I. Pourquoi ce guide?

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2 SOMMAIRE I. Pourquoi ce guide?... 1 II. Rappel de l enquête sur l enseignement du Lean... 1 III. Référentiel des compétences d un animateur Lean... 1 IV. Comment former au Lean : Propositions pour les écoles et universités.. 1 V. Proposition de référentiel se basant sur des certifications officielles... 1 A. CQPM :... 1 B. AFNOR... 1 VI. Rappel des préconisations PFA sur santé et conditions au travail... 1 VII. Des exemples de bonnes pratiques de certaines écoles

3 I. Pourquoi ce guide? Depuis sa création, la PFA Filière Automobile et des Mobilités, favorise le développement du Lean Management et de l Excellence Opérationnelle afin de permettre aux sites industriels français de rester compétitifs. La PFA et ses membres souhaitent donc trouver sur le marché de l emploi des cadres formés au Lean Management dès leur formation initiale. Une enquête intitulée «Les formations en excellence opérationnelle / Lean Management» a été publiée, sous la forme d un sondage regroupant environ 50 fiches écoles formant au Lean en France en Septembre Le présent guide, suite logique de cette dernière enquête, s intéresse aux compétences d un manager Lean. Pour ce faire, un groupe de travail de la PFA a réfléchi à l établissement d un référentiel de compétences pour former au Lean Management. Ce référentiel se base sur la réflexion d enseignantchercheurs et sur des référentiels déjà établis comme la norme AFNOR NF X ou le référentiel du CQPM : «animateur de la démarche Lean». Vous trouverez donc dans ce guide à destination des écoles et industriels, un référentiel de compétences par niveau de formation. Nous avons également souhaité rappeler ici certaines préconisations à transmettre aux étudiants et professionnels concernant le Lean et les conditions de travail, afin de souligner l importance de l humain au cœur de la démarche Lean, sur la base du travail réalisé par la PFA en Enfin, pour illustrer de manière pertinente les formations Lean proposées, certaines écoles ont accepté de communiquer des bonnes pratiques qui leur permettent de transmettre les compétences efficacement et durablement. La PFA souhaite que ce guide puisse inspirer et être utile aux organismes de formation dans leur démarche Excellence Opérationnelle/Lean Mangement ainsi qu aux entreprises membres de la PFA. Ce guide présente donc : Un rappel de l enquête auprès des écoles réalisé en 2014 Une synthèse des différents niveaux de formations Une proposition de référentiel de compétences par niveau de formation Un rappel des préconisations Lean et conditions de Travail rédigées par la PFA en 2014 Des bonnes pratiques d écoles Jean Luc JACQUOT Directeur Compétitivité de la PFA Christophe COLLETTE Pilote du groupe de Travail Formation Initiale Lean PFA 2

4 II. Rappel de l enquête sur l enseignement du Lean La brochure «a été établie suite à un questionnaire envoyé en février 2014 à plus de 200 établissements d enseignement supérieur et décrit pour la première fois en France le paysage de l enseignement du Lean. La PFA Filière Automobile et des Mobilités, qui regroupe 5000 sites industriels en France, a mené cette enquête afin d établir une cartographie des formations existantes et orienter les entreprises vers les écoles susceptibles de leur proposer des ingénieurs ou cadres formés au Lean Management (Excellence Opérationnelle). Sur 209 questionnaires envoyés, 56 réponses ont été reçues. 51 écoles proposent une ou des formations au Lean, dont 45 écoles d ingénieurs, 3 écoles de management et 3 formations universitaires. 49 écoles déclarent proposer 71 formations au Lean Management : Des formations tronc commun : modules de sensibilisation de 20 h à 50 h Des formations dans le tronc commun de filières : modules d approfondissement Des formations optionnelles (plusieurs mois) 13 écoles déclarent proposer des formations spécialisées au Lean Management (type Mastère Spécialisé moyenne de 295 heures de Lean enseignées par an). Les promotions sont petites, et la formation s effectue souvent en alternance. Les formations sont dispensées en interne par des enseignants chercheurs et coenseignées par des professionnels. Cela permet de combiner la théorie et la pratique. 15 écoles déclarent avoir en interne un atelier modèle. Les formations sont approfondies grâce à plusieurs apports pédagogiques. On note l importance des exercices en situation, des jeux et simulations et des études de cas sur le terrain. 3

5 4 *Source enquête PFA Septembre 2014

6 III. Référentiel des compétences d un animateur Lean Ce référentiel est le résultat d un groupe de travail composé d enseignants chercheurs et d industriels durant l année Il a pour objectif de fournir aux écoles un référentiel des compétences Lean à valider dans le cadre d une formation. 10 grands domaines de compétences ont été établis : 1) Définition d un problème : - comprendre la situation actuelle - détecter/définir les problèmes et potentiels d'amélioration - mesurer la performance des processus - connaitre les principes de la résolution de problème - avoir des réflexes méthodologique/production 2) Diagnostic : - diagnostiquer la performance d'un processus - définir des axes de progrès concourant aux objectifs stratégiques de l'entreprise 3) Analyse : - analyser les causes d'un problème - identifier les facteurs clés influençant sur la culture du Lean - avoir le réflexe d'aller sur le terrain et de questionner le client - avoir bien compris qu'il faut partir du travail réel 4) Amélioration continue : 5) Mise en œuvre : - savoir construire des solutions et des - organiser la réflexion/utiliser les méthodes standards tenant compte des conditions de - piloter un projet : construire un plan d'actions, piloter la travail réalisation, tenir les objectifs QCD RHE (Qualité coûts délais, - définir des solutions pérennes, durables et ressources humaines environnement) raisonnables - mener un projet d'amélioration continue - Avoir bien compris que l'obtention de la performance passe par la prise en compte des hommes 6) Terrain : - avoir le réflexe d'aller sur le terrain et de questionner le client - avoir bien compris qu'il faut partir du travail réel 7) Indicateurs : - savoir définir les indicateurs de conditions de travail pertinents - comprendre les principes de base du management visuel - piloter l'activité/connaitre le Lean management (client/attentes/kpi/leviers) - piloter les résultats par les indicateurs 9) Vision : - accompagner un manager à construire une vision/se projeter à moyen terme à partir de benchmark - avoir une vision stratégique et savoir construire un plan d'amélioration - avoir une vision globale du problème d'amélioration 8) Changement : - conduire le changement avec une communication appropriée (leadership, communication, conseil/coaching) - savoir piloter le changement dans une organisation - comprendre les principes de base de la conduite du changement et de la gestion de progrès 10) Principe de la formation et de l animation : - former et préparer les équipes aux méthodes et outils d'amélioration - évaluer et valoriser les résultats obtenus et les actions mises en œuvre - diffuser ses connaissances - communiquer : écoute active, expression, conduite de réunion, expliquer, convaincre, mobiliser - savoir faire grandir les équipes, former - savoir définir une méthodologie participative d'amélioration continue - animer un groupe de travail 5

7 IV. Comment former au Lean : Propositions pour les écoles et universités Nous pouvons distinguer 3 parcours de formation selon le nombre d heures et le niveau ciblé : 1 2 : Initiation : une formation de 30h à 50h destinée à tous les étudiants : Intermédiaire : une formation de 100h à 200h de spécialisation 3 : Avancée : une formation type 400h post bac +5 pour étudiants ou professionnels Le tableau ci-dessous présente le contenu proposé par type de formation sur le modèle PDCA : Le schéma suivant précise les compétences attendues par niveau de formations. La note est graduée de 1 à Compétences/type 5 étoiles, fonction de du nombre d heures Initiation à allouer. Initiation Avancée formations 30 heures 100 heures 400 heures 1. Définir un problème 2. L Analyse 3. Le diagnostic 4. L amélioration continue 6 5. La mise en œuvre 6. Les indicateurs 7. Le terrain 8. Le changement 9. La vision 10. Les principes de la formation et de l animation

8 400h 100h 30h COMPETENCE 1 : DEFINITION D UN PROBLEME - comprendre la situation actuelle - détecter/définir les problèmes et potentiels d'amélioration - mesurer la performance des processus - connaitre les principes de la résolution de problèmes - avoir des réflexes méthodologie/production CONTENU PRECONISATIONS INITIATION Origine et Esprit PDCA Utiliser des vidéos et mises en situation (jeux ou atelier). Bien montrer l'importance de la dimension humaine INTERMEDIAIRE Origine et Esprit PDCA Mettre les candidats en situation de compréhension de la réalité à l aide des outils comme le tableau de marche, de l observation instantanée et visualisation des problèmes complexes Appliquer le PDCA Utiliser des vidéos et mises en situation (jeux ou atelier) Bien montrer l'importance de la dimension humaine AVANCE Origine et Esprit PDCA Accompagner les équipes au PDCA Standardiser l'utilisation du PDCA Interventions d industriels avec exemple vidéo (exemple : standards réalisés par les opérateurs) Utiliser NTIC/vidéo qui décomposent les taches Mettre les candidats en situation de compréhension de la réalité à l aide des outils comme le tableau de marche, de l observation instantanée et visualisation des problèmes complexes 7

9 400h 100h 30h COMPETENCE 2 : DIAGNOSTIC - diagnostiquer la performance d'un processus - définir des axes de progrès concourant aux objectifs stratégiques de l'entreprise CONTENU PRECONISATIONS INITIATION Les 5 Pourquoi Ishikawa Pareto Diagramme cause effet sur un cas concret Mise en situation (jeux ou atelier) intégrant les conditions et l'organisation du travail Insister sur l'importance de différencier travail prescrit et travail réel INTERMEDIAIRE Utiliser des méthodes pédagogiques d observations (vidéos de situations concrètes) Les 5 Pourquoi, Ishikawa Pareto Diagramme cause effet sur un cas concret plus compliqué Test hypothèses Plan expérience Connaître les bases d'une analyse ergonomique (méthodologie, principaux facteurs) Mise en situation (jeux ou atelier) Pas d'amphi, des petits groupes de préférence Insister sur le fait que les différences entre travail prescrit et réel sont des indices de dysfonctionnement 8 AVANCE Les 5 Pourquoi Ishikawa Pareto Diagramme cause effet sur un cas concret plus compliqué, Test hypothèses, Plan expérience, Outils d'analyse ergonomique, Former et accompagner une équipe sur la recherche de causes Développer l esprit scientifique par le test d hypothèses selon les principes PDCA. Pour cela utiliser des mises en situations d environnement complexe pour simuler la pensée Lente et Rapide Développer l analyse de vidéos (MURI & MURA) selon les principes du Kata Improvement

10 400h 100h 30h COMPETENCE 3 : ANALYSE - analyser les causes d'un problème - identifier les facteurs clés influençant sur la culture du Lean - avoir le réflexe d'aller sur le terrain et de questionner le client - avoir bien compris qu'il faut partir du travail réel CONTENU PRECONISATIONS INITIATION Pratiques de l observation : des irritants (MURI) des sources de variabilités (MURA) des gaspillages (MUDA) Le formateur doit : Etre capable d enseigner : - le sens, - l'histoire - le rôle des outils. Introduire la dimension humaine (conditions de travail, organisation) INTERMEDIAIRE La formation doit permettre aux apprenants de : Diagramme Spaghetti, VSM d'un processus Comprendre les situations réelles et d enchevêtrement des problèmes (mise en situation contradictoire). AMDEC Comprendre la dimension diagnostic et stratégique de la VSM Etre capable d'animer UN groupe de travail pluridisciplinaire (RH/prod/logistique) AVANCE Diagramme Spaghetti, Animer une VSM d'un atelier/système, AMDEC Diagnostic de la SQVT / PG (santé & qualité de vie au travail et performance globale) Utilisation des mises en situation pour effectuer un diagnostic de la performance sociale Utilisation de questionnaires scientifiques pour comprendre la réalité des relations entre pratiques managériales/systèmes opérationnels et corrélation entre les pratiques de résolution de problèmes et les déterminants de l apprentissage organisationnel 9

11 400h 100h 30h COMPETENCE 4 : AMELIORATION CONTINUE - savoir construire des solutions et des standards tenant compte des conditions de travail - définir des solutions pérennes, durables et raisonnables - avoir bien compris que l'obtention de la performance passe par la prise en compte des hommes CONTENU PRECONISATIONS INITIATION Comprendre la génération d'un KAIZEN/processus terrain Initier à la génération d'idées (avoir participé à un brainstorming) Montrer les dérives du Lean L illustrer par un cas concret de mise en place de solutions techniques sans tenir compte des hommes (ergonomie, organisation, employabilité) INTERMEDIAIRE Comprendre l histoire d'un KAIZEN/processus terrain Initier à la génération d'idées (avoir participé à un brainstorming) Ouverture d'esprit/qualité écoute/aptitude à gérer consensus et dissensus Connaissances de base en ergonomie AVANCE Jeu de rôles (y compris les opérateurs) avec changement de rôle participant/animateur Présenter des solutions globales Q C D RH E 10 Comprendre l histoire d'un KAIZEN/processus terrain Connaissances en ergonomie physique et cognitive Initier à génération d'idées (avoir participer à un brainstorming) Ouverture d'esprit/qualité écoute/aptitude à gérer consensus et dissensus Comprendre les relations entre la performance opérationnelle, l amélioration continue et la dimension humaine. Mettre les apprenants en situation de difficultés et de générations d erreurs managériales et d animation afin de mettre en avant les principes cognitifs associés à l amélioration continue.

12 400h 100h 30h COMPETENCE 5 : MISE EN OEUVRE - organiser la réflexion/utiliser les méthodes - piloter un projet : construire un plan d'actions, piloter la réalisation, tenir les objectifs QCD RHE (Qualité couts délai, ressources humaines environnement) - mener un projet d'amélioration continue CONTENU PRECONISATIONS INITIATION Dimension humaine : Savoir lire un A3, à quoi ça sert QQOQCCP Montrer l'importance de la participation de tous INTERMEDIAIRE Mettre les apprenants en situation d animation de la résolution de problèmes à l aide du tableau de marche et du Management visuel. Savoir faire un A3 Etre capable de piloter un projet Amélioration Continu (pilotage, planning) Utiliser des opportunités pour réaliser des A3 Apprendre à communiquer ce qu'est un A3 à l'extérieur (du périmètre du A3 réalisé) Présenter des cas d'approche participative AVANCE Savoir faire un A3 complexe Savoir mener un projet participatif d'amélioration continue Connaissance de la démarche DMAIC Mettre les apprenants en situation d animation de la résolution de problèmes à l aide du tableau de marche et du Management visuel. Créer des mises en situation autour de l apprentissage organisationnel et des organisations apprenantes par le biais du Management Visuel et des routines managériales Développer des compétences de Problem Solvers et de Manager de l organisation des processus de résolution de problèmes avec une démarche participative 11

13 400h 100h 30h COMPETENCE 6 : INDICATEURS - avoir le réflexe d'aller sur le terrain et de questionner le client - avoir bien compris qu'il faut partir du travail réel CONTENU PRECONISATIONS INITIATION A quoi ressemble un indicateur, à quoi ça sert, histoire des indicateurs Donner des exemples d'indicateurs ergonomiques et RH Mettre en place indicateurs SMART : atteignables, mesurables INTERMEDIAIRE Permettre aux apprenants de développer des Indicateurs SQVT (Santé & Qualité de vie au travail) Initier aux indicateurs de résultats/indicateurs de processus y compris au niveau ergonomie et RH. Construire et animer un rituel de management visuel (par les indicateurs) Faire pratiquer AVANCE On ne peut manager que les choses qu'on voit et qu'on ressent 12 Partir de la stratégie et construire les indicateurs associés Q C D RH E Développer un module de développement de l A3 stratégique (par la résolution de problèmes stratégiques vs les processus tactiques pour l opérationnel) Permettre aux apprenants de développer : Indicateurs SQVT (Santé & Qualité de vie au travail) Indicateurs de performance sociale Indicateurs organisationnels de la résolution de problèmes

14 400h 100h 30h COMPETENCE 7 : TERRAIN - savoir définir les indicateurs de conditions de travail pertinents - comprendre les principes de base du management visuel - piloter l'activité/connaitre le Lean management (client/attentes/kpi/leviers) - piloter les résultats par les indicateurs CONTENU PRECONISATIONS INITIATION Utilisation du SAN GEN SHUGI : dans le Gemba (lieu réel) avec des genbutsu (pièces réelles) avec des genjitsu (données réelles) INTERMEDIAIRE Utilisation du SAN GEN SHUGI : dans le Gemba (lieu réel) Utiliser une plateforme expérimentale Créer des conditions et environnements favorables à l adoption des principes Lean au travers de la construction d un atelier de production : Pratiquer le management visuel Pratiquer l amélioration continue des processus de résolution de problèmes Pratiquer les différentes typologies de flux (flux poussé, flux tiré et flux synchrone) Pratiquer la formation à l ergonomie en situation Pratiquer le retour d expérience par échanges entre les apprenants Aller sur le terrain réel industriel avec des genbutsu (pieces réelles) Utiliser une plateforme expérimentale avec des genjitsu (données réelles) Concevoir une mise en situation proche du réel AVANCE Utilisation du SAN GEN SHUGI : dans le Gemba (lieu réel) avec des genbutsu (pieces réelles) avec des genjitsu (données réelles) Concevoir une mise en situation proche du réel Pratiquer la résolution de problèmes dans une PME pendant 4 jours Créer des conditions et environnement favorable à l adoption des principes Lean au travers de la construction d un atelier de production : Pratiquer le management visuel Pratiquer l amélioration continue des processus de résolution de problèmes Pratiquer les différentes typologies de flux (flux poussé, flux tiré et flux synchrone) Pratiquer la formation à l ergonomie en situation Pratiquer le retour d expérience par échanges entre les apprenants Répartir en plusieurs groupes de travail par secteur d observation, d analyse et d amélioration Permettre aux apprenants d animer les chantiers Kaizen en autonomie en faisant participer le personnel de l entreprise Permettre aux apprenants d exposer l avancement des chantiers Kaizen auprès de la direction en faisant intervenir le personnel de l entreprise 13

15 400h 100h 30h COMPETENCE 8 : CHANGEMENT - comprendre les principes de base de la conduite du changement et de la gestion de progrès - conduire le changement avec une communication appropriée (leadership, communication, conseil/coaching) et piloter le changement dans une organisation CONTENU PRECONISATIONS INITIATION Jeux de rôles Expliquer les principes (courbe du deuil) Utiliser une plateforme expérimentale INTERMEDIAIRE Expliquer les principes (courbe du deuil) Savoir gérer et faire passer d'une étape à l'autre Expliquer les bases de l'aspect participatif du management du changement AVANCE Savoir piloter le changement Accompagner un manager (y compris au niveau de sa formation et de son implication concrète, en particulier concernant la dimension humaine) 14 Pratiquer la résolution de problèmes dans une PME pendant 4 jours pour observer certains changements au niveau organisationnel Créer un module de changement organisationnel à l aide des principes des organisations apprenantes Mise en situation/jeux de rôle/pratique en entreprise Montrer des contre-exemples (changement purement technique, absence d'implication, )

16 400h 100h 30h COMPETENCE 9 : VISION - accompagner un manager à construire une vision/se projeter moyen terme à partir de benchmark - avoir une vision stratégique et savoir construire un plan d'amélioration - avoir une vision globale du problème d'amélioration CONTENU PRECONISATIONS INITIATION Comprendre le SWOT Introduire l interaction avec la dimension business Intégrer le client dans la vision Intégrer la dimension humaine INTERMEDIAIRE Construire le SWOT Montrer des visions positives et négatives AVANCE Donner des exemples de vision 'coquille vide' Comment passer du tactique au stratégique Avoir une vision mesurable, atteignable Connecter la vision aux problèmes réels (A3 de stratégie) Mise en situation des relations entre évolution de l environnement et du marché (A3 stratégique) et l apprentissage organisationnel (développement des routines managériales et de management visuel) dans le cadre de l amélioration continue des organisations des processus de résolution de problèmes. 15

17 400h 100h 30h COMPETENCE 10 : PRINCIPE DE LA FORMATION ET DE L ANIMATION - former et préparer les équipes aux méthodes et outils d'amélioration - évaluer et valoriser les résultats obtenus et les actions mises en œuvre - diffuser ses connaissances - communiquer : écoute active, expression, conduite de réunion, expliquer, convaincre, mobiliser - savoir faire grandir les équipes, former - savoir définir une méthodologie participative d'amélioration continue - animer un groupe de travail CONTENU PRECONISATIONS INITIATION Sensibiliser aux comportementaux et différents modes de management Test : quel type de manageur/manageuse êtes-vous? Sensibiliser à l'importance de n'oublier personne au niveau formation et préparation INTERMEDIAIRE Donner les grandes lignes des différentes formations nécessaires pour les différents acteurs du changement. Sensibiliser aux différents types d'entreprises selon leur management Sur un cas simple démontrer qu'il est nécessaire d'adapter son mode de management à son environnement (degré de maturité, d'autonomie) MBTI, 360 Présenter différentes possibilités de formation/développement personnel ; y inclure l'ergonomie 16 AVANCE Détailler le contenu des différentes formations nécessaires pour les différents acteurs du changement En fonction d'un cas réel ou jeu de rôle mettre en place les actions nécessaires au changement. Apprentissage de la formation de formateurs par la mise en situation (exemple : les apprenants forment d autres apprenants en situation simulée apprentissage de l apprentissage) Développement de compétences organisationnelles dans le cadre du Training Within Industry Introduction à la sociologie des organisations, de l apprentissage organisationnel et de la psychologie sociale.

18 V. Proposition de référentiel se basant sur des certifications officielles Rappel : pour produire son propre référentiel, la PFA s est inspirée de deux référentiels existants et publics. Ces référentiels sont utilisés par certaines écoles ou organismes de formation comme base de certification ou de reconnaissance. Il s agit des référentiels suivants : - Le CQPM - La norme AFNOR A. CQPM : 1. Les objectifs : Le (la) titulaire de la qualification «Animateur de la démarche Lean (amélioration de la performance et des processus)» intervient dans le cadre de l amélioration des performances destinée à tous types d entreprises de la PME à la multinationale, tant au niveau du service que de la production. Dans ce cadre il (elle) a en charge sous les directives du dirigeant de l entreprise ou d un responsable hiérarchique de déployer les démarches d améliorations continues concourant à la réduction permanente des dysfonctionnements et à la création de valeur ajoutée liés aux processus mis en œuvre par les entreprises. Outre sa vision globale de la chaine de la valeur, ses capacités d observation «terrain» et son approche pratique, le (la) candidat(e) doit développer des compétences d animation d équipes pluridisciplinaires chargées de résoudre les problèmes rencontrés sur le terrain et concourant à l optimisation du processus mis en œuvre. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur : L observation globale des chaines de valeur pour identifier les sources de gaspillage et de création de valeur ; L analyse des indicateurs technico-économiques de performances de l entreprise ; La définition de plans d actions permettant de décliner la démarche ; Le pilotage des groupes d amélioration continue ; Le déploiement des bonnes pratiques de travail Lean ; La formalisation et le suivi permanent des actions engagées. 2. Les compétences : Pour effectuer ces missions/activités, il (elle) doit être capable de : 1) Diagnostiquer la performance d un processus de délivrance produit ou de service 2) Définir les axes de progrès prioritaires concourant aux objectifs de la démarche Lean 3) Proposer les leviers ou actions d amélioration les plus pertinents 4) Préparer les équipes aux méthodes et outils d amélioration Lean 5) Piloter les actions d amélioration de la performance des processus 6) Mesurer la performance des processus 7) Détecter et mettre en œuvre des actions correctives 17 8) Standardiser les bonnes pratiques 9) Valoriser les résultats obtenus et les actions mises en œuvre

19 B. AFNOR 1. Les objectifs : à: Ce référentiel décrit et fixe les compétences minimales à maîtriser et à maintenir par les personnes amenées piloter des projets d amélioration ; animer des ateliers simples ou complexes. Les ateliers sont des actions d amélioration qui peuvent être menées dans la cadre ou en dehors des projets d amélioration. Ce référentiel précise pour les projets d amélioration et les ateliers, le niveau minimum : de savoir ; de savoir-faire ; de savoir être. Les compétences décrites sont celles nécessaires pour mener des projets d amélioration, des ateliers simples ou complexes à partir de pré-mandats qui ont été préalablement établis suite à l identification et le cadrage des opportunités d amélioration à mener en priorité. 2. Les compétences : 1) Définir 2) Mesurer 3) Analyser 4) Innover ou Améliorer 5) Maîtriser Pour plus d informations sur ce référentiel, le document est disponible sur la boutique AFNOR 18

20 VI. Rappel des préconisations PFA sur santé et conditions au travail Les écoles, dans le cadre de la formation au Lean, doivent aussi tenir compte des préconisations sur la santé et conditions au travail. En effet le Lean inclut, pas à pas, dans sa démarche d amélioration continue, le respect de «celui ou celle qui fait» à tous les niveaux de l entreprise et notamment la prise en comptes de ses conditions de travail. Vous trouverez ci-dessous pour rappel, les 8 préconisations faites en 2014 par la PFA PRECONISATION 1 Faire suivre par le dirigeant et son comité de direction une formation Lean préalable à la mise en œuvre de la démarche et fondée sur les principes et préconisations définis ici Prévoir leur passage en production de manière régulière, pendant un temps suffisant et à des phases déterminées du projet afin d échanger avec les opérateurs Acter au niveau du dirigeant et de son comité de direction : La prise de conscience que conditions de travail, et performance sont liées : la pénibilité est un facteur de non-valeur-ajoutée ; La reconnaissance de l importance du management participatif à tout niveau ; L intégration d un volet Conditions de Travail dans le plan d action en lien avec l évaluation des risques de l entreprise (y compris les risques psycho-sociaux). L ajout d indicateurs relatifs aux Conditions de Travail aux indicateurs physiques de performance de la direction. Réduire l adhésion de la direction à un simple accord «verbal» sur le principe de la prise en compte des Conditions de travail. 19

21 PRECONISATION 2 PRECONISATION 3 Montrer au personnel, de manière transparente que les orientations de l entreprise et la démarche Lean s inscrivent dans une perspective d amélioration des conditions de travail avec la participation de l ensemble des acteurs (pour cela, des exemples de démarches réussies peuvent être mises en valeur) ; Intégrer de manière effective dans la démarche les acteurs «Conditions de Travail» de l entreprise (médecin du travail, ergonome, préventeur, CHSCT, délégués du personnel...). Prévoir si nécessaire une formation sur ce thème pour les membres du CHSCT, en liaison avec les formations décrites dans les préconisations 3 et 4 ; Définir dès le départ une phase de pérennisation de la démarche (par exemple : former un référent Lean dans l entreprise, créer des conditions d échange inter-entreprises sur des bonnes pratiques de prise en compte des conditions de travail dans le Lean ). Ignorer les CHSCT quand ils existent Concrètement, les opérateurs s impliqueront si on définit un cadre approprié pour cela et s ils voient la réalisation rapide des améliorations décidées, en particulier celles qu ils ont proposées lors de l analyse de la situation de départ et lors de la définition des aménagements ; pour cela : Mettre en place une formation au Lean du management intermédiaire (chef d atelier, chef d équipe ) en cohérence avec celle du dirigeant et du comité de direction (voir préconisation 1) et intégrant des dimensions telles que : Le management participatif* et la délégation, avec ses deux piliers : la confiance et le respect ; L exemplarité ; Les éléments de base de l ergonomie de la santé au travail et des risques psycho-sociaux, incluant des temps d observation sur le terrain (voir aussi préconisation 4). Organiser le fonctionnement des ateliers pour que les opérateurs qui travaillent sur les machines concernées puissent disposer du temps nécessaire pour être effectivement impliqués dans la démarche ; Donner les moyens cognitifs aux opérateurs pour la réussite de leur participation (voir préconisation 4) ; Disposer de moyens techniques au sein même des ateliers, pour réaliser des améliorations immédiates (modification d une implantation de matériel, d une hauteur de prise de pièce, ). Déterminer un temps d implication trop court pour les opérateurs Laisser de côté les demandes simples d amélioration qui pourraient avoir une réponse concrète et rapide 20 *Le management participatif signifie, par exemple : - Impliquer les opérateurs dans les groupes de travail, - Utiliser l information «montante» et «descendante», - Susciter la parole, faire remonter les problèmes et mettre en œuvre le standard défini avec les salariés, - Faire intervenir un opérateur en comité de direction pour rendre compte de l impact sur les conditions de travail des mesures prises.

22 PRECONISATION 4 Pour réussir à faire participer les opérateurs aux chantiers Lean, il faut qu ils aient les connaissances basiques pour savoir analyser leur propre situation de travail puis critiquer les améliorations proposées : Analyse sur plan, maquettage ; Analyse du filmage éventuel des situations de travail ; Ergonomie et santé au travail ; Techniques de travail en groupe et de méthode de résolution de problèmes. NB. Ces formations doivent être en cohérence avec celle du management intermédiaire (voir préconisation 3) Réduire le contenu de cette formation préalable! à l obtention par avance d un consensus PRECONISATION 5 Domaines pouvant être concernés : Ergonomie ; Prévention sécurité ; Risques psycho sociaux ; Santé au travail ; Environnement de travail Le type d intervenant, son rôle et sa place dépendront de la situation de l entreprise et des caractéristiques de la démarche. Certains chantiers peuvent nécessiter plusieurs intervenants. L ensemble du personnel (hiérarchie, opérateurs) devra être clairement informé de ces interventions extérieures. 21 La présence de ces intervenants peut encourager la réflexion sur le développement en interne des compétences manquantes.

23 PRECONISATION 6 Les analyses doivent porter et s appuyer sur des situations réelles et non théoriques. Exemples : Faire les observations du terrain avec les opérateurs. Si possible, filmer les situations de travail puis en faire l analyse avec les opérateurs (cette pratique nécessite une préparation pour familiariser les opérateurs à ce type d exercice ; voir préconisation 4) ; Noter les cas de populations spécifiques majoritairement présentes dans un atelier et qui pourraient demander une attention particulière (femmes, seniors, jeunes, ) ; Prendre en compte l expérience des opérateurs (par exemple : les améliorations apportées au poste par les opérateurs euxmêmes ) ; Dépasser la seule analyse des activités et tenir compte des échanges d informations formels et informels au sein de l entreprise ; Ne pas rejeter ou minimiser les cas repérés de différences entre travail prescrit et travail réel, au contraire les prendre en compte comme des opportunités de progrès dans la définition des standards ; Recouper les observations avec les données «classiques» d accidents du travail, de maladies professionnelles et d absentéisme, mais aussi de passages à l infirmerie pour déclaration de douleurs. 22 Limiter l'analyse d'un poste en équipe (2X8 ) à une seule équipe Penser que le non-respect d un standard est uniquement le symptôme d une formation mal acquise Ne pas tirer parti de l expérience et du savoir-faire des opérateurs

24 PRECONISATION 7 Chaque solution envisagée (de flux, d implantation, de définition et de répartition des tâches, d automatisation, ), chaque standard proposé, doit être examiné sous les 3 angles : technique organisationnel humain, en tenant compte de la variabilité industrielle. Exemples (au-delà et en complément des préconisations ergonomiques classiques) : S orienter systématiquement vers des solutions aboutissant à une montée en compétence du personnel, par des tâches à plus forte valeur ajoutée et motivantes ; Donner du sens au travail et une identité professionnelle à un niveau individuel mais aussi collectif, de façon que chacun voit la liaison entre son travail et l investissement qu il y met pour le réaliser (par exemple : enrichir les tâches, développer la responsabilité, donner de l autonomie à tout niveau ) ; Tenir compte des modes d échange d informations entre les personnes ou entre les groupes dans les cas de réorganisation des ateliers ; Avoir pour l équipe des indicateurs collectifs renforçant sa solidarité et sa cohésion ; Dans la recherche de gains de productivité, tenir compte du fait que la pénibilité est facteur de non-valeur ajoutée (moindre qualité en particulier) ; Déterminer un juste milieu entre les objectifs de productivité (gain de temps, délais, stocks ), et le besoin de marge de manœuvre pour les opérateurs et le management intermédiaire, tout particulièrement si la santé au travail est en jeu ; Développer la polyvalence des opérateurs, en particulier pour pouvoir mettre en place la rotation des postes si nécessaire ; mais en prêtant attention au fait que cette solution ne doit être envisagée qu en dernier recours, après avoir épuisé l ensemble des solutions techniques d aménagement du poste de travail. Penser pouvoir «passer en force» pour imposer des standards non respectés Supprimer les temps apparemment inutiles sans contrôler l'impact au niveau des opérateurs Faire de l intensification du travail l unique voie dans la recherche d un meilleur processus Lean 23

25 PRECONISATION 8 Le développement de l employabilité, qui est une composante des Conditions de Travail, doit être pris en compte en particulier si des liens avec la santé du personnel ont été repérés : Répertorier les compétences liées aux métiers dans l entreprise afin de pouvoir assurer efficacement les mobilités ; Définir les besoins en compétences liés à l évolution des métiers et des postes et mettre en place les formations permettant aux salariés de les acquérir et/ou de les développer ; Favoriser la gestion des carrières du personnel de l entreprise. Le lien doit donc être fait entre la démarche Lean et les approches managériales de l entreprise de type SQVT, GPEC : c est une démarche globale que l entreprise doit mettre en place. 24

26 VII. Des exemples de bonnes pratiques de certaines écoles Suite à des interviews volontaires auprès des responsables des formations Lean de 9 écoles d ingénieurs, vous trouverez des fiches «bonnes pratiques» synthétisées au sein des formations à : CENTRALE Marseille ECAM Lyon ECAM Strasbourg Ecam Strasbourg ENSAM ESSTIN INSA Rennes IUT Cergy Pontoise SUPMECA UTBM INSA Rennes Ces fiches «bonnes pratiques Lean» ne sont pas exhaustives mais couvrent une bonne partie des pratiques existantes sur le marché français. Ecam Lyon Centrale Marseille 25

27 Centrale Marseille Les formations : - Initiale : Filière Production/ logistique : enseignement du Lean Manufacturing - Intermédiaire : Option Organisation, Mathématiques et Informatiques pour les services : enseignement du Lean Office Collaboration avec les entreprises : L école collabore avec des institutions comme Dyneo qui est la plateforme d excellence opérationnelle pour la région PACA et les Arts et Métiers d Aix en Provence. Elle collabore aussi avec des entreprises de domaines divers et de tailles variées où certains élèves y travaillent en apprentissage et d autres, y réalisent des projets dans le cadre de leurs études. Pédagogie de la formation : La formation se base en partie sur l utilisation de l usine école de l ENSAM d Aix en Provence, sur des jeux pédagogiques élaborés par l Institut Lean France et sur des mises en situation. Des vidéos sont utilisées pour susciter des débats autour des valeurs à adopter dans une démarche Lean. Exemple de vidéos : La mise à mort du travail, Le bonheur au travail. Il est important que les élèves distinguent ce qui est du Lean ou pas, afin de prévenir sur des dérives éventuelles. Les étudiants sont également invités à visiter beaucoup d entreprises, à rencontrer des responsables de production. L école participe aussi au Lean Tour, ce qui permet aux élèves d assister à des conférences et partager des expériences. 26 Milieu d apprentissage : Centrale Marseille utilise une usine école se trouvant à l ENSAM d Aix-en-Provence. Cette plateforme est utilisée pour des TP d une durée de 4 jours. L école y effectue aussi des formations en Lean service en simulant une entreprise de service avec un process très mal organisé et qu il faut améliorer. Contact : Cécile Loubet, enseignant-chercheur TEL : Cecile.loubet@centrale-marseille.fr Site de l école :

28 ECAM Lyon Les formations : - Initiale : Formation initiale pour tous les étudiants (30 à 50 heures) - Intermédiaire : Formation par apprentissage GIM : Génie Industriel et mécanique (plus de 200 heures de cours sur le Lean). - Avancée : Mastère Spécialisé Manager de l amélioration continue. - Formation continue pour professionnels : modules courts. Collaboration avec les entreprises : La collaboration avec les entreprises se fait au travers de l apprentissage en alternance (5 jours en école puis 20 jours en entreprise chaque mois). Les entreprises dans lesquelles les étudiants réalisent leur alternance peuvent appartenir à des domaines très variés (métallurgie, pharmaceutique etc ) Pédagogie de la formation : En plus de se baser sur l usine école, la formation utilise beaucoup les jeux pédagogiques (introduction d un outil = un jeu) élaborés par les enseignants. Des vidéos sont aussi proposées aux étudiants et professionnels pour générer un débat (des vidéos «anti-lean»), notamment sur la santé au travail et les dérives éventuelles dans la mise en place d une démarche Lean. Sur le même thème, un conférencier de la CARSAT intervient. L ECAM collabore aussi avec le cabinet de conseil SECAFI. Milieu d apprentissage : Au sein de l école se trouve la plateforme INEXO : Institut d Excellence Opérationnelle, qui est une usine école où des simulations peuvent y être effectuées sur trois produits (skateboard, vérin, horloge). Dans le mastère spécialisé, les masteriens sont formés à la formation : pendant deux jours ils préparent un jeu pédagogique qu ils doivent inventer et pendant les deux jours suivant ils forment leurs clients. Les masteriens effectuent aussi une mise en situation réelle : ils travaillent pendant 4 jours dans une PME sur un chantier Lean et accompagnent les équipes terrain dans la mise en place des améliorations. Le mastère spécialisé l utilise une quinzaine de jours par an à raison de deux à trois jours d affilés. Les alternants GIM eux, l utilisent une fois durant 5 jours d affilés. Après avoir vu tous les outils en cours, ils partent d une feuille blanche, on leur soumet un produit à produire et ils doivent construire la ligne la plus adéquate (selon besoin client, qualité, ergonomie etc ). Contact : Jean-Louis Arosio, responsable pôle Management Industriel et formateur Excellence Opérationnelle. TEL : jean-louis.arosio@ecam.fr Site de l école : 27

29 ECAM Strasbourg-Europe Les formations : Initiale : Formation des étudiants en cycle ingénieur à l ECAM Strasbourg-Europe Intermédiaire : Formations professionnelles, des fondamentaux à «expert» en Lean Manufacturing. Collaboration avec les entreprises : Pédagogie de la formation : L école collabore avec des entreprises pour lesquelles elle forme leurs employés au Lean management lors de stages organisés sur la plateforme industrielle de l ECAM Strasbourg-Europe. Les professionnels venant se former viennent de domaine très différent : métallurgie, agroalimentaire, industrie du bois par exemple. Milieu d apprentissage : Pédagogie basée sur une plateforme industrielle. Les outils sont introduits au fur à mesure des simulations qui visent à reproduire le passage d une organisation industrielle classique à une production en flux tiré continu. Cette simulation se base sur un scénario unique : tous les outils sont introduits lors de la production d un seul produit. Les temps de formation des professionnels stagiaires varient de 1 à 23 jours en fonction du niveau d approfondissement souhaité. Les stagiaires voulant être certifiés doivent travailler sur un projet d amélioration continue en parallèle dans l entreprise où ils exercent. Le contenu pédagogique délivré aux étudiants de l ECAM est le même que pour les professionnels mais en moins approfondi faute de temps et d expérience. L éthique de la formation vise aussi à prévenir professionnels comme étudiants des dérives éventuelles dues à une mauvaise mise en place du Lean. 28 Plateforme industrielle de 300 m² pour les formations en Manufacturing : c est une unité de production de chariots à roulettes qui permet de simuler le passage d une organisation industrielle traditionnelle vers une organisation LEAN optimisée. (Au ¾ utilisée pour la formation professionnelle et le reste pour la formation des étudiants). Plateforme Lean Office de 150 m² servant à simuler une activité de service. Contact : Benoît Grunewald, Responsable formation professionnelle TEL : benoit.grunewald@ecam-strasbourg.eu Site de l école :

30 ENSAM Les formations : - Avancée : Mastère Spécialisé Lean : Production et Logistique Collaboration avec les entreprises : Les étudiants ne collaborent pas avec les entreprises sous forme d alternance mais sous forme d une mission industrielle de 6 mois qu ils réalisent après la période de cours et conférences (qui a lieu d Octobre à Février). Le public de ce Mastère étant très hétérogène (médecin, militaire, élève en école de commerce etc ) le panel d entreprises avec lesquelles les masteriens collaborent est très large. Pédagogie de la formation : Cette formation est équilibrée entre l enseignement du Lean et celui de la Supply Chain. Elle est basée à 80% sur des outils pédagogiques comme des jeux du CIPE, des mises en situation, des visites d entreprises, des analyses de vidéo et il y a au final très peu de cours théorique. Cette formation ne va pas dans le sens des certifications (Green Belt, Black Belt etc ) car elles ne trouvent pas de sens dans ce mastère. De même, il n y a pas d approche du 6 Sigma. Une particularité de cette formation concerne les recherches et le développement de bonnes pratiques sur le Lean design, sur le Lean dans les systèmes d informations, ainsi que sur l évaluation du niveau de maturité de l entreprise afin d y appliquer la démarche Lean la mieux adaptée. Milieu d apprentissage : Le mastère spécialisé qui a lieu à Paris utilise l usine école de l ENSAM d Aix en Provence 4 jours par an pour former ses masteriens. L ENSAM collabore aussi avec le cabinet d expertise Géolean, qui intervient pour former les masteriens de la même manière que les professionnels qu il conseille. Contact : Samir Lamouri, Professeur des universités TEL : Samir.LAMOURI@ensam.fr Site de l école : 29

31 ESSTIN Les formations : Initiale : Formation généraliste avec une option Lean Management Collaboration avec les entreprises : Pédagogie de la formation : Les étudiants travaillent sur des projets en partenariat avec des entreprises que ce soit du service ou du Manufacturing. Les étudiants passent une journée par semaine en entreprise durant 4 mois. Il y a aussi possibilité de suivre cette formation en alternance. La formation est basée sur des mises en situation sur une plateforme industrielle, sur des jeux pédagogiques du CIPE et les étudiants sont aussi formés à la logistique avec «Prélude», un ERP pédagogique. Des supports vidéo sont aussi utilisés pour présenter des interviews d industriels expliquant des démarches de mise en place du Lean. Pour apprendre aux étudiants à former les équipes, ils participent à l élaboration des supports de formation. Les dérives éventuelles dans la mise en place du Lean sont soulignées lors des débriefings des mises en situation. Pour apporter plus rapidement de l expérience aux étudiants des consultants en Lean interviennent auprès d eux. Milieu d apprentissage : 30 L école loue du matériel sur une plateforme d une entreprise partenaire afin de proposer des mises en situation à ses étudiants. Sur les deux années de Master, les étudiants ont 40 heures de mise en situation sur cette plateforme. Contact : Luc Lossent, Professeur TEL : luc.lossent@univ-lorraine.fr Site de l école :

32 INSA Rennes Les formations : Avancée : Mastère Spécialisé Excellence Opérationnelle Collaboration avec les entreprises : Les personnes suivant ce mastère sont soit des professionnels pouvant effectuer leur alternance dans leur entreprise soit des jeunes diplômés qui doivent alors trouver une entreprise pour leur alternance. Les domaines de ces entreprises sont très variés. L alternance est d une semaine de formation à l école suivie de trois semaines en entreprise. Pédagogie de la formation : La formation de ce mastère est assez générale car elle aborde l Agile Management et le 6 Sigma bien qu il y ait une prépondérance du Lean Management. Cette formation est très orientée sciences humaines, management, connaissance de soi et du fonctionnement des autres au niveau psychologique. La transmission de savoir est basée sur le «learning by doing». Les jeux pédagogiques du CIPE sont très utilisés en plus de jeux développés par les formateurs. Des cas d étude sont menés sur des supports vidéo réalisés dans des entreprises partenaires. Les Masteriens sont formés à transmettre les outils et la mentalité Lean aux équipes. La formation prévient aussi sur les éventuelles utilisations perverses du Lean, notamment grâce à l aide d un cabinet de conseil (Secafi) avec l intervention d ergonomes. Milieu d apprentissage : L école possède une usine école (un Dojo) divisée en deux parties : le process d usinage et le process d assemblage. Contact : Frédéric Sorre, TEL : mastere-eo@insa-rennes.fr Site de l école : 31

33 IUT Cergy-Pontoise Les formations : - Avancée : Licence professionnelle métiers de l industrie : conception et amélioration de processus et procédés parcours Lean Management. Collaboration avec les entreprises : L IUT collabore avec des entreprises de divers secteurs par le biais de l alternance de ses étudiants. Sur une année de 600 heures de formation, il y a 384 heures métiers : apprentissage des démarches et outils du Lean dont 150 heures de projets encadrés et il y a 34 semaines en entreprise. Des visites d entreprise sont aussi proposées aux étudiants. Pédagogie de la formation : La pédagogie de la formation est basée sur le transfert de connaissances et le management des équipes, les étudiants sont formés à transmettre leurs compétences. Des jeux pédagogiques sont aussi utilisés pour introduire des concepts comme le DMAIC, le SMED, le Kanban, le management des équipes. La formation contient aussi une partie sur l amélioration des performances des organisations industrielles en réseau ; 32 Milieu d apprentissage : L IUT est partenaire du Centre de Formation par Alternance Sup L IUT possède une mini-usine école où les étudiants réalisent des TPs et des projets encadrés sur le Lean Office et le Lean Green. Contact : Jean-Pierre Giroud, responsable de la licence professionnelle CPOE (Lean management) TEL : Jean-Pierre.Giroud@u-cergy.fr Site de l école :

34 SUPMECA Les formations : - Avancée : Mastère spécialisé Lean Management : Performance et santé au travail Collaboration avec les entreprises : L école collabore avec les entreprises par le biais des masteriens qui sont en alternance durant un premier cycle et puis qui effectuent un projet de 8-9 mois dans l entreprise. 80% de la formation s effectue dans une entreprise. Pédagogie de la formation : La pédagogie se base sur une formation à 80% dans les entreprises. De plus, une grande majorité des intervenants sont des professionnels du milieu de l automobile qui enseignent le Lean à travers leur expérience. Tous les cours sont donnés à travers des jeux pédagogiques, des vidéos et des simulations. Les masteriens sont formés à transmettre leurs compétences aux équipes à travers 4 journées dédiées à la communication : aptitudes personnelles à la communication, conduite de groupe, management des équipes en chantier Lean, coaching de dirigeant. Il y aussi une formation sur l ergonomie et une approche du Lean par le côté santé. Des solutions pour compenser les carences et les dérives du Lean sur la santé sont proposées. Un autre atout est la dimension internationale : cours en anglais, élèves de toutes les nationalités présents dans la formation. Milieu d apprentissage : L école met à disposition des étudiants des salles de TP pour l animation de jeux. Il n y a pas d usine école mais le milieu d apprentissage est l usine réelle car 80% de la formation a lieu en entreprise. Contact : Hervé Hachard, coordinateur programme du mastère spécialisé. TEL : hhachard@valessentia.com Site de l école : 33

35 UTBM Les formations : - Intermédiaire : Formation par apprentissage : Ingénieur logistique organisation industrielle - Avancée : Formation continue diplômante (Diplôme Universitaire) : formation Lean pour professionnels - Formation continue : Ingénierie et Management des Systèmes Industriels (IMSI) Collaboration avec les entreprises : L UTBM collabore avec des entreprises de divers secteurs : horlogerie, luxe, pharmaceutique, agroalimentaire etc mais il y a une prépondérance de secteurs types mécaniques : ferroviaire, énergétique, automobile. En formation continue, les étudiants y effectuent des stages (deux fois six mois), et collaborent avec ces entreprises lors de projets à l école. En apprentissage, les étudiants sont en alternance entre l école et ces entreprises. Pédagogie de la formation : En plus de l usine pilote, les formations proposées se basent sur des jeux pédagogiques : jeu sur le SMED, organisation de production type Kanban basée sur des lego. Des vidéos sont utilisées pour analyser des situations de travail : gestes néfastes, ergonomie etc pour développer une vision critique des processus. Les étudiants et les professionnels doivent acquérir une certaine autonomie, ils doivent avoir compris les outils mais sont aussi préparés à les transmettre à leurs équipes. L éthique est une préoccupation très forte de la formation. Les utilisations perverses du Lean sont pointées. Il y a une vraie formation sur l ergomotricité et le respect de la personne. Dans le cursus ingénieur, un cours d histoire a été introduit : quatre heures de module sur l amélioration du travail du taylorisme à nos jours. 34 Milieu d apprentissage : Usine pilote présente dans l école. Cette usine possède une ligne d assemblage de «steppers», modulaire et très facilement reconfigurable ce qui permet de former à l ergonomie : les stagiaires inventent un atelier de montage qu ils mettent en place et améliorent. Des situations y sont aussi simulées pour introduire des problématiques de logistique, de lissage de production etc En formation professionnelle, les stagiaires y travaillent 50% du temps. En formation ingénieur, les étudiants y réalisent quelques TP. L UTBM met donc en avant l importance accordée à l éthique dans sa formation ainsi que le grand nombre d intervenants extérieurs qui viennent apporter leur expérience. Contact : Pierre-Alain Weite, directeur département Ingénierie et Management des Systèmes Industriels. TEL : direction.imsi@utbm.fr Site de l école :

36 Ce guide à été réalisé par l ECAM Lyon pour la PFA Filière Automobile et des Mobilités. REMERCIEMENTS : Nous remercions les participants aux groupes de travail : -Enseignants chercheurs de l ECAM Lyon, ECAM Strasbourg, UTBM, Université Valenciennes/ ENSIAME, Supmeca, Mines Paristech - Industriels : PSA, Renault, Michelin - Frédéric Decoster, ergonome Nous remercions également les membres du CPI (Comité de Performance industrielle) de la PFA/Automobile et Mobilité. Si vous souhaitez aller plus loin : nvier 2016 Ja Mars