Le marché : approche générale

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1 LES OBJECTIFS Le marché : approche générale Définir la notion de marché et montrer son importance dans la démarche mercatique. Indiquer les composantes du marché (offre, demande, environnement). Présenter les différents types de marchés. Analyser les caractéristiques quantitatives et qualitatives d un marché. L environnement : préciser les composantes de l environnement. Montrer l impact de l environnement en termes de contraintes et d opportunités. Chapitre 4 Historiquement, le marché est un lieu de rencontre entre une offre émanant des producteurs (commerçants, artisans, paysans) et une demande provenant des consommateurs. D un point de vue économique, le marché est donc un concept central : il est définit par l ensemble des règles (juridiques et informelles) par lesquelles une transaction marchande peut se réaliser. Le marché est un «lieu» d interaction et de confrontation d offre et de demande et où se détermine le prix d un produit, service. Le marché porte tout aussi bien sur les échanges de biens que de services et d actifs financiers et immobiliers, tant au niveau local que mondial. D un point de vue mercatique, selon Kotler & Dubois (Marketing & Management) un marché est constitué par l ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin ou un désir. La taille d un marché dépend donc du nombre de personnes qui éprouvent un désir à l égard d un objet, ont les ressources nécessaires et la volonté d échange pour acquérir l objet. Dans le cadre d une unité commerciale, le marché correspond aux acheteurs (demandeurs) de sa zone de chalandise (lieux où elle offre ses produits). Pour un responsable mercatique le marché est constitué par l ensemble des clients potentiels et actuels d un secteur donné. Marketing et marché apparaissent comme deux notions indissociables : le marketing s intéresse à des marchés définis par des possibilités d échange en vue de satisfaire des besoins et des désirs (Kotler & Dubois Marketing Management) Il utilise aussi le terme de marché pour regrouper les consommateurs en fonction de certains critères : Selon le sexe : les marchés des hommes, les marchés des femmes Selon l âge : le marché des seniors, le marché des juniors Selon l étendue géographique : le marché local, régional, national, international, français, européen Selon le type d activité : le marché du sport, de la santé, des loisirs culturels etc Selon le cycle de consommation : marché du premier ou deuxième équipement, marché de renouvellement, marché de remplacement. Ces marchés concernent généralement les biens d équipements (automobile, électroménager) Selon le type de produit : les biens de grande consommation (alimentation, habillement ), les biens industriels, les services (cf chapitre sur les produits page ). Vouloir vendre Intention d achat PRODUCTEURS Pouvoir vendre Marché du produit Pouvoir d achat CONSOMMATEURS La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale 35

2 Le micro environnement Une unité commerciale rencontre au cours de sa vie différents partenaires et concurrents pour procéder à des échanges et transactions commerciales. Ces marchés environnants proches résultent des choix stratégiques opérés par l entreprise. Le micro environnement comprend tous les acteurs qui contribuent à la fabrication et à la vente des produits. Le marché amont : «ou marché des inputs» représente une filière en amont de la production : marché des fournitures industrielles, des matières premières, les marchés financiers. La nature des fournisseurs est donc très variable : entreprises privées, services publics, associations... les pouvoirs de négociation sont fonction de la notoriété ou de la taille des partenaires. Le marché aval : «marché des outputs» constitue les débouchés : grossistes, distributeurs, utilisateurs finaux. Les clients : ce sont des particuliers, des entreprises, des associations ou des services publics. Leur comportement est différent selon qu ils sont utilisateurs, acheteurs ou consommateurs. La concurrence : elle comprend des entreprises qui proposent des produits susceptibles de satisfaire des besoins identiques ; la concurrence étudiée peut être ainsi directe ou indirecte (offre de produits de nature différente mais satisfaisant un même besoin). Les distributeurs : l appareil commercial français regroupe un grand nombre de structures commerciales différentes, des petits commerces indépendants aux réseaux organisés (type GMS, GSS) aux structures juridiques variables (capitalistique ou coopératives). Pour une entreprise de production, ce sont les intermédiaires entre le fabricant et le consommateur final, chargés de commercialiser les produits ou services. Leur action dépend de leur force sur le marché (par exemple les grandes et moyennes surfaces représentent 80 % des achats alimentaires). Les prescripteurs : ce sont des spécialistes qui conseillent le client et n ont aucuns intérêt dans la vente de produit. Il se caractérisent par leur parfaite connaissance du produit qu il recommandent. Ils exercent donc un fort pouvoir d influence sur la décision d achat et constituent des cibles de choix pour les mercaticiens : médecins, architectes, cabinet conseil, experts. Les enfants, sont également considérés comme une cible de prescripteurs en marketing compte tenu de leur fort pouvoir d influence sur leurs parents et entourage. Les influenceurs d une manière générale, toute cible identifiée exerçant un pouvoir d influence sur l acheteur : les leaders d opinions (personnes de notoriété publique), les préconisateurs (vendeurs conseils). On retrouve ainsi un ensemble d acteurs interdépendants (producteurs, distributeurs, consommateurs) qui réalisent entre eux des échanges marchands. Marché amont Produit Prix Marché aval Influenceurs Unité commerciale Distributeurs Marchés cibles Clients FOURNISSEURS Communication Distribution Concurrence Prescripteurs Le macro environnement L entreprise vit dans un monde en pleine évolution. Des changements constants affectent sa stabilité, sa rentabilité et modifient les forces en présence. Dans un contexte de mondialisation des marchés, les dirigeants d entreprise doivent réagir rapidement et efficacement aux divers changements qui transforment leur environnement. La première étape d une démarche mercatique consiste à analyser les opportunités ou facteurs d influences positifs ainsi que de recueillir les menaces ou facteurs d influence négatifs sur un marché. C est à partir de son système d information mercatique (voir chapitre 3) que l entreprise pourra recueillir des informations sur son environnement dans un contexte élargi et évaluer ses marchés cibles. Le macro environnement se compose de tous les facteurs d environnement qui exercent une incidence sur l activité de l entreprise, sur l émergence ou la disparition d un marché. L environnement économique : l activité de l unité commerciale dépend de nombreux indicateurs économiques : le pouvoir d achat des ménages, les revenus, l inflation, l épargne, les taux de crédit, la croissance La presse économique, les organismes publics ou privés (INSEE, BIPE, CREDOC, syndicats professionnels) sont des sources d information permanentes sur la conjoncture économique d un secteur d activité en particulier, d un pays ou à l échelon mondial. La Chine et l Inde représentent actuellement les deux plus importants marchés émergents. Ces deux puissances montantes, bouleversent les équilibres macro-économiques mondiaux et devraient jouer un rôle de premier plan dans les années à venir. L environnement démographique : la structure et la répartition géographique de la population, l évolution de la pyramide des âges et des cycles de vies, la mobilité géographique, expliquent les nouvelles tendances de société et l émergence de nouveaux marchés : l enfant roi, les célibataires, les papy boomers L environnement socioculturel : la culture, les croyances, la religion, les valeurs, les tendances de consommation, la tradition, les phénomènes de mode, l émergence des 36 La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale

3 communautés éthniques. Cet environnement particulièrement complexe et sensible influence les comportements d achats et par conséquent les produits et services proposés par les enseignes. L environnement institutionnel et politique Les lois sociales, les dispositions fiscales, les décisions politiques, les normes, le poids des institutions publiques réglementent l activité commerciale. L environnement technologique L environnement technologique consiste à surveiller toute nouveauté technologique, innovation pouvant exercer une influence sur un marché. Cet environnement a une influence grandissante sur l environnement socioculturel : l accès à l ADSL se démocratise : plus l accès à Internet est élevé, moins la télévision est présente chez les ménages. En 10 ans, une grande majorité des utilisateurs d Internet s y connecte chaque jour. Il est devenu indispensable et détrône la télévision. Le développement du TGV mobilise le marché de l emploi, l évolution du E-commerce a pour conséquence une réflexion des entreprises vers une utilisation de plus en plus pointue de la relation client (développement des solutions de CRM). L environnement écologique : la préoccupation écologique, le développement durable sont devenus des enjeux fondamentaux pour les entreprises qui doivent adapter leur offre et préparer la lutte contre le gaspillage, la pollution, le réchauffement climatique L environnement socio-culturel L environnement technologique L environnement économique Marchés de l entreprise Marché amont L environnement démographique Marché aval L environnement écologique L environnement institutionnel et politique MICRO ENVIRONNEMENT MACRO-ENVIRONNEMENT Typologie des marchés selon le besoin identifié Le marché principal : il représente l ensemble des produits semblables au produit étudié et directement concurrents (appelé également le marché pertinent). Les marchés environnants ou substituts : ensemble des produits de nature différente du produit étudié mais satisfaisant le même besoin et les mêmes attentes dans les mêmes circonstances. Les marchés supports ou complémentaires : ils représentent l ensemble des produits dont la présence est nécessaire pour la consommation des produits du marché principal : la consommation de l un est induite par l autre (piles et lampe de poche, jouets ; imprimante et encre ) Le marché générique : ensemble des produits satisfaisant le même besoin générique et attentes que ceux satisfaits par le produit étudié. MARCHÉS ENVIRONNANTS La luge MARCHÉ PRINCIPAL Le ski de piste LES MARCHES SUPPORTS Le ski de fond Le snowboard Les stations de ski, l équipement LE MARCHÉ GÉNÉRIQUE : LA GLISSE Analyse d un marché L analyse d un marché, selon l approche classique, consiste à distinguer les offreurs et les demandeurs en présence. Il est essentiel de bien identifier les caractéristiques du marché analysé : sa dimension géographique, la segmentation opérée, la période d analyse. Ex : L analyse du marché des bières de spécialités en France en Dans cet exemple, les bières de spécialités constituent un segment du marché des bières. BESOIN GÉNÉRIQUE : LA SENSATION DE GLISSE 1. Analyse de l offre : qui propose quoi? Les offreurs représentent tous les acteurs qui contribuent à proposer un produit : ils s agit donc d identifier les concurrents de l entreprise : les fabricants, les marques proposées, ainsi que les réseaux de distribution qui les mettent à disposition du consommateur final. L analyse de l offre est détaillée au chapitre 5. La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale 37

4 2. Analyse de la demande : qui achète, comment et pourquoi? L analyse de la demande permet de déterminer les cibles de consommations visées par l entreprise. L approche quantitative apporte des informations sur les volumes de consommation, les dépenses de consommation. L approche qualitative apporte des informations sur le comportement du consommateur (attitude, motivation et frein), son profil socio démographique (âge, sexe, profession), son processus d achat. Cette analyse permet donc d identifier les segments cibles sur lesquelles l entreprise peut opérer des actions mercatiques. L analyse de la demande est détaillée au chapitre Analyse de l environnement Il s agit d identifier les éléments du macro environnement exerçant une influence plus ou moins importante sur le marché étudié. Exemple : Sous l influence des évolutions sociétales : les nouvelles structures familiales, les 35h00, émergence des nouvelles technologies, le marché de l habitat change et subit de profonds bouleversements. Il est utile d identifier les marchés environnants (concurrence indirecte) pouvant exercer une influence plus ou moins importante sur le marché principal analysé : influence des technologies ADSL sur le marché de l équipement en télévision. La conclusion de cette approche d analyse complète (offre, demande, environnement) devra mettre en évidence le ou les créneaux les plus porteurs sur lequel l entreprise pourra opérer pour assurer la pérennité de son activité. Le diagnostic de l entreprise selon l approche SWOT Une entreprise se rend compte que son environnement est une perpetuelle source d opportunités et de menaces. C est au marketing qu incombe la responsabilité majeure de surveiller et d analyser cet environnement. La méthode SWOT est un des outils de diagnostic les plus fréquemment utilisés. Elle permet de repérer les facteurs et acteurs qui ont une influence stratégique sur l entreprise. Analyse des forces et faiblesses de l entreprise (S X Weaknesses / Sthrongs) Ce sont tous les facteurs d origine interne de l entreprise. Le repérage des forces et faiblesses de l entreprise peut se faire : au travers de ses fonctions principales : management, ressources humaines, commerciales, financières, logistiques ; L analyse des relations commerciales avec les acteurs du micro-environnement (fournisseurs, distributeurs, clients). Analyse des opportunités et menaces du marché (Opportunities - Threanesses.) Les facteurs d origine externe, sont les opportunités et menaces des éléments du macro environnement. L analyse des opportunités recense les phénomènes qui ouvrent des voies nouvelles à la réalisation de la stratégie, et prend également en compte les modifications de l environnement provoquées par les concurrents. L analyse des menaces comprend les transformations de l environnement susceptibles de remettre en causes les objectifs stratégiques de l entreprise. LE DIAGNOSTIC SWOT Axes de réflexion Analyse interne de l organisation Ressources matérielles, financières, humaines Acteurs du micro-environnement Forces Faiblesses } Capacité stratégique de l unité commerciale Actions à mener Analyse externe de l organisation Opportunités Concurrence Facteur du macroenvironnement Menaces } Facteurs clés de succès 38 La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale

5 Les facteurs du macro-environnement À partir des informations communiquées ci dessous, recensez les principaux facteurs d influence du macro-environnement des marchés étudiés. EXTRAIT 1. Selon une étude IPSOS En 2005, la France, en matière d équipement High Tech occupe la deuxième place avec 99% des ménages français possédant au moins un accès à la téléphonie fixe ou mobile. 57% des français sont équipés d un ordinateur, mais 40% seulement ont accès à internet. D autres pays sont bien mieux lotis comme les Pays Bas avec un taux d accès de 80%, le Danemark 68% et la Suède 74%. Par contre, un ménage sur deux, connecté à Internet, l est via le Wi-Fi en France contre une moyenne européenne de 27%. Source : altema.com Application 1 EXTRAIT 2. La Chine et l Inde représentent actuellement les deux plus importants marchés émergents. Ces deux puissances montantes, souvent évoquées de paire, bouleversent les équilibres macro-économiques mondiaux et devraient jouer un rôle de premier plan dans les années à venir. Altema.com Mai 2007 EXTRAIT 3. Depuis une vingtaine d années, les pratiques culturelles des consommateurs européens ont évolué. Le Premier Workshop Arts, culture et management en Europe qui s est déroulé en Suisse en septembre 2006 a été l occasion d analyser et de mieux cerner les tendances actuelles. Ces changements touchent l ensemble des activités culturelles et artistiques (cinéma, théâtre, spectacle vivant, musée) et les professionnels doivent de plus en plus concevoir une offre qui tient compte des nouvelles attentes des visiteurs et spectateurs. L offre muséale, par exemple, est aujourd hui très diversifiée et propose, à travers l Europe, des concepts innovants adaptés à des consommateurs complexes et exigeants. Altema.com EXTRAIT 4. Sous l influence des évolutions sociétales : nouvelles structures familiales, 35h00, télétravail, émergence des nouvelles technologies, l habitat change. Le cocooning a définitivement laissé la place au «hiving». Fini le temps du repli sur soi, la maison évolue pour devenir un espace ouvert sur le monde à la fois convivial et intimiste. Une tendance qui induit de nouveaux comportements et usages dans la maison et qui influence l organisation même de l espace. EXTRAIT 5. Un nouveau mode d achat bouscule le commerce classique et même le commerce électronique au Japon et en Corée du sud. Plus proche de nous, la Grande-Bretagne, l Allemagne et surtout l Italie se mettent également à consommer via les téléphones portables. Analyse du phénomène «M-commerce» qui ne manquera pas de nous toucher dans les années à venir. e 2006 La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale 39

6 EXTRAIT 6. L instant de consommation apéritif rime avec convivialité, partage et plaisir et fait bel et bien partie de la tradition française. Selon une étude de la Sofres réalisée en janvier 2005, 90% des Français déclarent prendre l apéritif au moins une fois par semaine. Malgré ses origines anciennes, l apéritif est un rite social dont la composition a fortement évolué au cours des siècles. L apéritif prend aujourd hui des formes différentes selon les occasions. On parle, d apéritif dînatoire, d apéritif pour les fêtes, d apéritif en famille ou entre amis et selon le contexte, il change dans sa forme et dans son contenu. Qu est-ce que l apéritif aujourd hui? Où et quand peut on prendre l apéritif? Qui sont les principaux consommateurs? Quelles sont les principales tendances de consommation? Et quelles opportunités pour les entreprises? Altema. Septembre 2006 EXTRAIT 7. Il semblerait que la cosmétique labélisée bio ait plus que jamais la cote, tant pour son mode de fabrication respectueux de l environnement que pour son efficacité et la sécurité qu elle fournit aux utilisateurs. Les consommatrices de cosmétiques sont nombreuses à prôner une nouvelle conception de la beauté avec des soins naturels et des ingrédients issus de l agriculture biologique. Après la déferlante des labels écologiques et bio depuis quelques années sur les produits alimentaires, c est au tour, aujourd hui, des produits de beauté! Altema. Août 2006 EXTRAIT 8. Depuis plusieurs années, le marché des véhicules de loisirs est en pleine croissance. Camping-cars, résidences mobiles ou caravanes représentent pour bon nombre de Français et d Européens un véritable art de vivre. Ces adeptes de l hôtellerie de plein air, qui apprécient aussi leur confort, aiment se sentir libres, autonomes et sont en quête de découvertes. L engouement pour ces types de transport et d hébergement très fonctionnels est bien réel. Ces dernières années, la réduction du temps de travail a permis aux Français de consacrer plus de temps à leurs loisirs. L accueil en hôtellerie de plein air s est amélioré (aménagement des campings, création des aires de stationnement et de services pour les camping-cars). Par ailleurs, bons nombres d activités de loisirs ou sportives proches de la nature sont aujourd hui proposées aux vacanciers. Tous ces facteurs ont en fait contribué au développement du marché des véhicules de loisirs, devenus synonymes d indépendance et de convivialité. Altema Juillet 2006 EXTRAIT 9. La tendance low-cost se développe et séduit toujours plus de consommateurs. Presse gratuite, voyages dégriffés, électroménager à prix cassés, automobile à 5 000, téléphonie, marques de distributeurs... presque tous les secteurs de la consommation sont concernés. Le consommateur, de toute catégorie socioprofessionnelle, adopte désormais une «attitude discount». Une nouvelle façon de consommer s installe obligeant les enseignes à revoir leur stratégie marketing. Payer le moins cher est devenu une habitude bien ancrée. Altema Juin 2006 EXTRAIT 10. Les services à la personne explosent. Confronter aux questions du vieillissement, de la recherche de conciliation entre vie privée et vie professionnelle ou de gestion du stress, les Français font de plus en plus appel aux services à domicile. Aujourd hui, ils sont 6 millions de foyers à y avoir recours. Et 4 millions seraient prêts à franchir le pas. La demande est en pleine croissance et offre de belles perspectives de développement pour ce secteur. Cependant de nombreux freins persistent tant du côté des utilisateurs potentiels en raison du coût et de certains obstacles psychologiques que du côté de l offre encore insuffisante ou trop peu structurée. Altema Avril

7 Complétez le tableau suivant. Besoin générique Marché principal étudié Typologie des marchés selon les besoins Marché(s) environnant(s) Marché générique Marché support Application 2 Stylo BIC E Carte SMS - MMS Courrier Téléphone Cartouche HP Imprimante à jet d encre noire & couleur Ski de piste Appareil à raclette Le TGV Proposez un exemple Besoin générique Marché principal étudié Marché(s) environnant(s) Marché générique Marché support Mini-cas Mac Donald (à partir d une étude de cas d examen) L enseigne McDonald s existe en France depuis Au 1 er mars 2001, elle compte 867 restaurants, dont 159 appartiennent à la société McDonald s France, 115 sont en co-entreprise (1) (association 50% McDonald s France, 50% franchisé) et 593 sont exploités en franchise. Avant de procéder à un projet d extension, Mathieu Klein, responsable d un restaurant McDonald s vous demande de réaliser un diagnostic du marché. Application 3 1. Présentez le marché principal, les marché environnants et le marché générique de l enseigne Mc Donald s. Quel est l intérêt de cette démarche d analyse? 2. Quelles sont les tendances d évolution des marchés observés? 3. Présentez les opportunités et menaces du marché de la restauration rapide. 4. Préconisez les grandes orientations stratégiques à suivre pour une enseigne de restauration rapide pour rester compétitif sur ce marché. (1) En anglais : joint venture La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale 41

8 ANNEXE 1 Qualifiée «d année folle» par le président de Groupe Flo, 2000 a surtout été une année difficile pour les acteurs de la restauration commerciale (restauration traditionnelle et fast-foods) ne s annonce pas sous de meilleurs auspices. En Bourse, Groupe Flo recule de 32% sur douze mois malgré un rebond à l annonce de ses résultats mercredi dernier, Buffalo Grill perd 50%, Léon de Bruxelles 85% et Quick, coté à Bruxelles, 48%. Au marché libre Croq O Pain a cédé 25%. Seul Bernard Loiseau ne cède que 12% sur un an. La croissance de l activité dans la restauration commerciale a été de 12,3% seulement en France depuis 8 ans. Son chiffre d affaires 2000 est évalué à 30 milliards d euros. Le secteur est traditionnellement tiré par les chaînes qui représentent 20% du marché français de la restauration. La centaine de chaînes présentes en France a ainsi connu une croissance de 62% depuis Pourtant, l an dernier, leur chiffre d affaires n a progressé que de 6,7%. «Les recettes moyennes par unité sont en repli et, devant la pression concurrentielle, les opérateurs se creusent la tête pour inventer de nouveaux concepts», souligne le cabinet d études Coach Omnium. En 2000, la situation a été très contrastée pour le secteur. Le recul du chômage et de l accroissement du temps libre ont favorisé la fréquentation des restaurants, encouragée en outre par le bon moral des ménages. Par ailleurs, la faiblesse de l euro a soutenu l affluence touristique. En revanche, les intempéries du second semestre ont freiné la fréquentation des restaurants. Et surtout, depuis octobre dernier, la restauration est touchée de plein fouet par la crise de la vache folle, qui a entraîné une baisse de consommation durable. Les ventes d Hippopotamus, filiale du Groupe Flo, ont ainsi reculé de 24% en novembre dernier. Vache folle plus fièvre aphteuse ont créé une certaine appréhension du consommateur vis à vis de tout ce qu il mange. Les analystes estiment que l impact des problèmes alimentaires rencontrés au cours des derniers mois risque d être beaucoup plus durable que la crise ESB (1) de En mars la fréquentation des restaurants n était d ailleurs toujours pas relancée. (1) ESB : Encéphalopathie Spongiforme Bovine. ANNEXE 2 MISE EN BOUCHE : LA NOUVELLE RESTAURATION FAIT RECETTE! Au menu du jour des nouveaux concepts de restauration : rapidité, thématique, tradition avec en garnitures de l audace, beaucoup d ingéniosité et un grain de folie! Aujourd hui la restauration se conjugue au pluriel : rapide, livrée, thématique, traditionnelle Son fumet attire des acteurs les plus divers et variés : indépendants, chaînes et grands groupes. Cependant, dans ce secteur, concurrentiel à l extrême, avoir un portefeuille garni ne suffit plus. Là aussi, il faut des idées! Les plus audacieux saisissent aujourd hui leur chance, portés par le comportement des Français. Ces derniers sont en effet de plus en plus nombreux à manger dehors, entendez hors de leurs foyers. La restauration hors domicile a ainsi crû de 40% ces dix dernières années. De quoi réveiller l appétit de certains! De fait, la croissance révolutionne la restauration hexagonale. Les restaurants indépendants ne sont plus, loin de là, les seuls à cuisiner sur le marché. Selon l étude du Cabinet Coach Omnium réalisé pour le journal L Hôtellerie, la restauration de chaîne, qui représente 92 enseignes regroupant 5231 établissements, sert dans notre pays un repas sur trois. Elle a généré sur l année 2000 un chiffre d affaires de 6,56 millions d euros et servi 828 millions de repas. Pour autant, elle ne représente en nombre d unités que 4,7% des établissements en restauration commerciale. Confrontés à ce phénomène, les restaurateurs traditionnels se structurent en créant de nouveaux labels de qualité tels Restaurateur de France ou Cuisinerie Gourmande. Aux côtés des indépendants, le secteur attire aujourd hui les groupes aux activités les plus diverses, tels Canal+, la Fnac ou bien encore Panzani ou les brasseurs avec des enseignes comme Leffe ou la Taverne de Maître Kanter. Autant de signes, s il en faut, témoignant qu il s agit là d un créneau éminemment porteur. Dans l assiette, il y en a par ailleurs pour tous les goûts. Mais au sein même de chaque catégorie de restauration, il faut faire preuve de qualité et d originalité pour attirer des clients, de plus en plus exigeants. Les enseignes de restauration rapide (230 nouvelles unités en l an 2000) l ont compris en surfant sur les comportements des Français qui grignotent beaucoup. Mc Donald s reste certes l incontestable leader mais une multitude d entreprises occupent également le marché en jouant toujours plus sur la qualité et la rapidité. Les sandwicheries ont ainsi désormais enrichi leur offre «jambon-beurre» de nouvelles recettes. Les pains et leurs produits sont de qualité (baguette fraîche, pains spéciaux, viennoiseries, etc) comme les garnitures. La restauration rapide ne se cantonne plus au simple et légendaire hamburger. Cuisine chinoise, indienne ou italienne, avec notamment Mamma Mia, s y engouffrent. Elle prend également d autres formes à l image de la restauration livrée au bureau, Dada 1920, Class Croute, etc. Rappelons qu en la matière, la franchise reste la forme la plus courante de développement : 2145 unités dont 1654 en franchise selon l Observatoire de la Franchise. World-food et blanquette de veau dans l assiette De son côté, la restauration à thème joue sur d autres tableaux à commencer par celui de l ambiance, de la décoration. Ici le dépaysement est roi! C est le règne de la world-food, des sushis, des tapas, des tajines ou des nems. A cela une raison : l assiette de qualité (exotique et francisée) là encore, ne suffit plus. On vient désormais en ces lieux pour se divertir. Les animations sont ainsi souvent de rigueur. Cette forme de restauration connaît un succès grandissant. Et les indépendants restent très performants sur ce créneau. Exemple? Bodega-Bodega, restaurant espagnol festif né de l imagination des Bordelais Daniel et Bernard Cuny (9,91 millions d euros de chiffre d affaires), qui peut bientôt s enorgueillir de posséder trois établissements l un situé à Bordeaux, l autre à Toulouse et le dernier à Montpellier. Pour autant, les modes passent et le sushi peut rapidement être détrôné par une bonne blanquette de veau à l ancienne. La cuisine traditionnelle, représentée par le très populaire bistrot, est en effet loin d avoir dit son dernier mot. Les grands chefs en sont conscients. Ils créent d ailleurs, parallèlement à leur établissement gastronomique, un bistrot (Savoy, Ducasse, 42 La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale

9 Loiseau, Blanc, etc.). Cette restauration joue la carte de la qualité de l assiette, de l authenticité et de la convivialité. Autre symbole de cette dernière décennie, les tables d hôtes. Elles s implantent désormais en ville attirant une clientèle variée allant des hommes d affaires aux familles. Sur Paris, Granterroir, Pain Quotidien ou Les Domaines qui Montent, marquent l urbanisation de la table d hôte. Le terroir constitue d ailleurs un créneau d avenir pour les indépendants (produits liés à une région, à une thématique, etc). Il présente surtout l avantage d être moins lié aux aléas de la mode. Le traditionnel peut s évader du bistrot Restaurateur de métier, le Rennais Loïc Pasco travaille ainsi à domicile, en investissant la cuisine de ses clients après avoir fait le marché avec eux. Outre l exotisme ou le terroir, d autres restaurateurs parient aujourd hui sur une éthique, un style de vie. A titre d exemple : l avènement des restaurants «bio» ou environnementaux comme Rainforest. Il s agit ici davantage d un mode de consommation qui pourrait bien prendre un nouvel essor au vue de l actualité récente touchant les produits carnés. A l avenir, fruits, légumes et poissons devraient faire davantage parler d eux! En perpétuelle mutation, la restauration se montre donc inventive et affiche un appétit de lion afin de trouver de nouvelles niches de développement. Ainsi de nouveaux concepts se créent chaque année. Dernière tendance : après les «établissements solos» situés en centre-ville ou périphérie, la restauration investit désormais les gares (développement des buffets), les aéroports, voire l intérieur des grands magasins. Olivier MARIE - Entreprendre Mai 2001 ANNEXE 3 LES CHAÎNES DE RESTAURATION : DU SIMPLE ET DU RAPIDE! En l an 2000, les groupes et les chaînes de restauration ont continué à gagner du terrain. Mais la croissance a surtout favorisé les chaînes de sandwiches, de viennoiseries et de pizzas. Une façon de privilégier le simple et le rapide. De leur côté, les groupes de restaurants à thème continuent à bénéficier d une bonne demande, mais c est parce que l ensemble du parc est en train de se transformer dans ce sens, y compris les indépendants. Dans ces conditions, le gain de chiffre d affaires unitaire n est pas évident dans le secteur. Une évolution qui se retrouve, à un autre niveau, dans le cas des chaînes de hamburgers, qui ont du mal à imposer la diversification de leurs produits. En dépit des crises alimentaires, l an 2000 aura représenté une bonne année pour les chaînes commerciales. En effet, le chiffre d affaires global des groupes de restauration commerciale s est accru de 8,1%, en l an 2000, et près d un groupe sur 3 a même affiché un taux de croissance supérieur à 20%. Mais cette évolution a surtout été tirée par l augmentation du parc : + 8,8% au total. Dans ces conditions, le chiffre d affaires unitaire a reculé de 1%. Evolution de l activité des groupes de restauration en l an 2000 Les groupes challengers sont définis par un CA inférieur à 15,24 millions d euros. Source : Boisson Restauration Actualités Les groupes de taille intermédiaires ont un CA compris entre 15,24 millions d euros et moins de euros. Les groupes milliardaires ont un CA supérieur à euros. Croissance du CA Croissance du parc Les groupes challengers 18,3% 15,7% Les groupes de taille intermédiaire 10,3% 7,9% Les groupes milliardaires 7,2% 8,6% Ensemble des groupes de restauration 8,1% 8,8 % La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale 43

10 DIFFUSION DE LA MODE SNACKING Une évolution générale qui cache cependant d importantes distorsions. Le secteur sandwicherie-viennoiserie continue, par exemple, sur sa bonne lancée, avec une croissance globale de son chiffre d affaires de plus de 18%. Colombus Café a, par exemple, augmenté son chiffre d affaires de 66,7%, La Mie Caline de 38,6%, Class Croûte de 35,1%, Au Pain Perdu de 29,1%, Croq O Pain de 25%, La Brioche Dorée de 24,7%, La Croissanterie de 13%.. De bonnes performances, qui ont été généralement soutenues par l accroissement du parc. Paul a, par exemple, lancé 30 unités, La Brioche Dorée 29, Croq O Pain 15,Class Croûte 9 Au total, selon les données de notre panel, le parc a progressé de 12% et le chiffre d affaires unitaire a eu plutôt tendance à augmenter. Un bon signe qui conforte la plupart des chaînes dans leurs nouveaux projets d ouvertures. Paul et Croq O Pain annoncent, par exemple, 25 ouvertures pour 2001, Class Croûte 15 Le secteur des pizzas a bénéficié d une évolution similaire, avec une plus forte croissance tant du chiffre d affaires que du nombre d unités. En effet, le chiffre d affaires global des groupes de Pizza a augmenté de plus de 11%, avec par exemple, une progression de 42,9% pour Domino s Pizza, de 42,2% pour Tablapizza, de 21,2% pour Pizza del Arte, de 20,3% pour la Boîte à Pizza, de 16,7% pour Pizzapapa, de 13,9% pour Speed Rabbit Pizza, de 13,2% pour Pizza Paï Mais le nombre d unités n a augmenté que de 5,6%, ce qui laisse présager une poursuite de l extension du parc en Du sandwich à la pizza livrée, il n y a qu un pas, surtout pour ceux qui privilégient le simple et le rapide. Nul doute, la génération snacking, élevée dans les chaînes, arrive à maturité et une partie de ces clients conservent leurs vieux réflexes de consommation, diffusant un peu de la mode snacking. Evolution de la performance en fonction de leur type d activité (de 1999 à 2000) Croissance du CA Croissance du parc Sandwicherie-viennoiserie +18,6% +12,2% Grill-viande +15,7% +13,7% Pizza +11,2% + 5,6% Restauration à thème +11,3% +13,7% Hamburger +7,3% +7,8% Restauration traditionnelle +6,7% +3,2% Cafétéria +1,6% +1,3% Source : Boisson Restauration Actualités THÉMATISATION DE LA RESTAURATION Dans le secteur grill-viandes, la situation est plus nuancée. Certes, en dépit de la crise de la vache folle, le chiffre d affaires des chaînes de grill a progressé de près de 16% : +28,4% pour Bodegon Colonial, +23,7% pour Hippopotamus, +13,1% pour Buffalo-Grill, +12,4% pour l Entrecôte, +9,8% pour Courtepaille Dans la foulée, le nombre d unités a progressé de près de 14%. Buffalo-Grill a, par exemple, lancé 26 restaurants, Hippopotamus 17, Courtepaille 6 Il faut dire aussi que la crise de la vache folle n a fait sentir ses effets qu à partir de la fin de l année Mais même pour 2001, les chaînes du secteur restent, au moins en apparence, confiantes. Buffalo Grill annonce, par exemple, l ouverture de 28 unités, Courtepaille de 12. L impact de la crise est plus prononcé dans le cas des chaînes de hamburger. Certes, elles bénéficient encore d une croissance globale de 7,3% (+ 3,5% pour Quick, + 8,5% pour Mac Do, + 11,1% pour Jackson Burger). Mais le nombre d unités a augmenté de 7,8% (+ 70 restaurants pour Mac Do, + 15 pour Quick ) et la diversification des produits n a pas suffi à enrayer la baisse du chiffre d affaires unitaire. Alors, réussiront-ils à inverser la tendance en 2001? La poursuite des crises alimentaires risque de leur rendre la tâche difficile et c est ce qui explique que la plupart de ces chaînes parient plutôt sur la densification de leur maillage. McDonald s annonce par exemple, 70 à 80 ouvertures, Quick 36 De son côté, la restauration à thème continue à accroître son chiffre d affaires et cela de façon non négligeable : + 11,3% en moyenne, avec de belles percées, par exemple, pour le Groupe Bertrand (+ 36%), pour Petit Bofinger (+ 31,6%), pour Malongo Café (+ 23,1%), pour Bistrot et Cie (+ 22,6%) Mais ce développement est lui aussi sous-tendu par une forte extension du parc. En l an 2000, les groupes de restauration à thème ont accru leur nombre d unités de 13,7% et de nombreuses chaînes annoncent encore des projets optimistes pour 2001 : 20 à 30 ouvertures pour les Pubs Irlandais Guinness, 20 pour le Bistrot du Marché, 10 pour Au Bureau, 10 pour les Tavernes de Maître Kanter, 10 pour Graîne d Appétit, 8 pour Sudissima Une preuve de la confiance de nombreux opérateurs, en cette première année du millénaire. Une confiance qu ils partagent d ailleurs avec de nombreux indépendants, qui thématisent aussi leur établissement et qui, en multipliant leurs implantations, deviennent à leur tour de petits groupes de restauration. Une façon de dire que la concurrence sera de plus en plus dure sur ce segment et que, plus l univers de la restauration se thématisera, et plus la croissance de ce segment risque de se faire par le nombre d ouvertures. Philippe GUIFFRE BRA Avril La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale

11 LES OBJECTIFS Préciser l importance et les enjeux de la variable prix. Identifier les contraintes de la fixation du prix. Présenter les stratégies de prix unique. Présenter les stratégies de différenciation des prix. Justifier de la pertinence du choix stratégique. La stratégie de prix Chapitre 18 La fixation du prix de vente d un produit est une décision centrale et complexe en marketing. Cette décision constitue dans de nombreux cas une «boîte noire», en raison du nombre de variables internes et externes à l entreprise et de l incertitude qui affecte la plupart de ces variables. De plus, la tarification différenciée, notamment, s est fortement développée et n est plus limitée au seul secteur des services avec le «yield management» mis en œuvre par les entreprises de services à capacité fixe (compagnies aériennes, SNCF ). Définir une véritable stratégie de prix, dans un contexte de généralisation des guerres de prix, peut conférer un avantage exceptionnel sur la concurrence. La politique de management de centralisation des décisions et d adaptation locale Cas d une gestion décentralisée, les maisons mères imposent une liste plus ou moins importante de produits sensibles : elle fixe les prix de certains produits, elle laissent les points de vente fixer le prix de la plupart des produits en effectuant des préconisations au niveau des prix d entrée et des fourchettes de prix à utiliser. Contraintes managériales. Les contraintes internes de fixation du prix La prise en compte de la politique de prix du réseau Trois types de management et de pilotage des réseaux d unités commerciales conditionnement la prise de décision dans la fixation du prix de vente. La politique de management de prise de décision locale Dans ce contexte, les managers d unités commerciales ont toute l autonomie de la prise de décision. Les avantages permet d adapter les prix au marché local, d être plus réactif à la réaction de la concurrence locale, de fixer des objectifs de marge au niveau de chaque responsable. Les inconvénients cette politique risque d entraîner une dissolution du positionnement prix déterminé par la stratégie de la maison mère, charge de travail supplémentaire pour le manager, prise de décision effectuée sans l expérience du groupe. La politique de management de centralisation des décisions La fixation des prix se fait au niveau de la tête du réseau et elle est imposée aux unités commerciales. Les avantages permet de construire un positionnement fort et cohérent pour l enseigne, le responsable de l UC peut consacrer plus de temps à la vente et gestion des produits. Les inconvénients peu de réactivité vis à vis de la concurrence locale, pas de prise en compte des spécificités de la population locale. Politique générale de développement. Les objectifs stratégiques de l entreprise Les contraintes liées à la stratégie de développement Deux options fondamentales s appliquent dans les objectifs stratégiques d une entreprise : - la stratégie de domination par les coûts passe par une organisation centrée sur les volumes, et une politique de prix bas (liée à des économies d échelle). - la stratégie de différenciation, au contraire, est liée par la volonté de se centrer sur la valeur ajoutée de son offre. Les contraintes liées à la stratégie mercatique La gestion de l assortiment Le prix de chaque composante de la gamme détermine son équilibre et sa rentabilité : produit d appel, produit régulateur ou tactique. La détermination d un prix trop attractif risque de générer un phénomène de cannibalisation sur le reste de la gamme. Le positionnement adopté PRIX HT Stratégie mercatique. Politique commerciale, structure des marges et des coûts. Les contraintes internes de la fixation du prix. Le positionnement prix bas est liée à une offre basique, une image de généraliste ou de Hard discounter. La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale 179

12 Des produits banaux ont une valeur unitaire faible, une image sans influence sur l acte d achat. Les prix sont peu différents des produits moyens du marché. Le positionnement prix élevé engage une offre de qualité supérieure du produit, une image forte, c est la stratégie menée par les spécialistes. Des produits anomaux (luxe, équipement) ont une valeur unitaire élevée, avec une image forte et une technicité plus importante. Une plus grande autonomie est possible par rapport au prix du marché. La prise en compte des éléments de coûts Un «coût» qu il s agisse d un service, d un bien ou d une fonction, est la valeur des ressources sacrifiées pour son obtention. Il représente l ensemble des charges (fixes, variables, directes ou indirectes) générées par tous les moyens qui ont été mis en oeuvre dans la production de ce bien ou service. La connaissance de ces coûts en comptabilité - gestion permet de prendre des décisions. Dans une unité commerciale de distribution, la structure des coûts comprend le calcul des coûts d achats des marchandises, le coût logistique et de distribution et l ensemble déterminera les coûts de revient. Chez un fabricant, l on calculera les coûts d achat, les coûts de production et de distribution et la somme des trois coûts donnera les coûts de revient. Ces coûts peuvent être diminués grâce aux économies d échelle (concentration d entreprise, achats en gros, diminue le prix de vente unitaire) ou grâce à «l effet d expérience» : les entreprises évoluant sur un secteur d activité baissent leur prix de vente parallèlement à la baisse du coût unitaire pour décourager les nouveaux entrants. Les éléments de calculs commerciaux La marge globale d une unité commerciale représente la différence entre son chiffre d affaires HT et le coût d achat des marchandises vendues. La marge brute unitaire exprime la différence entre le prix de vente et le prix d achat des marchandises vendues. La marge nette exprime la différence entre le prix de vente d un produit et le coût de revient qui inclut également d autres frais supportés par l entreprise (frais de structure et frais de fonctionnement). Calcul du prix pour une entreprise de production : Le prix de vente HT = coût de revient unitaire HT+ marge HT Calcul du prix pour le commerce de détail : Le prix de vente HT = coût d achat HT+ marge HT Calcul du prix de vente à partir du taux de marge : Le taux de marge représente la marge brute par rapport au prix d achat HT. D où le prix de vente HT : PA HT * (1 + taux de marge) Calcul du prix de vente à partir du taux de marque : Un taux de marque correspond à la rémunération du distributeur et représente la marge par rapport au prix de vente HT. D où le prix de vente HT : PA HT / 1- taux de marque Calcul du prix de vente à partir du coefficient multiplicateur : La plupart des commerces ont recours à des coefficients multiplicateurs qui permettent de passer directement du prix d achat HT au prix de vente TTC. Prix de vente TTC : Prix d achat HT * Coef t. Les contraintes externes de fixation du prix La situation concurrentielle L étude des prix concurrents La politique de prix doit prendre en compte non seulement les produits concurrents identiques mais également les produits substituables qui satisfont le même besoin. La structure du marché Les contraintes qui pèsent sur la politique de prix varient dans une structure de marché de monopole (plus de liberté), d oligopole ou de concurrence (guerre des prix). La position concurrentielle La situation de l entreprise influence ses décisions en matière de prix : Le leader ou chef de file, en position dominante possède la plus grande marge de manœuvre en matière de prix. Le prétendant ou challenger ambitionne de devenir leader et pratique une politique de prix agressive. Le suiveur, dont la taille ne lui permet pas de fixer de façon autonome ses tarifs s aligne sur les prix moyens. Le spécialiste se différencie de son offre et récupère ainsi une certaine marge de manœuvre. Il faudra également prendre en compte la réaction rapide, lente ou inexistante d une modification de prix. Les relations producteurs - distributeurs Les producteurs commercialisent leurs produits en passant par des intermédiaires distributeurs. Dans de nombreux cas, le prix sont des objectifs à atteindre imposés par les centrales d achat sous peine de déférencement. La pratique des marges arrière, les accords d entente sur les prix en grande distribution restent des éléments de conflit, et de négociation pour relancer le pouvoir d achat. La réglementation vise à rétablir la transparence des relations commerciales producteur distributeur (voir chapitre 15 les relations producteur- distributeur). La prise en compte de la demande La perception du prix par le client Le prix est un élément rationnel dans le choix d un produit mais sa perception reste subjective. Elle est liée à plusieurs facteurs : Selon le pouvoir d achat du client, sa culture, son attitude. La relation qualité / prix : plus le produit est cher, meilleur il est surtout pour les produits anomaux et selon la notoriété de la marque. La méconnaissance des prix : renforcée notamment par le passage à l euro. L image prix d un magasin : dépend de la concurrence, de l offre locale, de l échelle de prix proposée, de la communication et de la promesse de l enseigne. La sensibilité au prix : permet d évaluer la réaction des clients face à un changement de prix. La sensibilité au prix sera plus grande si les dépenses consacrées à ce produit sont importantes, si la fréquence d achat est importante, s il existe des produits de substitution Le prix de référence Le prix de référence interne du client est celui qui correspond au prix acceptable au regard de la satisfaction attendue. Ce prix - fourchette de prix peut correspondre au prix moyen pratiqué dans une zone ou au prix du dernier achat pour les produits de consommation courante. L écart devra être justifié par une réelle promesse de l enseigne. 180 La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale

13 Le prix psychologique Le prix doit être en adéquation avec le montant que la clientèle est disposée à payer. La mesure de ce prix psychologique s effectue grâce à une enquête qui repose sur le principe que le client associe le prix et la qualité. En conséquence, il existe un prix optimum qui se situe entre une limité inférieure (prix en dessous duquel le produit est considéré de mauvaise qualité) et d une limite supérieure (prix au dessus duquel le produit est considéré trop cher). L élasticité de la demande par rapport au prix En cas de produit existant, si l on veut modifier un prix, il faut tenir compte de la variation de la demande affectée par ce changement de prix. Il existe des coefficients d élasticité du produit appelé e, qui permettent d anticiper les réactions de la demande. la concurrence les relations producteurs distributeurs Les contraintes liées à la législation des prix Les unités commerciales ont retrouvé, depuis l ordonnance de Balladur en 1986, la liberté de fixation des prix sauf pour quelques produits ou services particuliers : les livres : prix unique imposé avec possibilité de réduction de 5 % (loi du 10 août 1981). La réglementation sur les honoraires médicaux, les loyers, le monopole d entreprises publiques de transport ou d armements Les principales règles LE MARCHÉ PRIX DE VENTE contraintes externes de fixation du prix de vente Obligation d afficher ses prix en rayon ou en vitrine. Double marquage lors des soldes obligatoires : prix initial et nouveau prix. Refus de vente : aujourd hui «autorisé» entre distributeurs (client non solvable, rupture de stock ) mais son utilisation fréquente est considérée comme un abus de position dominante ou une pratique anti concurrentielle. Les ententes : accord de plusieurs entreprises entre elle pour pratiquer un même seuil de prix. Cette pratique est interdite et fausse le jeu de la concurrence. La transparence tarifaire : la loi Galland de 1996 précise que seules les réductions acquises à la date de vente et directement liées à cette opération doivent figurer sur la facture et servir à la détermination du prix de vente. Cette loi, en cours de réforme, qui visait à protéger les petits commerces en supprimant les marges arrières dans le calcul du SRP (seuil de revente à perte) a eu pour conséquence une hausse généralisée des prix. La revente à perte ou prix abusivement bas est interdite. C est-à-dire la revente d un produit en l état à un prix inférieur à son prix d achat effectif (restriction sur des produits périssables ou démodés lorsqu il s agit de s aligner sur le prix des concurrents). Les abus de position dominante : la demande la législation La fusion d entreprise ayant pour but la maîtrise totale du marché est interdite (par exemple la fusion Carrefour - Promodes a créé un abus de position dominante dans certaines régions. Carrefour a dû se départir de certains points de vente pour ne plus être en infraction. Il est interdit d obtenir des prix en menaçant de rompre la relation commerciale, interdit d imposer une prime de référencement sans commander un minimum de ventes de produit. Les prix d appel : Prix qui incitent le client à se rendre dans une unité commerciale par la pratique de prix bas sur certains produits alors que le stock est dérisoire. Ces prix d appels sont interdits sauf si le vendeur précise que l offre est valable dans la limite des stocks disponibles. Prix imposés : prix conseillés La pratique des prix imposés est interdite. Les réseaux dont les UC sont dépendantes du siège (intégrées) peuvent imposer des prix. Mais les réseaux associés (franchise) pratiquent des prix conseillés. De plus en plus, les réseaux sont mixtes et peuvent entraîner des difficultés de pratique au sein d un même réseau. La démarque connue : Consiste à baisser les prix pour écouler les stocks plus facilement. Utilisée en fin de saison pour les produits à variation saisonnière et produits en soldes. Législation sur les soldes : Depuis le 7.96 : les soldes ont lieu 2 fois par an et 6 semaines maximum, selon les arrêtés préfectoraux et usage région. Elles concernent les articles défraîchis, dépareillés, les fins de séries, sans vices cachés. Les produits soldés doivent être en magasin 30 jours avant, l affichage doit être clair : prix de référence / prix soldé. Les stratégies de prix La stratégie de prix adoptée dépend des objectifs de survie, de croissance, et de rentabilité fixés à court terme et à moyen terme. Ainsi, l action sur les prix pourra être une tactique ponctuelle par laquelle l unité commerciale répond à une situation passagère ou une démarche stratégique dans une optique à long terme. La stratégie d écrémage Politique de prix de vente élevé pour une clientèle restreinte prête à payer ce prix. Les profits sont importants (marges dégagées élevées). L unité commerciale a pour volonté d instaurer une image de qualité du produit. Cette stratégie peut se pratiquer en début de cycle de vie (produit nouveau qui intéresse un segment d acheteurs innovateurs précoces sensibles à l innovation et à PA élevé). La stratégie de pénétration À l inverse, il s agit de fixer un prix de vente bas pour susciter la demande et acquérir des parts de marché et décourager de nouveaux entrants sur le marché. Elle est recommandée lorsque l élasticité de la demande / prix est importante, lorsque les économies d échelles permettent de réduire les coûts de fabrication, lors d une réaction rapide de la concurrence face à l apparition de produit nouveau ou lorsque le produit est en phase de déclin et adapté à une stratégie de distribution intensive (secteur alimentation). La stratégie d alignement L entreprise aligne ses prix sur ceux de la concurrence car ses produits ne présentent pas de différence majeure avec les produits de la concurrence. Cette stratégie est efficace lorsque l entreprise ne connaît pas les réactions de la clientèle à une différenciation des prix, lorsque le prix du marché assure une rentabilité suffisante, lorsque cette différenciation nécessite l image, la marque, la pub C est la stratégie du «me Too». La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale 181

14 Les stratégies de modulation des prix Le prix peut être différencié pour s adapter à la diversité et aux attentes des consommateurs (selon l âge, le moment de consommation dans la journée). Le tarif multidimensionnel Depuis 90, cette méthode vise à optimiser le profit en pratiquant des prix différenciés. Utilisé lorsqu un produit est sujet à saisonnalité, ne peut être stocké et dans le cas où le nombre d unités à vendre est fixe et la demande variable. La variation du prix peut se faire selon le produit (options de base ou sophistiquée), selon la saison (location pleine saison basse saison), selon les heures «Happy Hours» dans les bars, selon les jours «promotion en grande distribution le mardi, le jeudi en semaine» pour favoriser le trafic magasin en période de faible affluence, «tarif bleu, blanc, rouge à la SNCF», selon l âge des clients (enfants - de 12 ans, séniors + de 65 ans ). Le yield management ou «l optimisation du rendement» Synonyme de Revenue Management, le yield est une technique de pilotage de prix «en temps réel» Elle consiste à payer le prix fort en période de forte demande et plus bas en période creuse, pour augmenter les ventes. Tout l art consiste à prévoir la demande. Cette méthode a trouvé, au départ, son application dans l optimisation du transport aérien aux USA à la fin des années 70. Le secteur des services est le domaine d études et d applications privilégié du yield management. Pour mettre en place cette technique, le secteur d activité doit répondre à certains critères : il faut connaître le degré de sensibilité au prix des clients (la sensibilité sera faible s il n existe pas de produits de substitution, si le prix est bas, si le produit est différencié), proposer des biens périssables ou non stockables (chambres d hôtels, places d avions, produit à DLC limité en GMS), avoir des quantités limitées à offrir, mettre en place un processus de réservation pour permettre d anticiper la demande. Les medias intègrent dans leur stratégie l utilisation de yield management en jouant sur les segments d annonceurs. D un côté les prévoyants qui vont réserver leurs espaces longtemps à l avance, payant moins chers mais avec des contraintes spécifiques (pas d annulation), d un autre coté les exigeants qui veulent de puissants écrans, au dernier moment mais qui, en conséquence, payeront le prix fort. Comme pour le transport aérien, on réservera un quota de produits pour chaque segment de clientèle avec une plus grande flexibilité pour adapter l offre à la demande, compte tenu de la capacité, presque en temps réel. En mettant la variable prix au centre des préoccupations du marketing, le yield management a ouvert un champ de développement considérable et en conséquence, à l optimisation de la recette globale. Dans le domaine du transport aérien, il a permis aux grandes compagnies de résister à la guerre des prix déclenchés par les nouveaux entrants (Compagnie Low Cost). On peut penser que chaque consommateur ou segment de client saura étudier et prendre en compte les diverses opportunités de l offre avec les prix correspondants, pour en tirer, en fonction de ses propres contraintes, les meilleures opportunités. 182 La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale

15 (D après un sujet d examen) Mini-cas Choc Delice La S.A. Choc Delice fabrique et commercialise des produits de confiserie à base de chocolat. Cette PME est établie à Montargis, sous-préfecture du département du Loiret (45). Son produit phare est la prasline, spécialité montargoise. Le gérant Mickaël Catheline envisage de lancer un nouveau produit : la fondue au chocolat. Lors de salons professionnels, Mickaël Catheline, qui avait fait part de ses projets concernant le nouveau produit, a suscité l intérêt de professionnels de la restauration. Aussi a-t-il fait réaliser une étude de marché. Cette étude a montré que les professionnels du secteur cafés-hôtels-restaurants (cuisiniers, chefs-pâtissiers, confiseurs, etc...) sont intéressés par un produit du type de la fondue au chocolat qu ils peuvent aisément intégrer à leurs propres recettes. Mickaël Catheline envisage donc de proposer son nouveau produit sur le secteur des CHR (cafés, hôtels, restaurants). Dans cette optique de vente à des utilisateurs professionnels, le rôle de vendeur conféré à l emballage ne se justifie plus, aussi les verres seront-ils emballés directement par cartons de huit unités. En outre, la marque Choc Delice n apparaît plus sur le verre. De même, le prix sera adapté à ce type de clientèle et ne correspondra plus au positionnement haut-de-gamme de ses gammes de produits traditionnels. Vous êtes depuis un mois dans l entreprise où vous avez été engagé(e) par Monsieur Mickaël Catheline, pour assister l équipe de vente. Application 1 1. Présentez les calculs permettant de déterminer les données chiffrées essentielles à fournir aux vendeurs : - taux de marge sur coût variable, - nombre de verres à vendre pour amortir les frais de lancement, - prix de vente au consommateur, sachant que le coefficient multiplicateur conseillé au distributeur est de 2,2, - taux de marque des distributeurs (TVA applicable au taux de 19,6 %), - bénéfice réalisé sur ce produit si l objectif de verres est atteint la première année. Vous vous appuierez sur les éléments figurant dans l annexe Concevez le transparent qui sera projeté aux participants lors de la réunion présentant le tableau récapitulatif des données chiffrées utiles à l information de la force de vente. 3. Quels sont les autres facteurs à prendre en compte dans la fixation du prix de vente? Annexe 1 Le nouveau produit : la fondue au chocolat (présentation et emballage) La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale 183

16 Annexe 2 ÉLÉMENTS DE CALCUL Ces calculs concernent la commercialisation auprès des distributeurs traditionnels de Choc Delice. Le chocolat qui constitue la fondue est versé dans un verre qui contient 300 grammes. Le verre est fermé par un couvercle en PVC. Il est ensuite emballé dans un carton imprimé et étiqueté. On place un livret de recettes à l intérieur du carton avant fermeture. Les verres sont ensuite conditionnés par dix dans un carton de suremballage. Coût de production du chocolat : Frais de conditionnement : 4,42 le kilo, 0,76 le verre, 0,03 le couvercle PVC, 0,59 le carton imprimé et les étiquettes (pour un verre) 0,04 le livret de recettes. Le carton de suremballage revient à 1,22 pour 10 verres. Frais de main d oeuvre (mise en emballage) 1,10 pour un verre. Les frais de distribution (salaires, transports, etc...) sont évalués à 20 % du PVHT au distributeur. Coûts fixes (en ) liés à la campagne de lancement : - photographe styliste recettes présentées par une journaliste étude mercatique de conditionnement autres frais Pour des raisons mercatiques le prix de vente aux distributeurs est fixé à 6,41 HT par verre. Application 2 Cas Fumet des Dombes (À partir d un sujet d examen) Situé au cœur de la région des étangs des Dombes (à Saint-André-de-Corcy, dans l Ain, à 25 km au nord-est de Lyon), LE FUMET DES DOMBES est spécialisé dans le fumage de poissons et de volailles. À ce jour, cette PME travaille avec des méthodes de fabrication artisanales, une large gamme de produits appréciés par les traiteurs, les restaurateurs et les consommateurs. Les produits sont vendus : soit directement à quelques restaurateurs et traiteurs, aux G.M.S., aux clients du petit magasin d usine. soit par l intermédiaire de grossistes à des détaillants tels que des restaurateurs. traiteurs et boutiques spécialisées (les poissonniers, les épiceries fines...). L activité de l entreprise s est d abord concentrée sur le traitement de la carpe mais par la suite d autres produits ont été ajoutés à la gamme. LE FUMET DES DOMBES propose maintenant : les poissons «classiques» : saumon fumé, truite fumée. les poissons «du terroir» : la carpe royale des Dombes fumée, le sandre fumé, les poissons de mer : requin, espadon, martin, thon - et même de la volaille : magret de canard fumé et les cuisses de cailles fumées. Le chiffre d affaires s élève à 1,33 millions d euros en Il est soumis à de très fortes variations saisonnières, ce qui ne manque pas de poser de nombreux problèmes d organisation et freine le développement de l activité. 184 La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale

17 DOSSIER 1. Élaboration du prix de vente aux détaillants du «Plateau des Dombes.» 1. À partir des informations contenues dans l annexe 1, déterminez le coût de revient du «Plateau des Dombes.» 2. LE FUMET DES DOMBES pense dégager un taux de marge sur coût de revient de 10,2 %. Calculez le prix de vente hors taxes aux détaillants spécialisés. 3. À partir de l annexe 4, déterminez le prix psychologique pour les consommateurs. Quelles sont les limites de cette étude? 4. Le prix de vente conseillé pour les consommateurs sera finalement de 10,70. Quel taux de marque les magasins spécialisés appliqueront-ils? DOSSIER 2. Opération promotionnelle. Pour développer les ventes pendant les périodes assez creuses de l année, M. Sébastien Sauffroy, le nouveau manager envisage, pour toutes les gammes de produits de l entreprise, de mettre en place des actions promotionnelles et d être présent sur I internet. Il désire agir dans un premier temps sur les ventes en libre service, mais hésite encore entre plusieurs possibilités. En tant qu assistant manager, il vous demande de préparer les éléments qui permettront de prendre la meilleure décision. 1. Présentez les avantages et les inconvénients pour l entreprise des trois actions promotionnelles envisagées. (Annexe 2) 2. Évaluez la rentabilité de chacune des actions promotionnelles : Calculez le résultat dégagé habituellement (hors promotion) par les ventes d assiette du pêcheur (Annexe 3). Calculez le résultat dégagé par chacune des promotions. 3. Laquelle de ces trois actions préconisez-vous? Quelles autres propositions pouvez-vous faire? Annexe 1 TRANCHES DE CARPE FUMEE : COÛTS Il ressort de la comptabilité analytique de l entreprise les éléments suivants : 1) Charges directes de production : Coût de la main-d œuvre : Les temps nécessaires à la production de 90 kg de tranches de carpe ont été définis dans le tableau ci-dessous : Réception Salage Le salaire moyen est de 6.46 par heure et les charges sociales patronales représentent 35 % du salaire. Matières premières : Le Fumet des Dombes achète les filets de carpe à la coopérative Coopépoisson. Pour l année 2007, le prix moyen du filet de carpe acheté à la coopérative a été de 8.00 HT par kg. La transformation des filets en tranches occasionne des pertes de matière première évaluées à 10 %. Autres : Energie et autres charges directes : Amortissements : Étapes de production 2) Charges indirectes de production : Pour le calcul du coût de revient, les charges indirectes peuvent être imputées pour un montant de par heure de main-d œuvre nécessaire à la production. 3) Frais d emballage et de conditionnement : Le nouvel emballage pourra être obtenu chez le fournisseur habituel au prix de le cent. 4) Le nouveau conditionnement familial est de 400 g. Rappel : le taux de TVA applicable est de 5.5 %. 20 minutes 20 minutes Égouttage, fumage, parage 3 heures 20 Conditionnement 10 heures Temps de main d œuvre 1.05 par kg de tranches de carpe commercialisable 0.95 par kg de tranches de carpe commercialisable La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale 185

18 Annexe 2 LES OFFRES PROMOTIONNELLES Proposition 1 : Création d une assiette dégustation «les 3 saveurs» Assiette créée uniquement pour cette promotion : - composée de 30 g de saumon, 30 g de carpe et 30 g d espadon, - coût de production de la matière (tranches prêtes pour le conditionnement) : 1.42, - présentée comme correspondant à un plat pour 1 personne, - prix «exceptionnel» public conseillé : 4.42 TTC, - coût du suremballage spécial mettant en évidence la promotion: 0.08 par assiette, - volume des ventes prévu pour «série limitée» : 600 assiettes. Proposition 2 : Offre d achats groupés «3 pour le prix de 2» pendant 1 mois Pack Assiette du pêcheur : - regroupement de 3 «Assiettes du pêcheur» avec un ruban adhésif qui seront vendues pour le prix de 2, - coût d emballage et d étiquetage supplémentaire : 0.05 par lot, - volume de vente prévu : + 35 % par rapport aux ventes habituelles. REMARQUE : par simplification, on considère que toutes les assiettes seront vendues en pack de 3 pendant la durée de la promotion. Proposition 3 : Cadeau sur demande écrite pendant 1 mois Offre d envoi d un livret sur «LA REGION DE LA DOMBES» sur simple demande, par courrier avec une preuve d achat d une «assiette du pêcheur» : - coût d étiquetage complémentaire sur l emballage pour informer les clients de la proposition : 0.02 (étiquette présente sur toutes les «assiettes du pêcheur» disponibles en magasin pendant la période), - coût du livret : 0.93 (y compris les frais d expédition), - taux de retour pour ce type de promotion : 5% des achats effectifs, - volume de vente prévu : + 10 % par rapport aux ventes habituelles sur la période. Annexe 3 ÉLÉMENTS DE CALCUL POUR LES OFFRES PROMOTIONNELLES D ASSIETTES COMPOSÉES Le produit «assiette du pêcheur» est composé de 30 g de carpe, 30 g de sandre et 30 g de truite : - coût de production de la matière (tranches prêtes pour le conditionnement} : 1.66, - coût du conditionnement (matériaux et manutention} : 0.2, - coût du transport et de la livraison (emballage isolant, transport réfrigéré) : le taux de marque habituellement pratiqué par les distributeurs sur ce type de produit est de 25 %. le prix de vente habituel aux distributeurs : 3.57 HT. En dehors de toute promotion, le volume moyen des ventes de l «assiette du pêcheur», est de unités par mois. Rappel : le taux de TVA pour ce type de produit est de 5,5 %. Annexe 4 Résultat de l étude de prix psychologique réalisée auprès de 130 consommateurs Prix de vente TTC ( ) À partir de quel prix jugez-vous ce produit trop cher? À partir de quel prix le jugez vous de mauvaise qualité? 9, , , , , , , La relation commerciale et la mercatique opérationnelle de l unité commerciale