AGF met en place une Gestion Electronique de Documents

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1 AGF met en place une Gestion Electronique de Documents CCMP 2008 Auteur(s) : Géraldine de la Rupelle Anne-Marie Fray Etablissement(s) créateur(s) : ESCEM

2 p 2/16 AGF est une compagnie d assurances française adossée à un grand groupe européen. Ce secteur d activités des assurances est soumis à un marché de plus en plus ouvert et concurrentiel et AGF décline quatre axes forts pour défendre sa position : l aspect financier, la rentabilité opérationnelle, une organisation efficace, le tout pour une compétitivité durable, levier de croissance de la création de valeur. Ces axes sont concrétisés en interne par la mise en œuvre d outils ou leviers d action. Un de ces leviers d action mis en place réside dans la GED (gestion électronique des documents). Or si la stratégie du groupe est formalisée, avec des objectifs clairs, la mise en place de la GED ne suit pas ce processus formalisé : entre le jeu des acteurs autonomes et la volonté de l organisation, comment définir le processus stratégique d innovation et analyser la mise en œuvre par les acteurs? LES ORIGINES D AGF En matière de protection des risques, la France n est pas une figure pionnière pionnière et tient un rôle mineur dans l'histoire des assurances. Il faudra attendre la fin de la Révolution française, et le retour à une période plus propice aux affaires - la Restauration au début du XIXe siècle - pour que le négoce reprenne son essor, encouragé officiellement par le gouvernement de Louis XVIII. Une évolution qui fait également naître de nouvelles idées pour protéger toutes ces initiatives. Le principe de l assurance nait alors d un besoin émergent et réel des négociants et des entrepreneurs. En 1818, Martin d'andré a déjà une vie bien remplie. A 70 ans, il est l'un des plus grands négociants internationaux parisiens, censeur à la Banque de France et président du Tribunal de commerce. Il prend pourtant une initiative originale et risquée : regrouper dans une seule et même compagnie d'assurance une société d'assurance spécialisée dans les risques d'incendies, une autre dans l'assurance maritime et une dernière dans l'assurance vie. Il créait ainsi la Société Anonyme des Assurances Générales. Parallèlement, cette même année est fondée pour 30 ans la Compagnie Française du Phénix. Ces deux compagnies, dont l'histoire se révèlera étroitement liée, connaîtront un développement rapide. En s'amplifiant sous la Révolution industrielle, la croissance économique pousse à la diversification des protections : assurance terrestre contre les accidents de chemin de fer, assurance contre les risques de l'éclairage au gaz... Très vite, les assureurs éprouvent le besoin de combiner leurs moyens pour dépasser les frontières nationales. La Générale signe, en 1849, un traité de réassurance avec la Phénix de Londres, et devient du même coup l'une des plus importantes compagnies d'assurance européennes. Le phénomène de l'assurance dépasse progressivement la seule sphère du négoce et investit un environnement plus large qui s'étend désormais de l'agriculture (avec l'assurance contre la grêle) à l'industrie (assurance contre le risque d'explosion des machines à vapeur). Le marché est plein d'avenir, la Révolution industrielle produit des compagnies d'assurance à la chaîne. Les bouleversements et les crises qui rythment la première moitié du XXe siècle ne menacent pas les compagnies d'assurance. Le Phénix et les Assurances générales s'adaptent à chaque soubresaut et créent de nouveaux produits. L'heure est à l'ouverture vers de nouveaux risques comme les

3 p 3/16 accidents, la maladie ou le vol, et vers de nouveaux publics et notamment les foyers à revenus modestes, les personnels des entreprises, les agriculteurs, etc. Les difficultés économiques de cette époque et l'arrivée du Front populaire provoquent le développement des assurances sociales, qui s'appuient sur le réseau salarié. Les ouvriers comme les grands de ce monde se tournent vers les assureurs. Dès la fin de Seconde Guerre mondiale, le gouvernement du général De Gaulle crée la Sécurité sociale. Nous sommes en mai 1945, cette mesure représente une perte de marché pour les assureurs. De Gaulle nationalise ensuite les grands secteurs de l'économie et parmi eux le domaine de l assurance : les Assurances générales et le Phénix deviennent propriété de l'etat. En 1968, toutes les compagnies d'assurance nationalisées sont réparties en quatre grands groupes : l'uap, le Gan, la MGF-Mutuelles du Mans et enfin les AGF qui réunissent les Assurances générales et le Phénix. Les AGF doivent se forger une identité toute neuve après ce changement d identité et cette fusion, jusque en Les années 90 sont marquées par deux événements capitaux pour le Groupe AGF. C'est d'abord, en juin 1996, le retour au statut privé quand l'etat cède 51 % de ses parts AGF cherche alors ses marchés et s ouvre en même temps à la concurrence et aux alliances stratégiques. UNE SOCIETE EN DEVELOPPEMENT CONTINU Présente depuis plus de deux siècles dans le paysage économique français de l assurance, la vieille maison AGF a donc changé en profondeur dans la période récente de 1996 à Le début des années 2000 voit la fin des grands bouleversements de statuts, réalisée en même temps que le passage à l euro et le changement de certains outils de gestion, conséquence de l évolution de l environnement concurrentiel vers la complexité. Mais la crise des marchés actions, sitôt après l affaire du 11 Septembre 2001, engage à nouveau AGF pendant de longs mois vers le cap de la restructuration en interne. En parallèle, AGF accepte très vite les offres avantageuses du groupe Allianz Europe, avec lequel des contacts étroits se sont déjà noués. En 2005, le président d AGF France entre au directoire du groupe Allianz. En 2006, AGF réalise dans le groupe 62% de son activité en France et 38% dans l international (dont 29% en Europe). En Juillet 2007 AGF s adosse définitivement au premier assureur européen, détenteur désormais de 100% de son capital. En fait, l OPA amicale d Allianz clôture dix années d histoire commune et constitue pour AGF une véritable opportunité : la compagnie d assurances augmente ainsi à la fois ses garanties, ses services, et son champ d activité. Par ailleurs, elle garde la possibilité d une organisation relativement autonome : le fonctionnement d AGF au sein du groupe Allianz constitue en effet un exemple de travail conjoint reposant sur un management décentralisé. Ainsi AGF est globalement libre de son développement, de ses objectifs et de ses moyens, à charge pour l entreprise française de discuter des orientations stratégiques avec Allianz et d informer le siège allemand régulièrement de la conduite des affaires et des résultats de ses activités. Poussée par le groupe Allianz sur ses résultats mais libre des moyens pour les assurer, l évolution de la stratégie globale d AGF tend alors vers un type offensif. Déclinée en quatre axes forts depuis 2001, et renforcée par son appartenance récente au groupe Allianz, elle englobe l aspect financier, la rentabilité opérationnelle, une organisation efficace, le tout pour une compétitivité durable, levier de croissance de la création de valeur.

4 p 4/16 L objectif est, suivant les branches d activités, de gagner des parts de marché, de stabiliser sa position, d assurer sa situation d assureur le plus rentable du marché. Portée par une volonté affichée d être tournée résolument vers l avenir 1, AGF évolue sur des marchés porteurs qui l aident à réaliser ses ambitions : besoin croissant de protection, défis liés au vieillissement de la population, tous ces éléments favorisent les opportunités pour les métiers de gestion d épargne longue, de retraite, de santé et de dépendance. Sur ces marchés en développement AGF identifie sans peine des marges de progrès considérables. Les démarches entreprises en réponse de l identification du marché doivent donc se tourner vers le développement des réseaux, les portefeuilles clients, le positionnement marketing et la standardisation des processus. Les choix tactiques de l assureur portent sur la qualité des outils de gestion et des bases de données ainsi que sur l innovation et la relance des réseaux 2. Les moyens d action sont divers et transversaux aux quatre axes stratégiques : recherche de réduction des couts, amélioration de la productivité, processus industrialisés, organisation transversale. Sur ces derniers aspects AGF cherche à sortir d un mode de fonctionnement cloisonné avec des entités indépendantes qui ne correspondent plus à ses objectifs. Dès 2006, cette simplification s est traduite dans le système de gouvernance (entrée d AGF au Directoire d Allianz), et la simplification des structures. Elle s accompagne, dans le cadre de la recherche d une meilleure compétitivité, du développement des métiers et des réseaux, d une volonté à favoriser la capacité d innovation des équipes (développement de produits, de services). Dans cette approche, l assureur s insère également dans le mouvement général de développement durable et de responsabilité sociale : prévention des risques clients, politique d investissement socialement responsable, recherche affichée de l équité sociale et préservation de l environnement, tous ces éléments accompagnent la stratégie affichée par diverses déclinaisons. Par ces moyens, AGF France espère une croissance durable de 7% par an, la place de 2 ème assureur généraliste en France, le tout traduit par de nouvelles parts de marchés, soit un objectif quantifié de nouveaux clients pour 2007 et une amélioration de la satisfaction client. Au premier semestre 2007, le groupe AGF affiche en effet une croissance régulière de 3, 7%, soit 10 millions d euros supplémentaires. Dans un contexte de ralentissement global de la collecte en assurance vie (comparée à l'année ), les activités d'assurance santé, d assistance et d assurance crédit enregistrent des progressions de plus de 5% à données comparables et assurent le succès des AGF. Mais AGF peut compter sur ces concurrents pour tenter de freiner son évolution : que ce soit devant ses concurrents connus et identifiés (tous les noms de l assurance), ou ses nouveaux entrants (venus des secteurs de la banque, des mutuelles et, en infime partie pour le moment, de la grande distribution), AGF ne peut que s appuyer que sur elle-même pour assurer son 1 Slogan du rapport d activités 2006 : «AGF, un groupe résolument tourné vers l avenir!» 2 Mot du président, rapport d activités L année 2006 a été marquée par les conversions importantes de plan d épargne logement en assurance vie, suite à de nouvelles dispositions fiscales.

5 p 5/16 positionnement. Dès 2006, son attention se porte alors vers ceux qui portent son développement auprès de ses clients. UNE ORGANISATION PROCHE DU TERRAIN L organisation d AGF repose sur un réseau de distribution de proximité permettant de travailler sur le lien de confiance avec les clients : pour le groupe, cette confiance doit enclencher le cercle vertueux de la croissance. Ainsi, la confiance des clients renforce leur fidélité, cette dernière favorise l accroissement de la multi-détention et des reversements et génère de la recommandation, le tout développant la base de la clientèle. Plus qu une démarche de conquête à tout prix, c est une démarche de relation de proximité et de suivi s inscrivant dans la durée qui doit s instaurer. Dans cette optique et dès 2006, le Pôle des Agents Généraux a eu pour priorité la conduite de quatre projets de transformation : être orienté clients, vendre plus-vendre mieux, gagner en compétitivité, simplifier les processus. Ces axes de progrès se sont traduits par la mise en place de «Parcours 2008». Ce programme de développement, défini par AGF France et validé par le groupe Alianz, a permis de travailler sur tous les leviers de développement du réseau : création d une direction commerciale, généralisation d outils de gestion du document, nouvelles procédures. L objectif est donc résolument tourné vers le développement, adossé à la fidélisation de la clientèle et à une qualité de service irréprochable. «Le client est le trait d union entre la croissance et la rentabilité. Afin d instaurer une croissance rentable et durable, il est impératif de le replacer au cœur de nos actions», déclare le Directeur général délégué d AGF, président du Comité Exécutif /2007 sont les années marquées par l intensification de cette relation : segmentation de la clientèle, approche personnalisée des clients, développement de la relation à distance comme moyen d exploitation des occasions de contact, et formation des nouveaux agents entrants en sont les axes principaux. «Dans le cadre de Parcours 2008, nous avons entièrement repensé la formation initiale de nos Agents : elle est plus dynamique, plus opérationnelle et elle intègre un parcours d initiation de 2 ans pendant lesquels des points réguliers sont effectués.» déclare le directeur des Ventes 5. Fin 2007, ce sont près de 5 millions de clients particuliers et professionnels, entreprises et institutionnels, et 4000 clients en gestion de fortune, qui constituent le portefeuille vivant d AGF 6. Dans ce portefeuille, AGF offre une gamme étendue de produits et de services en tant qu assureur de biens et de personnes, et de pourvoyeur de services pour le patrimoine, la protection sociale, l assistance et le crédit-bail. Ce à travers, principalement, son réseau de 2400 agents généraux animant près de 2700 agences avec leurs 4800 collaborateurs permettant ainsi à AGF d être présent sur tout le territoire national. Six directions régionales, relais privilégiés avec le réseau, 4 Rapports d activités 2007, p Rapport d activités 2006, p Un portefeuille «vivant» ne comprend ni les prospects ni les résiliés, mais bien les clients en cours

6 p 6/16 permettent à AGF d être proche de ses Agents Généraux et de ses clients : la qualité de cette relation clients constitue donc bien une priorité pour AGF. Pour 2010, l objectif est de réunir toutes les forces commerciales au service d une forte volonté de croissance. Pour faire croître le nombre de clients et la multidétention, sont identifiés, à ce jour, trois choix stratégiques essentiels : l exploitation des richesses et des atouts spécifiques des réseaux d agents, le partage des bonnes pratiques des processus commerciaux (recrutement, formation, processus), et, dans le même temps garder l homogénéisation de la stratégie clients. C est donc dans ce contexte que se met en place la Gestion Electronique des Documents chez AGF France.

7 p 7/16 Le contexte de l étude La fusion AGF, Alianz et PFA a entraîné le renouvellement de la plateforme informatique destinée aux Agents Généraux tant du point de vue technique que du point de vue logiciel ; c est ainsi que l application principale de gestion des agences est devenue le logiciel Lagon. Très vite cette plateforme a été dotée d un outil de Gestion Electronique de Documents : Novaxel 7. L objectif initial de Novaxel était de donner la possibilité aux agents de faire de la GED pour répondre à la demande de certains d entre eux. Puis face à un marché de l assurance de plus en plus concurrentiel, AGF a souhaité développer l activité commerciale des agences. Un des leviers permettant d amener les agents à se centrer plus sur leur activité commerciale consiste à les aider à diminuer le temps passé à la gestion administrative et ainsi à améliorer leur productivité. Le passage à la GED rentre dans ce cadre puis qu elle permet de gagner du temps en gestion de dossiers clients, d améliorer et accélérer les échanges de documents avec la compagnie, de réduire les mètres linéraire consacrés à l archivage papier La compagnie a alors décidé de mettre en place le dispositif «parcours 2008» permettant d inciter les agents au passage à la GED. A travers ce dispositif, la compagnie propose - des conseils et informations sur le projet - une assistance technique et fonctionnelle (formation technique sur le scanner, installation du scanner, assistance technique, formation à Novaxel, distribution de la documentation ) - une subvention financière discutée avec l inspecteur de l agent et attribuée à l achat du scanner par exemple - Aujourd hui l implantation de Novaxel dans le cadre de «parcours 2008» est en test dans 4 agences dont celle de l Isle Adam. Il s agit d une agence de taille moyenne (1500 clients) dont les résultats sont en forte croissance. Elle est dirigée par Georges De la Rupelle, un jeune agent de 35 ans à la tête de son agence depuis Homme de terrain, doté d un sens commercial aigu et d un excellent relationnel, Georges De la Rupelle n hésite pas à prendre des risques et à aller de l avant. Il a ainsi rapidement accepté de faire partie des agences test pour la mise en place du dispositif «parcours 2008». 7 Novaxel est le nom du logiciel de GED En interne, les utilisateurs parlent plus souvent de la GED LAGON décrivant plus globalement le dispositif GED.

8 p 8/16 Votre mission d une SSII, vous faites partie d une équipe projet chargée d accompagner AGF sur la mise en place du dispositif «Parcours 2008». Avant de vous lancer dans le projet SI, vous analysez l environnement du projet, sa mise en œuvre expérimentale et les jeux des acteurs. Il vous est demandé de traduire cette analyse en vous appuyant, si besoin, sur les questions suivantes : La phase de test auprès des 4 agences est terminée et a donné satisfaction. Les phases de paramétrage de Novaxel, d installation du scanner sont stabilisées, les règles de production, d utilisation et d administration sont définies. Il s agit maintenant de mettre en place le système opérationnel permettant le déploiement du projet sur un maximum d agences. En vous appuyant sur une interview de Georges De la Rupelle que vous avez longuement rencontré, il vous est demandé : 1) De rédiger un guide synthétique du passage à la GED. Ce document sera remis à l ensemble des agents exprimant le désir de passer à la GED et à leurs collaborateurs ; il devra présenter de façon synthétique les éléments du dispositif Monsieur Jean-François FELTEN, DSI d AGF vous donne les grandes rubriques qu il souhaite voir figurer dans le document : - présentation du document : pour qui? pourquoi? ce que vous trouverez dans ce document - présentation générale de la GED : principe, avantages et enjeux - passage à la GED : investissements (financiers, organisationnels ) et accompagnement de la compagnie - planning général de mise en œuvre - processus détaillé de mise en œuvre - impact de la GED sur l organisation du travail en agence : gestion des pièces au quotidien, reprise du stock de dossiers (en masse ou au fil de l eau) et sauvegarde des données - conservation et transfert de documents : principe juridique, pièces à conserver, délais de conservation, transfert de pièces avec la compagnie - description sommaire des principales fonctionnalités de la GED LAGON 2) De construire une grille d analyse de la solution qui sera remise à chaque agent ayant mis en place la GED. L objectif de cette grille est d évaluer la performance de la solution et d apporter des correctifs le cas échéant. Elle devra reprendre les grandes catégories d évaluation d un système d information : les fonctionnalités, l ergonomie, l offre de service (installation, paramétrage, formation ), les considérations économiques Pour vous aider dans votre travail, vous trouverez également un document sur les règles de conservation des documents et quelques éléments pratiques.

9 p 9/16 3) L environnement externe et interne conduit-il en droite ligne au processus de mise en œuvre? Quel sont les liens à faire entre l innovation incrémentale et le rôle des acteurs? Et que peut-on dire, de manière générale sur les profils des managers?

10 p 10/16 Interview de Georges De la Rupelle Agent AGF, l Isle ADAM Bonjour! Vous avez accepté de me recevoir et je vous en remercie. L objectif de cette interview et que je comprenne bien le processus d implantation de la GED LAGON dans votre agence, les écueils éventuels que vous auriez pu rencontrer, ce que ça vous apporte au quotidien dans votre agence Je suis chargé par la Compagnie de rédiger un guide synthétique du passage à la GED. Ce guide sera distribué à tous les agents souhaitant entrer dans «parcours 2008» et il est important que je m appuie sur votre expérience pour répondre au mieux à leurs attentes. Si mon expérience peut servir à quelque chose, tant mieux! Oui, d autant que je crois que le processus s est bien déroulé dans votre agence. Il est donc important de s appuyer sur cette expérience bénéfique et de capitaliser vos connaissances pour en faire profiter les autres agents désireux de passer à la GED LAGON. OK, ça marche! Bien, pourriez-vous me dire dans un premier temps ce qui vous a poussé à faire partie des agences test pour le passage à la GED LAGON? Il faut dire tout d abord que j aime bien toutes les nouveautés techniques, même si je ne suis pas super équipé à la maison et même si je ne suis pas un as de l informatique, j aime bien tout de qui est nouveauté technologique. Et puis je vais exagérer mais je vais dire que je suis un peu fainéant et comme j ai bien compris que d une façon générale l informatique permet de gagner du temps si on l utilise bien, j ai décidé de me lancer dans l aventure. Quand vous dites gagner du temps? A la compagnie on nous a présenté la GED LAGON comme un moyen de diminuer les temps de traitement des tâches administratives, et c est bien le cas! Alors tout le temps récupéré sur la gestion administrative des dossiers clients peut être consacré à travailler plus (pour gagner plus rires ) sur notre cœur d activité : l activité commerciale. Et puis on améliore également notre qualité de service puisqu on passe moins de temps à traiter les dossiers. Pouvez-me dire quelles sont les tâches administratives qui sont simplifiées avec GED LAGON? Si je prends l exemple du traitement d un sinistre. Le client a un accident de voiture et il est assuré chez nous ; concernant le sinistre ça n est pas l agence qui va le régler mais la compagnie. Il faut donc que je transmette à la personne en charge de régler le sinistre tous les éléments dont elle a besoin. Avant la GED il fallait photocopier tous les éléments du dossier (contrat, photocopie du permis de conduire, de la carte grise ) et les envoyer par courrier ou par fax. Bien souvent le

11 p 11/16 courrier n arrivait pas dans la bonne bannette à la compagnie, ce qui faisait encore perdre parfois une journée. Aujourd hui avec la GED on envoie tout par mail : on gagne du temps puisqu on trouve tout de suite les éléments du client, l envoi est instantané et on ne risque pas de perdre les documents. C est tout bénéfice!!! C est pareil au sein de l agence. Lorsqu un client venait nous voir il fallait physiquement aller chercher son dossier (pour faire un avenant à un de ses contrats par exemple ou pour ajouter une pièce justificative). Aujourd hui on a tout à disposition dans LAGON : quelques clics de souris et on a l intégralité des informations et documents le concernant sous les yeux. C est pareil lorsqu on a un client au téléphone, on n a plus besoin de le faire patienter le temps d aller chercher son dossier, on l a tout de suite à l écran. A la compagnie ils disent que la GED fait gagner une heure par jour et par collaborateur, j étais sceptique mais aujourd hui je veux bien le croire. Nous à l agence on est 3, ça fait 15h par semaine, c est énorme! Pensez-vous que cela améliore votre image de marque auprès de vos clients? Je ne pense pas. Ils ne se rendent pas vraiment compte du progrès effectué. Si on met 3 heures à chercher leur dossier ils râlent mais ils ne remarquent pas quand ça marche bien. A la réflexion, ça améliore peut-être notre image auprès des professionnels qui sont plus sensibles à ce type de progrès et qui le remarquent peut-être plus. Vous parlez du gain de temps et de la meilleure gestion administrative, c est très intéressant d avoir votre point de vue. Lorsque l on parle de GED, on parle également d archivage et de place gagnée en terme d archivage. Pouvez-vous m en dire plus? C est certain, la GED permet de gagner de la place, de limiter le linéaire papier. On aura quand même encore de l archivage papier tant qu on ne pourra pas utiliser la signature électronique ou les documents numérisés certifiés notamment. En fait la règle est simple, il faut garder en format papier tout ce qui présente une valeur juridique comme les contrats signés par exemple. Mais la GED nous a quand même permis de diviser par deux le linéaire papier : avant on avait 3 armoires et maintenant on en a une et demie. Et puis le système d archivage change, avec la GED on fait un archivage mensuel : un carton par mois. On n a plus le système des dossiers suspendus par client. Si on recherche le contrat papier d un client on sait dans GED LAGON à quelle date il a été archivé, on le retrouve comme ça. Pour chaque client on ne conserve plus les pièces justificatives : copies de cartes d identité, permis de conduire, cartes grises, extraits K-bis, RIB, justificatifs d antécédents au niveau de l activité pour les professionnels (diplômes, fiches de paye, ) Et puis on limite également le nombre d exemplaires papier d un contrat : avant on en sortait 3 (2 pour le client et un pour l agence) et maintenant on n en imprime que 2 (1 our le client et 1 pour l agence, le 3 ème est passé automatiquement en GED) Je vois bien ce que vous voulez dire en terme de gain de place et de limitation du papier. A ce propos je souhaiterais que vous m expliquiez comment vous avez passé en GED le stock de

12 p 12/16 dossiers client. C'est-à-dire pas les nouveaux contrats mais ceux qui étaient résiliés ou signés depuis un petit moment Dans un passage à la GED c est traditionnellement un frein par ce que cette étape demande un investissement temps important. Ah ça vous avez tout à fait raison!!! C est d ailleurs le seul point qui m a fait hésiter : la reprise de l existant. Mon agence est dans la moyenne nationale chez AGF : clients, c est vraiment la moyenne. Ce qui m a décidé à me lancer c est que je devais de toutes façons recruter un nouveau collaborateur (collaboratrice en l occurrence). Alors j ai un peu avancé l embauche prévue (de 3 mois) et j ai bien prévenu la personne que sa mission pendant les 4 à 6 premiers mois serait de passer en GED les dossiers client. Et il a bien fallu les 6 mois. Pour tout vous dire elle a même passé les 2 premiers mois à désagrafer les documents, parce qu évidemment lorsqu on parle de GED on ne pense pas forcément tout de suite à l aspect pratico pratique de la chose!!! On parle de gain de temps, de gain de mètres linéaire, de meilleure efficacité, de se recentrer sur son cœur de métier C est bien beau tout ça mais avant d en profiter il faut mettre les mains dans le cambouis et ça commence par sortir les dossier un par un, dans chaque dossier sortir les pochettes une par une, dans chaque pochette sortir les documents et lorsque c est nécessaire (et ça l est souvent), il faut DESAGRAFER!!! Je pense que ma nouvelle collaboratrice devait en rêver la nuit!!! Et heureusement après avoir passé en GED on ne ré agrafe pas (rires)! Effectivement c est impressionnant, 2 mois c est beaucoup! Pouvez-vous me décrire la suite du processus de reprise du stock? Une fois que les documents sont désagrafés et triés (certains documents sont jetés comme des post-it collés sur certains contrats ou certaines notes qui n ont plus d importance) on les numérise avec le scanner puis on les classe numériquement et enfin on archive le dossier papier en ne gardant que les pièces qui ont une valeur juridique (les autres sont jetées). On indique sur le dossier qu il a été repris en GED et à quelle date. Je comprends, la démarche est longue et fastidieuse. Pour vous c est le frein essentiel du passage à la GED? Oui tout à fait. Il faut investir dans le temps nécessaire à la numérisation du stock et au classement que ça implique. Le coût de main d œuvre nécessaire au passage à la GED doit vraiment être considéré comme un investissement de départ qui est rentabilisé par la suite puisqu on gagne en temps et en efficacité très rapidement. Moi ça tombait bien puisqu il fallait que je recrute mais je comprends que pour des grosses agences par exemple ça puisse être un énorme frein. Pour les grosses agences? Le principe reste le même non? J imagine que pour une agence d une taille plus importante il y a également plus de collaborateurs. Le principe reste le même.

13 p 13/16 Oui, sauf que souvent on dit : «je vais mettre tel collaborateur (un seul en fait) sur le passage à la GED». Ca veut dire que si j ai 1500 client il va me falloir 6 mois, c est acceptable. Mais si j en ai 4 fois plus il va me falloir 2 ans! Et ça psychologiquement ça n est pas du tout la même chose. A votre avis comment pourrait-on faire surmonter ce frein psychologique aux grosses agences? J y ai déjà réfléchi avec mon père qui est également agent général et qui a une grosse agence. Pour moi il y a trois pistes à explorer. Un : on incite à prendre des stagiaires destinés uniquement à passer en GED. Deux : on passe en GED au fil de l eau ; je crois que c est d ailleurs une préconisation de la compagnie ; ça consiste à numériser un dossier lorsqu il est sorti pour les besoins de l activité, c est plus progressif et beaucoup moins chronophage. Trois : on peut aussi numériser «en vrac» dans chaque dossier client et classer au fil de l eau. Pourrions-nous revenir au processus de passage à la GED. Vous me disiez qu après avoir numérisé les documents on les classait numériquement. Pourriez-vous me dire comment vous faites? Pour un dossier client, une fois que les contrats et pièces justificatives sont scannés, il sont stockés dans une panière (il existe une panière par personne physique à l agence). Il faut ensuite aller dans le dossier client dans GED LAGON et on rattache à ce dossier les pièces stockées dans la panière. Ils sont automatiquement supprimés de la panière une fois rattachés au dossier client. Ensuite on classe le dossier physique dans les archives. Combien de temps a été nécessaire à cette phase? Entre la numérisation et le classement des documents numériques, environ 2 mois. On va dire 2 mois et demi avec le classement des dossiers physiques dans les archives. Et lorsque vous recherchez un dossier client passé en GED. Par quelles données pouvez-vous y avoir accès? Ce qui arrive le plus souvent c est d accéder au client par son nom de famille. Mais on peut également aller le rechercher par son n de client ou par un n de contrat, ça arrive souvent lorsqu on échange avec un collaborateur de la compagnie qui nous appelle et nous dit «j aurais besoin d information sur le contrat n XXX pour un règlement de sinistre». On peut également faire une recherche par la ville par exemple, par tout un tas d informations en fait, mais le plus courant est le nom de famille ou la raison sociale pour une entreprise. Voudriez-vous ajouter quelque chose concernant le processus de GED? Il y a un point qui est très pratique pour nous. Un fax ou un mail qui arrive peut-être directement rattaché numériquement au dossier client. En fait le scanner que nous achetons pour la GED sert également de photocopieur, d imprimante et de fax. Donc lorsqu un fax arrive on peut le mettre dans une panière et le rattacher ensuite au client concerné. C est pareil pour les mails qui arrivent

14 p 14/16 dans Outlook, on peut les rattacher au dossier du client. Ca nous permet de garder une traçabilité des échanges. Ah, un autre point auquel je ne pensais pas : lorsqu on est en déplacement chez un client on peut avoir accès aux contrats des clients depuis notre ordinateur portable. On peut même y apporter des modifications, de retour on fait une synchronisation afin de mettre à jour la base de données. Ca nous évite bien de transporter les dossiers physiques et de prendre des notes chez le client pour ensuite mettre la base de données à jour. Là aussi on gagne du temps et on est plus efficace. Oui effectivement le gain de temps est incontestable. Je reviens aux fax et aux mails. Vous pouvez donc intégrer un fax ou un mail dans un dossier client dans la GED LAGON. A l inverse, pouvez-vous envoyer un document de la GED LAGON (comme un exemplaire de contrat par exemple) par mail ou par fax? Oui bien sûr. Ca nous arrive tout le temps avec la Compagnie par exemple. Lorsqu un collaborateur nous demande un contrat ou des pièces justificatives pour un règlement de sinistre, si c est un dossier client qui est dans la GED LAGON on envoie tout par mail. Concernant le processus de passage à la GED, quel a été le rôle du monitorat 8? En amont du projet ils ont un rôle de conseil et d information. Je suis tombé sur un type qui m a bien expliqué les enjeux, les avantages et qui n a pas utilisé la langue de bois sur la partie de reprise du stock. Il m a également conseillé sur le choix du scanner. Ensuite c est le monitorat qui vient le jour de la livraison du scanner pour l installer et le paramétrer. C est également eux qui assurent la journée de formation sur l utilisation du scanner et sur l utilisation du logiciel Novaxel. Pour vous une journée était suffisante? Oui, largement. Ils sont bien rodés en formation. Et même si on était en période de test, la formation était plutôt bien préparée. Ils nous ont également amené à réfléchir sur les règles de production, d administration et d utilisation que l on voulait définir en interne, dans l agence. C'est-à-dire qu ils nous ont amenés à nous poser des questions d ordre organisationnel : qui traite les pièces reçues quotidiennement : celui qui traite le courrier ou celui à qui sont destinées les pièces? Quand se fait cette numérisation : à réception du courrier ou au moment où on en a besoin? Comment indiquer sur un dossier qu il est passé en GED? Se dote-t-on une «charte de nommage» des pièces passées en GED? Comment classer les pièces concernant un sinistre? Ensuite il faut prendre certains réflexes : détruire les pièces numérisées et archiver les documents à valeur juridique par date de 8 Le monitorat est le service informatique de la Compagnie chargé d accompagner les Agents Généraux sur tous les projets / dispositifs informatiques

15 p 15/16 numérisation et non plus par client ; enregistrer la date de clôture d un sinistre dans LAGON, respecter le mode d archivage des pièces papier Ca c est vraiment important : se poser les questions, définir les consignes choisies et faire en sorte que tous les collaborateurs de l agence se les approprient. Franchement sans l aide du monitorat sur ce point je crois qu on aurait tâtonné au fur et à mesure de la prise en main de l outil et on aurait probablement perdu en efficacité. Là, comme on y avait réfléchi au moment de la formation on n a pas eu trop de mal à s approprier les modes de fonctionnement choisis. Avez-vous rencontré des freins au projet? Je vous l ai déjà dit, le plus gros frein était la reprise du stock. On se dit «il va falloir passer beaucoup de temps sur la reprise de tous les dossiers, ça va être une énorme perte de temps». Ce problème était minimisé pour moi puisque de toutes façons je devais recruter ; je l ai fait un peu plus tôt c est tout. Pour moi psychologiquement c était tout à fait acceptable, c était même un moyen de faire découvrir le métier à ma nouvelle collaboratrice. Ensuite c est le coût mais comme la Compagnie nous accompagne, y compris financièrement on s y retrouve vite. J ai fait la demande à mon inspecteur développement pour la prise en charge financière du scanner et ça a été accepté tout de suite. Je crois qu il est même possible de faire intervenir un prestataire (intérimaire, stagiaire) pour la reprise du stock et là aussi la Compagnie peut aider financièrement, c est bon à savoir! Avez-vous eu peur de rencontrer de la résistance de la part de votre collaborateur Il faut dire qu il n avait pas vraiment le choix. De toutes façons il a vite compris qu on gagnerait du temps et donc qu on serait gagnant en efficacité. Disons que si je lui avais demandé de faire toute la reprise du stock en plus de son boulot il aurait probablement freiné mais comme ça n était pas le cas il avait tout à y gagner. Quand vous dites «Il a vite compris», qui lui a expliqué le principe de la GED? En fait je suis assez proche de lui et il travaille chez AGF depuis bien plus longtemps que moi. Donc je profite de son expérience et je partage beaucoup de choses avec lui ; dès que j ai entendu parler du projet de GED et que j ai envisagé de faire partie des agences test, je lui en ai parlé. Et comme moi il a tout de suite vu les avantages que ça pourrait nous apporter. Et de fait, depuis le passage en GED il a développé son activité commerciale. Bien, je crois que nous avons abordé tous les points importants pour le passage à la GED, à moins que vous ne souhaitiez ajouter quelque chose? Non, je pense qu on a évoqué l essentiel. Très bien, je vous remercie pour votre accueil.

16 p 16/16 CONSERVATION DES DOCUMENTS Règles de conservation des pièces : pour tout dossier géré dans une agence il faut conserver les originaux ayant une valeur juridique (contrats signés par exemple). Les originaux de production sont archivés en pochette papier (sur laquelle on indique la date de la numérisation) et les originaux sinistre en pochette (sur laquelle on indique la date de la clôture agent). Pour un dossier géré à la Compagnie le document reçu l agence doit être numérisé pour garder une traçabilité de l échange avec le client. L original est envoyé à la Compagnie et l agence ne garde pas de copie papier. Délais d archivage des contrats IART Contrats IART durant les 5 années suivant la fin de l année de résiliation Sinistres IART durant les 2 années suivant la fin de l année de clôture ELEMENTS PRATIQUES Achat d un scanner réseau : à partir de HT. Le scanner préconisé par la Compagnie est le scanner multifonction Lexmark X644e (qualité, rapidité et comptabilité). Reprise du stock par un intérimaire : 650 par semaine. On estime que pour un contrat particulier il faut environ 7,5 minutes et pour un contrat entreprise 1h10 (tri, désagrafage, numérisation et archivage).