Le partage de la vision dans les très petites entreprises

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1 Le partage de la vision dans les très petites entreprises Auteurs : Louis Jacques Filion et Edmilson Lima Cahier de recherche n :

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3 Référence de publication: Filion, L.J. et E. Lima (2011) Le partage de la vision dans les très petites entreprises. Entreprendre et innover, Juin,(n 9-10), pp (de boeck; Le partage de la vision dans les très petites entreprises Auteurs : Louis Jacques Filion et Edmilson Lima Cahier de recherche n : Date : Février 2012 ISSN : X Copyright 2012 HEC Montréal. Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute reproduction sous quelque forme que ce soit est interdite. Les textes publiés dans la série des cahiers de recherche de la Chaire d entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier n engagent que la responsabilité de leurs auteurs.

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5 Louis Jacques Filion, HEC MONTRÉAL Edmilson Lima, Universidade Nove de Julho, São Paulo, Brésil La vision comme sujet de communication Le dirigeant d une TPE aura à communiquer et à partager continuellement ses valeurs, ce qu il est, ce qu il fait, ce qu il veut faire, sa vision, non seulement avec les salariés, mais aussi avec un grand nombre de personnes qui sont en relation avec l entreprise, en particulier les fournisseurs, les sous-traitants, les clients et les clients potentiels. Les occasions les plus fréquentes de partager la vision se présenteront généralement avec les clients. Voici un exemple type de vision partagée par un dirigeant de TPE avec un client : «Nous offrons un des meilleurs services d entretien industriel et commercial de la région». Dans l expression de la vision, certains aiment mentionner : «Nous sommes les meilleurs dans le domaine de», «nous offrons les meilleurs produits/services de». Quoiqu il en soit, il est généralement utile de compléter l expression de la vision par des caractéristiques de notre image de marque, telles : «Nos services sont assurés par des gens bien sélectionnés et bien formés», «Nous avons l expérience du domaine», «Notre expertise du domaine est reconnue». En Australie, plusieurs commerces affichent même «The best.in the world». Une vision claire permet de situer les interlocuteurs rapidement. Dans nos formations, nous aimons demander aux dirigeants d entreprises : pouvez-vous exprimer votre vision en quelques mots, en une phrase, en moins d une minute. Ce n est pas facile, mais il faut apprendre à le faire. Le créateur d une entreprise connait habituellement bien son domaine. Il sait qui sont les concurrents, les grandes entreprises et les PME du domaine. Il sait qui sont les leaders du marché dans son quartier, dans son secteur géographique. Ce n est toutefois pas le cas des personnes qui seront embauchées. Ces personnes sont de générations différentes, souvent de groupes ethniques différents et ne connaissent pas toujours bien le domaine, parfois elles ne connaissent même pas le secteur géographique où se situe et où évolue l entreprise. Les motivations, les habiletés et les niveaux d engagement des salariés vont varier. Il faut apprendre à dialoguer et à communiquer en vue de créer une dynamique enthousiasmante et motivante pour tous. Tous y gagneront. La vision se présente comme un sujet de conversation, d échange et d apprentissage majeur. Elle permettra de créer cette dynamique dont toute petite entreprise a besoin pour intégrer une culture d apprentissage qui soit conviviale. Disons quelques mots sur ce qu est une vision. Une vision peut être vue comme étant une projection ou une image d un état futur désiré entretenu par un dirigeant à propos de la place qu il veut voir occupée par ses produits/services sur le marché et de la configuration souhaitée pour son organisation afin d y parvenir. Ainsi une vision comprend deux composantes : une composante externe : la place à occuper dans le marché; une composante interne : le type d organisation requis pour y parvenir. Avec les clients, on communiquera le plus souvent la composante externe; avec les salariés, on discutera les deux. Le présent texte n aborde pas en détail les moyens et les étapes du développement d une vision chez le dirigeant, mais offre quelques repères pour partager la vision 1. Il importe de mentionner qu une vision 1 Le lecteur qui souhaiterait aller plus loin sur le sujet est invité à consulter le texte suivant: Filion (1996) : voir référence dans la bibliographie à la fin de ce texte. Copyright 2012 HEC Montréal 1

6 n est généralement pas statique mais un processus en évolution graduelle. C est le fil conducteur autour duquel on organise sa pensée et ses apprentissages pour concevoir et gérer ses activités. Quelques préalables au partage d une vision Il existe des préalables au partage d une vision. Ces préalables pourront varier suivant les contextes, mais il faut penser qu il est difficile d amorcer un processus de partage d une vision sans en préparer le terrain. C est pourquoi certains les appellent les «apéritif s», d autres les «préliminaires». Nous en présentons quatre ici qui peuvent être considérés comme des composantes préalables à partager et qui font partie de l ensemble du processus de partage d une vision : 1. Les valeurs; 2. Les connaissances du secteur; 3. Le respect des personnes; 4. L importance de l écoute. Chacun est commenté brièvement avant d aborder le partage de la vision proprement-dit. Ces composantes du partage d une vision sont introduites dans les quatre premières parties du tableau 1 ci-dessous et sont suivies par les composantes 5 et 6 qui concernent plus spécifiquement le partage de la vision en tant que tel. Tableau 1 - Composantes du partage d une vision Dimensions à partager Moyens à privilégier 1. Valeurs Relations informelles/contrat psychologique 2. Connaissances du secteur Séances formelles/informations clients 3. Respect des personnes Relations informelles/espaces de soi définis avec souplesse 4. Importance de l écoute Relations informelles/culture d ouverture 5. Vision Séances formelles et relations informelles/expression de fils conducteurs clairement exprimés 6. Passion de l excellence Séances formelles et relations informelles Engagement 1. Les valeurs Dans un contexte de gestion de proximité, le dirigeant sera en contact quotidien avec ses collaborateurs, soit directement ou indirectement par internet. Il importe qu il puisse présenter une toile de fond de ce qui est pertinent pour lui : ses valeurs éthiques, sa façon de voir les relations entre les personnes, en particulier avec ses collaborateurs immédiats que sont ses salariés, mais aussi avec ses clients, ses fournisseurs, l importance des profits, le respect de l environnement et des personnes. D ailleurs le dirigeant doit se servir de ses valeurs pour établir sa grille de critères afin de recruter ses collaborateurs, recruter des personnes qui expriment des valeurs compatibles avec les siennes et établir un contrat psychologique quant aux attentes réciproques de l un envers l autre. Pour ce faire, il est utile de placer le candidat face à un problème type qu il aura à solutionner et lui demander ce qu il fera. Cela permet d établir une relation plus riche et déjà porteuse d écoute et d apprentissages réciproques. Dans une optique visionniste, on ne recrute pas un salarié à partir du seul critère de sa capacité à accomplir certaines tâches, mais aussi en fonction de sa capacité à échanger, à apprendre et à croître dans le contexte concerné. Un entrepreneur étudié en Suisse a réussi à bâtir une entreprise prospère dans le domaine de l entretien ménager. Il embauche ses salariés après avoir passé entre cinq et huit entrevues de sélection Copyright 2012 HEC Montréal 2

7 d environ une heure avec chaque candidat. Les concurrents offrent des postes de travail après une entrevue de quinze minutes, mais vivent un taux de rotation du personnel qui ne leur permet pas de prendre de la croissance. Cet entrepreneur suisse se sert de mises en situation pour sélectionner des personnes qui s inséreront naturellement dans une des équipes de l entreprise par la suite. Il utilise ces entrevues pour échanger et partager ses valeurs et sa vision. Ce dialogue se poursuivra une fois la personne embauchée car une relation de communication a été établie. Cette façon de faire l a amené à éliminer le poste de contrôleur du travail accompli car il sélectionne du personnel qu il responsabilise suite à un contrat psychologique clair des attentes réciproques. 2. Les connaissances du secteur Une vision est une image d un état futur désiré. Il est difficile de la partager avec des personnes qui n entretiennent pas la même image de ce qu est le secteur et par conséquent qui n ont pas assez de connaissances et de référents du secteur pour être en mesure d en comprendre le potentiel. Très souvent, un dirigeant évolue dans le secteur depuis plusieurs années lorsqu il y lance son entreprise. Cela est vrai, même pour les très jeunes qui se lancent par exemple dans des domaines tels la conception de jeux vidéos. Ils ont parfois commencé à jouer avec ces machins lorsqu ils n avaient que cinq ou six ans et maintenant, à 18 ans, ils en sont devenus des experts. Un chercheur en entrepreneuriat qui a étudié les profils de jeunes millionnaires de moins de 20 ans qui avaient démarré leur entreprise entre l âge de 16 et 20 ans aux USA, a trouvé qu ils avaient en moyenne plus de 10 ans d expérience du secteur au moment de la création de leur entreprise. Le dirigeant de TPE ne s en rend pas compte, mais il a acquis une connaissance du secteur souvent impressionnante. On ne peut demander aux salariés d en savoir autant. Nous avons remarqué que nombre d entreprises performantes réservent du temps (une heure ou deux), le plus souvent le vendredi en fin d après-midi, pour présenter au personnel des profils de clients actuels et potentiels et échanger sur ce qui fait que ces clients préfèrent nos produits/services, échanger et voir ce qui pourrait être fait pour recruter de nouveaux clients, pour améliorer la vision. Une entreprise est un système de satisfaction de clients et il importe d introduire cette dimension dans le système évoqué de tous les salariés. Parfois, ce sont des clients qui sont invités à venir présenter ce qu ils font. Une dirigeante d entreprise nous confiait qu elle avait appris au cours de ces séances à mieux comprendre les besoins des clients de ses clients et que cela l avait amenée à développer un schème mental qui lui confère un avantage compétitif. Elle peut ainsi définir une vision plus ambitieuse. Ses salariés comprennent mieux ce qu ils ont à faire. Cela a conféré un sens à leur travail. Ils sont plus motivés. 3. Le respect des personnes Le contrat psychologique établi lors de l embauche doit comprendre des éléments clairs de respect mutuel des personnes. Nous observons une grande diminution de la fidélité et de la loyauté envers les organisations avec la venue de la génération Y et cela tend encore à s accentuer avec la génération qui suit. Il existe là un phénomène global de société qui se retrouve partout dans le monde. Les grosses entreprises sont devenues tellement impersonnelles qu elles arrivent difficilement à créer des atmosphères de travail qui permettent aux salariés de trouver un sens à ce qu ils accomplissent, à s identifier à l entreprise et à se réaliser. Cela se comprend car les cultures organisationnelles de ces méga complexes qui ont cru de façon accélérée par acquisitions sont souvent des coquilles vides de sens. Copyright 2012 HEC Montréal 3

8 Le dirigeant de TPE est dans une situation privilégiée ici car il peut personnaliser la relation avec les salariés et se servir de sa vision pour créer une culture apprenante et stimulante. Tout cela ne peut exister sans un grand respect des personnes et le dirigeant doit donner le ton. Les salariés reflèteront le respect qu on leur aura d abord manifesté. Il s agit là d une des premières valeurs à partager, mais elle est tellement fondamentale que nous lui accordons une place particulière. Ce respect nécessite aussi une grande équité dans la gestion des ressources humaines. En fait, l iniquité dans la façon de traiter son personnel constitue une des plus grandes sources de frustration et de démotivation chez les salariés. Oubliez le partage de la vision, si vous n avez pas mis en place une équipe où chacun a sa place, se sent valorisé et traité équitablement. Le dirigeant veut réussir, mais il veut aussi se réaliser. Ses salariés aussi. Les motivations du dirigeant pour créer une entreprise sont multiples, mais elles incluent généralement le fait qu il avait besoin d un espace de soi plus large. Nous sommes à l ère de la responsabilisation. Nous évoluons vers des organisations qui n auront plus de gestionnaires. Chacun sera responsabilisé et aura une certaine quantité de travail à accomplir. Plus nous avançons dans le temps, plus le personnel est instruit et qualifié. Les espaces de soi ont avantage à être définis dans les TPE de façon un peu plus large que dans les autres entreprises du même secteur. Cette responsabilisation qui devient possible dans un contexte de respect des personnes laissera davantage de temps au dirigeant pour se consacrer à la croissance et au développement. 4. L importance de l écoute Si on veut être écouté, il faut d abord mettre en place une culture de l écoute. On ne peut demander aux salariés d adopter des attitudes qui ne reflètent pas celles que nous exprimons nous-mêmes. Dans une TPE, la plus grande force sous-jacente à l apprentissage des salariés réside dans l exemple des façons de faire du patron. L exemple engendre le modèle et détermine la culture. Pratiquez d abord ce que vous attendez que vos collaborateurs pratiquent. Voilà quelques années, nous avons eu à la télévision une émission au cours de laquelle des personnes avaient été invitées à venir commenter leurs impressions suite à leur rencontre avec de Gaulle lors de son passage au Québec. Il est ressorti un point très clair de tous ces commentaires. Les ministres et autres dignitaires invités à participer à cette émission ont tous été unanimes pour dire : «Ce qui m a surpris, c est son écoute. En public, il parlait tout le temps, mais en privé, il ne cessait de questionner et d écouter». C est là une marque de leadership qui s applique partout, en particulier dans les organisations apprenantes. Il importe de créer non seulement une culture de l écoute dans un cadre de respect mutuel, mais de stimuler cette écoute avec une belle ouverture par des questionnements qui permettent d aller plus loin et de sortir des ornières habituelles et des façons de voir établies. Par exemple, soulever des questions sur les besoins actuels et émergents de nos clients et des clients de nos clients. Questionner les impacts des nouvelles technologies sur les habitudes de faire et de consommation des secteurs concernés. Il importe d éviter les sujets conflictuels portant sur la politique, les religions, les valeurs ethniques et se consacrer sur les dimensions propres aux activités de l entreprise. Parfois, des sujets plus neutres peuvent servir à amorcer ces échanges : les sports, les voyages, le dépérissement de la planète, les arts et spectacles. Dans le cadre de cette culture de l écoute, le dirigeant aura avantage à s entourer d un mentor et d un coach, en fait d au moins une personne d expérience extérieure à l entreprise avec qui échanger. Le dirigeant qui sait écouter sera le premier à bénéficier des commentaires des salariés sur des façons d enrichir la vision et d améliorer les façons de faire de l entreprise. Copyright 2012 HEC Montréal 4

9 Le partage d une vision 1. La vision Nous abordons maintenant le partage d une vision. Il est d abord utile d établir une distinction claire entre la vision et la mission. La mission peut être définie en regardant au sens large ce que le consommateur achète lorsqu il consomme notre produit. Nous opérons un petit café à Palavas, qu est-ce que le consommateur achète lorsqu il s arrête pour prendre une consommation ou un repas dans nos prémisses? Se plaçant dans les souliers du client, certains diront que notre mission consiste à «offrir des moments de détente», d autres «un lieu de ressourcement», d autres «un lieu de divertissement». La façon suivant laquelle on aura défini sa mission engendrera un impact sur les choix des produits ainsi que sur la façon suivant laquelle nous organiserons le service. Une fois notre mission définie, nous pouvons concevoir quelle place nous voulons occuper dans le marché préalablement circonscrit. Par exemple, si nous avons défini notre mission comme étant «un lieu de divertissement», nous pourrons concevoir une vision où nous deviendrons une entreprise spécialisée dans tel type de jeux vidéo : «Devenir le champion du divertissement de jeux vidéo à Palavas». Nous sommes à une ère de spécialisation. Les marchés sont hyper segmentés. Il importe de bien définir son créneau, de concevoir une vision qui va nous permettre de bien nous différencier dans ce créneau et éventuellement d y exceller. La vision devrait être définie suffisamment clairement au préalable pour permettre l élaboration du projet d entreprise. Elle devrait ensuite servir de critère pour sélectionner le personnel en fonction des activités à mettre en œuvre. Une fois les salariés embauchés, il sera utile de tenir des séances d échanges formels, au moins quelques heures par mois en vue d échanger sur cette vision. Il importe de partager sa vision, mais surtout de l utiliser pour développer un système apprenant qui va permettre de progresser en s ajustant vers des créneaux toujours plus porteurs dans le secteur concerné. Une vision n est pas statique. Elle est dynamique, elle s ajuste graduellement, mais elle ne change pas radicalement de direction du jour au lendemain. Une vision offre un référent solide et durable autour duquel le dirigeant et son équipe continuent à réfléchir, à apprendre, à progresser de façon cohérente. 2. La passion de l excellence La vision permet d intégrer dans l entreprise une culture apprenante. L organisation n est plus seulement constituée de personnes qui connaissent le domaine et qui font des choses, l organisation devient un lieu où on réfléchit collectivement à ce qu on fait et à ce qu on veut faire. On devient concerné tant par l efficience que par l efficacité, à savoir tant par le fait de faire les bonnes choses que par celui de bien les faire. Pour bien s épanouir, cette culture aura besoin de nourriture et de soutiens divers. Les cultures où les processus visionnaires permettent aux personnes de s épanouir sont celles où on y cultive la passion de l excellence et du dépassement. On veut aller toujours plus loin. Ces entreprises, quelque soit leur dimension, atteignent des niveaux de performance plus élevés. Elles finissent par établir leurs propres barèmes du dépassement. Elles attirent les personnes à y travailler car on y retrouve des attitudes progressives, créatives et stimulantes où les gens sont engagés dans ce qu ils font. Mais il faut savoir y conserver ses équilibres de vie. La figure 1 ci-dessous présente les principales composantes d un processus d élaboration et de partage de la vision dans un contexte de TPE. Copyright 2012 HEC Montréal 5

10 Figure 1 - Élaboration et partage d une vision en contexte de TPE Valeurs Connaissances du secteur Respect des personnes Écoute Passion de l excellence Vision Culture apprenante Équipe de salariés Nous avons présenté un cadre sommaire de référence à l élaboration et au partage d une vision dans un contexte de TPE, nous allons maintenant aborder des pratiques qui offrent des repères et qui permettent de peaufiner sa réflexion pour mieux évoluer dans un processus de partage visionniste. Approches en vue de se familiariser avec la pratique visionniste et le partage de la vision Un important défi auquel est confrontée la direction des TPE est celui de diriger avec harmonie les activités d une collectivité souvent hétérogène. Mais pour relever ce défi tout en donnant à l entreprise la perspective d avancer vers la réalisation des ambitions de la direction, faire partager sa vision aux salariés demeure souvent une dimension critique. En effet, la vision consiste en la représentation mentale d une situation future que l'on désire réaliser. Son partage constitue un préalable qui facilitera la coordination, la gestion et la prise de décision. Cela permettra de canaliser les efforts vers une direction comprise des collaborateurs et un développement plus cohérent de l entreprise. Voici un exemple qui illustre ce type de démarche. Copyright 2012 HEC Montréal 6

11 Exemple 1- Le cas Microvet Au cours des premières années suivant sa création au Brésil en 1989, cette entreprise a connu le statut de TPE. Ses activités consistent en la recherche, la production et la commercialisation de vaccins autogènes prévenant les maladies porcines causées par des bactéries. Pendant quelques années, le couple fondateur a réalisé ses activités dans le contexte de l Université Fédérale de Viçosa (UFV), où José Lúcio dos Santos, le mari, faisait déjà de la recherche et donnait des cours en médecine vétérinaire depuis plus de dix ans. Maria da Conceição Costa Santos, son épouse, développa avec lui, lors d innombrables moments de conversations et de réflexions, une vision partagée privilégiant la création de leur propre TPE. Elle a progressivement consacré plus de temps pour aider son conjoint dans la production de vaccins à l université, car les ressources à disposition étaient restreintes, tout comme le personnel ainsi que la disponibilité des outils et des installations. Ces activités généraient des revenus tant pour l université que pour le couple entrepreneur. Toutefois, au fur et à mesure que les ventes augmentaient, le couple réalisait les limites à la croissance imposées par le cadre restreint dans lequel ils devaient opérer. Par exemple, ils sont arrivés à un point où ils devaient produire pendant les week ends, mais l université n avait pas le personnel disponible pour ouvrir les labos les samedis et dimanches. Le nombre de clients désireux d être mieux servis augmentait. Le couple continuait à boulotter et à cheminer. Ils ont atteint un bon niveau de développement d une vision pour se lancer en affaires à leur compte. Cette vision était à la fois claire et bien articulée tant en ce qui a trait à ses composantes externes (par exemple : dimensions de l opportunité à exploiter, enjeux auxquels faire face sur le marché, clients à desservir, founisseurs sur lesquels compter, système logistique nécessaire) qu aux composantes internes (par exemple : localisation de l entreprise, configuration des installations, façon de fabriquer les produits, structure de travail, types de salariés à embaucher). Ils éprouvaient un grand besoin d indépendance, avaient besoin d une entreprise située à proximité de l université, qui exploite le même réseau logistique et de fournisseurs, qui requiert un investissement minimal et une façon de fonctionner économique. Ils ont alors effectué un essaimage au début de l'année 1989 en donnant pignon sur rue à une TPE qu ils ont créée. Le partage de leur vision avec les salariés avait commencé avant même l embauche de ces derniers par des discussions quant à la façon suivant laquelle l entreprise devrait être structurée et fonctionner. Les réactions des candidats face à ces explications constituaient un des critères considérés par les dirigeants dans le processus de sélection des salariés. Particulièrement en ce qui concerne le personnel de laboratoire, le partage était facilité par la passion pour la médecine vétérinaire et la microbiologie que les salariés partageaient en commun avec José Lúcio. Cela était naturel car l engagement était fait parmi les étudiants de maîtrise et de doctorat de l UFV. Il s agissait d étudiants qui voulaient apprendre le métier en travaillant aux cotés de José Lúcio. Le dialogue continu avec le personnel, poussé par l intérêt commun des salariés et de la direction de développer des produits ainsi que des nouvelles technologies, ont constitué la base de l articulation, de l enrichissement et du renouvellement de la vision chez Microvet. La quête de l évolution graduelle des affaires (un petit pas à la fois) a toujours constitué une caractéristique de la vision partagée et du style de direction de Maria et José Lúcio. De plus, les deux se complétaient bien, travaillaient et évoluaient harmonieusement ensemble. Au cours des premières années de leur entreprise, alors que José Lúcio était chargé du développement des produits, des analyses de laboratoire et de la génération de nouvelles connaissances, Maria s est donnée le rôle de femme d affaires, en tant que responsable de toutes les autres activités de Copyright 2012 HEC Montréal 7

12 l entreprise, y compris la gestion des ressources humaines, pourtant bien modestes au cours des premières années, car elles ne comprenaient qu une secrétaire et un assistant. Chez Microvet, depuis le moment de la préparation pour le démarrage, la vision partagée n a cessé d être renouvelée par les dirigeants au cours de leurs propres interactions ainsi qu au cours de celles avec les salariés et d autres personnes de leur réseau de relations comme l illustre la figure 2 vers la fin de ce chapitre. La conception, le développement, la mise en oeuvre et l évolution de leur vision résulte d un processus continu de communication et d apprentissage. En 1999, soit dix ans après sa création, l entreprise a contribué une innovation mondiale majeure lors du lancement d un vaccin de prévention de la méningo-encéphalite porcine provoquée par la bactérie Streptococcus suis. Les petits pas d une TPE où il s est installé une harmonie saine autour d une communication transparente et d un partage de la vision enrichissant pour tous peuvent mener loin et faire d une petite TPE sans histoire un leader mondial en son domaine. À partir de l étude du cas Microvet de même que de celle d autres TPE dans d autres domaines, nous avons dégagé quatre règles pour faciliter le partage de la vision en contexte de TPE. Elles sont mentionnées au tableau 2 ci-dessous. Les éléments de ce tableau apparaissent assez explicites et ne seront commentés que brièvement ici. Le niveau de qualité et de réalisme de la vision à partager avec les salariés influencera la réceptivité, l acceptation et l engagement que cette vision pourra trouver auprès d eux. Les salariés seront plus motivés à partager et à contribuer à perfectionner une vision s ils perçoivent les dirigeants comme des personnes expérimentées, ayant une bonne connaissance du domaine dans lequel ils œuvrent. Le respect d un certain gradualisme et le fait de ne pas se laisser aller vers des idées trop ambitieuses ou irréalistes facilitera la relation de partage avec les salariés. La motivation de ces derniers à participer au processus de communication sera plus élevée (voir Lima, 2007). Il existe là une question de sécurité pour faire confiance à des personnes qui savent où elles s en vont. Le potentiel de partage et de génération d engagement des salariés sera plus élevé si ces derniers entretiennent une même passion pour le métier en cause que les dirigeants. Dans ce sens, un dirigeant a intérêt à procéder à une sélection soigneuse de son personnel pour embaucher préférablement ceux qui entretiennent cette passion et qui pourront la partager. Attention de ne pas embaucher des personnes qui nourrissent la même passion mais qui éprouvent des difficultés à la partager et qui risquent de devenir des compétiteurs. Tableau 2 - Règles de base du partage de la vision en contexte de TPE Règles de base du partage de la vision 1. Maîtrise du métier/connaissance du domaine par le dirigeant 2. Embauche de salariés à la culture compatible avec celle du dirigeant Sélection de salariés en utilisant des critères visionnistes 3. Gradualisme, cohérence, clarté dans l expression de la vision Effets sur la progression du processus visionniste Légitimité du dirigeant Confiance réciproque Délimitations de frontières plus facilement acceptées de tous Hiérarchie réciproquement respectueuse Harmonie/Convivialité/Ludisme Plus grand approfondissement dans le processus de partage de la vision Motivations à apprendre plus fortes Apprentissages mieux circonscrits Cibles visionnistes à la fois bien articulées et multi dimensionnelles Copyright 2012 HEC Montréal 8

13 4. Transparence, fréquence et intensité de la communication visionniste Enrichissement du processus visionniste Partager et perfectionner la vision au fil du temps : maîtriser l art de la conversation stratégique Le cas Microvet présente la situation d une TPE dirigée par une équipe de direction composée par plus d un propriétaire-dirigeant. Dans cette situation, avant de faire partager leur vision aux salariés, les dirigeants doivent établir une vision partagée entre eux-mêmes, sans quoi ils risquent de chercher à faire partager des visions ou éléments de visions individuels, différents et même contradictoires. Cela pourrait engendrer de la confusion et un manque de sens de direction chez les salariés voire même des conflits tant parmi ces derniers qu entre les dirigeants eux-mêmes. Dans une TPE à un seul propriétairedirigeant, le partage peut se faire plus facilement entre celui-ci et les salariés, car on n a pas à franchir l étape préalable de la construction d une vision partagée au sein des membres de la direction. Dans nos études, nous avons conclu que la construction d une vision partagée dans les équipes de direction des TPE ainsi que des PME se fait par une conversation stratégique. Celle-ci est la manifestation de relations entre au moins deux personnes. Cette conversation débute par le partage d éléments de subjectivité, par exemple au sujet de certaines perceptions des tendances du secteur ou sur certains aspects d une vision potentielle. L interaction requise pour transmettre une vision fait en sorte que des adaptations et des changements devront être apportés en cours de route à certains de ses éléments, ce qui n est pas regrettable, car une telle interaction implique souvent l amélioration de la vision, généralement en ce qui a trait à sa faisabilité et à sa mise en œuvre. Même si l on exprime un énoncé clair par écrit de la vision avant de la partager ce qui est suggéré pour faciliter le processus au cours du processus d échanges, certains éléments pourront être appelés à changer. À ce moment, il importe que la direction fasse preuve de patience, de flexibilité et de bon jugement pour écouter les suggestions des salariés et observer les réactions puis, éventuellement, intégrer à la vision les changements suggérés qui auront été estimés comme pouvant l améliorer. Certains dirigeants peuvent devenir directifs lorsqu ils partagent leur vision. Ils veulent la communiquer et l expliquer sans la modifier. Il s agit toutefois là d une première étape. Il est conseillé d aller plus loin et d établir une communication à double sens qui comprenne tant l expression de la vision que l écoute des commentaires et suggestions pour la peaufiner par la suite. D autres dirigeants peuvent se montrer très ouverts et flexibles, acceptant plusieurs changements en relation de leur vision de départ. Cela varie selon le profil des dirigeants et doit être en accord avec le contexte, les délais disponibles, le profil des salariés, le type d activité de l entreprise et le sujet de la vision en cause. Dans une situation qui demande de la rapidité, par exemple, les dirigeants tendent parfois à employer des façons plus directives pour partager leur vision, ce qui est généralement justifiable et acceptable aux yeux des salariés, mais il ne s agit pas d une situation idéale. La réalité des entreprises nous montre que le partage de la vision ne se fait pas en un seul épisode mais plutôt de façon continue, au fil du temps. Ce partage doit constituer périodiquement l objet de nouveaux moments de conversation stratégique. C est ce qui génèrera tant la progression que le renouvellement de la vision. Si cela n est pas fait, la vision risque de devenir statique, sans âme et sans signification. L entreprise risque alors de stagner. Les salariés accomplissent des tâches qui ne font plus de sens parce qu elles ne s insèrent pas dans un processus cohérent où chacun peut comprendre la logique de progression de l ensemble. Pour un maçon, c est la différence entre poser des pierres ou construire une cathédrale. Copyright 2012 HEC Montréal 9

14 Les conditions entourant l évolution de nombreuses TPE demandent un renouvellement continu de la vision partagée par la conversation stratégique. Les changements de contextes ainsi que de conditions des personnes liées à l entreprise de même que les départs et les arrivées de nouvelles personnes font en sorte qu il faille périodiquement reconsidérer des composantes de la vision partagée. La figure 2 présente deux situations de conversation stratégique qui engendrent un renouvellement de la vision partagée au fil du temps : dans les TPE où la source principale de la vision à partager est une équipe de direction et dans celles où la source principale est un seul propriétaire-dirigeant. Dans les deux situations, la direction doit préalablement avoir établi sa vision avant d entamer une conversation stratégique afin de la partager. Figure 2 - Partage et perfectionnement de la vision par conversation stratégique A- Entreprise avec équipe de direction... B- Entreprise avec un seul propriétaire-dirigeant... Dans la première situation (A), lors du développement de la vision partagée à l intérieur de l équipe de direction, chaque co-dirigeant constitue la principale source d influences interpersonnelles l un envers l autre. Chacun est appelé à participer à ce développement en mettant à contribution ses compétences et sa perspective à partir de son domaine d activités dans l entreprise. Les co-dirigeants auront aussi intérêt à écouter d autres personnes en dehors de l équipe de direction afin de considérer d autres perspectives, opinions et suggestions. Toutefois, leur tâche, dans un premier temps, doit être celle d établir une vision partagée bien articulée au sein de leur équipe. Une fois cette étape franchie, ils pourront la partager avec les autres acteurs de leur entreprise dont les salariés. Copyright 2012 HEC Montréal 10

15 La seconde situation (B) ne comprend pas le processus parfois laborieux de développement de la vision au sein d une équipe de direction. Cela est généralement vu comme étant positif, le processus se présentant comme plus facile à gérer et offrant moins de probabilités de conflits. Mais la situation B n offre pas que des avantages, elle comporte aussi des inconvénients. Elle ne comprend pas les interactions intenses que la dynamique d une telle équipe peut offrir pour améliorer la qualité de la vision. Bien entendu, le propriétaire-dirigeant seul à la direction aura avantage à échanger avec les personnes de son réseau de relations, un conseil aviseur de même qu avec un mentor et/ou un coach. Plus tard, lorsque les composantes majeures de la vision auront été définies, il pourra aussi le faire avec les salariés. L exemple suivant, qui contraste avec le cas Microvet, est utile pour comprendre le développement et le partage de la vision orchestrés par un seul dirigeant à la tête d une TPE. Exemple 2- Le cas Grillades Bon-Boeuf 2 On ne le dit pas souvent, mais les Brésiliens sont de grands amateurs de bonne bouffe, tout comme les Français. Et ce, principalement lorsqu il s agit de viande. Passionné, gourmant et expert en viandes, Rorberto ouvre, au début des années 2000, son restaurant en profitant de plusieurs apprentissages réalisés dans le cadre de son emploi précédent où il était chef et partenaire. Il a en tête une vision dont la majorité des composantes a déjà été testée mais qui comporte de nouveaux éléments comme : diriger un restaurant comme seul propriétaire, en louant une grande maison près de l autoroute de son quartier, à environ 500 mètres de son ancien restaurant mais comportant le double de la superficie de ce dernier. Pour la première fois, engager des salariés et mettre davantage en valeur son domaine de spécialisation dans un nouveau concept : des côtes de boeuf croustillantes d une saveur inégalée. Sans avoir à vivre les difficultés d entente de son ancien partenariat, il se sent libre de tout gérer comme bon lui semble. Dans la cuisine, devant le barbecue, en arrière du comptoir ou sur le plancher aux moments d interactions avec les clients, il travaille tout en demeurant proche de ses deux salariés avec qui la communication est intense. Cette proximité et cette intensité de communication sont clés pour qu il reçoive leurs commentaires afin de perfectionner sa vision, mais aussi pour qu il puisse la partager, sans la médiation et les dynamiques parfois complexes qu impose une équipe de direction. Bien que les clients et d autres personnes de son réseau de relations contribuent souvent à l évolution de sa vision de départ, sa nouvelle maison de grillades, une churrascaria, est opérée selon ses propres valeurs et façons de voir comment il peut se différencier dans le domaine. Et, sans la modération de son ancien partenaire, ses ambitions finissent par le pousser à prendre beaucoup plus de risques et à faire moins attention au gradualisme que dans son entreprise précédente. Grillades Bon-Boeuf atteint le succès mais suivant une progression souvent cahoteuse marquée par des cycles forts en dents de scie, des hauts et des bas qui font parfois frissonner ses salariés. Que l'on se trouve dans la situation A ou B, le modèle de la figure 2 représente, avec les deux grandes flèches, l évolution dans le temps de la vision que la direction partage avec ses salariés par le biais de différents moments de conversation stratégique. De plus, indépendamment de la situation, ce que l on voit dans la réalité est que cette vision évolue et se reconfigure selon les changements de contexte et autres dimensions qui touchent l organisation et ses acteurs, mais principalement selon les conversations stratégiques entre la direction et les salariés. Celles-ci requièrent des espaces, des attitudes et des moments appropriés. 2 Le nom du restaurant et des personnes de cet exemple sont fictifs, mais le cas est réel. Copyright 2012 HEC Montréal 11

16 En terminant l ensemble de ces réflexions sur le partage d une vision en contexte de TPE, nous montons un cran plus haut et présentons ci-dessous un exemple des effets positifs que peut engendrer non seulement le partage mais la participation des salariés au processus visionniste. Exemple 3 : Une anecdote À plusieurs reprises, lors de la présence de Fernando au magasin de vêtements importés pour femme où il participe en tant que l'un des co-propriétaires-dirigeants, il a pu remarquer un comportement particulier chez certaines clientes. Elles examinent avec beaucoup d attention tous les détails possibles de nouveaux produits à design différentié qui arrivent de l étranger au magasin, mais ne les achètent pas. Intrigué, il a fini par obtenir une explication fort intéressante de sa partenaire : ces femmes, des couturières ou chefs de couture dans des TPE, recherchent de nouvelles idées de produits ou de nouvelles façons de concevoir ou de fabriquer des produits à suggérer à leur patron. C est leur façon de contribuer au renouvellement de la vision dans l entreprise où elles évoluent. Si l idée est retenue, elles reviendront acheter le produit afin de s en servir comme modèle. Le produit acheté sera décousu pour que les détails de sa confection soient bien compris et, à partir de là, des conversations stratégiques seront engagées pour considérer les possibilités de changements aux lignes de produits existantes et au renouvellement de la vision dans les TPE concernées. Fernando a appris que plusieurs de ces suggestions ont contribué au succès de ces TPE. Dans la majorité des cas, ces salariées toucheront une récompense. Cette anecdote nous fait prendre conscience que les salariés d une TPE peuvent apporter une participation active dans la conception ou dans le renouvellement d une vision partagée, mais qui présente une certaine flexibilité soutenue par l ouverture d esprit de la direction. Conclusion Nous vivons à une époque où les changements sont continus et rapides. Un dirigeant d entreprise qui veut bien évoluer dans ses fonctions de direction se doit de maintenir un niveau d apprentissage continu. En réalité, il doit entrer dans l ère de l organisation apprenante et considérer son entreprise comme un système apprenant. Ceci requiert des activités de communications de façon continue avec les personnes de son entourage : salariés, clients, fournisseurs et si possible un mentor, un coach et un petit conseil aviseur qu il réunira à quelques reprises au cours de l année. La dynamique de l entreprise sera transformée et deviendra un milieu stimulant, motivant et attrayant pour les salariés. La vision et son partage constituent des outils de premier choix pour amorcer et maintenir vivant ce processus de communication et d apprentissage. Cela permet d échanger de l information sur ce qui se passe dans l environnement de l entreprise afin de s ajuster et réfléchir à ce que nous pourrions faire de mieux. L objectif consiste à non seulement s ajuster à ces changements et survivre, mais à intégrer de nouveaux produits/services, de nouvelles façons de faire qui nous permettront de devenir des leaders dans notre secteur, dans notre région. Copyright 2012 HEC Montréal 12

17 Bibliographie FILION, L. J. (1996) Partage de la vision : réflexions préliminaires. Cahier de recherche no Chaire d entrepreneuriat Rogers J.-A.-Bombardier. HEC Montréal. Disponible pour téléchargement gratuit sur LIMA, E. (2007) Vision partagée, équipe de direction et conversation stratégique dans les PME. Dans: FILION, L. J. (sous la dir.) Management des PME - de la création à la croissance. Paris : Pearson Éducation : Copyright 2012 HEC Montréal 13

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