INGENIERIE DES PROCESSUS INNOVANTS : REPRESENTATION ET DEFINITION DU PROCESSUS D INNOVATION.

Transcription

1 8 e Conférence Internationale de MOdélisation et SIMulation - MOSIM au 12 mai Hammamet - Tunisie «Evaluation et optimisation des systèmes innovants de production de biens et de services» INGENIERIE DES PROCESSUS INNOVANTS : REPRESENTATION ET DEFINITION DU PROCESSUS D INNOVATION. Premier A.Thomas PENIDE, Deuxième B. Hervé PINGAUD, Troisième C. Didier GOURC Université de Toulouse / Mines Albi / Centre Génie Industriel Route de Teillet, Campus Jarlard Albi Cedex 9 - France A. penide@mines-albi.fr, B. pingaud@mines-albi.fr, C. didier.gourc@mines-albi.fr Quatrième D. Philippe PEILLON Direction du Pôle Innovation / Laboratoires PIERRE FABRE 16 rue Jean Rostand Gaillac - France D. philippe.peillon@pierre-fabre.com RESUME : L innovation peut être vue comme un de transformation de modélisable sur plusieurs niveaux de granularité. Ce possède plusieurs jalons qui permettent d évaluer chacune des étapes du et de mettre en place des boucles de rétroaction nécessaires dans ce reconnu comme non linéaire. Pour faciliter la mise en relation entre un référentiel de métiers et notre type d innovation, nous avons recours à l utilisation de bonnes pratiques innovantes. Ces bonnes pratiques, utilisées comme des patrons de nos d innovation et de nos activités métiers, constituent des étapes obligatoires de notre d innovation. MOTS-CLEFS : innovation, bonnes pratiques, BPM, modélisation, alignement. 1 INTRODUCTION La mondialisation permet entre autre d exacerber le jeu de la concurrence entre les entreprises. Les clients sont de plus en plus ouverts à la concurrence dans le choix de leurs fournisseurs. Cette concurrence permet aussi aux clients d être de plus en plus exigeants envers les produits qu ils désirent en terme de délais d obtention, de coût de ceux-ci ainsi que de la qualité exigée. Ces exigences de coût et de délai font de l Asie et des pays émergents le poumon de la production mondiale, le coût de la main d œuvre défiant toute concurrence. Les pays industrialisés doivent donc se positionner différemment pour subsister à long terme. C est dans ce contexte que des efforts considérables sont faits par les industries occidentales, tant au niveau de la conception qu au niveau de l industrialisation des produits. Les travaux de l OCDE sur l innovation sont caractéristiques de ce phénomène. Nous pouvons en retenir entre autres une définition claire de l innovation dans le manuel d Oslo (OCDE, 2005) : «Une innovation est la mise en œuvre d un produit (bien ou service) ou d un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d une nouvelle méthode de commercialisation ou d une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l entreprise, l organisation du lieu de travail ou les relations extérieures». La communauté européenne représente aussi un bon exemple de cette tendance car elle est de plus en plus engagée dans une économie de la, la stratégie de Lisbonne en attestant. L union européenne publie ainsi chaque année un tableau de bord de l innovation, classant les pays suivant plusieurs critères d innovation (European Commission, 2008). Ces travaux de l OCDE, et de l union européenne participent ainsi à la mise en place d une culture de l innovation et à la création d une vision nouvelle de l innovation non seulement comme un moyen nécessaire à la pérennisation d une entreprise, mais aussi comme une composante essentielle dans le pilotage au quotidien des organisations. C est particulièrement le cas pour les entreprises émergentes pour lesquelles l innovation est le moteur de la croissance initiale. Pour d autres entreprises, innover est synonyme de prise de risque, entraînant parfois des entreprises dans un tourbillon de difficultés liées à la frilosité de l entreprise à innover (Christensen, 2003), ou à l obsession de la direction de suivre uniquement les bonnes pratiques de management parfois contradictoires avec l innovation. Cette vision manichéenne est nuancée ou complétée par une autre vision décrite entre autres par Boly (Boly, 2008), mettant en place des bonnes pratiques d innovation, des activités d innovation et des activités de pilotage de l innovation. Les différents services de l entreprise, que ce soient les services de marketing, ou encore de recherche et de développement, se doivent de travailler de manière coordonnée vers un but commun : l innovation. Le pilotage des activités d innovation nous semble donc un sujet de recherche d actualité et pose des problèmes originaux à l ingénierie d entreprise. Sienou (Sienou, 2009) définit l ingénierie d entreprise comme concevant et mettant en application des projets d amélioration de la structure et du fonctionnement des organisations de production de biens ou de services. Elle développe des démarches fondées sur la modélisation, en particulier la modélisation des métiers, pour assurer une qualité et une

2 cohérence d ensemble de ces projets. Il est alors possible de définir l ingénierie d innovation comme concevant et mettant en application des projets d amélioration du fonctionnement des organisations innovantes par des améliorations de la créativité, du pilotage de l innovation ou encore du cycle de vie de la dans l organisation. L ingénierie des innovants, développe des démarches fondées sur la modélisation, en particulier la modélisation des innovants, pour assurer une qualité et une cohérence d ensemble des projets innovants. Notre travail de recherches étudie donc spécifiquement l ingénierie des d innovation, en la considérant comme un sujet se situant au carrefour entre l ingénierie de l innovation et l ingénierie d entreprise. C est parce que nous invoquons des bonnes pratiques dans ce contexte de mixité entre deux formes d ingénierie que notre sujet peut s inscrire dans un cadre d alignement à caractère horizontal, c est à dire entre deux courants d ingénierie qui sont complémentaires et qui doivent être mis en relation, au moins à un niveau conceptuel. Notre démarche est basée sur une approche ascendante en partant d un niveau particulier de modélisation. L étude de ce sujet se fait par le prisme d un terrain expérimental particulier : l innovation dans le domaine des produits pharmaceutiques et des produits de santé (cosmétique, parapharmacie). Les entreprises industrielles de ce secteur d activité basent leurs espérances de croissance sur le succès des produits de leur portefeuille en recherche et développement. Le pilotage de l innovation prend tout son sens dans les entreprises de ce secteur caractérisé par un taux d attrition des projets très élevé. C est pourquoi les entreprises soutiennent de multiples projets au stade de la recherche, nécessitant de mener conjointement les étapes du développement du produit ainsi que le développement du procédé nécessaire à la satisfaction des exigences des autorités compétentes à l autorisation de mise sur le marché de ces produits. De plus, développer une molécule innovante nécessite des investissements allant crescendo au fur et à mesure de l avancée du projet, rendant la démarche de pilotage de l innovation crédible dans ce secteur d activité. En effet, le coût de développement d une nouvelle entité chimique avoisine les 800 millions de dollars (DiMasi et al, 2003) L objet d étude étant assez complexe et relativement peu étudié dans la littérature, une thèse a été lancée en Cette thèse se déroule au sein d une entité organisationnelle se situant entre la recherche et la production à échelle industrielle du produit. Cette entité est un passage obligatoire des projets de l entreprise. Le couple produit/procédé prend ici un sens particulier. En effet, la mise au point du procédé de fabrication du produit peut influer de manière importante sur le mode d obtention du produit (choix des matières premières, des modes de transformation ou de purification, etc). Le travail à effectuer sur le procédé n est donc pas dénué de tout impact sur le produit final. Les personnes impliquées dans cette démarche d obtention et d optimisation de procédés sont souvent accaparées par le travail à effectuer pour ces missions. L exécution et l expression du d innovation ne fait qu en pâtir. C est la première étape du travail de recherche que d essayer de promouvoir une représentation de l alignement pour cet objectif s inscrivant dans un cadre de modélisation dérivant de l approche CIMOSA (Vernadat, 1996), puis de travailler, à partir de ce référentiel, sur l identification et le pilotage de l innovation. Parmi les freins à l innovation, on peut souvent pointer un manque de des activités d innovation, de re, et de structuration des activités liées à l innovation dans le périmètre de l entreprise, qu elles soient de pilotage, opérationnelles ou support. Remettre l innovation en perspective au moyen d un référentiel des métier de l entreprise nous semble être une voie propice à l explicitation de cette. De plus, les analyses de l innovation sont souvent des analyses a posteriori qui ne font que constater des résultats. Piloter l innovation, c est décider d avoir une capacité d anticipation au sein même des périmètres où l innovation se construit. Et pour cela, il faut savoir réaliser des mesures sur les qui participent à l innovation. Notre travail propose donc une démarche d alignement de nos métiers particuliers sur un modèle de d innovation à caractère générique. Ainsi, cet article revient sur la première étape de cette démarche : modéliser le d innovation. Suite à une analyse bibliographique, nous avions validé (Penide et al, 2009) une représentation des activités d innovation comme formant un, et représenté un type d innovation de manière simple et générique. Cette représentation du d innovation mettait en lumière la réalisation, le support et le pilotage du d innovation sur deux niveaux de granularité. Cet article vient enrichir la réflexion entamée précédemment sur le type d innovation. Nous présenterons dans une première partie notre vision macroscopique du d innovation. Nous reviendrons ensuite sur un ensemble de bonnes pratiques d innovation. Ces bonnes pratiques constituent un référentiel qui pourra être utilisé pour faciliter la mise en relation de nos métiers et d innovation. Un référentiel de bonnes pratiques d innovation est ici déployé dans le but de faciliter la mise en relation entre métiers et d innovation.

3 2 LE PROCESSUS TYPE D INNOVATION Notre démarche a pour but de proposer un modèle générique qui possède deux finalités majeures : la première est de servir de «traceur» d activités participant au d innovation dans un référentiel particulier de métiers par une mise en correspondance de ces deux référentiels de. La deuxième est d être utilisé comme un outil d aide à la diffusion de bonnes pratiques qui interviennent dans le d innovation pour les métiers. La filiation entre bonne pratique et permettra de donner une cohérence au modèle proposé. Nos travaux nous ont amené à définir un type d innovation en utilisant la description du d innovation de Roper et al (Roper et al, 2008) comme base de départ. Ils caractérisent le d innovation par trois grandes étapes : α une étape de sourcing de la, β une étape de transformation de la en innovation physique (nouveau produit ou procédé), χ une étape d exploitation de l innovation pour générer de la plus value Nous développons dans cette partie un modèle du d innovation à partir des éléments de notre synthèse bibliographique (Penide et al, 2009). Une représentation sur deux niveaux de granularité de ce est proposée : - niveau 1 : une modélisation du macro- d innovation, - niveau 2 : une modélisation plus fine de ce, dissociée en pilotage, réalisation et support. Notre démarche a pour but de proposer un modèle générique qui permette une comparaison avec un référentiel de métiers. 2.1 Le macro- d innovation Le premier niveau de granularité permet de comprendre les relations du à son environnement. Le schéma de la figure 1 représente un tel d innovation, dans un langage de modélisation de type IDEF0. Ce modèle de ainsi que tous les autres modèles de présent dans cet article ont été réalisés en utilisant le langage de modélisation d Aris et l outil de modélisation Aris Express (IDS Scheer, 2010). Dans ce modèle, l icône rectangulaire au centre correspond au d innovation. Les icônes rectangulaires qui sont reliées par des flèches horizontales sont les entités de flux d entrée (à gauche) s en entités de flux de sortie (à droite) de ce d innovation. Les rectangles situés en dessous de ce d innovation sont les supports utilisés tandis que ceux placés au dessus sont les objectifs de ce process. Idées, intentions Connaissances, concepts Problème rencontré Entretenir une culture de l'innovation Acteurs de différents horizons Processus Matériel à disposition Bien maîtriser le portefeuille de projets Outils de gestion de Figure 1 : Macro- d innovation Innovations Connaissance capitalisée par les acteurs Propriété intellectuelle Un d innovation est appréhendé avant tout comme un de transformation de. Le principal intrant du est la, quelle que soit sa forme et quelle que soit son origine. Cette est relative à un problème qui est à l origine du lancement du d innovation, ainsi que des idées et des intentions qui vont irriguer ce. Ces entrées, si elles sont s par un d innovation qui est exécuté dans un contexte particulier, délivrent des résultats sous forme : - d innovations, - de propriété intellectuelle, - de s nouvelles, capitalisées par les acteurs de l innovation et maîtrisées. En terme syntaxique, la représentation fixe un cadre général, elle n implique pas une utilisation inconditionnelle de toutes les entrées, ni une production toutes les sorties. Il peut y avoir innovation sans avoir générer de propriété intellectuelle, par exemple. Ce d innovation mobilise de nombreuses ressources pour transformer cette, parmi lesquelles nous mettons en avant les suivantes : - des acteurs de spécialités métiers et compétences diverses, internes ou externes à l organisation, formés, compétents, et capables de mener à bien cette démarche d innovation, - du matériel approprié aussi bien pour trouver les idées que pour fabriquer les produits, prototypes ou encore pour faire des essais, - des outils de gestion de qui utilisent et mettent à disposition le capital de s. Enfin, et au premier chef, l organisation, par son choix de miser sur l innovation fixe des objectifs au d innovation qui sont : - entretenir une culture de l innovation. Cette culture conduit les acteurs à une appropriation des démarches et à une compréhension des enjeux. Elle induit le développement de bonnes pratiques, - bien maîtriser la gestion du portefeuille de projets. En effet, les différentes innovations sont des projets qui cohabitent les uns avec les autres. Une maîtrise du portefeuille de projets doit assurer l affectation de priorités sur les projets, ainsi que la sélection des projets viables ou non,

4 et ceci dans un souci de maintenir l organisation dans des limites acceptables au plan de la gestion des ressources. 2.2 Détails du d innovation Détaillons maintenant ce d innovation au second niveau de granularité. La représentation que nous proposons en figure 2 est maintenant dissociée en trois parties : le pilotage (dans le rectangle supérieur), la réalisation (dans le rectangle intermédiaire) et le support (dans le rectangle inférieur). Seuls les flux d entrée et de sortie des de réalisation sont représentés pour plus de lisibilité (rectangles composés d un logo en forme de document). Les jalons du d innovation sont représentés à cheval entre le pilotage et la réalisation du d innovation. Nous décrirons de manière plus détaillée ces jalons dans la partie suivante. Il est difficile de représenter la réalisation concrète d un d innovation, et cela peut même s avérer dangereux. Il ne faut pas limiter le d innovation à certaines activités opérationnelles qui seraient délimitées dans un domaine particulier, sous peine de perdre en exhaustivité. Pour rester générique à tout type d innovation, nous proposons de rester à un niveau assez macroscopique dans la description de la réalisation. Notre choix s était arrêté sur une représentation très proche de celle décrite par Roper et al (Roper et al, 2008) avec des qui sont α, β et χ. Ces activités de réalisation nous paraissent suffisamment couvrantes de la réalisation du d innovation et applicables à tout type d innovation. Notre approche expérimentale cherchera à déterminer si ce choix est judicieux. Ces activités sont connectées par des flux de s, pour autant, elles ne sont pas séquentielles dans le temps, mais peuvent se trouver être parallèles et interconnectées par des flux d informations. La réalisation de ce n est donc pas linéaire comme peut le laisser croire le schéma de prime abord, mais est bien formé de boucles de rétroaction décrites dans chaque jalon de notre d innovation. Aller au-delà de cette vue purement fonctionnelle nous semble peu réaliste, car il y a nécessairement de très nombreuses formes de comportement des acteurs et de structure de contrôle des activités en fonction du contexte. Le sourcing de est, par exemple, une étape permanente du d innovation. Notre description débute par la formulation de la. En effet, une idée nouvelle qui va initier une innovation trouve ses raisons d être dans un problème rencontré ou une non résolue. C est l élément déclencheur du d innovation. Une première étape de formulation ou de reformulation d une intervient, mettant en jeu des idées, des concepts ou encore des intentions qui vont permettre de structurer le travail et de proposer sa formulation. Les de support sont les qui ne participent pas directement à la plus value générée par les de réalisation, mais qui y contribuent par la mise à disposition de ressources. Planifier le projet Manager les hommes Gérer le portefeuille de projets Etablir la strategie, la communiquer et la mettre à jour Evaluer la définition de la Evaluer le sourcing de Evaluer la transformation de Evaluer l'exploitation de la Problèmes rencontrés Idées, intentions Problème formulé Idées, intentions Connaissance s, concepts Sourcer la Connaissance disponible Connaissances, concepts Transformer la Nouvelle forme Exploiter la Innovations Propriété intellectuelle Connaissance capitalisée par les acteurs Maîtriser la gestion des s Former le personnel Figure 2 : Détail du d innovation

5 Dans une première intention assez minimaliste, les de support qui nous semblaient incontournables sont les suivants : - maîtriser la gestion des s, - former le personnel. Ils délivrent les ressources suivantes : -des s à l accès facilité par une maîtriser de la mémorisation, de la diffusion et du partage, disponible pour la réalisation, -du personnel formé disponible. Au niveau du pilotage, les permettent des boucles de rétroaction entre les de réalisation. L analyse des jalons du de réalisation permet de décrire ces boucles de rétroaction. 2.3 Les jalons du d innovation Chaque de réalisation est suivi d un jalon qui permet de décrire si l activité est finie et quel est le «chemin à suivre» pour la suite du. Ces jalons doivent être sous la responsabilité d une personne ou d une entité mandatée par la direction afin d avoir une légitimité dans la prise de décision. Pour décrire ces jalons, une vue orientée évènement va être utilisée, permettant de mettre en valeur les choix disponibles. Les rectangles représentent des activités, tandis que les hexagones sont utilisés pour représenter les évènements déclenchant ou finissant les activités. De plus, les losanges traduisent des opérateurs logiques. Les losanges comportant le sigle «X» signifient l utilisation de l opérateur logique «OU Exclusif», tandis que le sigle «O» correspond à l opérateur «OU», et le sigle «+» traduit l opérateur logique «ET». Une fois la définie, il est nécessaire d analyser le problème rencontré. Trois cas de figure peuvent apparaître. Soit le problème est mal formulé. Le doit être repris dès le début. Soit le problème est trivial, il n est alors pas nécessaire de se lancer dans un d innovation. Des solutions simples existent à ce problème et il n y a pas de nécessité d innover. Un de recherche et de développement non innovant permet de résoudre le problème rencontré. Soit le problème n est pas trivial. Il est alors primordial de lancer une étude plus approfondie du sujet. L activité de «sourcing de» peut alors être lancée. Le jalon d évaluation de la définition de la consiste donc à faire un constat de l activité de réalisation la précédant. Toute la suite du d innovation sera impactée par la définition du problème. Cette évaluation, en terme de clarté, de véracité du problème rencontré, doit permettre d orienter la suite du. Elle permettra de définir le besoin d innovation. En effet, lorsqu un problème est très complexe, une innovation peut s avérer utile pour répondre plus facilement à celui-ci. Dans le cas contraire, il est souvent inutile de se lancer dans un d innovation car une solution existe et peut être mise en place facilement, bien qu une innovation puisse être mise en place quand même. L évaluation du problème nous permettra de juger de la hauteur de la «barrière» à sauter pour répondre au problème rencontré. L activité de sourcing de est suivie du jalon «Evaluer le sourcing de». L activité «sourcer la» peut entraîner quatre cas de figure tels que montré sur la figure 4. Le premier jalon «Evaluer la définition de la» vient à la suite du de réalisation. La figure 3 présente ce jalon. Problématique formulée Evaluer la définition de la Problème mal formulé Problème trivial Problème non trivial Mettre fin au Sortie du Sourcer la Figure 3 : Jalon «Evaluer la définition de la» Figure 4 : Jalon «Evaluer le sourcing de» L activité de «sourcer la» entraîne une mise à disposition ou non de sur le sujet ainsi qu une évaluation de cette. Si l impossibilité de trouver de la sur le sujet est avérée, soit le problème est mal défini, soit il faut

6 mettre fin au d innovation. En effet, si le problème est mal défini, une boucle de rétroaction doit être mise en place pour définir de nouveau le problème rencontré de manière plus claire. Il est de plus en plus consensuel de décrire le d innovation comme un non linéaire, formé de nombreuses boucles de rétroaction (MacGregor et al, 2006). Notre vision du d innovation s inscrit totalement dans cette vision. Des boucles de rétroaction sont ainsi représentées dans la description de chaque jalon. L activité d évaluation du sourcing de est alors primordiale. Cette activité juge de l exhaustivité et de l utilité de la mise à disposition. Dans le cas où le sourcing de fournit de la aux acteurs du, la est jugée suffisante pour apporter des éléments de réponse au problème, ou elle est jugée insuffisante, ou encore la permet de redéfinir le problème. Dans le premier cas, l activité «Transformer la» peut alors être sensibilisée, alors que si la est insuffisante, il est nécessaire de «sourcer la» de nouveau pour obtenir des résultats plus satisfaisants. Lorsque l activité «Transformer la» est terminée, le jalon «Evaluer la transformation de» vient mettre en exergue les différentes possibilités de déroulement du, comme le montre la figure 5. Mettre fin au Sortie du Impossibilité de trouver une nouvelle forme Transformer la Nouvelle forme Evaluer la transformation de Solution ne répondant que partiellement au problème Transformer la Solution valable Solution ne répondant pas au problème Exploiter la Figure 5 : Jalon «Evaluer la transformation de» Mais le de transformation de peut donner naissance à une nouvelle forme d innovation. Dans ce cas, une évaluation de cette forme d innovation, d un point de vue technique et économique s avère essentielle. Cette évaluation peut aboutir à quatre scenarii. Dans le premier, l activité de transformation de peut entraîner une impossibilité de trouver une nouvelle forme d innovation. Cela implique une boucle de rétroaction vers le «Formuler la», ou encore mettre fin au d innovation, faute de résultats. Le deuxième vient du fait que la solution ne répond que partiellement au problème, impliquant un bouclage vers le de transformation de. Le troisième scénario met en scène une solution ne répondant pas au problème, donnant lieu à un bouclage vers l activité. Enfin, si cette nouvelle forme d innovation correspond à une solution valable pour le problème rencontré, l activité «Exploiter la» peut être sensibilisée. Cette activité est la dernière du de réalisation de notre d innovation. Le dernier jalon «Evaluer l exploitation de la» est représenté par la figure 6. Problème de sourcing de Sourcer la Sortie du Impossibilité d'exploiter la Evaluer le problème d'exploitation de la Problème de transformation de Transformer la Problème de définition de la Problème d'exploitation de la Exploiter la Innovation mise sur le marché Exploiter la Propriété intellectuelle mise en place Terminer le Fin du Figure 6 : Jalon «Evaluer l exploitation de la» Connaissance capitalisée par les acteurs Plusieurs scenarii cohabitent encore ici. Dans le cas où l innovation est mise sur le marché avec une propriété intellectuelle adaptée et la étant capitalisée par les acteurs, le d innovation peut être clôt. Cela ne veut pas dire que le projet est clôturé pour toute l entreprise. L entreprise doit continuer à travailler sur le projet, mais cela ne fait plus partie du d innovation. Dans le cas où il n est pas possible d exploiter la, des boucles de rétroaction peuvent être mises en place vers les activités de réalisation du d innovation, ou plus radicalement, cela peut entraîner une sortie du d innovation dans le cas de problèmes majeurs. L évaluation de la consiste donc à analyser les attendus du d innovation qui ne sont pas atteints et à chercher les raisons de ce ou ces échecs.

7 3 RELATIONS ENTRE PRATIQUES ET PROCESSUS 3.1 Mise en relation théorique entre les notions de et de pratiques. patron (au sens de «cadre») dans lequel une activité, pour être réalisée correctement, doit s inscrire. Nous illustrons ceci avec la figure 7. Le formalisme utilisé est IDEF0. Maintenant que nous avons décrit les jalons, intéressons nous aux de réalisation, de support et de pilotage. Pour décrire ces, la littérature nous procure un ensemble de bonnes pratiques favorisant l innovation ou récurrentes dans des entreprises innovantes (Boly, 2009). Il nous a donc paru intéressant de construire des ponts entre notre modélisation du d innovation et ces bonnes pratiques. Pour cela, un travail préliminaire sur la notion de pratique et le type de relation possible avec la notion de est nécessaire. Le dictionnaire (Le petit Larousse illustré, 2001) définit une pratique comme étant : «une application, une mise en œuvre des règles [ ] d une science, d une technique». Il faut donc différencier la règle («prescription qui s impose à quelqu un dans un cas donné»), qui encadre la réalisation d une activité, de la pratique, qui est l application concrète de cette règle. Une pratique est donc une manière de faire, de réaliser une activité, en respectant les règles propres au domaine de cette activité. Dans un milieu professionnel donné, les acteurs sont constamment confrontés, pour partie, aux mêmes s et donc amenés à résoudre les mêmes types de problème. Il paraît donc pertinent d essayer d identifier, en commun, la «meilleure manière» de réaliser une activité ou un ensemble d activités. C est, par exemple, le but d une «communauté de pratiques» (Wenger, 2005). On ne parle alors plus de pratique, mais de bonne pratique. Deguil (Deguil, 2008) retient une définition allant dans ce sens : «le terme bonne pratique désigne, dans un milieu professionnel donné, un ensemble de comportements qui font consensus et qui sont considérés comme indispensables». Une bonne pratique étant issue d une analyse consensuelle et d un retour d expériences, il s en déduit une mécanique de «prescription de la règle» à appliquer aux activités (la règle de l art). Les référentiels de bonnes pratiques proposent donc un ensemble «d activités attendues» qui ont déjà démontré leur efficience et leur pertinence sur le terrain. Dans notre vision, la bonne pratique sera, en quelque sorte, le Figure 7 : Représentation de la relation entre activité et «bonne pratique» (Deguil, 2008) Nous considérons les bonnes pratiques (en gris sur la figure précédente) comme étant des préconisations qui décrivent et permettent de «guider» l exécution d activités. Cette vision se situe dans le prolongement de celle du SEI, qui précise dans (SEI, 2002) : «un [ ] est constitué d activités, qui peuvent être reconnues comme étant des implémentations des pratiques du modèle CMMI. Ces activités peuvent être en lien avec une ou plusieurs pratiques [ ]». 3.2 Application de cette mise en relation dans notre étude. Ces relations entre et pratiques ont été décrites dans le cadre d une mise en relation de deux référentiels de bonnes pratiques qui utilisent la notion de (Deguil, 2008). Cette analyse de la relation entre bonne pratique et est utilisée dans nos travaux pour mettre en lumière des similitudes entre un référentiel de métiers et notre type d innovation. Dans notre cas, une modélisation des métiers du Pôle Innovation des Laboratoires Pierre Fabre (décrit brièvement en introduction de cet article) a été effectuée de manière préliminaire. La figure suivante représente la manière d utiliser un référentiel de bonnes pratiques pour tisser des liens entre un type d innovation et un référentiel de métiers.

8 «est conforme à» Référentiel de métiers «s applique» Méta-modèle Bonnes pratiques d innovation Figure 8 : Notre démarche de mise en relation Notre type d innovation et le référentiel de métiers modélisés sont conformes au même méta-modèle. En effet, ce sont les mêmes règles utilisées pour décrire nos deux référentiels de. Nous avons vu dans le paragraphe précédent que des bonnes pratiques peuvent être utilisées comme des «patrons» d activités. Les bonnes pratiques que nous décrirons dans le chapitre suivant, peuvent s appliquer à notre type d innovation, comme à notre référentiel de métiers. Prenons par exemple, la pratique «Une collecte permanente des idées nouvelles issues de propositions du personnel est nécessaire pour faire émerger des projets futurs (Boly, 2009)». Cette pratique est définie dans le chapitre suivant, avec le numéro de référencement 9.5. Cette pratique s applique à notre activité «Maîtriser la gestion des s» de notre type d innovation. Cette pratique peut aussi s appliquer à notre référentiel de métiers. Si mon métiers possède une activité «Collecter les idées du personnel», la bonne pratique peut s appliquer de manière équivalente à cette activité métiers. Une bonne pratique peut donc être instanciée dans les deux référentiels de. L instanciation de ces pratiques à nos deux référentiels de pourra alors être utilisée pour faciliter une mise en relation possible entre ces deux référentiels de. Comme nous avons présenté dans une première partie notre type d innovation, nous allons mettre en exergue dans la suite de cet article les relations d applicabilité entre les bonnes pratiques et notre type d innovation. 4 LES PRATIQUES FAVORISANT L INNOVATION Processus type d innovation «s applique» «est conforme à» Pour ce faire, nous sommes partis d un constat : notre d innovation est très générique et mérite d être accompagné de directives de déploiement. L analyse bibliographique autour de la notion de pratique et la relation entre et pratiques viennent éclairer notre étude. A chacun de nos, que ce soit de pilotage, de réalisation ou de support, sont associées plusieurs pratiques d innovation. Le tableau 1 représente une association entre bonnes pratiques d innovation et notre type d innovation. Chacune des activités composants notre type d innovation est associée dans cette dernière partie à des pratiques favorisant l innovation. Les pratiques que nous associons à chaque activité de notre d innovation peuvent être de deux types : Uniquement valable dans une entreprise innovante Valable dans toute entreprise. Prenons l exemple de la pratique 10.2 qui décrit la nécessité d avoir une démarche claire d allocation des compétences nécessaires au d innovation. Cette pratique n est valable que dans les entreprises ayant un d innovation en place. Au contraire, la pratique 5.2 décrit l obligation de suivi des projets. Cette pratique peut aussi se retrouver dans une entreprise non innovante comme une entreprise de génériqueurs de médicaments. Pour autant, cette pratique est un maillon indispensable au bon fonctionnement d une entreprise innovante. Pour ce faire, les pratiques présentées sont issues d une analyse bibliographique fortement imprégnée des travaux de Boly (Boly, 2009) et de Roper et al (Roper et al, 2008). Boly (Boly, 2009) décrit seize pratiques rencontrées dans des entreprises innovantes, en basant son analyse sur une expérimentation dans des entreprises innovantes de tous secteurs et de toutes tailles. Ces pratiques s appliquent particulièrement à nos activités de pilotage et de réalisation. Notre étant inspiré des travaux de Roper et al (Roper et al, 2008), leur analyse des différentes formes de s est retranscrite dans notre référentiel de bonnes pratiques. Quelques pratiques sont ensuite adaptées des travaux portant sur l innovation de manière générale ou encore sur le d innovation de Boldrini (Boldrini, 2005) et de Cormican et O Sullivan (Cormican et O Sullivan, 2004). Enfin, quelques pratiques proviennent de notre analyse personnelle de l innovation par le biais du terrain expérimental. L innovation étant un axe stratégique majeur du développement d une entreprise, les pratiques favorisant l innovation rencontrées dans la littérature portent principalement sur des activités de pilotage et de support du d innovation. Ces pratiques prennent tout leur sens dans l industrie pharmaceutique qui a été amené à une recrudescence de fusion et d acquisition liées à une mauvaise gestion du d innovation (adapté de Duflos, 2007).

9 Processus de réalisation Sourcer la Transformer la Exploiter la Processus de pilotage Planifier le projet Gérer le portefeuille de projets Etablir la stratégie, la communiquer et la mettre à jour Manager les hommes Processus de support Maîtriser la gestion des s Former le personnel Bonnes pratiques d innovation associées 1.1. Intégrer les clients (adapté de (Boly, 2009)) dans des discussions permettant de définir le problème rencontré Définir le besoin pour résoudre le problème Rechercher dans les expériences passées si un élément de solution a été expérimenté ou envisagé dans l entreprise. (Roper et al, 2008) 2.2. De manière générale, alimenter le personnel en s, en organisant les tâches de veille afin d ouvrir l entreprise à l extérieur (Boly, 2009) Alimenter des tâches de veille sur le sujet jusqu à la fin du projet (adapté de (Boly, 2009)) Rechercher des solutions auprès de la concurrence (adapté de (Roper et al, 2008)) Rechercher des solutions chez le client, les sous-traitants ou des consultants (adapté de (Roper et al, 2008)) Rechercher des solutions par le biais de congrès, colloques, de relations à des universités, des projets nationaux, des plate-formes d échanges ou encore des centres de recherche publics travaillant sur le sujet. (adapté de (Roper et al, 2008)) 3.1. Tester la faisabilité technique d idées de solutions 3.2. Trouver une solution permettant de résoudre tout ou partie du problème rencontré 3.3. Évaluer les solutions financièrement et techniquement 3.4. Sélectionner une solution répondant au problème 4.1. Vérifier l antériorité possible de la solution proposée 4.2. Implémentation opérationnelle, industrielle et commerciale de l innovation en impliquant le client 4.3. Protéger l innovation par le biais de propriété intellectuelle 4.4. S assurer du renseignement et de l archivage des documents de clôture définitive ou partielle du projet, permettant un retour d expérience futur. Bonnes pratiques d innovation associées 5.1. Affecter les ressources adaptées à la réalisation du projet 5.2. Assurer un suivi personnalisé du projet (budget, délais, qualité, facteur innovant), en cohérence avec la dimension stratégique impulsée par la direction (Boly, 2009) Organiser le portefeuille de projets dans le but d avoir un portefeuille de projets dont les cycles de vie se chevauchent (adapté de (Cormican et O Sullivan, 2004)) S assurer du bon fonctionnement d un comité de pilotage (Boldrini, 2005) 7.1. Établir une stratégie claire visant à promouvoir l innovation 7.2. Répartir les dépenses de manière cohérente avec les objectifs fixés Communiquer aux acteurs intervenants dans le d innovation la stratégie de l entreprise. 7.4.Mettre à jour de manière réactive la stratégie et les objectifs qui en découlent La direction doit gérer les éventuels réseaux dans lesquels est intégrée l entreprise (Boly, 2009) Un contrôle et une rétroaction de la direction et des responsables du projet sur le d innovation sont nécessaires pour faire évoluer les pratiques des acteurs (Boly, 2009) Un soutien moral aux participants de l innovation doit être apporté par la direction et les responsables de projets (Boly, 2009) Des démarches claires visent à assurer l allocation des compétences nécessaires au d innovation (Boly, 2009) Un contexte, une organisation de travail favorable est à mettre en place pour stimuler l innovation (Boly, 2009). Bonnes pratiques d innovation associées 9.1. S assurer de la bonne utilisation de toutes les sources des s (adapté de (Roper et al, 2008)) Un apprentissage collectif des acteurs de l innovation au fur et à mesure de l avancement des projets doit exister (Boly, 2009) Des outils spécifiques de gestion des données et de travail collaboratif sont développés (Boly, 2009) Un effort de mémorisation du savoir-faire et de l expérience acquise est à assumer au cours des projets passés au profit de projets en cours (Boly, 2009) Une collecte permanente des idées nouvelles issues de propositions du personnel est nécessaire pour faire émerger des projets futurs (Boly, 2009) Mettre en place un plan de formation personnalisé pour chaque acteur du d innovation Des démarches claires visent à assurer l allocation des compétences nécessaires au d innovation (Boly, 2009). Tableau 1: Mise en relation entre d innovation et bonne pratique d innovation.

10 5 CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES Le d innovation est caractérisé comme un de transformation de, utilisant des ressources adaptées et dont le pilotage tient une place prépondérante car l innovation revêt un caractère stratégique fort pour les entreprises. Cet article a permis de modéliser le d innovation comme un non linéaire, jalonné par des activités d évaluation de chaque étapes, et permettant de mettre en place des boucles de rétroaction. Un référentiel de bonnes pratiques d innovation principalement basé sur les travaux de Boly (Boly, 2009) et Roper et al (Roper et al, 2008) a été proposé dans cet article. L association de bonnes pratiques d innovation aux activités du d innovation permet de clarifier les étapes obligatoires de chacune de ces activités. Ce référentiel de bonnes pratiques s applique à notre d innovation comme à un référentiel de métiers. Or, ce modèle de d innovation a pour but d être «fongible» dans un référentiel de métiers. Chaque élément de ce générique d innovation doit servir de «pointeur» vers des éléments de métier qui vont être déclarés comme contributeur de l innovation. Notre démarche consistera, par la suite, en une mise en correspondance de deux modèles de, telle qu on la trouve prédéfinie sur le plan théorique dans les morphismes de modèles (Deguil, 2008). Le déploiement de cette mise en relation utilisera l association de nos bonnes pratiques d innovation aux métiers et d innovation telle que présenté dans cet article. Cette mise en relation des modèles de a déjà fait l objet d une publication (Penide et al, 2009), et fera l objet de publications futures. REFERENCES Boldrini, J. C., L'accompagnement des projets. Le suivi de l'introduction de la méthode TRIZ dans des entreprises de petite taille. Thèse de doctorat, Université de Nantes, France. Boly, V., Ingénierie de l'innovation : Organisation et méthodologies des entreprises innovantes, 2e édition revue et argumentée, Hermes Science Publications, France. Christensen, C.M., The innovator s dilemma, HarperBusiness essential, Etats-Unis. Cormican, K., et D. O Sullivan, Auditing best practice for effective product innovation management. Technovation, 24(10), pp Deguil, R., Mapping entre un référentiel d exigence et un modèle de maturité: approche théorique et pratique, Thèse de doctorat, Université de Toulouse, Centre de Génie Industriel de l Ecole des Mines d Albi-Carmaux, France. Duflos, G., Innovation et stratégies d acquisitions dans l industrie pharmaceutique : analyses empiriques. Thèse de doctorat, Université de Paris I, France. DiMasi, J.A., R.W. Hansen, H.G. Grabowski, The price of innovation : new estimates of drug development costs. Journal of Health Economics, 22, pp European Commission, European Innovation Scoreboard Comparative analysis of innovation performance. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities. IDS Scheer, Aris Express, html. MacGregor, S.P., J. Arana, I. Parra, M.P. Lorenzo, Supporting new product creation in the Mondragon Valley. European Journal of Innovation Management (EIJM), 9(4), pp OCDE, Manuel d Oslo. Principes directeurs pour le recueil et l interprétation des données sur l innovation. 3e édition. Editions OCDE. Penide, T., H. Pingaud, D. Gourc, A. Peillon, B. Galle- Laborie, P. Peillon, Représentation des en ingénierie d entreprise innovante. 8ème Congrès International du Génie Industriel (CIGI 09), Bagnères de Bigorre, France. Roper, S., J. Du, et J.H. Love, Modelling the innovation value chain. Research Policy, 37(6-7), pp Sienou, A., Proposition d'un cadre méthodologique pour le management intégré des risques et des d'entreprise, Thèse de doctorat, Université de Toulouse, Centre de Génie Industriel de l Ecole des Mines d Albi-Carmaux, France. Software Engineering Institute, Capability Maturity Model Integration, Staged Representation, Version 1.1, Pittsburgh, 729 p. Vernadat F., Enterprise modeling and integration: principles and applications. Chapman & Hall, Londres, Royaume-Uni. Wenger, E La théorie des communautés de pratique, apprentissage, sens et identité, Editions : Les Presses de l Université, Canada.