D U MARKETING REVUE FRANÇAISE CAHIER 204. Actualités. Études. Recherches et expériences SEPTEMBRE 2005 N 204-4/5

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1 CAHIER 204 RÉDACTION, PUBLICITÉ : ADETEM Pôle Universitaire Léonard de Vinci Paris La Défense cedex Tél. : +33(0) Fax : +33(0) SECRÉTARIAT DE RÉDACTION : PHILÉAS INFO La Fouas Saint-Mars d Outillé Tél. : +33(0) Fax : +33(0) REVUE FRANÇAISE D U MARKETING SOMMAIRE ABONNEMENTS : ADETEM Revue Française du Marketing BP Malakoff 5 numéros par an Abonnements 2005 France TTC 131,25 Étranger 157,50 Le numéro TTC : simple 27,44 Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l auteur, ou de ses ayants droit ou ayant cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er de l article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du code pénal. La loi du 11 mars 1957 n autorise, aux termes des alinéas 2 et 3 de l article 41, que les copies ou reproductions strictement réservées à l usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective d une part et d autre part, que les analyses et les courtes citations dans le but d exemple et d illustration. SEPTEMBRE 2005 N 204-4/5 Jean-François Boss. Présentation. Actualités Cédric Ducrocq. La prochaine révolution commerciale n aura pas lieu. Corentine Le Roy. Le comportement des étudiants sur le marché du téléphone mobile : inertie, captivité ou fidélité? Études Jean-Pierre Mathieu, Gilles Roehrich. Les représentations et tendances du marketing au travers de ses définitions. Laurent Florès. Générer de nouvelles idées grâce à Internet : un exemple d application pour le repositionnement d un produit. Recherches et expériences Sylvère Piquet, Jean-Michel Tobelem. La responsabilité sociale du mécénat d entreprise. Virginie Martin. Les études qualitatives. «Les approches qualitatives en sciences sociales et leur prolongement en marketing. Zoom sur l entretien non-directif». Vient de paraître Bulletin d abonnement à la R.F.M. Note aux auteurs

2 PRÉSENTATION Ce numéro de la Revue offre à nos lecteurs une palette de sujets. Les contributions abordent des thèmes variés, depuis la diversité des définitions du marketing jusqu à la défense et l illustration des méthodes qualitatives en recherche commerciale. Deux articles portent sur l innovation, pour le lancement de nouveaux produits et pour les formats de distribution commerciale. Une réflexion sur le mécénat d entreprise et sa légitimité et une étude de terrain sur les relations entre satisfaction, vraie et fausse fidélité sur le marché du téléphone mobile viennent compléter cette livraison. L observation des anciens et des nouveaux formats de distribution en France et aux États-Unis comme l étude du comportement de la clientèle du téléphone mobile, relèvent de l actualité économique. Cédric Ducrocq, praticien du conseil spécialisé à la distribution par son entreprise, Dia-Mart, mais aussi enseignant dans ce domaine et auteur de manuels d un grand intérêt conceptuel, constate, au retour des Etats-Unis, et décrit, en comparant ceux-ci à la France, l essoufflement des formes de la distribution commerciale à prix bas. Si le secteur s est montré très innovant, tout d abord dans la distribution alimentaire et généraliste, puis avec le développement des champions sectoriels ou Category Killers, tel n est plus le cas aujourd hui. L analyse et l explication de ce panorama stabilisé, de la pauvreté de l innovation et de l échec relatif des révolutions annoncées, sont menées tambour battant, avec une énergie à la mesure de la déception de l auteur. Certains parti pris ont amené le Comité de Rédaction à vouloir souligner qu il s agit d un article d humeur, publié sans endos, mais vivifiant. L auteur met bien en évidence, pour la France, les effets pervers résultant des solutions législatives hâtives proposées en leur temps par les ministres Raffarin et Galland, à la demande de professionnels nantis mais aussi inconscients de ces effets que les législateurs. Corentine Leroy, chercheuse à l Institut des Études Politiques de Strasbourg, illustre au moyen d une enquête en milieu étudiant, certains paradoxes de la fidélité d une clientèle pour sa marque : on peut rester client, c est-à-dire paraître fidèle, sans être satisfait, soit par inertie, soit parce que le marché présente des barrières au changement de fournisseur. La recherche propose un classement en sept types de ces barrières telles qu elles sont perçues par les étudiants et s efforce de redéfinir la fidélité par un score individuel indirect, sur lequel sont menées des analyses typologiques. Il ne s agit ici que des premières analyses, on devine à la lecture d autres questions ou d autres méthodes qui n ont pas encore été envisagées, voire des analyses réservées pour d autres publications. Mais l expérience est intéressante et mérite d être partagée. 3

3 On se souviendra que le secteur, confronté au problème du «Churn» en l absence de différenciation par le service ou par l image, est accusé par son organisme de régulation d entente et que ses principaux acteurs pourraient être lourdement condamnés pour avoir convenu de leurs parts respectives du marché afin d éviter la concurrence par les prix. Dans une série de nouvelles d Isaac Asimov, surtout connu pour ses vastes fresques de science fiction politique, les membres d un club reçoivent des invités finement sélectionnés et leur posent la question : «Comment justifiezvous votre existence?» Jean-Pierre Mathieu, professeur à Nantes, et Gilles Roehrich, professeur à Grenoble, abordent le marketing, ou ses hommes, par la définition et la justification qu ils fournissent à leur activité. Philosophes, savants, hommes d action, fonctionnaires? Au cours de l histoire de l enseignement de la gestion, initialement confié à des professionnels de l entreprise, on a observé un passage progressif du témoin aux professionnels de l enseignement. Enseigner le marketing est donc devenu un métier à part entière. Il y a au moins deux familles de définitions du marketing : celle des hommes que l entreprise charge de l exercer en son sein et celle de ceux qui l enseignent - souvent à partir d une discipline de base plus rigoureuse ou académique : mathématiques appliquées, sciences de l homme, économie, voire philosophie. Nos auteurs, grâce à la mise en œuvre de techniques récentes d analyse du contenu textuel sur un corpus de définitions en majorité académiques, identifient trois groupes : le marketing opérationnel, le marketing management et le marketing comme échange. L article montre bien la mise en œuvre d un logiciel d analyse lexicale, Alceste, et la catégorisation des mots dites EPSS pour Exemplaires, Propriétés, Scripts et Schémas. Laurent Florès représente depuis un certain temps la France à l Esomar, l organisation européenne soit du marketing, soit plutôt des études de marché dans leur version commerciale. Il le fit d abord à titre personnel avec de nombreuses contributions primées, puis officiellement comme délégué national, enfin comme Membre du Conseil. Il dirige Crmmetrix, société d étude spécialisée, avec d autres, dans l utilisation d enquêtes sur Internet. Son article présente et propose une méthode destinée à prolonger celles d Osborn et de Gordon pour la production d idées et l amplification des signaux faibles. La consultation des «experts», typique de la méthode de Delphes (1) et limitée à de faibles échantillons, est étendue grâce à l Internet à des «centaines, voire des milliers de personnes» et passe ainsi du qualitatif (1) La méthode Delphi initiale a été développée par la Rand Corporation dans les années 1950 (Cf.article sur les nouveaux produits dans la Revue). Delphi, utilisé par les anglo-saxons est l appellation latine de la ville de Delphes, Δεληοι en grec, dans les deux cas le pluriel que l on retrouve en français - comme pour Athènes. Le nom se réfère, bien évidemment, à l Oracle qui y a officié pendant une dizaine de siècles - et dont Plutarque a été prêtre. 4

4 au quantitatif. Les sceptiques pourront être convaincus par la présentation détaillée d un exemple : l idée nouvelle d un jus d orange «qui fait du bien au cœur». Homme d entreprise, enseignant, consultant, Sylvère Piquet est un vivant pilier du Comité de lecture où il a assuré la coordination de nombreux numéros. Il a aussi écrit des volumes sur ses sujets de prédilection : la publicité, le sponsoring, le mécénat. Aujourd hui il aborde, avec Jean-Michel Tobelem, le problème de la responsabilité sociale de l entreprise quand elle pratique le mécénat dans les champs habituels de cet usage : la culture, la solidarité, l environnement. L article se propose de clarifier le statut ambigu du mécénat d entreprise, en soulignant son originalité, sa volonté d intégrer le concept de responsabilité sociale et le comportement éthique dans la communication et dans la stratégie de développement de l entreprise. L analyse prend en compte les résultats d enquêtes régulières effectuées par l Union des Annonceurs (U.D.A.), où un certain nombre d annonceurs expriment avec constance leurs insatisfactions qui font écho au scepticisme des consommateurs. Virginie Martin, professeur à l école de management Euromed de Marseille, prend la défense de l entretien non-directif et des études qualitatives. Celles-ci, et particulièrement les entretiens en face-à-face, ne seraient pas seulement exploratoires, au moins dans le champ des études de l auteur, analyses politiques et sociologie d entreprise. Elle conclut que les études qualitatives apportent, tant aux sciences sociales qu au marketing, une valeur ajoutée indéniable. L article présente en détail, avec des exemples, le recueil et l analyse des données dans l orthodoxie de Rogers et de ceux qu il a inspirés, afin de réhabiliter «l originalité et la valeur ontologique» des études qualitatives, en soulignant leur légitimité endogène. Jean-François Boss Président du Comité des Publications 5

5 LA PROCHAINE RÉVOLUTION COMMERCIALE N AURA PAS LIEU ACTUALITÉS Cédric DUCROCQ (1), Président de Dia-Mart Écrit par un praticien du conseil, qui est aussi enseignant à ses heures et auteur de titres intéressants sur la distribution, ce texte légèrement provocateur nous a paru excitant pour nos lecteurs qui se demandent si le commerce peut encore leur réserver des surprises. Nous le publions donc tel quel, ou plutôt tel qu en lui-même l a produit l humeur de son auteur. Jean-François BOSS, Président du Comité des Publications Résumé Aux USA comme en France, l innovation commerciale a marqué le pas ces dernières années. Peu de nouveaux concepts ont connu le succès. En France, seuls quelques enseignes discount émergent, venant fragiliser les hypermarchés. Pour retrouver la croissance, ceux-ci devront restaurer leur image prix et devenir «multi-compétents» sur les grands marchés non-alimentaires. Les enjeux clés des années à venir sont les suivants : concilier le retour à une commercialité accrue des magasins avec le renforcement du contenu marketing des enseignes ; refonder les organisations pour améliorer le ratio compétence / coût et s adapter à un contexte sociologique et technologique nouveau. Mots clés : Distribution - Hypermarchés - Discount - Innovation commerciale. Abstract In France as in USA, few new retail concepts have succeded during the 10 last years. In France, discount chains are the only real successes, and are threathening hypermarkets. To resist, hypermarket need to rebuild their price image, and to increase their competencies on major non-food markets. Key factors of success for next years will be the ability to conciliate stores commercial efficiency and marketing added value ; to improve the ratio «competencies / costs» ; and to adapt retail management to a new technological and sociological context. Key words : Retailing - Hypermarkets - Discount stores - Retail innovation. (1) Cédric Ducrocq est Président de Dia-Mart, société de conseil en marketing spécialiste de la distribution. Il est l auteur de plusieurs ouvrages sur la distribution, dont «La nouvelle distribution», Dunod, Il est membre de la Commission des Comptes Commerciaux de la Nation. 7

6 A D E T E M USA : MAIS OÙ SONT LES CONCEPTS DE DEMAIN? Il est de bon ton de décrire le commerce américain comme plus créatif et annonciateur des innovations qui déferleront bientôt sur notre vieille Europe. Et en effet, dans les années 90, le «touriste professionnel» européen qui partait découvrir les malls et les zones commerciales américaines était impressionné par la vigueur de la révolution commerciale qui balayait les USA. Dans tous les secteurs, des «category killers» inventaient de nouvelles façons de pratiquer le métier de commerçant : plus de choix, plus de puissance, dans des magasins plus grands, plus agressifs, utilisant de grandes hauteurs sous plafond et un merchandising spectaculaire. Home Depot, Best Buy, Sport Authority, Office Depot, Toys R us, CompUSA, Old Navy, Bed Bath & Beyond et les autres ont connu une croissance rapide dans les années 90, et imposé dans bien des secteurs un modèle objectivement supérieur au commerce français, inventeur dépossédé du grand magasin et de l hypermarché. Les enseignes européennes continuent d organiser régulièrement des voyages d étude pour suivre la dernière génération de magasins de ces stars de la décennie 90, et repérer les nouveaux concepts annonçant la prochaine vague, la prochaine révolution commerciale. Leur conclusion est aussi stupéfiante que l étaient les visites de découverte d il y a 10 ans, mais pour la raison inverse : il n y a pas grand-chose de neuf outre-atlantique! Non seulement les stars des années 90 dominent toujours le marché, mais leurs concepts ont peu évolué (voire quelquefois nettement régressé) et aucune jeune pousse ne semble en mesure de les bousculer. Dans tous les malls, les mêmes enseignes dominent, avec une monotonie confondante. Les zones commerciales accueillent les mêmes category killers. Les mêmes dans toutes les zones et les mêmes qu il y a 10 ans. Les tentatives d innovation n ont pourtant pas manqué. Au milieu des années 90, les experts américains vibraient pour le «retailtainment», consistant à combiner le commerce (retail) et l amusement (entertainment). Il ne reste pas grand chose de cette mode : les essais les plus audacieux ont fait faillite (Incredible Universe) et seuls survivent quelques magasins médias pour qui la rentabilité se mesure en «coût pour mille utile» (des flagships comme le Toys R us de Times Square ou des magasins de marque comme les NikeTown) et quelques concepts stores dont le plus amusant est sans doute Build-abare, magasin de mall où les enfants sont invités à «assembler» eux-mêmes leur peluche. Maigre récolte pour ce qui devait révolutionner le commerce en «réenchantant» les magasins. L échec du retailtainment montre finalement que les clients viennent dans les magasins pour acheter et non pour aller au spectacle. Ah, ce pragmatisme castrateur des clients La révolution suivante dans le commerce américain devait être celle du e-commerce. On ne reviendra pas sur cette enivrante folie, ni sur le fiasco qui a marqué la fin de la bulle. En subsistent de rares mais magnifiques succès (Amazon, ebay, Dell), quelques esquisses de click&mortar intelligent et l espoir que cela ira mieux demain. Mais, si chacun s accorde à promettre un bel avenir au e-commerce, nul n ose plus parler de révolution commerciale. Plus frappant encore est l évolution des concepts des grandes enseignes, ou plutôt leur manque d évolution. Certes, quelques-unes ont amélioré leur compétence et fait progresser l état de l art commercial. Ainsi Home Depot dans son nouveau magasin pilote d Atlanta, qui réussit une formidable synthèse entre la puissance d un magasin entrepôt, la séduction de très beaux rayons décoration et un niveau de pédagogie encore inconnu dans le monde du bricolage. Ou Crate & Barrel, qui porte à des sommets époustouflants le «visual merchandising», en particulier l art de jouer sur l éclairage pour magnifier les produits et rythmer l espace. Malheureusement, la plupart des grandes enseignes n ont pas fait les mêmes progrès. Certaines sont carrément à bout de souffle, comme Toys R us ou Sport Authority dont les magasins ont perdu toute dynamique. D autres restent professionnelles, mais sans avancée significative, comme les chaînes de grands magasins (Macy s, JC Penney, Sears, etc.). Les généralistes discount et les clubs entrepôt (Wal-Mart, Target, Costco, etc.) restent de formidables machines de guerre, mais dupliquent à l identique des concepts qui ont peu changé depuis 10 ans. Enfin, plusieurs enseignes de GSS ont déli- 8

7 La prochaine révolution commerciale n aura pas lieu Cédric Ducroq bérément appauvri leur concept, se recentrant sur une stratégie de prix bas aux dépens des efforts de séduction ou de pédagogie initiaux (Bed Bath & Beyond, Circuit City, Best Buy, Old Navy) souvent avec succès d ailleurs en termes économiques. Au final, les magasins les plus marquants sont, sans mauvais jeu de mot, les magasins de marque : les nouveaux Apple Store ou Station A à Manhattan, extraordinaire temple du Mac ; les flagships de Gucci ou des grandes marques de cosmétique comme si les marques parvenaient à injecter leur contenu immatériel dans leurs magasins, alors que les enseignes peinaient à développer une valeur ajoutée d image comparable. Au-delà de la frustration du visiteur déçu, que nous enseigne cette relative pauvreté de l innovation commerciale aux USA? Aux USA, tout est plus grand, y compris les magasins. La contrainte de densification de l offre, d activation maximale des espaces marchands faute de pouvoir les agrandir, n y est donc pas une préoccupation majeure. Cela conduit à des concepts plus puissants, mais moins optimisés, dont la transposition en Europe est aléatoire. L échec de Box&co, clone de Container Store, en est un exemple frappant. - Dans un pays aussi immense, les enseignes gagnantes sont peu poussées à innover : la priorité est à la duplication des concepts rodés. Seule une très forte standardisation rend possible les vitesses d expansion stupéfiantes que soutiennent ces enseignes. Paradoxalement, en contraignant nos enseignes à une croissance moins extensive, la taille limitée du marché français a favorisé une évolution plus sensible des concepts commerciaux (cf infra). - L heure de la segmentation à valeur ajoutée n est pas encore venue. Les enseignes reines restent les enseignes «cœur de marché», à cible large voire universelle, pratiquant une contre-segmentation dont l objectif n est pas la différenciation, mais la supériorité. Ce constat nous rappelle à quel point le marketing des enseignes diffère du marketing des marques! LE DISCOUNT EST-IL L AVENIR DE LA DISTRIBUTION? Si le commerce américain de 2004 impressionne par sa puissance plus que par sa créativité, le commerce français n est guère plus exemplaire. Peu de nouveaux concepts ont connu le succès en France depuis 10 ans. Il y a quelques exceptions brillantes, comme Brico Dépôt ou Leader Price. Mais derrière ces quelques arbres, la forêt est bien chétive. Un grand nombre de concepts novateurs ont pourtant été lancés, à la fin des années 90 surtout. Il s agissait pour la plupart de concepts dits thématiques, abordant un marché avec un angle original, voire recomposant une offre transversale aux marchés habituels, sur les traces de ce modèle inégalé qu est Nature & Découverte : Andaska, Séphora blanc, Fnac Junior, Apache, Un tour en mer, Du bruit dans la cuisine, Artès, Résonances, etc. Certaines de ces enseignes ont échoué, d autres poursuivent leur développement. Dans tous les cas, le constat est décevant : il ne s agit que de très petites niches et ces concepts ne constituent en rien la révolution commerciale escomptée. Grand espoir des années 90, le retailtainment à la française n a guère dépassé l implantation de complexes cinématographiques dans des centres commerciaux. Quant au e-commerce gaulois, il tient en une dizaine de sites parmi lesquels le plus remarquable succès est assurément Cdiscount. Où sont donc les Nouveaux barbares qui feront vaciller les vieux leaders? Qui bousculera Carrefour, la Fnac, Darty, Leroy-Merlin ou Décathlon? En vérité, la réponse est connue et elle a un goût de déjà vu : les succès les plus remarquables des années récentes en France sont tous à mettre au compte d enseignes «prix bas». Brico Dépôt, Leader Price et Cdiscount sont des discounters. Et de jeunes barbares commencent à inquiéter les bourgeois : Gifi, Babou, Vet affaires Lesdits bourgeois ont d ailleurs bien compris le danger et on réagi en lançant leurs propres concepts discount : Eram avec Fabio Lucci et Tati (rachats), Vivarte avec Parti Prix, Boulanger avec Electro Dépôt, Leroy-Merlin avec Bricoman, Décathlon avec Toboggan, Norauto avec Carter 9

8 A D E T E M Cash, etc. Quant aux grands de l alimentaire, ils ne sont pas en reste : Casino contrôle Leader Price et Cdiscount, Carrefour possède Ed et Dia% en Espagne, Auchan teste Au marché vrac et plusieurs autres concepts discount (Easymarché, Eurobounta), Intermarché fait de Netto son axe prioritaire pour 2004/2005 Et si, finalement, l innovation dans le commerce, c était le discount? La vieille roue de la distribution n est pas encore grippée! Il est vrai que, si les grandes enseignes américaines ont peu fait évoluer leurs concepts, elles ont aussi peu laissé déraper leurs marges. Certaines ont même durci leur positionnement prix. Dans le même temps les enseignes françaises ont opéré un considérable trading up. Ce phénomène qui fait débat depuis 2 ans en alimentaire vaut tout autant du côté des grandes surfaces spécialisées. Il y a du parquet chez Kiabi, on peut venir chez Castorama en costume ou en petite jupe, et le nouveau Conforama est bien beau et confortable. Pour augmenter leur «valeur ajoutée clients» et gagner la préférence de leurs clients, les enseignes ont, au fil des années, élevé leurs standards de qualité, de service, de confort, de design Chacune de ces micro-décisions était sans doute pertinente. Le résultat, c est que 10 ans après les marges ont augmenté de 5 points ou plus dans bien des enseignes! Les marges commerciales des hypermarchés sont ainsi passées de 17 à 22 % en moyenne. Résultat prévisible (2) : de nouveaux concepts sont venus occuper le bas des marchés, ce segment prix bas soi-disant moins rentable délaissé par les leaders. Les retours sur capitaux obtenus par ces nouveaux barbares rappellent que la rentabilité gagne à être évaluée en valeur plutôt qu en pourcentage des ventes Alors, l intellectuel se désole et désespère : ces concepts sont peu élaborés, leur valeur ajoutée clients est faible, ils achètent peu d études clients et leurs équipes au siège sont squelettiques. Ils rappellent aux cadres marketing parisiens (et aux consultants!) que le pouvoir d achat reste bas dans la majorité des ménages, que la sensibilité aux prix n a jamais été aussi exacerbée et que, si une enseigne «cœur de marché» se décale vers le haut, elle n est plus cœur de marché et perd son équilibre. La contre-segmentation, ça ne marche que si on s adresse aussi aux pauvres et aux radins qui, c est bien connu, sont beaucoup plus nombreux. HYPERMARCHÉS : DINOSAURE OU MÂLE DOMINANT? (3) La révolution commerciale à la française du siècle dernier, c est avant tout l hypermarché, cette formidable machine à vendre imitée dans le monde entier. La prochaine révolution marquera-t-elle le déclin ou le renouveau de l hypermarché, formule reine du commerce français? La tendance est indiscutable : les grands hypermarchés connaissent depuis plusieurs années une érosion de leur part de marché alimentaire (au profit du hard-discount) et non-alimentaire (au profit des GSS). Il ne s agit pas d une véritable crise : les CA/m 2 sont quasiment stables, et la rentabilité est excellente grâce à la loi Galland. La nouvelle loi Jacob va tendre les marges, mais le problème principal est ailleurs : l hyper n est plus une formule conquérante. Le simple prolongement des pratiques actuelles conduit inéluctablement au déclin : les causes de l érosion ne disparaîtront pas d ellesmêmes, bien au contraire. Les trois grandes explications de ces contreperformances sont sociologique, concurrentielle et stratégique. L explication la plus fréquemment avancée est sociologique. L évolution démographique (baisse de la taille des ménages), économique (déplacement de la consommation vers les services) et culturelle (demande d individualisation, sensibilité au développement durable, etc.) est défavorable à l hyper. Alors que l hyper pouvait surfer sur la vague du changement social dans les années 70 et 80, il doit mainte- (2)...et prévu par Mc Nair (1958) ou Hollander (1960), inventeurs du concept de la roue de la distribution, selon lequel les nouveaux concepts pénètrent les marchés grâce à un avantage prix et coûts. Puis ils se développent et commencent à se concurrencer entre eux. Pour se différencier, ils améliorent leur «valeur ajoutée clients» et augmentent leurs coûts. Jusqu au jour où de nouveaux acteurs viennent à leur tour les attaquer en rentrant par le bas délaissé des marchés, etc. (3) Sur la base de Dia-Mart, «Grands hypermarchés, stratégies et perspectives d évolution»,

9 La prochaine révolution commerciale n aura pas lieu Cédric Ducroq nant pagayer à contre-courant sur une mer d huile. Toutefois, s il s agit d un problème réel à terme, ce n est pas le principal défi que le grand hyper devra relever dans les années à venir. L explication concurrentielle est la plus criante. Les hypers souffrent du développement rapide des hard-discounters et des GSS. Pionniers de la modernisation du commerce, les hypers ont bénéficié pendant 30 ans d un leadership naturel, face à des formats concurrents encore en devenir. Les années 90 ont mis fin à ce «confort concurrentiel». Les hard-discounters ont mis à mal l équation historique «plus grand = moins cher». En non-alimentaire, l offre prix-choix-service des hypers est surclassée par celle des GSS. Leur vocation historique de démocratisation des marchés émergents ou sélectifs demeure (cf. les DVD), mais la majorité des grands marchés sont d ores et déjà démocratisés. À quoi «sert» un hyper sur les marchés de l image-son, du textile ou du bricolage? La troisième explication est stratégique. Les grands hypers paient les erreurs des 10 dernières années, avatar moderne de la fameuse roue de la distribution : sophistication excessive qui dégrade l image prix, dérapage des marges, centralisation et lourdeur qui pénalisent l agressivité commerciale, culture plus technocratique et marketing plus «intellectuel» qui coupent les sièges des magasins, réaction tardive à la pression des hard-discounters Les distributeurs ont bien mal résisté aux dérives encouragées par la Loi Galland! C est parce que les hypers ont affadi leurs combats et perdu leur dynamisme qu ils ont rendu possible l émergence d une nouvelle concurrence «prix bas». L augmentation excessive du nombre de références et le décalage des gammes vers le haut sous la pression des marques ont rendu l offre alimentaire moins lisible et moins compétitive. La banalisation des promotions, la loi Galland et la centralisation ont réduit la «tension commerciale» dans les magasins, devenus plus professionnels mais aussi plus standardisés et moins excitants. Or, pour entretenir le trafic, l hyper doit être stimulant : s il est neutre, si ses avantages ne sont pas immédiatement perceptibles, à quoi bon faire le déplacement? Il redevient trop éloigné et trop grand pour être pratique, trop tentant pour être économique, trop généraliste pour être convaincant Les principales enseignes françaises d hypermarchés sont conscientes de ces défis, mais leurs réponses diffèrent. Les dernières générations de magasins révèlent des convictions différentes quant au rôle que doit jouer l hypermarché dans le paysage commercial français : - Réinvention ou redynamisation? Faut-il accepter l affaiblissement des fondements historiques du succès (prix-choix-puissance) et développer de nouvelles raisons d être préféré (valeur ajoutée, séduction, confort d achat, relation clients)? Ou, à l inverse, réaffirmer ces fondamentaux et leur redonner leur efficacité? - Multi-spécialiste ou généraliste? Faut-il accepter la prééminence des GSS, se concentrer sur certains marchés (beauté, ménage-cuisinevaisselle, etc.) et se contenter pour le reste de n être qu un généraliste basique? Ou, au contraire, considérer les grands marchés nonalimentaires comme la seule voie de croissance et se donner les moyens de rivaliser avec les spécialistes en multimédia, image-son, culture ou textile? Sans entrer ici dans le détail des recommandations stratégiques que formule l étude de Dia-Mart, retenons deux conclusions structurantes pour l avenir du commerce français (il ne s agit plus d analyses, mais bien de convictions, avec leur part de subjectivité assumée). - Restaurer l image prix : les grands hypers sont condamnés à rester des magasins de volume, fondés sur les prix et la puissance. La réaffirmation de leur légitimité «prix bas» est vitale. Pour le moment, la menace est surtout criante en alimentaire (concurrence des hard-discounters), mais le succès des Babou, Gifi et autres Vet affaires montre que le non-alimentaire est tout aussi concerné. À court terme, il faut donc s attendre à voir les hypermarchés durcir leur positionnement prix (le mouvement est engagé depuis 2 ans et s est accentué depuis les accords Sarkozy mi 2004). Les promotions et autres NIP (nouveaux instruments promotionnels) ne sont en aucun cas une réponse : seule une baisse effective des prix permanents pourra réellement agir sur l image prix. 1 1

10 A D E T E M - Pas d illusions toutefois : les structures de coûts, la résistance des fabricants, le cadre réglementaire et les besoins de rentabilité limiteront l ampleur de ce phénomène. Notre pronostic est donc que les grands hypers ne parviendront pas à reconquérir totalement leur image prix et subiront une lente érosion de leurs parts de marché alimentaires face aux discounters et aux supermarchés. - Devenir multi-compétents : le retour à la croissance pour le format hypermarché ne passe pas par les produits de grande consommation. La consommation y augmente peu et le poids des hypers y est déjà élevé. Les seuls marchés de croissance sont les marchés du frais traditionnel, et surtout les grands marchés non-alimentaires où les GSS ont pris le dessus. En d autres termes, des marchés de spécialité où il ne suffit pas d être grand et agressif ; des marchés à valeur ajoutée où il faut être compétent. Le grand hyper ne renouera avec la croissance que s il sait devenir un multi-spécialiste, multi-compétent sur ces marchés de spécialité. Sur les marchés considérés comme stratégiques, le grand hyper devra être capable de rivaliser avec les GSS, tout en restant cohérent avec ses fondamentaux (cible large, prix compétitifs, prestation simple, etc.). La gageure sera d augmenter la compétence en magasin comme en centrale, sans augmenter les coûts. Ce n est pas impossible : Ikéa, Brico Dépot ou Zara sont compétents et pas chers... mais c est plus aisé à réaliser chez un spécialiste que dans un hyper qui réunit déjà tant de métiers! Le second grand défi de la multi-compétence est organisationnel : devenir compétent en textile ne conduit pas du tout aux mêmes choix (centralisation totale, flux poussés, personnel peu qualifié en magasin ) qu en multimédia ou en produits culturels (adaptation locale, vendeurs compétents, faible turn-over ). Comment faire coexister dans une même entreprise des savoir-faire, des organisations et des valeurs aussi différentes? Comment gérer les carrières en conciliant la nécessaire polyvalence des managers avec la nécessaire spécialisation des experts? Ces questions restent posées. Si l hyper ne parvient pas à devenir multi-compétent, il sera réduit à un rôle de généraliste discount à l image prix dégradée autant dire condamné au déclin. Restaurer son image prix, devenir multi-compétent : finalement, les défis qui attendent l hypermarché sont à la fois redoutables et peu novateurs. Si les enseignes françaises relèvent le défi, l hyper de demain ne sera pas très différent de celui d aujourd hui du moins en apparence! Car, à l intérieur, l organisation et les modes de management auront profondément changé pour rendre possibles ces réformes. LES QUATRE GRANDES RÉFORMES DES PROCHAINES ANNÉES Pauvreté de l innovation commerciale, échec des révolutions commerciales annoncées (retailtainment, e-commerce), changements profonds mais peu visibles de l extérieur dans les hypers l avenir est à la réforme! Malgré le dynamisme des nouveaux barbares et les promesses du e-commerce, le paysage commercial ne devrait pas connaître de séisme majeur dans les années à venir. Certains challengers rejoindront le peloton de tête, quelques leaders se retireront de la compétition, de nouveaux concepts viendront dynamiser le marché en proposant des solutions «briques & clic» novatrices mais les véritables bouleversements que nous anticipons sont ailleurs. Ils concerneront moins les formats ou les concepts que la façon de penser l entreprise de distribution, son fonctionnement et ses priorités. En somme, le métier de distributeur plutôt que le marché de la distribution. De manière synthétique, les quatre grands enjeux de cette réforme sont selon nous les suivants : - Affirmer des missions d enseigne aussi fortes que l imaginaire des marques : le contenu marketing des enseignes reste trop faible, trop «plat» comparé à celui des meilleures marques. Les enseignes doivent radicaliser leurs partispris pour affirmer plus clairement ce qu elles apportent au marché. Et traduire plus claire- 1 2

11 La prochaine révolution commerciale n aura pas lieu Cédric Ducroq ment ces partis-pris dans leurs magasins : ainsi, un magasin Fnac doit affirmer à chaque pas en quoi il contribue à faciliter l accès à toutes les cultures (stimulation, découverte) et aux technologies favorisant leur diffusion (simplification, pédagogie). Chaque mètre carré d un E.Leclerc doit montrer en quoi il défend le pouvoir d achat et aide chacun à maîtriser sa consommation. Le magasin doit incarner les combats qui légitiment son enseigne, en développant un marketing de preuves et non un marketing de signes : l architecture commerciale et la communication ne seront pas les vecteurs les plus puissants de ce renforcement des contenus d enseigne. - Concilier marketing et commercialité : les années 90 ont vu les enseignes améliorer fortement la qualité architecturale de leurs magasins. Le design identitaire, négligé dans les années 80, a été reconnu. Le magasin est devenu relais des valeurs de l enseigne et de son identité au point parfois d oublier qu il est avant tout un lieu de vente. On fait beau et différenciant au lieu de faire marchand et efficace. L Eldorauto de l avenue de la Grande Armée à Paris en est un exemple caricatural. Il faut maintenant apprendre à concilier le renforcement de la valeur ajoutée d enseigne, avec le retour de la commercialité dans les magasins. Cela passera par une élévation du niveau de compétence en merchandising (dans son acception la plus large) des enseignes françaises, qui souffrent pour la plupart de grandes insuffisances en la matière. - :Maîtriser le ratio «compétence / coût» : dans les hypers, mais aussi dans tous les autres formats, la montée en compétence est inévitable. Mais, elle doit se faire sans alourdir les structures. Il faut stopper l inflation des frais de siège et la «technocratisation» des centrales. Devenir expert mais rester simple avant toute chose. Cela est d autant plus crucial que les enseignes doivent relever un autre défi : devenir de véritables bâtisseurs d offres conçues à partir des besoins des clients et non plus simplement des sélectionneurs de produits proposés par les fournisseurs, sur la base de logiques de négociation. Cela passe par une compréhension bien plus profonde des clients, des marchés et de la mission de l enseigne. - Inventer l entreprise de demain : au-delà du ratio «compétence / coût», c est toute l entreprise de distribution qu il faut repenser. Comment réinventer les liens entre les magasins et le siège en exploitant les NTIC pour sortir du débat stérile entre centralisation et décentralisation? Comment motiver les équipes des magasins dans un métier exigeant et à l image dégradée, alors que la croissance appartient au passé et que les salariés cherchent de nouveaux équilibres entre vie personnelle et vie privée? Comment rester simple et réactif malgré la complexité des métiers et la taille des entreprises? Les modèles organisationnels actuels ne répondent absolument pas à ces enjeux : c est à une réforme profonde que doivent s astreindre les distributeurs. La distribution française était la meilleure du monde voici 10 ans. Protégée par le double airbag que sont les lois Galland et Raffarin, elle a perdu de sa compétitivité, perdu le contact avec ses clients, perdu une partie de son savoir-faire marchand. Pour autant, les rois d hier ne sont pas prêts à délaisser leur trône. Les années à venir ne seront pas encore celles de la révolution, mais celles de la réforme. Il est de l intérêt de tous qu elle réussisse : une distribution française essoufflée pénalise l ensemble de l économie nationale. 1 3

12 LE COMPORTEMENT DES ÉTUDIANTS SUR LE MARCHÉ DU TÉLÉPHONE MOBILE : INERTIE, CAPTIVITÉ OU FIDÉLITÉ? ACTUALITÉS Corentine LE ROY,* LARGE Institut d Etudes Politiques de Strasbourg Résumé Avec plus de 44,5 millions de clients en juin 2005, soit un taux de pénétration de 74%, et une croissance annuelle de 7,8% en chiffres d affaires, le marché français du téléphone portable affiche une excellente santé. Cependant, sur la même période, le nombre de clients a seulement augmenté de 6,9%. Dans ce contexte, le problème de la fidélisation est un facteur essentiel de la rentabilité des opérateurs. Cet article présente les premiers résultats d une enquête effectuée auprès de plus de 250 étudiants. L objectif est double. D une part, il s agit de cerner les différentes barrières au changement qui existent sur le marché du téléphone portable. D autre part, nous souhaitons mettre en relation des comportements de fidélité ou d infidélité avec les différentes variables mesurées lors de l enquête (caractéristiques de l individu, du contrat ). À l aide de différentes méthodes (classification hiérarchique, analyse discriminante, analyse des correspondances multiples), nous exploitons nos données. Dans un premier temps, nous dégageons sept classes de barrières au changement perçues par les étudiants sur le marché du téléphone portable, ce qui nous permet de mettre en évidence la distinction barrières positives / barrières négatives déjà utilisée dans la littérature. Puis, nous construisons une fonction de score appelée indice de fidélité basée sur ces différentes classes de barrières perçues. Enfin, nous déterminons différents groupes de consommateurs selon leur comportement de fidélité (inertie, captivité et vraie fidélité). Mots clés : Fidélité - Inertie - Barrières au changement - Téléphone mobile - Étudiants. Abstract With more than 44,5 million customers at the end of june 2005, that is to say a rate of penetration of 74%, and an annual growth of 17,8% in turnover, the French mobile phone service market is in excellent health. However over the same period the number of customers only increased by 6.9%. The question of loyalty is clearly of great importance in this context and is a key to service providers profitability. This paper presents the first results of a study carried out on more than 250 students. It aims at better understanding the switching barriers that exist on this market and the various loyalty behaviours. First we establish seven major dimensions of perceived switching barriers; some are specific to the mobile phone service, others are consistent with those already found in the literature. Then we build a score function, called loyalty index, based on perceived switching barriers and explaining behavioural loyalty. Finally we show that various loyalty behaviours exist on the mobile phone market for students: true loyalty, inertia and captivity. We conclude with managerial implications of our results. Key wor ds : Loyalty - Inertia - Switching barriers - Mobile phone service - Students. * Je remercie pour leurs précieux commentaires les membres de mon laboratoire, en particulier Nicolas Eber, Régis Blazy, Anne- France Delannay et Aline Le Boedec ainsi que Florence Kremer (CREGE-IFREGE Bordeaux IV). J assume l entière responsabilité des opinions et erreurs éventuelles contenues dans cet article. 1 5

13 A D E T E M Avec près de 44,5 millions de clients fin juin 2005, soit un taux de pénétration de 74 %, et une croissance annuelle de 7,8 % en chiffres d affaires (1), le marché français du téléphone portable affiche une excellente santé. Trois opérateurs se partagent le marché : Orange, SFR et Bouygues Telecom. La bonne progression du chiffre d affaires n est toutefois pas le reflet d une hausse équivalente de la clientèle : sur la même période (entre le dernier trimestre 2003 et le dernier trimestre 2004), le nombre de clients a seulement augmenté de 6,9 % (2). De plus, la pénétration rapporte le nombre d abonnés au total de la population française, alors que certaines parties de la population ne sont pas des cibles éventuelles des opérateurs de téléphonie mobile (jeunes enfants, personnes très âgées par exemple). Les perspectives d augmentation du nombre de clients semblent donc s estomper. Dans un tel contexte, la fidélisation de la clientèle constitue une des clés de la rentabilité des opérateurs. L objectif de notre travail est, d une part, de déterminer l importance de la fidélité sur ce marché, d autre part, de dégager les éléments qui différencient clients fidèles et infidèles et les déterminants de ces comportements. Dans cette perspective, nous avons choisi de nous concentrer sur une partie restreinte de la clientèle des opérateurs de téléphonie mobile : la clientèle étudiante. Ce choix se justifie de plusieurs façons. Les étudiants sont d abord un segment facilement identifiable. De plus, ils font l objet d une attention particulière de la part des opérateurs de téléphonie mobile (offres spécialement conçues pour eux et très avantageuses par exemple). En effet, fidéliser un étudiant offre une source de rentabilité pour l avenir comme pour le présent car les effets de réseau sont forts (les offres étudiantes ne concernent souvent que les communications vers le même opérateur). Le modèle de création de coûts de changement développé par Klemperer (1995) nous conforte dans ce choix. La fidélisation s effectue ainsi dans un cadre à deux périodes. Dans un premier temps, l entreprise propose un prix bas pour attirer les clients. Puis, une fois le consommateur captif, elle augmente les prix pour compenser les pertes de première période. Ce modèle peut être interprété avec les deux périodes étudiants/adultes. La suite de l article est organisée de la façon suivante. Dans la première partie, nous proposons une synthèse de la littérature sur la fidélité et ses antécédents. Puis, nous présentons notre étude. Dans la troisième partie, nous exposons nos résultats. Enfin, nous concluons. CONTEXTE THÉORIQUE Qu est ce que la fidélité? Le concept de fidélité fait l objet d une riche littérature en marketing. La fidélité a d abord été envisagée comme un construit unidimensionnel reposant sur une composante comportementale. Un consommateur fidèle est alors un consommateur qui achète régulièrement auprès du même fournisseur. La fidélité est mesurée dans ce cas grâce à la séquence d achats : pourcentage d achat de la marque dans la séquence (Cunningham, 1956), marque achetée plusieurs fois consécutivement (Tucker, 1964) Toutefois, cette conception purement béhavioriste a rapidement été remise en cause. Ainsi Day (1969), Jacoby et Kyner (1973) ont insisté sur l insuffisance de la seule mesure comportementale. Day (1969) montre que près de 30 % des consommateurs jugés fidèles sur la base de critères comportementaux sont en fait de «faux fidèles» qui n ont pas développé vis-à-vis de la marque une attitude favorable. Dès lors, un consensus s est établi sur la double dimension de la fidélité : comportementale et attitudinale (3). La fidélité est donc plus qu une séquence d achats répétés, le réachat doit être intentionnel et se poursuivre dans le futur. Jacoby et Kyner (1973) la définissent ainsi : «la fidélité est la réponse biaisée (c est-à-dire non aléatoire) exprimée en terme de comportement d achat d une unité de décision en faveur d une ou plusieurs (1) Entre le dernier trimestre 2003 et le dernier trimestre 2004, source Autorité de Régulation des Communications Électroniques et des Postes (ARCEP). (2) La facture mensuelle sortante par client (revenu moyen moins revenu de l interconnexion et des services avancés) a augmenté sur cette période de 1,5 % (de 28,4 à 28,8 ). Source : ARCET. (3) L attitude est définie par Azjen et Fishbein (1980) : «Attitude denotes the degree to which a consumer s disposition towards a service is favourably inclined» (cités par de Ruyter et al. (1998)). 1 6

14 Le comportement des étudiants sur le marché du téléphone mobile : inertie, captivité ou fidélité Corentine Le Roy marques choisie(s) dans un ensemble de marques alternatives, et est le résultat d un processus psychologique (prise de décision, évaluation)». Cette prise en compte de l attitude permet alors de discerner la vraie fidélité de la fausse fidélité ou inertie (Jeuland, 1979). La fausse fidélité est définie par Day (1969) comme un comportement de réachat lié à «l absence d alternatives, à une meilleure disposition en rayon» et donc «sans attachement particulier aux attributs de la marque». Les consommateurs «faussement» fidèles sont alors susceptibles de changer de fournisseur à la moindre modification de l environnement. Baldinger et Rubinson (1996) montrent que la composante attitudinale de la fidélité implique une volonté, une intention dans le comportement d achat répétitif du consommateur. Selon Bloemer et Kasper (1995) la différence essentielle entre la vraie fidélité et la fausse fidélité réside dans la notion d engagement. Celle-ci est définie par Moorman et Zaltman (1992) comme «le désir stable dans le temps de maintenir une relation qui compte». Jacoby et Kyner (1973) soulignaient déjà l importance de cet engagement : «la notion d engagement est une base essentielle pour distinguer la vraie fidélité des autres formes d achat répété». La vraie fidélité et la fausse fidélité peuvent être vues comme deux extrêmes d une échelle de l engagement des consommateurs (Bloemer et Kasper, 1995). Figure 1 Aucun engagement Fausse fidélité Engagement maximal Vraie fidélité L engagement du consommateur peut reposer sur deux raisons principales : une raison affective (le consommateur souhaite maintenir sa relation) et une raison calculée (le consommateur maintient la relation sur la base d un calcul coûts-avantages) (Amine, 1998). Ces deux types d engagement auront des effets différents sur le comportement du consommateur, en particulier sur la durée de la relation avec le fournisseur. Cette idée d engagement peut également faire la distinction entre la notion de fidélité et celle de rétention. La rétention résulte en effet d une contrainte, d une situation de dépendance (Bozzo, 1999). Le concept de barrière au changement nous permettra de revenir sur cette distinction. Au total, la fidélité doit être envisagée comme un concept multidimensionnel (comportemental et attitudinal), ce qui permet de distinguer la vraie fidélité des autres comportements d achat répété (inertie et rétention). Fidélité, satisfaction, qualité L une des raisons du comportement de fidélité est la satisfaction. La satisfaction peut être définie comme l évaluation, suite à l achat, de la qualité du produit selon les attentes du consommateur avant l achat (Kotler, 1991 cité par Anderson et Sullivan, 1993). De nombreux auteurs se sont intéressés au lien satisfaction fidélité. Selon Oliver (1980), la satisfaction modifie les attitudes que le consommateur avait avant l achat, ce qui a pour effet de modifier ses intentions. Oliver et Swan (1989) montrent que la satisfaction a un effet direct sur l intention de réachat. Anderson et Sullivan (1993) mettent en évidence le même effet. L intérêt de leur travail réside également dans l étude des antécédents de la satisfaction : attentes du consommateur, qualité perçue, disconfirmation. Il est en effet important de comprendre comment se forme la satisfaction du consommateur, dans une perspective de politique de fidélisation. Selon Oliver (1980), la satisfaction est fonction des attentes du consommateur et de la disconfirmation, c est-à-dire du rapport entre la qualité perçue et les attentes. Plus globalement, la satisfaction et la qualité doivent être envisagées comme des construits distincts (Taylor et Baker, 1994). Elles améliorent les intentions positives du consommateur vis-à-vis de l entreprise. La satisfaction et la qualité sont ainsi des éléments créateurs d intentions comportementales positives visà-vis de l entreprise et, donc, de fidélité. Si l effet de la satisfaction sur le comportement de fidélité n est pas remis en cause, il est évident que d autres phénomènes entrent en jeu. Mittal et Kamakura (2001) ont mis en évidence le rôle des caractéristiques de chaque consommateur (sexe, niveau d études, age, situation matrimoniale, nombre d enfants, lieu d habitation) dans le comportement de réachat. De plus, des consommateurs satisfaits changent de fournisseur. Selon Reichheld et al. (2000), 60 à 80% des consommateurs ayant changé de fournisseur étaient satisfaits ou très satisfaits. Les consomma- 1 7

15 A D E T E M teurs peuvent être à la recherche de variété, être influencés par un réseau social (Yoon et Kim, 2000). À l inverse, des consommateurs insatisfaits restent fidèles. Le consommateur maintient alors la relation avec son fournisseur en se basant sur des motivations négatives (Bendapudi et Berry, 1997) : coûts de changement, dépendance,... Jones et Sasser (1995) distinguent les consommateurs selon leur niveau de satisfaction et leur fidélité : par exemple, les «otages» sont fidèles même s ils ne sont pas satisfaits. Nous reprenons leur taxinomie ci-dessous (tableau 1). Tableau 1 La taxinomie de Jones et Sasser (1 995) SAtiSFActiOn Faible FidÉlitÉ Faible déserteurs terroristes Otages Forte Mercenaires Fidèles - apôtres La présence de barrières au changement est donc également très importante dans le comportement de fidélité du consommateur. Barrières au changement De façon surprenante, l intérêt des chercheurs s est porté relativement tardivement sur la question des barrières au changement. La littérature qui s intéresse à leur importance dans un contexte de fidélisation est donc réduite par rapport à celle que nous avons présentée précédemment. Les premiers apports sur les coûts de changement proviennent essentiellement de la littérature économique et se focalisent souvent sur la modification du fonctionnement du marché en présence de coûts de changement (Klemperer, 1987 ; Farrell et Shapiro, 1988 ; Padilla, 1995). En marketing, la mise en place de barrières au changement est vue comme une stratégie alternative ou complémentaire au développement de la fidélité attitudinale et comportementale. L intérêt se concentre donc sur les modifications qu entraînent les coûts de changement sur la relation qualité, satisfaction a fidélité. Maute et Forrester (1993) montrent que les barrières au changement, l attrait des offres alternatives ont un effet sur les réponses CCB. Anderson (1994) montre, lui, un effet modérateur des coûts de changement sur la relation entre satisfaction et fidélité. L intérêt pour ce concept des barrières au changement s est accru ces dernières années. Deux questions principales se posent à propos de cette notion : la première est celle de sa définition et de sa dimensionnalité, la seconde celle de son effet Forte sur la fidélité des consommateurs. Les premiers apports ont considéré les coûts de changement comme un concept unidimensionnel (Maute et Forrester, 1993 ; Anderson,1994). Toutefois, de nombreux auteurs ont montré depuis que les barrières au changement ont plusieurs facettes. Le tableau 2 reprend les différentes dimensions dégagées par Klemperer (1995), Burnham et al. (2003), Jones et al. (2000). Il n y a donc pas de consensus dans la littérature sur les différentes dimensions des coûts de changement. Plus globalement, différentes définitions ont été proposées. Nous retenons celle de Jones et al. (2000) : une barrière au changement correspond à «tout facteur qui rend le changement de fournisseur plus difficile ou plus coûteux pour le consommateur». Cette définition est très vaste et permet donc d englober l ensemble des dimensions mises en avant dans la littérature. 1 8

16 Le comportement des étudiants sur le marché du téléphone mobile : inertie, captivité ou fidélité Corentine Le Roy Tableau 2 Les dimensions des coûts de changement mises en évidence dans la littératur e Klemperer (1995) - incompatibilité technologique avec les produits déjà détenus - coûts de transaction liés au changement - coûts d apprentissage de l utilisation, du fonctionnement du nouveau produit ou service - incertitude sur la qualité - Programme de fidélisation, avantages perdus - coûts psychologiques Burnham et al. (2003) - incertitude sur le résultat - temps et efforts nécessaires à la recherche et à l analyse pour la décision - temps et efforts nécessaires pour savoir utiliser le nouveau produit - Perte des avantages économiques liés à l ancienne relation - coûts financiers - Rupture de la relation formée avec le personnel - Rupture de la relation formée avec la marque ou l entreprise Jones et al. (2000) - Perception des avantages perdus - Perception de la possibilité de moindre performance - Perception du temps et des efforts nécessaires à rassembler et à évaluer l information avant changement - Perception du temps et des efforts nécessaires pour prendre de nouvelles habitudes - Perception du temps, des efforts et des dépenses nécessaires pour établir la relation - Perception des investissements déjà effectués pour établir et maintenir une relation Si ces distinctions sont souvent assez fines, la séparation plus générale entre barrières positives et négatives s avère indispensable. Comme nous l avons déjà souligné, la motivation du consommateur à maintenir la relation avec son fournisseur peut reposer sur des aspects positifs ou négatifs. Fullerton (2003) a récemment montré que l effet de l engagement sur la fidélité était différent selon que l engagement était basé sur des valeurs communes, une identification (motivations positives) ou sur des coûts de changement et une dépendance (motivations négatives). Reprenant la distinction de Hirschman (1970), Julander et Söderlund (2003) étudient l effet des barrières positives (manque d attrait des offres alternatives, relations interpersonnelles, programme de fidélisation, habitude du consommateur, risque financier, social ou psychologique) et négatives (coût de changement, pouvoir de marché du fournisseur, investissement dans la relation) sur la satisfaction et l intention de réachat. Ils trouvent que les barrières négatives ont un effet direct négatif sur la satisfaction et un effet direct positif sur l intention de réachat et que les barrières positives ont un effet direct positif sur la satisfaction et un effet indirect, via la satisfaction, sur l intention. Cet effet d interaction des barrières au changement a également été mis en avant par Jones et al. (2000) : les barrières (relations interpersonnelles, coûts de changement perçus, attrait des offres alternatives) n ont pas d effet direct sur l intention de réachat, mais un effet d interaction sur le lien entre satisfaction et intention d achat. Selon Burnham et al. (2003), les coûts de changement ont à la fois un effet direct et un effet indirect via la satisfaction sur la fidélité. Sharma (2003) aboutit à la même conclusion. La mise en place de barrières au changement peut donc être une stratégie efficace de fidélisation. Il faut cependant éviter que la fidélisation soit de la rétention. Un client qui se sent captif contre son gré peut en effet utiliser une autre forme de manifestation de son mécontentement vis-à-vis de l entreprise, comme par exemple le bouche à oreille (Jones et al., 2000). La bonne stratégie semble donc être plutôt de mettre en place des barrières au changement positives. PRÉSENTATION DE L ÉTUDE Objectifs Nous venons de montrer que la fidélité n est pas qu un construit comportemental. Ainsi, des consommateurs qui font preuve d un comportement d achat régulier et renouvelé ne sont pas forcément fidèles. L importance des barrières au changement permet ainsi de faire la différence entre la vraie fidélité (le consommateur est fidèle pour des raisons 1 9

17 A D E T E M positives) et la capture de la clientèle. L implication managériale de ces distinctions est conséquente. En effet, un client capturé c est-à-dire fidèle pour de mauvaises raisons sera très sensible aux modifications de l environnement concurrentiel, tarifaire Les opérateurs français de téléphonie mobile et l ARCEP ne fournissent aucune donnée sur les segments du marché et sur les taux de rétention de clientèle. L idée généralement répandue et défendue par les associations de consommateurs est celle de fortes barrières au changement et, donc implicitement, d une fidélité relativement importante, sur un marché qui pourrait s apparenter parfois à un cartel. L objectif de notre étude est donc d avoir une première vision du marché de la téléphonie mobile, de façon générale et, surtout, de la fidélité et des barrières au changement. Nous nous démarquons ainsi des articles déjà écrits sur le marché de la téléphonie mobile (Kim et al., 2004 ; Lee et al., 2001). D une part, nous nous concentrons sur le segment des étudiants, alors que Kim et al. (2004) et Lee et al. (2001) ont pour échantillon des utilisateurs privés mais de tous les segments. Nous pensons en effet qu il est nécessaire d étudier la question de la fidélité segment par segment : l offre, l implication du client, etc. sont différentes. D autre part, nous ne cherchons pas à vérifier les liens qui existent entre satisfaction, fidélité et barrières à l entrée comme le font ces auteurs. De nombreuses études ont confirmé les relations qui existent entre ces différents construits; dont celles de Lee et al. sur le marché de la téléphonie mobile français et de Kim et al.sur le marché coréen. Notre démarche est plus descriptive, ce qui correspond à notre souhait d obtenir des premiers résultats en termes d implications managériales de la clientèle étudiante. Questionnaire Le questionnaire (4) a fait l objet de deux prétests et a été administré à 271 étudiants de premier cycle. Les questionnaires ont été distribués lors des séances de travaux dirigés obligatoires et ont été remplis dans le cadre de ces séances, ce qui nous a permis d avoir un taux de retour de 100%. L enquête s est déroulée sur une semaine. Les éléments que nous souhaitions obtenir étaient d une part factuels (quel est votre opérateur, le type de contrat, données socio-démographiques, etc.) et portaient d autre part sur la perception de barrières au changement et de la relation à l opérateur. Le questionnaire comporte trois parties. La première se concentre sur les données factuelles concernant le contrat de téléphonie mobile et la relation à l opérateur : opérateur, nombre de services, lieu d achat, Cette première partie traite également des changements d opérateur qui ont eu lieu ou qui sont envisagés. Nous avons retenu pour ce faire une mesure des coûts de changement dite «dollar-metric» (Pessemier, 1959). Il s agit de voir comment réagit le répondant s il est confronté à une modification du tarif de son contrat (change-t-il ou non d opérateur) et à partir de quelle variation de prix il réagit. Nous avons choisi trois situations : un concurrent propose le même contrat à un prix moindre sans changement de numéro, un concurrent propose le même contrat à un prix moindre avec changement de numéro, l opérateur actuel augmente le prix du contrat (4 possibilités pouvaient alors être envisagées : ne rien faire, réduire sa consommation, changer d opérateur, réduire sa consommation et changer d opérateur). L ampleur de la variation de prix (5) nécessaire pour que le consommateur change d opérateur est alors envisagée comme une mesure des coûts de changement perçus par le répondant. La seconde partie du questionnaire comprend 27 affirmations avec lesquelles le répondant devait exprimer son accord ou son sur une échelle de Likert à 5 points. Ces différentes affirmations ont été adaptées des typologies proposées par Klemperer (1995), Jones et al. (2000), Jones et al. (2002). Nous avons également tenu compte des spécificités de ce marché, par exemple des effets de réseau importants qui peuvent exister. Ces affirmations ont été adaptées et confirmées lors des deux pre-tests. Enfin, la dernière partie concerne les caractéristiques personnelles du répondant (âge, sexe, budget ). (4) Le questionnaire est présenté en Annexe 3. (5) Cette variation de prix doit être ramenée au coût pour avoir une indication en terme de pourcentage du prix payé actuellement. 20

18 Le comportement des étudiants sur le marché du téléphone mobile : inertie, captivité ou fidélité Corentine Le Roy Présentation de l échantillon Notre échantillon était constitué de 271 observations. Nous avons retiré les observations pour lesquelles il y avait trop de réponses manquantes. La base finale comporte donc 252 observations. 11 répondants n ont pas de téléphone portable, soit 4,36% de l échantillon. Cette observation nous semble cohérente avec les taux de pénétration que nous avons décrits et les limites que nous avons expliquées précédemment. Nous avons également procédé à certains regroupements de variables : par exemple, les réponses aux questions sur le mode de financement (parents, salariés ) et les dépenses nous ont permis de créer une caractéristique budget. Enfin, nous avons résolu le problème de non-réponse en utilisant l inférence statistique. Par exemple, les non-réponses à la caractéristique coût ont été complétées par l inférence statistique en se basant sur l opérateur, le type de contrat et le nombre de services. Description des caractéristiques de l échantillon Notre échantillon total (y compris les répondants qui n ont pas de téléphone portable) est constitué à 52,8 % de femmes et 47,2 % d hommes. Le tableau 3 reprend la structure de l échantillon par classe d âge. En ce qui concerne le téléphone portable, 48,5 % des répondants sont clients de Orange, 30,3 % de SFR et 20,75 % de Bouygues (6). Un seul répondant est client d un autre opérateur. Les étudiants interrogés ont pour la plupart un forfait (88,8 % contre 11,2 % pour les cartes prépayées) (7). Le coût moyen mensuel est de 36 (de 35 chez Orange à 39 chez Bouygues ; 21 en moyenne pour une carte prépayée et 38 pour un forfait) (8). Le graphique 1 reprend la répartition des clients des trois opérateurs français en classes de coût mensuel. Enfin, les personnes interrogées possèdent un téléphone portable depuis un peu plus de 2 ans et demi en moyenne et sont clients de leur opérateur depuis un peu plus de 2 ans en moyenne. Figure 1 Répartition de l échantillon en différ entes classes de coût mensuel 50 à à 80 plus de 80 moins de 20 Tableau 3 Répartition de l échantillon en différ en tes classes d age 40 à à 30 classes d ÂgE MOinS de 18 AnS 9 3,57 % 18 AnS 72 28,57 % 19 AnS 90 35,71 % 20 AnS 60 23,81 % 21 AnS Et PluS 21 8,33 % total RÉPOndAntS ,00 % 20,2 % des étudiants interrogés habitent chez leurs parents. Le budget moyen total des étudiants qui habitent chez leurs parents est de 205 contre 542 pour ceux qui n habitent pas chez leurs parents. 30 à 40 (6) Sur l ensemble du marché national, les parts de marché au étaient de : 48,8 % pour Orange, 35,3 % pour SFR et 15,9 % pour Bouygues Telecom. (7) Pour le marché national, le parc du forfait dans le parc total est en constante augmentation, à 59 % au (8) Au 30 septembre 2003, le revenu mensuel moyen par client était de 34,9 (source ARCEP : il est égal au chiffre d affaires récurrent du trimestre divisé par 3, et rapporté au parc de clients actifs moyen.) 21

19 A D E T E M PRÉSENTATION DES RÉSULTATS Dans cette partie, nous présentons les premiers résultats issus de l exploitation de notre base. Nous souhaitons répondre aux objectifs que nous nous étions fixés. Nous adoptons une démarche en trois temps. Un des points essentiels du comportement de fidélité est la perception par le consommateur de barrières au changement Nous avons d abord effectué une classification hiérarchique des barrières mesurées lors de l enquête. Celle-ci nous permet, d une part, de simplifier la vision des barrières perçues et, d autre part, de montrer les types de barrières qui existent sur le marché de la téléphonie mobile. Ensuite, nous utilisons l analyse discriminante pour construire un score de fidélité qui caractérise chaque individu et permet de la classer en consommateur fidèle (qui n a pas l intention de changer) ou infidèle. Enfin, nous utilisons ce score et les autres données d enquête pour dégager différents groupes de consommateurs à l aide d Analyses des Correspondances Multiples. Classification hiérarchique des barrières au changement perçues Lors de la réalisation du questionnaire, nous avons établi la seconde partie en nous basant sur les différentes échelles de coûts de changement et de barrières au changement déjà établies dans la littérature et, également, sur les spécificités du marché de la téléphonie mobile. Nous avons donc retenu, après les pré-tests, 27 affirmations. Une seule a été retirée lors du nettoyage de la base car elle avait été trop peu renseignée par les répondants. Il est néanmoins indéniable que de nombreuses affirmations devraient être corrélées entre elles. Pour résoudre ce problème et réduire le nombre de variables concernant les barrières au changement, nous avons effectué une classification hiérarchique. Le but de la classification est de regrouper les variables en un nombre réduit de classes homogènes. La classification hiérarchique produit des partitions de variables de plus en plus larges. Nous avons choisi la stratégie d agrégation du lien minimal (9) car elle permet le regroupement des variables en groupes relativement larges et homogènes, ce qui correspondait à notre objectif de rassemblement des barrières entre elles. L arbre de classification est représenté en annexe 1. Nous l avons partitionné selon le trait en pointillés et nous obtenons sept classes qui sont décrites dans le tableau 5. Cette classification nous permet donc de simplifier la perception des barrières au changement par les répondants. Nous retrouvons la plupart des dimensions présentées dans la littérature qui s adaptent au marché de la téléphonie mobile. Des barrières typiques à ce cadre, comme l effet de réseau (l effet de réseau concerne tous les avantages que retire un consommateur qui utilise son mobile avec des clients du même opérateur) ou le poids de l engagement contractuel se dégage également. Cette classification confirme donc la validité des affirmations que nous avions choisies. De plus, elle permet de mettre en avant des barrières positives au changement (satisfaction, perte des avantages acquis) et des barrières négatives (coûts de changement, captivité). Nous montrons ainsi clairement la séparation entre ces deux types de barrières. Cette classification va également nous être utile dans le calcul du score de fidélité. (9) Nous avons effectué des classifications hiérarchiques avec les autres stratégies d agrégation (moyenne et distance du sup) et avons constaté peu de différences dans les niveaux supérieurs de l arbre. 22

20 Le comportement des étudiants sur le marché du téléphone mobile : inertie, captivité ou fidélité Corentine Le Roy Tableau 5 Gr oupes de barrièr es au changement issus de la classification hiérar chique groupes dégagés PAR la classification SAtiSFActiOn Et AttAcHEMEnt À l'opérateur PERtE des AVAntAgES AcQuiS EFFEt de RÉSEAu MiSE En PlAcE de la RElAtiOn OPAcitÉ des OFFRES coûts de changement (En temps, EFFORt Et ARgEnt) captivité BARRiÈRES Au changement a : satisfaction n :l'image de mon opérateur me plait o : je suis attaché à mon opérateur j : incertitude sur la qualité du nouvel opérateur q : les offres concurrentes ne sont pas intéressantes i : programme de fidélisation k : perte des avantages acquis m : je devrais prendre d'autres habitudes x : les proches sont clients du même opérateur y : l'effet de réseau est un frein au changement z : bénéficie d'avantages pour communiquer avec proches d : changement du téléphone r : contacts privilégiés avec opérateur w : habitude de traiter avec opérateur b : connaissance des démarches l : mode de fonctionnement des concurrents e : information difficile à obtenir f : connaissance des offres concurrentes g : offres difficiles à comparer h : trop de temps p : compliqué v : coûteux s : habitué rapidement t : engagement contractuel u : engagement comme frein unique aa : captif Calcul du score de fidélité Dans le milieu bancaire et financier, le calcul de scores est fréquent. L analyse discriminante, sur la base de dossiers de crédit acceptés puis évalués selon le comportement du client, permet d établir une règle de décision. Si l on considère deux groupes, celui des clients à faible risque et celui des clients à risque fort, cette méthode permet d induire l appartenance à l un ou l autre groupe en fonction des variables explicatives de la fonction de score. Notre idée est d utiliser le même type d approche pour classer nos répondants en consommateurs fidèles (c est-à-dire qui n ont pas l intention de changer d opérateur) ou infidèles (qui ont l intention de changer d opérateur). L analyse discriminante nous permet donc de calculer un score que nous appellerons Indice de Fidélité (If) dont la valeur permettra de prédire si l individu est fidèle ou infidèle. La deuxième partie de notre questionnaire sur les barrières au changement correspond aux variables explicatives de la fidélité : un consommateur qui a l intention de changer perçoit des barrières faibles alors qu un consommateur reste fidèle car il perçoit de fortes barrières au changement. Autrement dit, le score de fidélité, qui correspond à un comportement, est expliqué par l attitude du consommateur. Comme nous l avons déjà dit, les variables portant sur les coûts de changement sont corrélées entre elles. La classification hiérarchique 23

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