Rencontre OCE «Repenser l évaluation des salariés»

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1 Rencontre OCE «Repenser l évaluation des salariés» Mercredi 15 Mai 2013 Contribution Fabienne AUTIER Professeur-Chercheur en GRH Responsable UPR MDRH

2 L évaluation individuelle des salariés est omniprésente Chaque salarié est désormais évalué, à plusieurs moments : A l entrée : recrutement Annuellement : entretien annuel d évaluation Ponctuellement : sessions d évaluation des compétences, de «people review», de «revue des talents», etc. Au moment du départ, si à l initiative de l employeur Sur plusieurs dimensions (le spectre de ce qui est évalué est croissant et multidimensionnel) : Au départ la performance (résultats) Puis, les compétences Puis, le potentiel Par de multiples parties-prenantes : Hiérarchique (n+1) mais aussi autre / clients / collègues / fournisseurs / consultants externes, etc.

3 Les différentes occasions d évaluation des salariés Evaluation de performance individuelle Evaluation des compétences, des talents Evaluation stratégique des RH Qui la mène? N+1 N+1 DRH ou tiers DRH ou tiers Focus Performance Compétences Potentiel Périodicité Annuelle ou inférieure Annuelle ou supérieure Ponctuelle Bénéficiaires Salarié et N+1 Manager et DRH DRH et DG Enjeux Pilotage de la performance individuelle Connaissance des compétences individuelles détenues Connaissance des compétences stratégiques détenues Chaque salarié est évalué de plus en plus souvent, par un nombre croissant de personnes (n+1, collègues, pairs, clients), sur des dimensions de plus en plus larges.

4 Zoom sur entretien annuel d évaluation Il constitue LA révolution des trente dernières années en matière de GRH : 75 % des entreprises européennes déclarent l avoir adopté et 85 % des entreprises françaises, quelle que soit leur taille (étude Cranet-EM Lyon) Il est mené quasi-systématiquement pour les populations cadres, de plus en plus pour les populations non-cadres ; même le secteur public l envisage. L entretien annuel d évaluation est aujourd hui au cœur des pratiques de GRH et de management

5 L entretien annuel d évaluation de quoi parle-t-on? Rétrospectif Revue d atteinte des objectifs Analyse Prospectif Détermination de nouveaux objectifs Développement du collaborateur t

6 Pourquoi un tel engouement des DG/DRH? Volonté d arrimer les objectifs individuels aux objectifs de la firme Volonté d objectivation et de remontée centralisée d information sur les RH Dernier moyen de piloter les individus dans les organisations changeantes et complexes (MBO) Le vecteur d une attente de dépassement permanente : inviter le salarié à faire «toujours plus, toujours mieux» Une volonté de différencier : les bons et les pas bons, les potentiels et pas à potentiels ; identifier ceux qui doivent partir

7 Le pb n est pas l évaluation en soi mais les conditions de sa mise en œuvre Formalisation à outrance Réification : note Processus univoque (objectifs et conditions de réalisation non discutés entre n et n+1) Pas d espace d échange Compétences des évaluateurs (n+1) : non formés, ou trop «loin» (ne connaissant pas toujours la personne et/ou son travail) Des zones d ambiguïté récurrentes : impact rémunération Impact formation Impact carrière

8 SUJET OBJET Pistes de réflexion L évaluation n est jamais neutre Les individus résistent toujours à l objectivation (=> grilles de comportements, compétences, etc) Les individus évalués veulent du feedback L évaluation a un pendant : la négociation d une reconnaissance L évaluation en GRH : une tension centrale entre deux logiques Pour la DG Pour la DRH Pour le manager (n+1) Pour le collaborateur

9 Parole de salariés «J ai dû expliquer en détail mes activités et j ai pris conscience de tout ce que je fais chaque jour et de tout ce que l on attend de moi» / «prise de recul» / «Ça nous a sorti un peu du cadre de l entreprise» / «On s oblige à réfléchir et à s auto-analyser» «Il n y a pas eu suffisamment d accompagnement lors de la restitution. J ai reçu un courrier, chez moi, un samedi matin, et là c est 18 ans de vie professionnelle qui s effondrent» / «Pour me rassurer j ai ressorti ma synthèse d entretien annuel» / «Je l ai eu très amer, et aujourd hui encore» / «Je me suis confiée, je n aurais pas dû» / «Je me dépasse plus aujourd hui pour prouver que je ne suis pas cette feuille de papier» / «Je me demande ce que l on va faire de moi» «La communication en amont de l évaluation a été légère, juste un mail de convocation» / «Il n y a pas eu assez d accompagnement, surtout pour la restitution» / «Le profil personnel est un document un peu réducteur par rapport à la restitution faite par le consultant» / «à quoi ça Fabienne a servi? AUTIER» Mai 2013

10 Conditions pour une évaluation pertinente Poser l objectif de l évaluation : pourquoi fait-on cela? Quel impact sur rémunération, carrière, formation, etc. L évaluation est réalisée par un n+1 qui connait la personne, son travail et le contexte de sa réalisation L évaluation est l objet d un échange entre n et n+1 (auto-évaluation / évaluation du n+1 / partage / accord) A ces 3 conditions, l évaluation est jugée utile par les salariés eux-mêmes : l échange et le feedback sont un droit en contrepartie de l autonomie et responsabilisation confiée au salarié Une modulation du besoin avec âge et séniorité : les jeunes veulent du feedback régulier et précis, les sénior veulent échanger plus large Donner un retour sur l évaluation réalisée Assortir ce retour, de plan d actions pour le développement du salarié EAE = acte de management vs. déploiement d un processus RH

11 Le cas Thales

12 Attentes exprimées autour de l évaluation Du point de vue des acteurs Direction et RH, dans l idéal : Objectivation de l évaluation Rationalisation / support de la distribution salariale Centralisation et collecte des données Traçabilité dans le temps C est un acte de management qui vient formaliser une appréciation 1 fois par an. Point de passage obligé pour faire le bilan de l année écoulée. L objectivation de l évaluation au maximum avec un système qui garantisse cela. Du point de vue des élus (représentants du personnel), dans l idéal : Un acte de management Processus transparent avec règles du jeu précises Temps d expression de la reconnaissance «Un vrai espace de négociation sur les objectifs au regard des moyens et en tenant compte du travail réel». «Articule mieux la dimension individuelle et la dimension collective». «Ne porte pas uniquement sur l évaluation de l atteinte des résultats».

13 Attentes exprimées autour de l évaluation Du point de vue des managers, dans l idéal: Un moment privilégié en matière de management et de reconnaissance Un temps de bilan partagé sur l activité passée (évaluation) Un temps d accord sur l activité à venir (objectifs) «C est bien que l on maintienne ce dispositif, c est indispensable et important. Il faut arriver à gommer ces imperfections pour faire en sorte qu il ne soit pas décrédibilisé». Du point de vue des salariés, dans l idéal : Reconnaissance sur le travail accompli, les compétences, l expertise Temps d échanges sur le travail autre que résultats (ses conditions de réalisation) «EAA, EDP : deux moments forts dans l année où j ai un échange privilégié avec mon N+1. Dans l idéal, on devrait discuter plus souvent, sans que cela soit formel»

14 Rôle et attentes des différents acteurs Elus Encadrement supérieur Encadrement de proximité Managés EAA acte de management RRH Direction EAA outil de GRH EAA Objet de négociation

15 Thalès : Accord européen Talk signé en avril 2010 Place quelques grands principes sur la façon de guider cet entretien afin de retrouver un meilleur équilibre entre individualisation et collectif tout en préservant sa dimension humaine. Les points clés sont : l écoute, la transparence et une plus grande égalité entre le manager et le salarié. Le but est d éviter que ce moment clé dans la vie des salariés ne devienne une situation anxiogène.