UGEPA : le papier peint dans toute sa modernité Pascal Siellet, Président-directeur général de UGEPA

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1 DEVELOPPER & MANAGER / 05 L art du management passe par les émotions DOSSIER / 08 Piloter l innovation ou comment voir loin et viser juste FINANCER POUR INNOVER / 14 Le crowdfunding, pour faciliter l accès au crédit # 21 PICARDIE Entretien UGEPA : le papier peint dans toute sa modernité Pascal Siellet, Président-directeur général de UGEPA

2 SOMMAIRE 04 LES RÉGIONS INNOVENT SUR DECIDEURSENREGION.FR DÉVELOPPER ET MANAGER 05 L art du management passe par les émotions 07 Bigre! Un véritable projet d économie sociale DOSSIER 08 Piloter l innovation ou comment voir loin et viser juste 12 Quelles stratégies gagnantes pour mieux piloter son innovation? 13 Pilotage de l innovation, le cas exemplaire de Valeo FINANCER POUR INNOVER 14 Le crowdfunding, pour faciliter l accès au crédit PAROLE D'EXPERTS 16 Technologies réflexives : quand le numérique révolutionne le rapport à soi-même 17 Z : une génération à conquérir SOLUTION 18 Échanger à l international : la sécurité avec le crédit documentaire À VOS CÔTÉS 19 Des solutions de paiement pour les nouveaux usages de nos clients RETROUVEZ TOUTE L ACTUALITÉ DES ACTEURS ÉCONOMIQUES QUI INNOVENT SUR LEUR TERRITOIRE : INNOVER EN PICARDIE UGEPA : le papier peint dans toute sa modernité Créativité, flexibilité, compétitivité sont les maîtres mots au sein de l entreprise de papiers peints UGEPA. Découverte d une entreprise haute en couleurs avec Pascal Siellet, Président-directeur général. DÉCIDEURS EN RÉGION : UGEPA, c est l histoire d une transformation? Pascal Siellet : L entreprise est née il y a 40 ans. UGEPA est aujourd hui le dernier fabricant français de papiers peints. Elle compte 145 collaborateurs et dispose d un unique site de production basé à Moreuil, dans la Somme. Nous nous appuyons également sur une société de distribution implantée en Angleterre il y a cinq ans, qui emploie 10 salariés. À l origine, UGEPA n était qu un façonnier. Nous mettions nos moyens de production à disposition des éditeurs anglais, puisque le marché était principalement tourné de l autre côté de la Manche. Au fur et à mesure des années, nous sommes devenus un sous-traitant «proactif» en proposant des services. Depuis 10 ans, nous stockons des feuilles afin de les présenter à nos clients. Il y a trois ans, une nouvelle étape, essentielle, a été franchie : nous nous sommes engagés dans la création de nos propres collections. Aujourd hui, une dizaine de personnes conçoivent des centaines d esquisses dans notre atelier de création. Nos catalogues déclinent des thématiques sous le slogan «Love your Walls». Cette stratégie nous permet d être présents sur les plus grands salons, aux côtés des fabricants, créateurs et distributeurs. Où se situent vos marchés? Plus de 60 % de notre chiffre d affaires se fait à l export dans 55 pays. La Grande-Bretagne occupe la plus haute marche du podium, avec 35 % du chiffre d affaires. Cela implique pour nous une grande flexibilité afin de nous adapter aux exigences de ce marché outre- Manche. La France arrive en deuxième position, avant les pays d Europe de l Est et d Europe centrale (Pologne, Hongrie ). Notre développement se fait aussi sur les pays arabo-musulmans (pays du Maghreb, Turquie, Arabie saoudite, Dubaï ). Nous avons des positions plus modestes en Inde et en Chine. D autres marchés en Australie ou en Afrique du Sud sont constitutifs de marge mais ne représentent pas de gros volumes. 2

3 LES MEILLEURS MATÉRIAUX La démarche qualité d UGEPA commence par le choix des meilleurs matériaux. Le label des papiers peints FSC certifie une gestion forestière responsable et permet de lutter contre la surexploitation du bois. Depuis 2000, UGEPA utilise des encres à l eau et a ainsi réduit de près de 100 % l'utilisation de solvants afin de préserver la santé des techniciens et de protéger l environnement. Le tryptique investissement-productivité-innovation prend tout son sens. Quelles sont votre politique et perspectives de développement? En 2011, dernière entité du groupe Décoralis, nous avons perdu des marchés et des débouchés avec le passage des sociétés Lutèce et Montecolino sous giron allemand ou Belgravia sous giron italien. Nous avons pris notre destin en main pour partir à la reconquête du marché français dominé par les Allemands. Notre stratégie de développement créatrice nous permet d approvisionner un plus grand nombre de grossistes et de points de distribution. Pour accroître notre compétitivité, nous avons augmenté nos investissements. Nous avons ainsi engagé quatre millions d euros dans l acquisition d une nouvelle machine en 2013, avec la participation de l Ademe, du Feder, de la Région et l apport en capital des actionnaires. Cette machine, productive et moderne, qui fabrique des rouleaux en double largeur (106 cm) nous ouvre plus largement au marché russe (le plus important au monde). Grâce à ces investissements, nous sommes également en capacité de développer de nouveaux produits, de nouveaux substrats Le tryptique investissement-productivitéinnovation prend ici tout son sens. Notre développement s appuie également sur le redéploiement de nos forces sur le territoire français et par la conquête de nouveaux marchés, tant en France qu à l étranger. Malgré un marché fermé, l Allemagne représente une cible clé. Avez-vous mis en place des mesures de protection de l environnement? Notre démarche qualité témoigne de l engagement d UGEPA dans la protection de la santé de ses salariés et la préservation de l environnement. L utilisation d encre à l eau et la suppression de l utilisation de solvants en font preuve. Chaque année, nous mettons en place de nouvelles mesures pour limiter notre empreinte. Un incinérateur purifie les fumées émises au cours du processus de fabrication afin d éliminer près de 100 % des composés organiques volatils avant qu elles ne soient rejetées. De quelle manière la Caisse d Epargne Picardie accompagnet-elle vos projets? Nous avons trouvé auprès de la Caisse d Epargne Picardie un partenaire financier à l écoute de nos projets et qui soutient notre Pascal Siellet, Présidentdirecteur général de UGEPA ambition de développement. La Caisse d Epargne Picardie est intervenue avec Natixis dans l opération de crédit-bail sur l incinérateur et également dans le dossier de financement de la nouvelle machine. Elle pourrait nous accompagner sur un nouveau projet de stockage sous forme d un crédit-bail. Haute qualité environnementale UGEPA suit la démarche Haute qualité environnementale qui s'applique de la fabrication du papier jusqu'à sa destruction. Cela concerne les procédés de fabrication, les énergies et transports utilisés afin de rendre l activité la moins impactante possible sur l'environnement. UGEPA a ainsi mis en place un incinérateur récupératif qui chauffe à 750 C les fumées dégagées par le processus de fabrication et les rejette ainsi purifiées dans l air. UGEPA se sert des échangeurs air-huile et air-eau de cet incinérateur pour chauffer ses machines et ses locaux. 3

4 LES RÉGIONS INNOVENT Sur decideursenregion.fr découvrez les témoignages complets de personnalités marquantes. L. Cipriani Financer pour innover La diversification des ressources de l ESS est déjà à l œuvre avec un engagement de plus en plus prononcé du secteur privé Sophie Keller, experte associée à l Essec, spécialiste de l ESS, co auteure du livre «Stratégie et financement des entreprises sociales et solidaires». Ile-de-France/Financer- Pour-innover Développer et manager Le design thinking est une approche fondée sur l humain, sur ses pratiques et la façon dont il vit Alain Cadix, administrateur délégué du Centre Michel Serres et ancien Directeur de l ENSCI Les Ateliers Paroles d experts Exemple d une pratique collaborative d une collectivité locale : Gare Remix, pour réinventer la Gare Saint-Paul à Lyon. Émile Hooge, consultant et Directeur associé au sein de l agence d études et de conseils Nova 7 Picardie/Paroles-d-experts Paroles d experts L économie de la fonctionnalité et de la coopération est un modèle basé sur la vente de la valeur d usage d un service intégré Christophe Sempels, professeur à Skema Business School, cofondateur de l Institut européen de l économie de la fonctionnalité et de la coopération et Directeur scientifique du Club Cap EF. Alsace/Developper-Manager Midi-Pyrenees/Paroles-dexpertsDevelopper-Manager/ Suivez-nous aussi sur twitter.com/decideursregion 4

5 DÉVELOPPER & MANAGER F. Caputo L art du management passe par les émotions Longtemps mal vues sur le lieu de travail, les émotions y font un retour en force. Savoir les gérer peut représenter un véritable atout pour un manager qui peut les transformer en facteur de réussite organisationnelle pour l entreprise. C était quasiment un tabou. Sur le lieu de travail, on n en parlait pas, on ne les montrait pas. Haut lieu de la rationalité et de l objectivité, l entreprise a longtemps banni les émotions et leur expression, souvent perçues comme signe de faiblesse. À raison? Pas du tout si l on en croit toute une école de chercheurs et d universitaires issue des États-Unis. Les travaux de ces derniers ont abouti à donner naissance au concept «d intelligence émotionnelle». Mieux, cette intelligence émotionnelle, qui implique l aptitude à contrôler ses émotions et celles des autres, serait davantage facteur de réussite individuelle et organisationnelle qu une logique purement rationaliste. Si certaines de leurs conclusions les plus radicales font encore l objet de discussions, un fait reste certain : leurs travaux ont réhabilité les émotions au sein de l entreprise. LE MAL-ÊTRE COÛTE CHER Selon une étude publiée par l Union européenne en 2014, le coût des risques psycho-sociaux liés au travail (absentéisme, baisse de la productivité ) s est monté à 617 milliards d euros à l échelle du continent. UNE SOURCE DE VALEUR AJOUTÉE «La rationalisation très poussée du début du XX e siècle a laissé jusqu à aujourd hui son empreinte sur le modèle opérationnel de l entreprise, confirme Alain Duluc, coresponsable de l offre Développement personnel appliqué chez Cegos, première entreprise de formation continue en France. Dans ce cadre, les émotions n avaient pas droit de cité, considérées au mieux comme de mauvaises conseillères. Aujourd hui, on le sait, rien n est plus faux. Bien gérées, elles sont, très certainement, source de valeur ajoutée. Elles peuvent être moteur de performance.» 5

6 DÉVELOPPER & MANAGER L art du management passe par les émotions UNE PRISE DE CONSCIENCE Dans l Hexagone, les entreprises sont en train d en prendre conscience. La preuve avec le succès que rencontrent les formations du type «Gérer les émotions et les conflits». «L année dernière, chez Cegos, la demande a été très forte, souligne Alain Duluc. En 2014, la croissance du programme y afférent a, incontestablement, été supérieure aux autres.» Le but? Dans de nombreux cas, il s agit de faire de la gestion des émotions une nouvelle compétence pour les managers. «La plupart des problèmes que rencontre une équipe proviennent de problèmes relationnels, complète Alain Duluc. Pour pouvoir les traiter et les régler, le manager doit être en capacité de les reconnaître. Or, il faut bien le dire, il n a, dans l immense majorité des cas, pas été formé à le faire.» Pourtant, comme tout un chacun, il dispose de cette intelligence émotionnelle qui lui permettrait d être efficace quand une crise se présente. COMPRENDRE, REPÉRER ET VERBALISER LES ÉMOTIONS Mais faut-il encore savoir comment puiser dans cette boîte à outils personnelle. «La première des choses à faire, c est d accepter d être soi-même à l écoute de ses propres émotions, indique Alain Duluc. Il faut les comprendre et accepter de les vivre. C est cela notre radar personnel. Sans cela, on ne pourra pas comprendre l autre.» Mais cela ne suffit pas. Ces émotions, un manager doit être en capacité de les détecter chez le reste de l équipe. «Il faut être attentif aux gestes, postures, attitudes, détaille Alain Duluc. Ce sont ces signaux qu il est nécessaire de scruter pour pouvoir agir.» Enfin, troisième étape, après les avoir repérées, il faut pouvoir verbaliser les émotions. «Est-ce de la colère, de la jalousie, de la tristesse ou encore autre chose? On manque parfois de vocabulaire pour les nommer. Il faut pourtant Dans un modèle horizontal et décloisonné, la qualité des relations devient déterminante pour faire aboutir un projet. Alain Duluc, psychologue, coresponsable de l offre Développement personnel appliqué chez Cegos. le faire, rappelle Alain Duluc. C est la seule manière d apporter une réponse adéquate.» ENJEU GLOBAL L irruption progressive de la gestion des émotions dans le modèle opérationnel de l entreprise répond désormais à des défis de taille. D abord parce que cette dernière connaît actuellement des bouleversements importants. «Son organisation change. Dans un modèle horizontal et décloisonné, la qualité des relations devient déterminante pour faire aboutir un projet. La capacité à dialoguer devient primordiale. Les études ont démontré que la première source de stress est l environnement relationnel et non la charge de travail. Dans ce contexte, la gestion des émotions relève clairement de l indispensable», affirme Alain Duluc. Gérer les émotions pour augmenter l efficacité professionnelle Aujourd hui, en quête du «bienêtre» pour leurs collaborateurs, certaines entreprises vont même beaucoup plus loin. Aux États-Unis, les décideurs de la Silicon Valley ont par exemple leur rendez-vous annuel : Wisdom 2.0. Dans ce cadre, les participants travaillent à la maîtrise des émotions grâce à la «mindfulness» (état de pleine conscience) dispensée par des experts de la méditation et des maîtres du yoga. Et le concept s exporte désormais partout Les quatre émotions les plus souvent identifiées au travail sont : la peur, la colère, la joie et la tristesse. Savoir les gérer, c est augmenter son efficacité professionnelle. À titre d exemple, canaliser ses émotions permet d augmenter sa crédibilité et ses performances. En étant maître de ces dernières, on affine sa concentration, on laisse de la place pour analyser objectivement la situation et trouver la réponse la meilleure. Même la colère peut être transformée en véritable valeur ajoutée * Ainsi, en cas de : COLÈRE EXACERBÉE (j explose à tout propos), il faut se recentrer sur soi ; COLÈRE EN ESCALADE (je monte dans les tours), il faut prendre l initiative en stoppant l emballement ; COLÈRE INHIBÉE (je n ose pas m'exprimer), il faut s autoriser à être dans le jugement COLÈRE DÉGUISÉE (je fais des remarques insidieuses), il faut adopter les 4 «P» : Présenter les faits, Partager les émotions, Proposer des solutions, Produire du futur ; COLÈRE PROVOQUÉE (je suis piqué à vif), il faut amortir le choc. * Selon l ouvrage Transformez votre colère en énergie positive de Nathalie Dedebant, Jean-Louis Muller, Emmanuel Portanéry, Catherine Tournier. Witte Brood Media 6

7 DÉVELOPPER & MANAGER Bigre! Un véritable projet d économie sociale Bigre! est un bel exemple de «mutuelle de travail associé». Quatre Sociétés coopératives et participatives SCOP ont décidé de s unir à SMartFr pour expérimenter une forme novatrice d organisation économique et sociale. Maïa Taïeb Bigre! c est aussi l opportunité de mutualiser les savoirfaire. Chaque coopérative a développé des mécanismes très intéressants, mais qui n étaient partagés qu en interne. Avec ce regroupement, chaque structure distille son expertise aux autres. Stéphane Veyer, cofondateur de Bigre! et de la coopérative Coopaname. Bigre! a été créée fin 2014 et constitue une première en France. Quatre SCOP Oxalis, Coopaname, Grands Ensemble et Vecteur Activités, issues des mouvements de la coopération d activités et d emploi, ont décidé de s unir à SMartFr, la Scic française du groupe mutualiste SMart pour expérimenter une forme novatrice d organisation économique et sociale. UNE VOLONTÉ DE TRAVAILLER AUTREMENT Depuis la loi Madelin de 1995, le mouvement de promotion et d incitation à la création d entreprise n a pas cessé de prendre de l ampleur en France. En presque quinze ans d existence, les coopératives d activités et d emploi, les sociétés coopératives et participatives, les sociétés coopératives d intérêt collectif, etc. se sont appliquées à développer en leur sein de nouvelles pratiques, des modes d organisation ou de management différents. Ce mouvement a répondu à une aspiration croissante des individus à «travailler autrement». Au sein de l ESS (Économie sociale et solidaire), ces manières d entreprendre ont impulsé de nouveaux cadres et fait émerger des «mutuelles de travail», c est-à-dire des entreprises collectives dans lesquelles les personnes se protègent mutuellement, dans la durée et leurs parcours professionnels. UNE DIVERSITÉ DE MÉTIERS Aujourd hui, Bigre! représente personnes réparties dans 25 établissements sur toute la France. Ce maillage d entreprises, sous forme de coopératives d économie sociale ou autogérées, regroupe une diversité de savoir-faire et de métiers. Ce sont des artistes, jardiniers, informaticiennes, interprètes, journalistes, prestataires de services, free-lance, bergers, consultants, menuisières, artisans, techniciennes du spectacle, e-commerçants, auteures, saisonniers, etc. qui souhaitent inventer un autre cadre de travail. Leur volonté est de dépasser l alternative travail salarié subordonné et travail indépendant précarisé. REFONDER DES SOLIDARITÉS C est aussi une communauté d entreprises ouverte à toute nouvelle personne ou organisation, désireuse de concevoir en son sein des formes émancipatrices de rapport au travail. Chaque sociétaire apporte ainsi sa pierre au projet commun qui a pour ambition de refonder des solidarités interprofessionnelles et des coopérations. Cette collaboration leur permet de se garantir mutuellement la possibilité de bien faire leurs métiers respectifs et d en vivre. À ce titre, ce groupement coopératif permet de mutualiser les fonctions support en matière d administration, comptabilité ou gestion du statut juridique des personnes, etc. Ce fonctionnement met en place des mécanismes de protection collectifs (mutualisation des moyens et des risques) qui sont une manière de lutter contre la précarisation. La volonté de partage a donné naissance à la Manufacture coopérative. Une entité qui rassemble des personnes issues des entreprises membres de Bigre! avec un point commun : leur expérience des mandats sociaux dans l économie sociale. Fortes de leurs connaissances en la matière, elles participent, via la Manufacture coopérative, à des accompagnements mutuels sur toutes les questions liées à la vie d une organisation, à la construction de son projet, à l élaboration de ses rouages démocratiques ou encore à la dynamique de son sociétariat. 7

8 DOSSIER Piloter l'innovation ou comment voir loin et viser juste Le secteur de l innovation est en pleine mutation dans les entreprises. Et pour cause : l augmentation des cadences de renouvellement des produits et la concurrence aiguisée appellent aujourd hui à un pilotage exigeant de l effort de Recherche & Développement. P. 12 : Quelles stratégies gagnantes pour mieux piloter son innovation? P. 13 : Pilotage de l innovation, le cas exemplaire de Valeo erhui

9 DOSSIER P Au-delà de l'organisation, c'est l'intention stratégique qui doit être définie par le management. C'est là l'une de ses tâches essentielles. Elle va permettre de donner un sens à l'action collective. Dominique Vellin, professeur affilié à l'ensta Paris Tech (École nationale supérieure des techniques avancées). armi les spécialistes du pilotage de l innovation en entreprise, on appelle cela un «océan bleu». Il s agit d un espace dégagé des affrontements incessants avec la concurrence. Un secteur que la société a réussi à trouver elle-même en développant un produit ou un concept que n avaient pas imaginé jusqu alors les organisations avec lesquelles elle se partage le marché. Ce bleu s oppose à la couleur d un autre océan, le rouge, où au contraire, la lutte est féroce et où le sang des requins qui s affrontent colore une eau où ils épuisent leurs énergies créatrices. Ce «pas de côté» dans la stratégie d innovation, qui permet d atteindre des eaux clémentes, correspond précisément au management qu a mené Apple lorsqu il a lancé le premier iphone en Tous ses concurrents s affrontaient sur le terrain de la durée d autonomie des mobiles. Le téléphone proposé par le géant californien ignora superbement le sujet, se concentrant sur de nouvelles propriétés qui allaient créer une petite révolution dans le secteur des portables. L océan bleu était trouvé, il allait assurer un succès considérable à l entreprise. C est ainsi par un pilotage audacieux de l innovation qu Apple a réussi à remporter un succès commercial planétaire. Un cas exemplaire Une importance considérable Cette discipline qui consiste à manager habilement l innovation a donc une importance considérable pour le devenir d une société. Face à une concurrence aiguisée, une erreur en ce domaine peut d ailleurs être fatale à certaines sociétés. Les entreprises françaises ont-elles aujourd hui conscience de cet enjeu? Pour Laure Morel, professeur à l université de Lorraine et directrice du laboratoire Équipe de recherche sur les processus innovatifs (ERPI), «il est bien compris au niveau des grands groupes mais n est pas toujours vraiment intégré par les PME». Dominique Vellin, professeur affilié à l ENSTA Paris Tech (École nationale supérieure des techniques avancées) a lui aussi un sentiment nuancé sur la question : «Globalement, les dirigeants sont très conscients de l importance de l innovation comme moteur de la croissance de leur entreprise. Cela se traduit dans les priorités stratégiques qu ils affichent ou encore dans les ressources qu ils consacrent à la R&D. Dans le même temps, des avancées non négligeables ont été réalisées au cours des dernières décennies dans le sens d une meilleure domestication des processus d innovation.» Mais Dominique Vellin relève également des écueils, et notamment «des carences dans la génération d'idées innovantes. D importants progrès restent à faire pour apprendre à systématiser les démarches de conception innovante. Pour générer des idées susceptibles de nourrir leur croissance, trop d entreprises se contentent de l intuition et se limitent à de simples brainstormings. Trop d entre elles se contentent de raisonner dans le cadre de dominant design, c est-à-dire des façons habituelles de concevoir et d utiliser les produits. 9

10 DOSSIER Piloter l'innovation UN OUTIL POUR ÉVALUER SON MANAGEMENT DE L INNOVATION neyro 2008 Associée à l École nationale supérieure en génie des systèmes et de l innovation, l Équipe de recherche sur les processus innovatifs (ERPI) de l université de Lorraine a mis au point un diagnostic en ligne gratuit mesurant la capacité des entreprises à innover ( Il permet d évaluer la présence ou l absence d un ensemble de bonnes pratiques et donnera des axes de progression aux sociétés désireuses d optimiser leur pilotage de l innovation. Une étape clé est d estimer les moyens financiers, techniques, humains nécessaires, afin que l'innovation soit favorable à l'entreprise. Certains travaux de recherche menés en partenariat avec des entreprises diverses permettent aujourd hui de mieux structurer les démarches de conception innovantes. On dispose désormais de méthodologies éprouvées pour gérer conjointement l exploration de nouveaux champs de connaissances et la génération de concepts de produits nouveaux.» L ère de la «chronocompétition» Pour se persuader de l importance d une politique de management de l innovation poussée, il n est pourtant qu à se pencher sur la conjoncture économique et l évolution des marchés de consommation. Les entreprises doivent faire face à de multiples défis : crise économique, mutations technologiques à répétition, renouvellement des modèles de consommation... En a découlé une accentuation de la compétition entre organisations Laure Morel, Professeur à l'université de Lorraine et Directrice du laboratoire Équipe de recherche sur les processus innovatifs (ERPI). et une course à l innovation qui a raccourci considérablement les temps de renouvellement des produits. «Dans le monde industriel, la cadence des projets d'innovation et des lancements de produits s'est très nettement accélérée. Pour le meilleur et pour le pire, l époque est celle d un capitalisme de l innovation intensive, où la concurrence se joue notamment sur la vitesse de conception de nouveaux produits», indique Dominique Vellin. Nous sommes ainsi entrés dans l ère de la «chronocompétition». Tout d abord dans l organisation interne Comment, dès lors, adapter la fonction des organisations à cette réalité des marchés? Les évolutions se retrouvent tout d abord dans l organisation interne des sociétés. Cela passe par un développement quantitatif des efforts portés à l innovation. «Depuis les années 1990, on a vu se multiplier les services, cellules, groupes, départements innovation. La croissance des effectifs impliqués dans les activités d innovation, dans les entreprises, s est accélérée. Les profils des acteurs impliqués se sont par ailleurs diversifiés. À l opposé du modèle de l innovation solo (portée par un inventeur isolé), ou de celui de l innovation duo (qui ne concerne que la R&D et le marketing), la tendance est plutôt à l innovation ouverte, impliquant des designers, des ingénieurs aux compétences variées, des spécialistes de la production, du marketing, mais aussi des centres techniques, des universités, etc.», relève Dominique Vellin. L organisation de l entreprise ellemême évolue donc face à l effort accru demandé. La présence sur un même site de l ensemble des services de l entreprise peut également être une stratégie favorable au processus d innovation. «Beaucoup d entreprises n ont pas réalisé que la délocalisation de leurs activités manufacturières allait affaiblir fortement leurs capacités d innovation. Elles n ont pas toujours perçu à quel point ces capacités dépendent des interactions entre les acteurs de la R&D et ceux de la production.» Leur présence à proximité des services de Recherche & Développe- 10

11 DOSSIER Piloter l'innovation ment favorisant les synergies et, ce faisant, l efficacité du processus innovant. Un sens à l action collective Au-delà de l organisation, «le management doit définir une intention stratégique, et donc une vision, une mission et des valeurs porteuses de sens. C'est là l une de ses tâches essentielles. Cette intention doit être sincère, noble, cohérente par rapport à l identité de l entreprise. En l absence d intention stratégique claire, la stratégie reste un mystère pour ceux qui sont censés l appliquer ou l analyser. Ils doivent interpréter par eux-mêmes ce que fait l organisation et pourquoi. Cette intention a des conséquences directes sur les activités d innovation» indique Dominique Vellin. De l audace Le cœur de l innovation doit également faire l objet d une réflexion stratégique. Le comportement des consommateurs a évolué, il est bien moins fidèle qu avant à une marque, à un produit. En conséquence, les entreprises ne peuvent plus se reposer sur leurs acquis, en l occurrence des produits qui ont fait leur succès. Il faut donc proposer régulièrement Solliciter les salariés Lorsque les entreprises décident de mettre en œuvre une «stratégie ouverte», elles ne se tournent pas seulement vers des acteurs hors de leurs murs. Ce sont aussi les salariés qui vont être sollicités. Cas exemplaire, Atos, qui compte plus de collaborateurs, a ainsi mis en place un système en ligne où chacun peut proposer des idées innovantes. Un système de «likes» permet à la communautés des salariés de plébisciter telle ou telle proposition. «L innovation n est ainsi pas le fait d un petit cénacle», résume Dominique Vellin. aux clients des évolutions aux solutions existantes. Si elle doit toujours garder un lien avec ce qui fait la ligne directrice de l entreprise, l innovation a également tout intérêt à se révéler audacieuse. Face aux concurrents, la prise de risque peut même s avérer nécessaire. De l open innovation Enfin, le cadre dans lequel s orchestre la réflexion stratégique de l entreprise est amené à s élargir. La capacité de l entreprise à piloter son innovation se mesure aujourd hui à sa faculté à mettre en mouvement un vaste réseau autour d elle. «L open innovation constitue une tendance très forte parmi les sociétés, relève Laure Morel. Elle doit leur permettre de générer de nouvelles idées en se tournant aussi vers des structures extérieures.» Les partenariats se multiplient donc entre entreprises. Des grands groupes se montrent particulièrement attirés par la vitalité innovante de jeunes startups. Des sociétés peuvent même s allier parfois avec des concurrents. L avis des consommateurs Cette ouverture ne se limite pas aux organisations. Un nombre croissant de sociétés pilotent leur innovation Enot Maks Le management doit définir une intention stratégique, et donc une vision, une mission et des valeurs porteuses de sens. C'est là l une de ses tâches essentielles. Dominique Vellin en prenant appui sur l avis des consommateurs eux-mêmes. «La voix du client compte énormément, poursuit la directrice du laboratoire ERPI. Des consommateurs vont donc être écoutés dès les phases de créativité et de conception, afin qu ils guident l entreprise pour qu elle mette au point un produit réellement attendu par le marché.» Ils vont ainsi tester des prototypes. Lorsqu une société lance une nouvelle application Web, un système de traceur des yeux va par exemple permettre de comprendre sur quelles parties des pages les utilisateurs posent leur regard et ainsi mieux saisir l usage qui est fait de la solution, et les évolutions à apporter. Des consommateurs qui sont également sollicités pour donner directement des idées innovantes. Certaines d entre elles ont ainsi permis à la société Lego d édifier de nouvelles collections. Estimer les moyens financiers, techniques, humains Le champ du pilotage de l innovation apparaît ainsi des plus vastes. Il doit toujours être précédé par une «réelle évaluation de sa capacité à supporter la création d innovation. Il faut estimer les moyens financiers, techniques, humains nécessaires, afin que l innovation soit favorable à l entreprise et ne devienne pas au contraire une source de difficultés, indique Laure Morel. Il permettra par exemple à une société vendant ses produits en magasin de savoir si elle peut innover en se lançant dans la distribution en ligne.» Avant d innover en ce sens, il sera primordial pour elle d évaluer sa capacité à gérer de nouveaux réseaux logistiques, de nouveaux métiers et de nouveaux besoins en trésorerie. Le pilotage de l innovation est un vaste programme mais les conséquences positives à en attendre sont innombrables. 11

12 DOSSIER Piloter l'innovation Quelles stratégies gagnantes pour mieux piloter son innovation? Le pilotage de l innovation est un axe stratégique essentiel. En résumé : 10 points clés pour aller vers la réussite. 1 Évaluer les capacités de l entreprise S assurer que les moyens financiers, techniques et humains sont adaptés avant de se lancer dans le déploiement d une innovation. 2 Définir son «intention stratégique» Donner un sens à l action collective en définissant la mission de l entreprise, sa visée, ses valeurs et ses plans et objectifs stratégiques. 3 Accélérer les cadences de développement Face à une concurrence accrue, introduire fréquemment des évolutions à ses produits pour maintenir le lien avec des consommateurs friands de nouveautés. 4 Se démarquer de la concurrence Pour un produit donné, ne plus chercher à innover sur les mêmes fonctionnalités que ses concurrents. Concentrer ses efforts sur des axes inédits. Chercher «l océan bleu». 5 Réinvestir les profits dans l entreprise Privilégier la stratégie du «retain and reinvest» : réinvestir les profits au sein de l entreprise pour la renforcer en permanence. 6 Regrouper sur un même site l ensemble de ses services Rapprocher du pôle R&D les autres services et, notamment, les activités de production manufacturière. La circulation des idées est favorable au processus créatif. 7 Solliciter l imagination des salariés Mettre en place un espace collaboratif permettant aux salariés de proposer des idées innovantes. Une initiative qui a des retombées positives sur l adhésion des collaborateurs. 8 Adapter son organisation Accorder une place importante aux effectifs dédiés à la R&D et à l innovation. Diversifier les profils de postes travaillant sur la conception innovante. 9 Développer l open innovation Travailler à la mise en place de partenariats avec de grandes entreprises, startups, universités. Ils permettront de mutualiser avantageusement idées et ressources. 10 Échanger régulièrement avec les consommateurs Faire tester les prototypes aux consommateurs pour voir si les innovations trouveront leur marché. Les clients peuvent également être sollicités pour donner directement des idées. 12

13 DOSSIER Piloter l'innovation Pilotage de l innovation, le cas exemplaire de Valeo L équipementier Valeo est l un des poids lourds de l innovation en France avec, en 2014, plus de brevets déposés dans le monde. Une innovation dont le pilotage est mûrement réfléchi, comme l explique Guillaume Devauchelle. DÉCIDEURS EN RÉGION : Comment pilotez-vous l innovation? Vous avez notamment établi un partenariat avec Safran Guillaume Devauchelle : L open innovation est en effet une stratégie essentielle pour nous. Cela nous apporte des technologies de pointe, dans les secteurs de l aéronautique, de la défense et de la sécurité dans le cas de Safran. Nous les déclinons alors en technologies automobiles. Nos avancées dans le secteur automobile leur sont, en retour, très utiles. De tels partenariats peuvent naître dans d autres secteurs : électroménager, médical, luxe, etc. Quels sont les axes de cette stratégie? Nous en avons identifié quatre. L open innovation avec de grands groupes. Des partenariats avec des universités, pour lesquelles plus de 50 contrats ont été établis à travers le monde. Des partenariats avec des startups. Enfin, nous nous tournons aussi vers les moins de 25 ans à travers un concours mondial d innovation, le Valeo Innovation Challenge. On s organise donc pour que l entreprise ne soit pas seule au monde, mais au contraire entourée de compétences de natures différentes. Nous avons un plan de développement technologique qui consiste à nous projeter dans dix ans. Guillaume Devauchelle, Directeur de l'innovation chez Valeo. LA R&D DE VALEO EN CHIFFRES (2014) collaborateurs 1,13 milliard d euros d'investissement Vos collaborateurs sont-ils incités eux-mêmes à s ouvrir vers l'extérieur? Oui, nous incitons nos experts à avoir un réseau et à faire vivre leur communauté. C est indispensable pour qu ils soient au courant des évolutions de leur secteur. Un peu moins d un millier de collaborateurs possède le titre d expert chez Valeo. Il est attribué pour trois ans renouvelables. Pour l obtenir, il faut être innovant mais également démontrer sa capacité à animer un réseau, par exemple en donnant des cours à l université. Quelles sont les conséquences de la compétition croissante dans l'innovation? Le cadencement de l industrie automobile est remis en cause. Et dans cette évolution, toute la difficulté est de parvenir à faire preuve de souplesse, se débarrasser des rigidités tout en conservant son âme. Il ne s agit pas d aller trop vite et de prendre le risque de sortir des innovations inopérantes. Dans le même temps, notre défi est de faire cohabiter des mondes aux vitesses d exécution différentes : longues pour les «académiques», bien plus rapides pour les startups. Ces évolutions impliquent-elles une organisation particulière dans la conduite de l innovation? Nous avons un plan de développement technologique qui consiste à nous projeter dans dix ans. De là, nous déclinons nos objectifs pour l année. C'est avec une telle feuille de route qu on développe notamment les technologies d assistance aux manœuvres de parking. Nous nous sommes d abord concentrés sur les créneaux, puis sur les manœuvres perpendiculaires, puis sur celles réalisées à partir d un smartphone. Nous construisons aujourd hui les prochaines étapes. Nous proposons tous les ans des évolutions qui permettent de construire progressivement le véhicule autonome. Et les réactions des consommateurs et de nos clients constructeurs sont là pour nous faire comprendre si nos idées ont été ou non judicieuses. A. Belomcinsky 13

14 FINANCER POUR INNOVER Le crowdfunding, pour faciliter l accès au crédit Le crowdfunding est en passe de devenir un outil de financement de poids pour les PME et TPE, en complément des financements bancaires classiques. Focus sur cette pratique. J. Henze L Bernard Cohen-Hadad, Président de la Commission financement des entreprises de la CGPME. Le crowdfunding est une vraie source de financement pour les entreprises. e financement participatif connaît une progression exponentielle : les sites de crowdfunding ont collecté 16,2 milliards de dollars dans le monde en 2014, une croissance de 167 %. Pratique confortée par la réglementation D abord essentiellement cantonné au domaine de la culture, le crowdfunding vient aujourd hui en renfort des projets des entrepreneurs. D autant qu aucun frein réglementaire ne se pose plus. Les deux textes adoptés l année dernière sont venus favoriser et consolider le développement de cette pratique. Il s agit de l ordonnance du 30 mai 2014 et de son décret d application du 16 septembre, qui ont défini des statuts référents et imposent des conditions d accès et des règles de bonne conduite strictes. Ils ont ainsi précisé les conditions permettant de prêter de l argent aux entreprises contre une rémunération sous forme d intérêts financiers. Vraie source de financement pour les entreprises Le modèle du financement participatif est adapté aux besoins de financement des entreprises. Il ne s agit pas dans ce cas de participer à la création d une PME mais de permettre de mener à bien les projets entrepreneuriaux de structures existantes : recherche et développement, extension, création d une nouvelle identité visuelle, création d un poste pour le déploiement à l international, test de produits, etc. «Le crowdfunding est une vraie source de financement pour les entreprises, indique Bernard Cohen-Hadad, associé gérant de BCH Assurances, et président de la Commission financement des entreprises de la CGPME. Il constitue un financement de proximité et présente un grand intérêt pour développer l économie locale : c est un engagement de proximité, où sont privilégiées les relations entre particuliers et entrepreneurs pour le développement de l économie locale, ce qui entraîne la création de richesse et d emplois. On ne peut tout miser sur l international.» Le rôle primordial du financement bancaire Dans le cadre du financement des TPE et PME, le crowdfunding permet de lever des fonds qui viennent compléter et augmenter un apport personnel dans le but de réaliser un projet entrepreneurial. La finance participative, pour mémoire André Jaunay, Vice-président de Financement Participatif France, donne cette définition : «La finance participative est un mode de financement dans lequel l épargnant choisit lui-même la destination finale, le projet ou l entreprise qui va recevoir son argent, que ce soit sous la forme de don (souvent avec contrepartie), de prêt ou de capital. Les nombreuses plateformes Internet spécialisées qui organisent ces mises en relation permettent que chacun des projets puisse être financé par la foule.» 14

15 Ce complément en capital, apporté par des particuliers ou d autres personnes morales, doit servir d effet levier auprès des banques. Le crowdfunding est complémentaire du financement bancaire. «Il ne faut pas se leurrer, le financement bancaire reste la principale source de financement des PME et TPE : on a besoin de banques fortes pour des PME fortes, explique Bernard Cohen-Hadad. Si la colonne vertébrale du système reste la banque garante de sécurité, rapidité et stabilité, pour des raisons bilancielles et de régulation, elle ne peut pas tout faire». Le recours au financement participatif n est qu une alternative parmi les autres solutions de partenariat qui s offrent aux entrepreneurs (capital investissement, titrisation, bourse des PME, Business Angels ). Le rôle des banques reste donc fondamental. Un système sécurisé Le recours au financement participatif pour les TPE et PME doit répondre à une éthique. «Il faut respecter des règles de transparence, souligne Bernard Cohen-Hadad. Les investisseurs doivent être traités de manière responsable.» Il s agit là de sécuriser le système, en matière de taux pratiqués, de garantie des risques et de solvabilité, avec des informations fiables fournies aux investisseurs : «Il leur faut avoir connaissance du projet et de la démarche entrepreneuriale», note Bernard Cohen-Hadad. Les plateformes ont d ailleurs des exigences de scoring, à l instar des banques (mais ne doivent pas être plus chères). Un facteur de reprise? Le financement participatif s est ainsi engagé dans la problématique de développement du territoire et de soutien à toutes les entreprises. «La croissance du crowdfunding est exponentielle, souhaitée et valorisée, conclut Bernard Cohen- Hadad. C est un ballon d oxygène, un levier pour créer de la richesse : l économie contributive peut amorcer une dynamique de reprise.» Un partenariat entérinant la complémentarité entre financements bancaires et crowdfunding La SIAGI, société de caution mutuelle de l artisanat et des activités de proximité, a signé en début d année un partenariat avec une plateforme de crowdfunding, Lendopolis. Le point sur cette collaboration avec Bernard Stalter, Président de la SIAGI et Président de la Chambre des métiers d Alsace. DÉCIDEURS EN RÉGION : Quel est le but de ce partenariat? Bernard Stalter : Ce partenariat a pour objectif de faciliter l accès au crédit bancaire en complétant son apport via le financement participatif. De nombreux prêts sont refusés par manque d apport, l idée est donc d aider les demandes qui risquent de ne pas passer en les orientant vers les plateformes de crowdfunding. C est un moyen de prégarantir le crédit, sous condition d obtenir la somme demandée sur la plateforme. Les banques ne voient pas cette initiative comme de la concurrence, au contraire. Elles sont partantes sur le principe, d autant qu aujourd hui les dossiers se font rares, il y a une autocensure des entrepreneurs. Pourquoi vous être associé? Comme les banques avant d accorder certains crédits, Lendopolis cherche un 2 e regard sur les projets à mettre en ligne pour s assurer qu ils sont réalistes. Elle trouve ce 2 e regard dans l expertise de la SIAGI. De notre côté, nous apprécions la stratégie de gestion des risques de Lendopolis qui consiste à analyser, à mettre en place une échelle des risques permettant INTERVIEW Le crowdfunding est un outil de financement supplémentaire Bernard Stalter Président de la SIAGI et Président de la Chambre des métiers d Alsace, présente cette collaboration. d accepter des projets plus risqués, et d assurer la pérennité de son modèle. Quel est l intérêt pour les entrepreneurs? En tant que moyen de compléter un apport, le crowdfunding a un côté très positif pour la vitalité des projets, tout redevient envisageable. Il ne faut pas non plus minimiser le critère de gestion de l image : la mise en ligne assure une campagne de communication gratuite. Le crowdfunding est un outil de financement supplémentaire. La SIAGI est un assembleur de financements, c est notre marque de fabrique. Nous travaillons avec les fonds régionaux de garantie, les conseils généraux, les fonds européens, ou encore Bpifrance. Nous trouvons une garantie adaptée à chaque projet. En intégrant des plateformes de crowdfunding, on élargit la palette. 15

16 PAROLES D EXPERTS Technologies réflexives : quand le numérique révolutionne le rapport à soi-même HONGLI Après avoir bouleversé notre rapport aux autres via les réseaux sociaux, le numérique est en train de modifier le rapport à soi-même comme le montre le succès grandissant des objets connectés. Pour quelles conséquences? L analyse de Christophe Deshayes, Président de la société Tech2innovate et cofondateur du projet «Innerly». Dans une décennie, les volumes seront considérables. Christophe Deshayes, Président de la société Tech2innovate et cofondateur du projet «Innerly». DÉCIDEURS EN RÉGION : Les technologies réflexives se démocratisent par le biais des objets connectés. Ces dernières nous renseignent sur nousmêmes (nombre de pas que l on fait dans une journée, etc.). Pour vous, cela va-t-il plus loin que le simple gadget? Christophe Deshayes : Pour moi, ce qui est en train d arriver est aussi important que le Web 2.0 quand, il y a 10 ans, l informatique a impacté la sphère sociale. On n avait pas imaginé que le numérique allait digitaliser notre relation à l autre. Aujourd hui, nous vivons quelque chose de similaire à bien des égards. Je veux parler de l arrivée du numérique dans la psychologie, donc dans le rapport à soi-même. La technologie va amener un supplément d informations et de conseils pour nous amener à changer nos comportements. En termes d innovation, quels sont les produits ou solutions proposés au public qui vont pousser à la digitalisation du rapport à soi? Aujourd hui, on constate deux directions principales. Il y a d abord les objets comme les bracelets et les montres connectés. Ces derniers prennent, à l aide de capteurs, des mesures concernant l environnement ou l activité des personnes qui les portent et dont elles n ont pas forcément conscience. Soit un ensemble d informations qui doivent aider ces personnes à changer de comportement. Ce mouvement date de plusieurs années aujourd hui et il continue à se développer. Mais à côté de ce dernier, on trouve un autre type de technologie fondé sur le propre ressenti des personnes. Je pense en particulier à deux outils : d abord «Spire», développé par un chercheur aux États-Unis, qui aide un particulier à lui faire prendre conscience de son état de stress via la respiration, et l aide à respirer plus calmement pour parvenir à évacuer ce stress. Et puis, il y a ce projet que nous portons chez Tech2innovate. Baptisé «Innerly», il s agit d un journal intime vocal qui contribue au bien-être de l utilisateur. Il l aide à mettre de côté les moments mémorables de sa vie, à se les remémorer, et à en partager quelques-uns avec des proches. Ce marché des technologies réflexives, vous le voyez vraiment décoller à quel horizon? L ordre de grandeurs, c est encore une bonne dizaine d années. Ce sera donc progressif mais, dans une décennie, les volumes seront considérables. Avec de véritables conséquences économiques. Les montres connectées (déjà un million de ventes pour Apple) et les bijoux connectés vont prochainement transformer leurs secteurs respectifs. Il ne s agit que d un premier exemple de marché des technologies réflexives. La santé au sens large et l assurance ne tarderont pas à être impactées à leur tour. 16

17 Z : une génération à conquérir Ces jeunes que l on regroupe sous le nom de «génération Z» jugent plutôt sévèrement le monde de l entreprise. Les conséquences à en attendre sont toutefois à relativiser selon Véronique Speltdoorn, fondatrice du cabinet de recrutement Accile. Du fil à retordre. Voilà ce que devrait donner aux entreprises la «génération Z», celle des jeunes nés après Âgés d à peine 20 ans, ils n ont pas encore, pour beaucoup d entre eux, fait leur entrée sur le marché du travail, mais portent un regard très critique sur celui-ci. Triste, compliqué, impitoyable les «Z» jugent souvent l entreprise plutôt durement. Bref, tout le contraire du lieu d épanouissement dont rêvent ces jeunes pour lesquels l entreprise devrait être ouverte, égalitaire, humaine, plus flexible en termes d horaires, de rythme et de lieu de travail. Dans le collimateur des «Z», figurent particulièrement les modes de management. Dans ce contexte, la hiérarchie se doit d être moins complexe et plus souple. Ce n est pas l autorité qui fait le bon manager, mais sa capacité à faire confiance à l équipe et à ses qualités d écoute. R. Skjoldborg Une rupture à relativiser Et c est peut-être là la véritable rupture avec les générations précédentes. Les «Z» se présentent quasiment comme une génération Les entreprises vont devoir mettre en place les mécanismes adéquats qui leur permettront de garder leurs meilleurs éléments. Véronique Speltdoorn, fondatrice-consultante associée du cabinet de recrutement Accile. d entrepreneurs nés. Pour le reste «il est nécessaire de relativiser, estime Véronique Speltdoorn, fondatrice-consultante associée du cabinet de recrutement Accile. La vision du monde de l entreprise qu ont ces jeunes est largement conditionnée par la crise. Ils ont vu leurs parents se faire licencier ou risquer de l être, leurs grands frères et sœurs enchaîner les CDD. Dans ces conditions, on peut comprendre qu une certaine méfiance se soit installée». Pour autant, pas question d en exagérer les conséquences. «On a pu lire ici ou là que les exigences de la génération Z allaient forcer l entreprise à s adapter, parfois de manière drastique. Mais cette dernière n a pas attendu cette génération pour entamer sa transformation», complète Véronique Speltdoorn. L enjeu de la fidélisation «La crise, les nouvelles technologies et une somme d autres facteurs influent sur le devenir de l entreprise. Dans cet ensemble, les demandes exprimées par les Z ne peuvent jouer qu un rôle marginal», souligne Véronique Speltdoorn. Elle reconnaît toutefois qu il est un domaine où il va falloir véritablement batailler : celui de la fidélisation des collaborateurs. «Le sentiment d appartenance n est pas le fort de la génération Z. Les entreprises vont devoir mettre en place les mécanismes adéquats qui leur permettront de garder leurs meilleurs éléments sous peine de les voir partir très rapidement ailleurs en cas d insatisfaction.» À bon entendeur X, Y, Z, OU LE TABLEAU PÉRIODIQUE DES GÉNÉRATIONS Il est généralement admis que la génération X désigne celle des enfants des baby-boomers. Il s agit des personnes nées entre 1960 et Celles nées entre 1980 et 1995 représentent la génération Y. Enfin, la génération Z est celle des jeunes nés après Une de ses caractéristiques est qu elle ne conçoit pas la vie sans les outils numériques, du smartphone jusqu aux objets connectés. 17

18 CAISSE D EPARGNE PICARDIE SOLUTION Échanger à l international : la sécurité avec le crédit documentaire * VOS BESOINS Vous avez besoin d échanger à l international en toute sécurité? Avec le crédit documentaire, vous gardez la maîtrise de vos délais de paiements pour vos opérations commerciales. A l import, cette solution vous assure de la bonne expédition des biens avant le paiement par votre banque. A l export, vous avez l engagement d être réglé sur présentation des documents conformes. NOTRE PRODUIT Le service Si vous êtes importateur, la Caisse d Epargne s engage à vos côtés pour apporter une garantie à votre fournisseur et vous permettre de couvrir votre risque commercial en vous assurant une livraison dans le respect de vos conditions contractuelles. Si vous êtes exportateur, la Caisse d Epargne vous propose de traiter les crédits documentaires dont vous êtes bénéficiaires, via le middle back office de notre filiale Natixis pour vous permettre une couverture élargie dans la gestion du risque pays (2 600 correspondants bancaires partout dans le monde). Comment ça marche? Le Crédit documentaire (Crédoc) est l'engagement d'une banque de payer un montant défini au fournisseur d'une marchandise ou d'un service, contre la remise, dans un délai déterminé, de documents énumérés qui prouvent que les marchandises ont été expédiées ou que les prestations ou services ont été effectués. La réalisation d un Crédit documentaire se déroule en 7 grandes étapes : ÉTAPE PRÉALABLE L acheteur (importateur) et le vendeur (exportateur) se mettent d accord sur les termes du contrat commercial et conviennent d un règlement par Crédit documentaire. DEMANDE D OUVERTURE L acheteur demande à sa banque, désignée comme «banque émettrice», d ouvrir un Crédit Documentaire en faveur du vendeur (étape 1). OUVERTURE DU CRÉDIT DOCUMENTAIRE La banque émettrice ouvre le Crédit documentaire auprès de sa banque correspondante dans le pays d origine de ce dernier (étape 2). NOTIFICATION DU VENDEUR La banque correspondante, appelée «banque notificatrice», notifie l ouverture du crédit documentaire au vendeur (étape 3). VÉRIFICATION DE LA CONFORMITÉ DES DOCUMENTS Le vendeur expédie les marchandises (étape 4) et remet les documents à la banque notificatrice (étape 5) qui en vérifie la stricte conformité. TRANSFERT DES DOCUMENTS À L ACHETEUR CONTRE REMBOURSEMENT La banque notificatrice remet les documents à la banque émettrice (étape 6). Celle-ci les transmet contre paiement à son client (étape 7) et rembourse la banque notificatrice. PAIEMENT DE L EXPORTATEUR Dans le cas d un Crédoc notifié, la banque notificatrice règle le vendeur après avoir reçu les fonds de la part de la banque émettrice. Les bénéfices EXPORTATEUR Se prémunir contre le risque de non-paiement de vos exportations. Vendre des biens et services tout en étant sûr d être payé à la date prévue. Offrir à vos clients des délais de paiements plus longs sans alourdir votre trésorerie. Il peut demander de transférer les fonds directement à un tiers (intermédiaire). Le Crédoc est dit «transférable». Bien étudier les moyens de paiement Hassan Esper, Caisse d Epargne Picardie, responsable des opérations financières et internationales IMPORTATEUR Éliminer le risque commercial. S assurer d une livraison respectant les conditions contractuelles. Régler uniquement en cas de respect des engagements prévus par le fournisseur. Obtenir des délais de paiement plus longs. «Se développer à l'international implique une grande rigueur dans le choix des instruments pour financer son activité. Les moyens de paiement possibles doivent être étudiés en profondeur pour choisir celui qui apporte le plus de sécurité tout en convenant à ses clients. Les outils classiques comme les chèques sont généralement à bannir. Pour certaines opérations, les virements SWIFT peuvent convenir. La plupart du temps, pour se faire payer, l'entreprise exportatrice a recours aux techniques dites à contre-remboursement. C'est le cas du crédit documentaire, très usité dans les relations internationales.» * Le Crédit Documentaire est soumis aux Règles et Usances Uniformes (RUU) de la Chambre de Commerce Internationale. La version en vigueur est la publication 600. Sous réserve d acceptation par la Caisse d Epargne, voir conditions auprès de votre centre d affaires. (Document non contractuel Juin 2015) 18

19 CAISSE D EPARGNE PICARDIE À VOS CÔTÉS Des solutions innovantes pour faciliter et sécuriser les transactions Des solutions de paiement pour les nouveaux usages de nos clients En proposant des solutions innovantes pour faciliter et sécuriser les transactions, la Caisse d Epargne Picardie accompagne ses clients dans la transition digitale. V.me by Visa, nouveau service de portefeuille numérique Le groupe BPCE était le premier groupe bancaire français à s associer à Visa Europe pour le lancement de V.me by Visa, le premier portefeuille numérique universel et paneuropéen accessible à tous les particuliers et les e-commerçants. En accédant au portefeuille numérique depuis son ordinateur, tablette ou smartphone, le consommateur effectue ses achats en ligne n importe où et à n importe quel moment en toute tranquillité puisque le paiement est sécurisé. Plus besoin de saisir le numéro de carte bancaire, date d expiration et cryptogramme. V.me by Visa protège les données complètes de la carte bancaire et ne les communique pas au commerçant. Aujourd hui, e-commerçants proposent V.me en Europe. Dilizi, une solution d encaissement innovante associée à des services performants Nouveau service d encaissement pratique, performant et mobile, Dilizi s adresse aux commerçants, artisans, professions libérales, associations et prestataires de services en mobilité. Cette solution originale transforme le smartphone ou la tablette en «caisse digitale», enrichie d une gamme de services intégrés : catalogue produits, gestion des encaissements, journal des transactions Véritable outil de caisse, sûr, simple et moderne, Dilizi répond également au besoin exprimé par les clients qui souhaitent payer par carte bancaire en toutes circonstances (à domicile, sur un marché ). Paiement via Twitter, le transfert d argent facilité et sécurisé Tous les utilisateurs de Twitter, porteurs d une carte bancaire française, peuvent désormais s envoyer de l argent grâce à un tweet : c est simple, rapide, gratuit et sécurisé. Les possesseurs d un compte S-Money et Twitter peuvent s'échanger de l argent en utilisant un tweet sur le modèle suivant : «@SMoneyfr #envoyer Nul besoin de connaître les coordonnées bancaires du bénéficiaire. La confirmation du virement se fait via l application. L utilisateur saisit son code de confirmation à 6 chiffres. La transaction n est effective qu après la saisie de ce code. Pour plus de sécurité, les transactions sont limitées à des montants inférieurs à 250 euros. Une innovation qui ouvre de nombreuses perspectives, telles que les dons aux associations, le crowfunding, la billeterie Décideurs en Région est publié par BPCE - Société anonyme à Directoire et Conseil de surveillance au capital de euros. Siège social : 50 avenue Pierre Mendès-France Paris cedex 13. RCS Paris n , BPCE intermédiaire d'assurance inscrit à l'orias sous le n Vous pouvez exercer vos droits d accès, de rectification et d opposition au traitement pour motifs légitimes en vous adressant par écrit à Caisse d Epargne Picardie 8 rue Vadé Amiens Cedex 9. Directeur de la publication : François Pérol. Directeur des publications Caisse d Epargne : Cédric Mignon. Directeur de la rédaction : Thierry Martinez. Directeur adjoint de la rédaction : Christelle Body. Rédactrice en chef : Christel Chaton. Comité de rédaction BPCE : Ludovic Aublin, Laëtitia Droniou, Anne Latty, Frédéric Piat, Nathalie Portenguen-Leduc, Marie-Agnès Ripot. Comité de rédaction CE Picardie : Véronique Lelieur. Conception-réalisation : Verbe. Impression : Editions de l Epargne. EdEp ISSN :

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