Conditions pour créer la future banque de transaction

Transcription

1 Conditions pour créer la future banque de transaction

2

3 Table des matières Sommaire...1 Stimulation des revenus et croissance rentable à partir des modèles de services bancaires transactionnels existants...2 Principaux domaines d investissements en matière de services bancaires transactionnels...3 Uniformisation...3 Innovation...3 Modernisation...3 Stratégies de création d une gamme de services bancaires transactionnels...4 Stratégie utilitaire...4 Stratégie de service...4 Stratégie d innovation...4 Capacités d entreprise assurant la réussite...5 Services...6 Information...6 Canaux...6 Création d un calendrier d investissement...7 Étapes suivantes...7 À propos de CGI...8

4 cgi.com 1 1 Sommaire Il est indéniable que le marché d aujourd hui présente des opportunités de croissance pour les banques de transaction mondiales. Les analystes prédisent une croissance durable du marché bancaire transactionnel au cours des dix prochaines années, et la demande en services bancaires transactionnels continue d augmenter avec l essor économique. Chaque année, CGI rencontre un grand nombre de ses clients du secteur bancaire, et ces derniers s accordent pour souligner la nécessité d investir dans les services bancaires transactionnels. À mesure qu un plus grand nombre de banques universelles fournissent des services bancaires transactionnels et développent leur gamme de services dans ce domaine, il est plus primordial d élaborer des stratégies et de mettre en place des business models. La concurrence est intense et ne peut que s accroître, particulièrement en raison de l arrivée de nouveaux acteurs sur le marché. La définition d une stratégie pertinente et l élaboration d un business model adapté sont déterminantes pour augmenter l efficacité opérationnelle et se distinguer sur le marché. En se basant sur sa collaboration avec des clients des services bancaires transactionnels dans le monde entier et son expérience de plus de 35 ans sur le marché des services financiers, CGI a élaboré et mis en œuvre des stratégies de premier ordre permettant de créer un secteur des services bancaires transactionnels performant Ce document définit ces stratégies ainsi que leur pertinence en fonction des objectifs stratégiques et des options de financement d une banque. Il décrit les capacités qui, selon notre expérience, se sont avérées essentielles dans l exploitation d un secteur des services bancaires transactionnels efficace, rationalisé et axé sur le profit. Enfin, il couvre la marche à suivre pour déterminer et mettre en place la meilleure stratégie et le business model le plus efficace en matière de services bancaires transactionnels. Le futur des services bancaires transactionnels est prometteur. C est donc le moment idéal pour réaliser les investissements pertinents. Nous vous invitons à lire la synthèse que nous en donnons et profiter de cette occasion pour discuter du calendrier de votre entreprise en matière de services bancaires transactionnels et déterminer ensemble comment nous pouvons vous aider à en assurer la réussite. Penny Hembrow Vice-présidente, Services bancaires mondiaux CGI

5 cgi.com 2 Stimulation des revenus et croissance rentable à partir des modèles de services bancaires transactionnels existants Dans la foulée de la crise financière de 2008, de la récession et des difficultés qui ont suivi pour les banques, l importance stratégique des divisions de services bancaires transactionnels prend constamment de l ampleur. Après avoir réduit leurs bureaux, leurs produits et leurs réseaux de distribution non rentables, les banques investissent désormais dans la création et le développement d un secteur des services bancaires transactionnels afin d attirer les liquidités, de réduire l imputation sur les fonds propres et d améliorer le rendement des capitaux propres. Le volume et les revenus des services bancaires transactionnels ont augmenté chaque année, et génèrent de meilleurs résultats que d autres divisions bancaires importantes, comme les services financiers de grande distribution et les services bancaires d investissement. Contrairement aux services bancaires de détail et face aux répercussions incertaines du consumérisme numérique, les services bancaires transactionnels semblent être un secteur d activité plus résistant et plus fiable, qui se base sur une clientèle solide, des relations entre pairs et une expertise approfondie dans le domaine. Grâce à la reprise économique, les entreprises prospèrent, davantage de biens et de services sont fabriqués et vendus, les volumes des paiements croissent et les activités de fusion et d acquisition augmentent. Par conséquent, la demande en services de base du secteur des services bancaires transactionnels (le financement de la chaîne d approvisionnement, les paiements et la gestion de la trésorerie) est plus importante. Ainsi, les services bancaires transactionnels semblent un candidat sérieux pour compenser la perte de rentabilité des services bancaires d investissement. Grâce aux services bancaires transactionnels, les banques profitent de flux de revenus à long terme plus prévisibles qui génèrent à la fois des intérêts et des revenus provenant des frais, rendant ces bénéfices plus «durables», particulièrement en période de faiblesse des taux d intérêt. Par le passé, les services bancaires transactionnels ont été le cousin pauvre du secteur bancaire. Les dépenses d investissement dans des initiatives à l échelle des marchés et au sein des banques ont été comparativement faibles. Les taux de traitement directs peuvent ainsi être faibles et les services de traitement sont souvent obsolètes, fragmentés et coûteux pour les banques et les clients. Auparavant, les services bancaires transactionnels étaient exploités selon un modèle «artisanal», en partie du fait de la complexité du risque supporté en raison des chaînes d approvisionnement complexes et des différentes devises. Ce type d environnement d affaires désuet érodait les ambitions des banques quant aux marges et frustrait les clients. Malheureusement, bon nombre de banques ont considérablement réduit leur budget de modernisation sous l avalanche de changements réglementaires. Les budgets consacrés à la modernisation, à la rationalisation, à l innovation et à la différenciation sont limités. Les années difficilesdu milieu bancaire ont laissé d autres traces. En raison de la faible appétence des banques en matière de risque, de nombreux trésoriers et Directeurs financiers ont considérablement amélioré les capacités internes, rationalisé leurs organisations et accru l efficacité des processus, notamment en adoptant des systèmes de gestion de la trésorerie. Par conséquent, alors que les banques fournissaient à la fois des services de base et à valeur ajoutée, de nombreuses entreprises exigent désormais de leurs banques des niveaux de service encore plus élevés et alimentent la demande pour l uniformisation, l innovation technologique et l efficacité des services. Les nouvelles relations bancaires se basent désormais sur la technologie, ainsi que sur un partenariat dans le domaine des services et l excellence des produits. Puisque les banques se concentraient sur la gestion des risques et l augmentation des marges en réduisant la clientèle, les produits et leurs rayons géographiques, l évolution de la chaîne d approvisionnement signifie désormais que ces banques ne répondent plus entièrement aux besoins de leurs clients. Cela permet l arrivée de nouveaux concurrents, particulièrement dans les domaines des PME, des opérations de change et des paiements. Comme le signalait le rapport gtnews 2014 sur les transactions bancaires, les entreprises ont doublé le nombre de banques avec lesquelles elles travaillent, et non l inverse. Par conséquent, les banques qui s oriententvers les services bancaires transactionnels pour accroître leurs revenus et leurs profits sont désormais confrontées à un ecosystème caractérisé par des attentes plus élevées en matière de services, mais également par d importants changements dans le domaine des TI.

6 3 Principaux domaines d investissements en matière de services bancaires transactionnels Les budgets d investissement sont limités et doivent être répartis afin de fournir trois types de résultats organisationnels distincts : l uniformisation, l innovation et la modernisation. Les banques se concentrent sur l uniformisation des transactions afin d améliorer l efficience et le traitement direct, en lançant de nouveaux produits et services pour répondre à la demande des clients, et en modernisant également leur fonctionnement et leurs capacités de financement de la chaîne d approvisionnement pour réduire les coûts. Les études decas conjuguent rarement les trois vecteurs en même temps, et les décisions lors des réunions d investissement donnent des résultats divergeants. Les chargés de clientèle, par exemple, veulent répondre à la demande de leurs clients avec de nouveaux services, une simplification de l accès aux services et une couverture géographique accrue. offreurs exigent l innovation et la rationalisation des produits. Les défenseurs de la technologie préconisent de moderniser et de réduire les coûts de propriété, ainsi que de respecter les réglementations dans un environnement réglementaire de plus en plus complexe. Uniformisation Les différentes normes du domaine des services bancaires transactionnels engendrent des frais généraux inutiles pour les trésoriers et les systèmes bancaires. Souvent, les trésoriers doivent disposer d équipes spécialisées comprenant les processus et procédures de rapport sur les transactions pour chacun de leurs principaux partenaires. Une évolution vers une norme de messagerie uniformisée, des interfaces directes permettant le rapprochement, et la réparation automatique favorise un traitement de meilleure qualité à moindre coût. Une adoption précoce des nouvelles normes ISO en matière de transactions bancaires semble une option d investissement évidente. Cependant, de nombreuses banques tardent à prendre cette décision ou trouvent le coût d adoption si élevé que les progrès dans ce domaine sont lents. Pour les entreprises multinationales, la mise en œuvre non uniforme des normes augmente les coûts et les incite à réfléchir à une solution alternative.. Le risque est le développement de portails multibanques et d autres services qui accroissent les intermédiaires entre la banque et ses clients. Innovation L innovation en matière de services est aussi un sujet majeur d investissement, car les banques de transactions s efforcent de répondre à l intensification de la concurrence et des attentes des clients. Les trésoriers recherchent un flux régulier de nouveaux services à valeur ajoutée, particulièrement des services en temps réel basés sur des analyses. Ils souhaitent, par exemple, de meilleures prévisions, des comparaisons de produits, une intégration plus rapide et un accès de type consommation à leurs banques de transactions, particulièrement par les voies mobiles et numériques. Pour rester à l avant-garde, les banques de transactions doivent rechercher le les nouveaux produits et services qui répondront à la demande des clients tout en générant de nouveaux flux de revenus basés sur les frais et les commissions. Le rapport gtnews 2014 sur les transactions bancaires sur les transactions bancaires montre que ce type d investissement satisfait de plus en plus les trésoriers, qui le jugent prioritaire. Modernisation La modernisation est également un facteur clé de succès dans l environnement actuel des services bancaires transactionnels. Les anciens et nouveaux services cloisonnés imposent des coûts supplémentaires, des complications et des risques, empêchant ainsi les banques d améliorerle traitement direct en temps réel, de maintenir la sécurité et de stimuler l innovation des produits et des canaux. Ces services compliquent également la conformité aux nouvelles réglementations. Seules quelques banques pionnières décident de mettre en place de nouvelles plateformes principales de traitement en interne pour remplacer les anciennes. Les coûts, les risques et les délais d exécution dissuadant la plupart d entre elles, d autres options sont étudiées. Certaines réduisent les duplications, certaines mènent à la modernisation, et d autres adoptent un logiciel de services ou la gestion déléguée. Neanmoins, unen grande majorité d établissements, éprouvent des difficultés à savoir quoi faire avec leurs anciennes coûteusesplateformes. Malgré l investissement accru dans les services bancaires transactionnels, que ce soit à des fins d uniformisation, d innovation ou de modernisation, les demandes augmentent de la part des trésoriers, tandis que le volume d affaires diminue. Les investissements ne semblent ainsi ni stimuler les revenus ni accroître les marges. Comment une banque devrait-elle alors utiliser ses stratégies pour créer la banque de transactions de demain et déployer des investissements lui permettant d atteindre ses objectifs commerciaux?

7 4 Stratégies de création d une gamme de services bancaires transactionnels Investir simultanément en uniformisation, en innovation et en modernisation engendre multiples changements au sein de l environnement applicatif. Toute modification ultérieure est alors coûteuse en raison du caractère décousu des changements antérieurs. Comment une banque de transactions peut-elle surmonter cette complexité? La première question à se poser est «Quelle est votre stratégie»? Il existe trois positions concurrentielles possibles pour une banque de transactions aujourd hui : 1) devenir le fournisseur de services requis le plus abordable proposant un niveau acceptable de qualité et de changement; 2) devenir le fournisseur de services le plus pratique, s intégrant parfaitement aux processus des clients afin de limiter les coûts et d optimiser l utilisation des services; ou, 3) devenir la banque de choix fournissant des solutions innovantes et personnalisées répondant aux besoins des clients en matière de services bancaires transactionnels. Même si ces stratégies ne sont pas indissociables, la stratégie majoritairement adoptée détermine la manière de dépenser le budget d investissement. Nous appelons ces trois stratégies la stratégie utilitaire, la stratégie de service et la stratégie d innovation. Stratégie utilitaire Le principal objectif stratégique de certaines banques de transactions devrait être de stimuler l efficacité. Ces efforts pourraient comprendre la cession de certaines activités ou une consolidation opérationnelle, notamment la consolidation des processus, des applications et des infrastructures. Ces efforts peuvent également porter sur l adoption d un nouveau modèle de données d entreprise. Idéalement, cette stratégie devrait comprendre la transition vers une plateforme technologique moderne conforme aux normes ISO. Par exemple, dans le cadre de son programme transformationnel, une célèbre banque mondiale de transactions a récemment annoncé une série d initiatives visant à accroître l efficacité et à réduire les coûts par l automatisation et l uniformisation. Cette banque cherchera à consolider les fonctions, à rationaliser les processus organisationnels et à déplacer certaines fonctions vers des sites à plus faibles coûts. Elle mettra également en place une nouvelle plateforme qui permettra le développement des capacités puis leur déploiement sur plusieurs marchés, plutôt que la création de systèmes individuels pour chaque marché. En se concentrant sur l efficacité, les banques de transactions pourront réduire les niveaux de prix, accroître la qualité, améliorer les analyses, respecter les nouveaux règlements, et s assurer que les clients respectent les contrats; toutes ces mesures engendrant des économies et des bénéfices. Il est important de noter que cette stratégie peut être considérée comme étant intermédiaire, permettant de passer plus rapidement aux deux stratégies suivantes; c est-à-dire l amélioration de l expérience client et la proposition d offres innovantes. Stratégie de service Cette stratégie consiste à investir dans les canaux et l uniformisation, souvent au détriment du développement de produits, voire de l efficacité. En devenant leader dans l adoption de la norme ISO et de nouveaux modes d accès plus pratiques pour les entreprises clientes, les banques de transactions peuvent s attendre à maintenir leur position et même à accroître leurs parts de marché. En adoptant cette stratégie, les banques de transactions doivent se concentrer sur les solutions mobiles (et sur la sécurité mobile) ainsi que sur les avantages des portails multibanques, de l accès sécurisé multibanques et des analyses de données multibanques. L accent porte alors sur l assurance que tous les services standards sont disponibles et en adéquation aux attentes du trésorier en temps réel et permettent l intégration banque-client. Une grande banque de transactions allemande a récemment adopté cette approche en proposant une offre cliente basée sur une application qui fournit aux clients un accès direct aux produits et services électroniques de la banque. Cette dernière fournit également une services à valeur ajoutée complementaires en mettant à la disposition de ses clients des recherches, des analyses et des outils d exécution primés. L offre intégrée de cette banque est disponible par de nombreux canaux et est présentée comme un guichet unique pour tous les services transactionnels. Stratégie d innovation Cette stratégie se concentre sur l innovation et l enrichissement des portefeuilles d offres. Elle attire les banques de transactions qui sont prêtes à sacrifier l efficacité afin d améliorer fortement la qualité de ses services. Par une telle approche, les banques concentrent les ressources sur l augmentation des services en réponse à une demande forte des clients. Cette démarche fait nécessairement intervenir un cycle d innovation constant répondant aux demandes des clients. Les secteurs d enrichissement varient largement selon les banques de transactions, mais peuvent inclure: des comparaisons de produits et de fournisseurs en matière de services bancaires transactionnels; un soutien rationalisé du changement de banque, de l intégration et de l expansion régionale; une très forte amélioration des prévisions; des données d analyse correspondant aux activités des clients et au contexte; de nouveaux produits, particulièrement pour la chaîne d approvisionnement financière et de création d actifs. Un autre domaine d enrichissement pourrait être les activités Insight clients. Bon nombre de banques ont recours à l analyse de données des clients ( big data) pour faciliter non seulement des processus plus rapides et plus transparents de connaissance du client, mais également pour améliorer l expérience bancaire de leur clientèle. Grâce à des interfaces simples d utilisation, les clients peuvent profiter d une intégration aisée ainsi qu obtenir un accès rapide et sécurisé aux données sensibles.

8 5 Conditions de réussite Quelles stratégies adoptées, quelles capacités d entreprise sont nécessaires pour atteindre cette position stratégique et accroître considérablement l efficacité? En se basant sur une méthodologie de stratégie de TI permettant aux entreprises d élaborer un calendrier convaincant d investissements en TI reflétant les priorités opérationnelles, CGI a créé un modèle de services d entreprise pour la banque de transactions du futur. Pour définir les capacités de ce modèle, CGI se base sur les normes établies par le Banking Industry Architecture Network (BIAN). Organisation mondiale sans but lucratif, le BIAN a pour principal objectif de faciliter l uniformisation et l intégration des services et des opérations bancaires à l aide d un cadre axé sur le service, favorisant l intégration, l efficacité et le rendement opérationnels. CGI est un membre du BIAN, et elle fournit à la fois des solutions logicielles et des services d intégration de systèmes pour soutenir la mission du BIAN. Les banques peuvent utiliser ce modèle pour évaluer leur situation actuelle par rapport au niveau de maturité qu elles souhaitent atteindre. Une telle évaluation leur fournit un aperçu bien documenté de la voie qu elles doivent prendre (en exploitant les normes du BIAN autant que possible) et leur permet de déceler toute lacune à résoudre avant de poursuivre leursinvestissements. Le modèle de services d entreprise et les principales capacités constituant ce modèle comprennent trois niveaux : les canaux, les services et les données. Cette structure en niveaux permet l orchestration contrôlée et agile de tout canal, de toute fonction et de toute donnée pour tout type d utilisateur. Customer Back-Office Corporate Customer Users GTB Operations & Support GTB Information Analysts Channels B2B Integration Swift Browsers & Web Apps Mobile Apps & Stores Multi-Portal Integration Assisted Channels Security Authentication & Authorization Liquidity & Risk Cash Trade Finance Payments Currency Exchange Process Control (BPM, BRMS, ) Credit Security Services & Custody Open Account Services Investment Liquidity, Risk & Compliance Message Routing & Transformation Switching & Onboarding Solution Modelling & Advisory Analytics & Insights Document Business Support Information Access Customer Offering Partner & Supplier Marketing Business Direction Support Services GTB Services Banking Business Services Information Control (services, rules,flows) Security (users, roles, rights) Customers, Contracts, Accounts Offerings Offerings (3 rd party) Transactions Audit Archive Documents Market Data Public Data Operational Reporting Forecasts & Analytics Customer- Facing Non-Customer Facing External

9 6 Services Au centre du modèle se trouvent les services opérationnels nécessaires au secteur bancaire transactionnel. Ils sont répartis en trois catégories : 1) les services bancaires transactionnels, 2) les services bancaires généraux et 3) les services support. Les services bancaires transactionnels sont uniques au secteur bancaire transactionnel (voir le centre de la rangée du milieu). Ils diffèrent et sont indépendants des services bancaires généraux communs à tous les types de banques. Les services bancaires transactionnels peuvent être orchestrés par tout canal ou toute région et combinés à d autres services; ils sont pris en charge grâce aux capacités en matière de clientèle, de produits et de partenariats. Ces services sont séparés pour faciliter leur gestion au sein des services individuels et pour éviter certains problèmes, comme les fuites de revenus de contrat, ainsi que pour permettre une meilleure tarification et une plus grande rentabilité pour les partenaires et les clients. Les services bancaires généraux ne sont pas propres au secteur bancaire transactionnel, mais communs à toutes les divisions d une banque (voir la rangée du milieu, à gauche); par exemple, les paiements, la gestion des documents et le marketing. Les divisions des banques de transactions doivent appliquer une gestion croisée plutôt qu individuelle de ces services communs avec d autres secteurs lorsque c est possible, afin de réduire les coûts d exploitation et de gestion des changements. Certaines banques migrent ces services partagés vers des installations centrales en les reconnaissant explicitement comme des services partagés pour toutes les divisions de la banque. Les services de support permettent à une banque de modifier, d orchestrer, de contrôler et d améliorer l efficacité des services bancaires transactionnels et des services bancaires généraux de manière optimale ainsi que de mieux répondre aux nouvelles exigences. Ils sont isolés des services particuliers pour permettre aux banques d apporter des modifications plus rapidement et indépendamment des processus, des canaux et des services. Dans ce domaine, les banques peuvent mettre en place de nouvelles normes en matière de rapports, gérer les droits d accès et améliorer le traitement. Cette représentation des services est déjà très différente de la manière dont les banques fonctionnent aujourd hui. Les services bancaires généraux sont souvent dédoublés entre les divisions et régions bancaires; par conséquent, un changement de réglementation doit alors être mis en œuvre plusieurs fois. Les services support sont généralement intégrés à des services particuliers, rendant les changements intégraux de processus difficiles, coûteux et longs à mettre en place. Information Les données représentent un sujet majeur et coûteux, particulièrement s il existe de multiples sources des mêmes données dont dépend l application d analyses poussées, de mesures de contrôle et de nouvelles perspectives d affaires. En fait, l accès, l utilisation et l exploitation des données font partie des nouveaux facteurs de réussite pour toutes les entreprises de l ère numérique. Pour pouvoir offrir et bénéficier des services susmentionnés, les banques de transactions mondiales ont besoin de divers types de renseignements et de bases de données, notamment des données liées aux processus de gestion, à la sécurité, aux clients, aux offres, aux transactions, aux documents, aux marchés, aux rapports, etc. (voir la rangée inférieure). Il ne doit exister qu une seule source de chaque type de données d entreprise, qui est indépendante des utilisateurs et des fonctions. Avec un tel niveau de séparation et, les données peuvent alors être utilisées dans un vaste éventail de scénarios (certains encore inconnus) et par tout utilisateur, toute fonction ou tout canal, en fonction des mesures de contrôle. Canaux De nombreux canaux existants et potentiels permettent aux utilisateurs de consommer les services d affaires : interentreprises, réseau Swift, Internet, support mobile, portails, succursales et centres d appels (voir la rangée supérieure). En principe, les canaux doivent être indépendants des utilisateurs et des fonctionspour être utilisés dans multiples scénariiks d affaires (certains encore inconnus pour l instant). Les utilisateurs comprennent les consommateurs, le personnel d arrière-guichet (back office) et le personnel opérationnel (commercial et TI). Les capacités susmentionnées doivent être conçues en tenant compte de plusieurs types d utilisateurs. Tout utilisateur devrait pouvoir utiliser n importe quel canal et n importe quelle fonction ou donnée, selon les mesures de contrôle.

10 7 Création d un calendrier d investissement La plupart des banques de transactions ne peuvent pas appliquer simultanément les trois stratégies relatives aux transactions bancaires décrites dans la section IV (c est-à-dire, stimuler l efficacité, améliorer l expérience client et proposer une offre innovante) en raison des fonds et des ressources limités. Les banques de transactions doivent donc appliquer ces stratégies selon un ordre de priorité, en concentrant d abord leurs investissements sur le développement des capacités les plus essentielles à leur croissance. Le cadre de perfectionnement décrit dans la section V facilite cet effort en aidant les banques à déterminer les capacités les plus importantes pour elles, leurs lacunes ainsi que leurs priorités d investissements. Il leur permet également de définir des délais raisonnables de mise en œuvre. Si une banque souhaite, par exemple, accroître l efficacité, elle doit envisager de développer des capacités liées à l efficacité définies dans le modèle, comme le contrôle des processus et des données, la création de rapports opérationnels et l utilisation croisée des services bancaires transactionnels et des services bancaires généraux. Si une banque préfère en revanche la stratégie d amélioration de l expérience client, elle doit se concentrer sur le développement d assetsaxées sur les clients, comme l amélioration des canaux, une sécurité plus stricte ainsi qu un transfert et une transformation améliorés des messages, en offrant ce que les clients attendent et en fournissant la meilleure expérience client possible. Par contre, si une banque souhaite proposer des offres plus innovantes, elle doit investir dans le transfert et l intégration, la modélisation de solutions, la collecte d informations sur les consommateurs et les marchés, ainsi que l analyse des données. Étapes suivantes Pour les banques souhaitant appliquer l une de ces stratégies et développer les capacités décrites ci-dessus, le meilleur départ consiste à trouver un fournisseur de services de TI qui propose non seulement des services et solutions bancaires et de TI complets, mais qui possède également une vaste expertise en transactions bancaires. Ce partenaire doit pouvoir guider la banque tout au long des processus suivants : 1) Évaluation approfondie de l environnement de services bancaires transactionnels de la banque 2) Définition des capacités en services bancaires transactionnels les plus importantes pour la banque 3) Calcul des écarts entre les fonctionnalites existantes par rapport aux capacités souhaitées 4) Élaboration d un calendrier complet correspondant aux objectifs d affaires stratégiques et permettant une mise en œuvre rapide 5) Harmonisation des activités IT et commerciales afin de s assurer que les TI aident à atteindre ces objectifs et ne leur nuisent pas Close collaboration with such a partner and the right supporting tools and solutions can enable banks to rapidly develop and implement a transaction banking strategy and business model that are aligned with its unique requirements and capable of positioning it for success in the expanding transacting banking market.

11 À propos de CGI Fondée en 1976, CGI est un fournisseur mondial de services en technologies de l information (TI) et en gestion des processus d affaires qui offre des services-conseils en management, des services d intégration de systèmes et de gestion déléguée. Grâce à ses professionnels présents dans 40 pays, CGI a un bilan inégalé de 95 % de projets réalisés selon les échéances et budgets prévus. Nos équipes s adaptent aux stratégies d affaires des clients afin d obtenir des résultats probants sur toute la ligne. Dans le secteur des services financiers, CGI sert 24 des 30 plus grandes banques du monde et 12 des 20 plus grandes compagnies d assurances internationales. Nos clients proviennent des secteurs de la vente au détail, du crédit à la consommation, des marchés des capitaux, des services bancaires aux entreprises et des transactions bancaires, de l assurance de dommages et de l assurance vie. CGI possède une expertise poussée en services bancaires transactionnels. Nous fournissons des plateformes de paiement en volume et services connexes qui permettent aux banques de créer et d exploiter des centres de services de paiement. Nous proposons également une plateforme de financement du commerce international de premier rang, CGI Trade360. De plus, notre logiciel de gestion de la trésorerie et des actifs est utilisé par plus de 160 clients répartis dans 10 pays, et nos capacités de gestion de trésorerie permettent un traitement transparent des processus de guichet et d arrière-guichet. L expertise de CGI en matière de transactions bancaires s étend également à l élaboration de modèles d affaires complets et mondiaux de services bancaires transactionnels permettant aux banques de créer et d exploiter des gammes de services bancaires transactionnels hautement performantes. Pour de plus amples détails sur nos capacités et notre expérience en matière de services bancaires transactionnels, consultez le site visit ou envoyez un courriel à l adresse banking.solutions@cgi.com.

12 Grâce à ses membres présents dans 40 pays, CGI met en place des équipes locales, responsables du succès des clients, tout en mettant à leur portée un réseau mondial de prestation de services. Fondée en 1976, CGI propose des solutions et des services novateurs selon une approche rigoureuse afin d afficher un bilan inégalé de 95 % de projets réalisés selon les échéances et budgets prévus. Nos services-conseils en management ainsi que nos services d intégration de systèmes et de gestion déléguée aident nos clients à tirer profit de leurs investissements tout en adoptant des nouvelles technologies et stratégies d affaires qui leur permettent d obtenir des résultats probants sur toute la ligne. Grâce à notre engagement auprès de nos clients, leur indice moyen de satisfaction s établit constamment à 9 sur 10. Pour en savoir davantage, visitez cgi.com CGI GROUP INC.