ATELIER DE PROSPECTIVE. «Le concept de Management intégratif» : les nouvelles formes de management sontelles la clef de la mobilisation?

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1 «Le concept de Management intégratif» : les nouvelles formes de management sontelles la clef de la mobilisation?

2 Contexte des établissements de santé CONTEXTE INSTITUTIONNEL LES RÉFORMES SONT PERMANENTES DEPUIS ENVIRON DEUX DÉCENNIES LES RÉFORMES ONT DES IMPLICATIONS LARGES: FINANCIÈRES, ORGANISATIONNELLES, SOCIALES, ET HUMAINES LES ÉTABLISSEMENTS (UN GRAND NOMBRE D ENTRE EUX) CONNAISSENT DES DIFFICULTÉS FINANCIÈRES IMPORTANTES LES ÉTABLISSEMENTS CONNAISSENT AUSSI DES DIFFICULTÉS ORGANISATIONNELLES ET HUMAINES (L ABSENTÉISME EST ICI UN BON MARQUEUR) CONTEXTE MANAGÉRIAL LES MODÈLES DE GESTION ET LES PHILOSOPHIES GESTIONNAIRES SONT FOCALISÉS SUR UNE GESTION TRÈS QUANTITATIVE DE L HÔPITAL LES MODES DE MANAGEMENT (TELS QUE DÉCRITS DANS LES RÉFÉRENTIELS OU TELS QU OBSERVÉS) SONT INCHANGÉS DEPUIS LONGTEMPS 2

3 Quelques enjeux de management dans les établissements de santé LE MANAGEMENT À L HÔPITAL OU L ART DU COMPROMIS LE MANAGEMENT À L HÔPITAL EST SOUVENT CONSIDÉRÉ COMME UNE ACTIVITÉ DE RECHERCHE DES COMPROMIS FOCALISATION SUR LE MAINTIEN DES ÉQUILIBRES SOCIAUX (OU PARFOIS LE CONTRAIRE) LA RÉSOLUTION DES PROBLÈMES EST SOUVENT DÉCONNECTÉE DE LEUR DÉCOUVERTE (PAS LES MÊMES ACTEURS, PAS LES MÊMES ENDROITS, PAS LES MÊMES TEMPORALITÉS) IL EN RÉSULTE UNE DIFFICILE APPROPRIATION DES CHOIX FAITS POUR L HÔPITAL (ET PEUT-ÊTRE AUSSI DE MAUVAIS CHOIX) LE MANAGEMENT FAYOLIEN LE MANAGEMENT À L HÔPITAL EST SOUVENT MARQUÉ PAR UN STYLE HÉRITÉ DE H. FAYOL LES RÉFORMES DESCENDENT DEPUIS LE LÉGISLATEUR JUSQU AU SOIGNANT EN PASSANT PAR LES TUTELLES, LES DIRECTIONS ET L ENCADREMENT L APPROPRIATION DES RÉFORMES EST NÉCESSAIREMENT PROBLÉMATIQUE LA PERTINENCE DES RÉFORMES POSE QUESTION AUSSI CECI EST D AUTANT PLUS QUESTIONNANT QUE CONTINUENT DE CO EXISTER À L HÔPITAL DES VERSIONS TRÈS DIFFÉRENCIÉES DES MODÈLES DE PERFORMANCE 3

4 L intégration en management: un concept riche et polysémique L INTÉGRATION LE CONCEPT EST DÉFINI PAR M. P. FOLLETT AU DÉBUT DU 20 ÈME SIÈCLE IL DÉFINIT UN MODE DE TRAITEMENT DES CONFLITS BIEN SUPÉRIEUR AU COMPROMIS OU À LA DOMINATION L INTÉGRATION EST LA CONCILIATION SIMULTANÉE DES POINTS DE VUE DE TOUS C EST UN MODE DE TRAITEMENT DES CONFLITS (AU SENS DE L EXISTENCE DE DIFFÉRENCES) AMBITIEUX ET FONDÉ SUR LA CRÉATIVITÉ LES PRATIQUES DE MANAGEMENT ONT TRÈS PEU MOBILISÉ LE CONCEPT UN CONCEPT RICHE D IMPLICATIONS POUR LE MANAGEMENT LES MODÈLES DESCENDANT ONT LEURS LIMITES TOUT AUTANT QUE LES DÉMARCHES PARTICIPATIVES (AU SENS DE LA NÉGOCIATION) LE BON LEADER N EST PAS LE PLUS AUTORITAIRE, LE PLUS CHARISMATIQUE: IL EST CELUI QUI MET EN LIEN LES COMPÉTENCES, QUI LIENT LES PROBLÈMES ENTRE EUX. LE MANAGER INTÉGRATIF NE CHERCHE PAS À MÉNAGER LES UNS ET LES AUTRES: IL RECHERCHE LES SOLUTIONS (CRÉATIVES) SATISFAISANT PLEINEMENT TOUS LES INTÉRÊTS (ÉCONOMIQUES, HUMAINS, ORGANISATIONNELS) 4

5 Pertinence du management intégratif à l hôpital POSTURES ACTUELLES DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ LE MANAGEMENT, ACTIVITÉ DE RECHERCHE DE COMPROMIS ET D ÉQUITÉ RÉPONSES POSSIBLES SELON UNE POSTURE INTÉGRATIVE LE COMPROMIS EST UN AJUSTEMENT QUANTITATIF DES POSITIONS DE CHACUN ET CHACUN RESTE INSATISFAIT. LA RECHERCHE DE LA SATISFACTION PLEINE DES INTÉRÊTS DE CHACUN RENFORCE LA CRÉATIVITÉ ET DÉVELOPPE L INTELLIGENCE COLLECTIVE LE MANAGEMENT ACTIVITÉ DE RECHERCHE DE SOLUTION ET TRÈS PEU ACTIVITÉ DE FORMULATION DES PROBLÈMES L ANALYSE CONJOINTE DES PROBLÈMES ET LA REFORMULATION COLLECTIVE DES PROBLÈMES (DÉCOMPOSITION EN SOUS PROBLÈME) PERMET DE DÉPERSONNALISER LES ORDRES. L ANALYSE CONJOINTE DES PROBLÈMES PERMET DE METTRE LES CARTES SUR LA TABLE ET DE COMPRENDRE OÙ SE SITUENT LES DIFFÉRENCES DES UNS ET DES AUTRES. 5

6 Les pratiques de management intégratif POSTURE MANAGÉRIALE METTRE EN ÉVIDENCE LES DIFFÉRENCES DE CHACUN ET EN TIRER PARTI FAVORISER L ÉTUDE CONJOINTE DES PROBLÈMES OUTILS, DISPOSITIFS OU PRATIQUES CORRESPONDANT 1. ENQUÊTES DE SATISFACTION DU PERSONNEL FRÉQUENTES, COURTES ET CIBLÉES (PLUTÔT QU ENQUÊTES À PÉRIODICITÉ ANNUELLE) 2. ESPACES D ÉCHANGES ET DE CONSTRUCTION DE CONSENSUS SUR LES PRATIQUES PROFESSIONNELLES 3. GROUPES DE TRAVAIL SUR L ANALYSE LIBRE ET CONJOINTE DES PROBLÈMES 4. OUTILS D EXPLORATION DES PROBLÈMES MAL STRUCTURÉS SE RÉFÉRER À LA LOI DE LA SITUATION PARTAGER LES RESPONSABILITÉS DÉVELOPPER UNE VUE SYNOPTIQUE DE L ORGANISATION 5. TABLEAUX DE BORD POUR LE PILOTAGE DES RESSOURCES HUMAINES 6. MISE EN PLACE DE SYSTÈMES D ALERTE DES CONFLITS EN AMONT 7. GÉNÉRALISATION DES DISPOSITIFS DE RÉFÉRENTS (METTRE LES PERSONNELS EN POSITION DE RESPONSABILITÉ SUR DIFFÉRENTES THÉMATIQUES) 8. ESPACES D ÉCHANGES TRANSVERSES ENTRE MANAGERS DE L ÉTABLISSEMENT 9. METTRE EN PLACE LES RÉFÉRENTS THÉMATIQUES CADRES 6