DIAGNOSTIC MARKETING. Réalisé par : Amine arhezaou Mohamed Alaoui Oualid karib

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1 DIAGNOSTIC MARKETING Réalisé par : Amine arhezaou Mohamed Alaoui Oualid karib 2014/2015 1

2 Introduction

3 Plan Introduction I. LE DIAGNOSTIC MARKETING/STRATÉGIQUE 1.1. Définition et intérêts 1.2. Le diagnostic interne 1.3. Le diagnostic externe DIAGNOSTIC DE «Hôtel Farah SAFI» 1.Présentation de l hôtel 2.Diagnostic externe de l Hôtel 3.Diagnostic interne de l Hôtel Conclusion

4 I. LE DIAGNOSTIC MARKETING 1.1. Définitions et intérêts Définitions «Examen méthodique de tout ou d une partie de l'entreprise permettant de déterminer les points forts et les insuffisances de cette dernière dans le domaine de la qualité.» ledicodumarketing.fr «État des lieux avant l élaboration d une stratégie marketing. L analyse externe porte sur l environnement de la marque (marché, clientèle, concurrence, macroenvironnement) et cherche à identifier les opportunités et les menaces. L analyse interne porte sur la politique marketing menée jusqu à ce jour et cherche à identifier les forces et les faiblesses de la marque.»mercator Le diagnostic marketing est un examen complet, systématique, indépendant et périodique de l environnement, des objectifs et activités d une entreprise. Il se définit sous deux aspects: Interne et externe

5 I. LE DIAGNOSTIC MARKETING

6 LE DIAGNOSTIC MARKETING 1.2. Diagnostic interne: Analyse des forces et faiblesses de l entreprise et celle de ses DAS Comparaison des forces et faiblesses à celles de la concurrence. Evaluation de la position relative de l entreprise Pour cela, il existe trois démarches: Analyse fonctionnelle Analyse des facteurs clés de succès Chaîne de valeur de M. Porter

7 LE DIAGNOSTIC MARKETING Analyse fonctionnelle L analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents. Commercial Production Approvisionnement GRH Comptabilité Financière Recherche et développement Il s agit d analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences.

8 LE DIAGNOSTIC MARKETING Analyse des facteurs clés de succès: Les facteurs clés de succès sont imposés par l environnement. Il faut donc faire l analyse interne de l entreprise au regard de l environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on observe si l entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d hier, d aujourd hui, de demain).

9 Act. de soutien Act. Primaire LE DIAGNOSTIC MARKETING Chaîne de valeur de Porter Marges

10 LE DIAGNOSTIC MARKETING Activités primaires Participent directement à la fabrication et à la vente de produits. Spécifiques à l entreprise étudiée. Concernent les phases successives du cycle de production: gestion des entrants offre de produit et service au client Activités de soutien Participent indirectement au cycle de production et de vente. Communes à toutes les entreprises et aux différents produits proposés et/ou aux différents DAS.

11 LE DIAGNOSTIC MARKETING 1.3. Le diagnostic externe C est l étude de l environnement de l entreprise. On peut scinder l environnement en 2 dimensions : Le macro environnement Le micro environnement

12 LE DIAGNOSTIC MARKETING Le macro environnement Ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. Renvoi à mener une analyse PESTEL :

13 LE DIAGNOSTIC MARKETING Le modèle PESTEL

14 LE DIAGNOSTIC MARKETING Le microenvironnement: Ensemble des acteurs qui entrent en relation direct avec l entreprise. Analyse concurrentielle de M. Porter:

15 LE DIAGNOSTIC MARKETING Rivalité des concurrents directs L intensité est renforcée lorsque : Faible croissance des ventes Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion possible (trop cher) Nombreux concurrents de la même taille Secteur évoluant vers une concentration Absence de différenciation des produits consommateurs peu fidèles : faible coût de changement Surcapacité intermittente

16 LE DIAGNOSTIC MARKETING Menace de nouveaux entrants Elles sont faibles quand il existe des barrières à l entrée, c'est-à-dire d un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place. Barrières financières, technologiques, commerciales, règlementaires, légales

17 LE DIAGNOSTIC MARKETING Pourvoir de négociation des clients Ce pouvoir est renforcé quand : Forte concentration relative des clients (centrales d achats) Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur. Faibles coûts de changement pour les clients. Importance de l achat dans le budget du client Faible différenciation des produits Faible image de marque des produits proposés Capacité financière du client propice à une intégration vers l amont (capacité d acheter le fournisseur).

18 LE DIAGNOSTIC MARKETING Pouvoir de négociation des fournisseurs Il est renforcé quand : Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client Il y a différenciation des produits vendus Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont élevés Il n existe pas de produis substituables à ceux livrés par le fournisseur Les achats sont un enjeu stratégique pour le client Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une menace réelle d intégration en aval.

19 LE DIAGNOSTIC MARKETING Produits de substitutions Un produit est qualifié de substitution quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes. La pression concurrentielle est forte quand : Bon ratio prix / performance des substituts. Faible coût de changement pour les clients Forte propension des clients à accepter les substituts

20 Analyse stratégique hôtel Farah Safi

21 1. Présentation de l Hôtel 21

22 Hôtel Farah : Analyse stratégique 1. Présentation L hôtel Farah SAFI - Nomination : Golden Tulip Farah Safi. - Jusqu au 02/2006 sa gestion était confiée au CMKD (Consortium Morocco Kuwaiti for Development) chambres incluant 10 suites pour séjour d affaire ou de loisir. - 3 restaurant servant la cuisine internationale, italienne et marocaine. - 5 salles de réunions avec une capacité de 60 personnes. - Rénovation de l établissement. Passage du 4 au 5 étoiles; budget de la rénovation : 40MDH par le CMKD

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24 2. Démarche stratégique: Analyse externe 24

25 Analyse Macro économique PESTEL: Hôtel Farah : Analyse stratégique 2. Démarche stratégique: Analyse externe Politique : Le Maroc est un exemple de stabilité politique en Afrique du Nord et Moyen Orient. Stratégie touristique dénommée «vision 2010». Création des conditions favorables pour promouvoir le tourisme. Economique : Accord Open Sky avec l Union Européenne. Ralentissement de l activité économique mondiale suite à la crise économique. Le Maroc est également touché par cette crise.

26 Hôtel Farah : Analyse stratégique 2. Démarche stratégique: Analyse externe Analyse Macro économique PESTEL: Social : Le Maroc fixe l objectif de former cadres dans le secteur de tourisme. Lancement du projet de l école hôtelière à Safi Technologique: Développement des technologie d information et de communication. Développement des moyens de paiement et transactions monétiques par internet.

27 Hôtel Farah : Analyse stratégique 2. Démarche stratégique: Analyse externe Analyse Macro économique PESTEL: Ecologique : Station de surf internationale de Ras Lafaa. 10ème place au niveau mondial; Château de mer et forteresse portugaise. La station balnéaire locale et celle de Souiria Lkdima. Légal : Problème structurel au niveau de la fiscalité et au financement.

28 Hôtel Farah : Analyse stratégique 2. Démarche stratégique: Analyse externe Analyse Micro économique de Mr Porter : Nouveaux entrants - Station Urbagolf - Projet Palmerie Development Pouvoir de négociation fournisseurs Rivalité entre les concurrents - Farah - Atlantique Panorama Pouvoir de négociation clients Produits de substitution Location Villa Maisons d hôte Camping Safi

29 Hôtel Farah : Analyse stratégique 2. Démarche stratégique: Analyse externe Synthèse SWOT Opportunités/Menaces : Opportunités Marché en expansion. Demande importante pour des expériences authentiques incluant les cultures locales et l'approche de la nature. Le développement du E-commerce. Touristes du troisième âge très actif, disposant de revenus assez élevés et ayant plus de temps libre et une grande autonomie de voyages.. Menaces Augmentation du tourisme domestique sous la forme de voyages en camping car. Une concurrence rude de la part de Panorama, et des nouveaux complexe en construction. Ralentissement de l'activité touristique mondiale.. Les touristes ont une tendance à dépenser moins lors de leurs séjours. Retombé de la crise économique..

30 3. Démarche stratégique: Analyse interne 30

31 Hôtel Farah : Analyse stratégique 3. Démarche stratégique: Analyse interne Analyse fonctionnelle Fonction administrative : Assure l assistance et l encadrement de l ensemble des fonctions. Problème en matière de gestion. Fonction hébergement : Service réservation disponible 24h/24h. Chambres équipées haut standing. Installations de loisirs.

32 Hôtel Farah : Analyse stratégique 3. Démarche stratégique: Analyse interne Analyse fonctionnelle Fonction restauration: 3 restaurants. La plus grande part de chiffre d affaire est dégagée par cette fonction.

33 La chaîne de valeur Hôtel Farah : Analyse stratégique 3. Démarche stratégique: Analyse interne

34 La Crise Financière 3. Démarche stratégique: Analyse interne Les Facteurs Clés de Succès : Classement 5 étoiles. Gestion par la chaîne Golden Tulip. Référencée par des centrales de réservation internationales. Système de paiement électronique. Prix proposés très concurrentiels.

35 Hôtel Farah : Analyse stratégique 3. Démarche stratégique: Analyse interne Synthèse SWOT Forces/Faiblesse: Forces Développement de système de réservation. Mode de gestion. Locaux disponible pour tout ce qui est événementiel (5 salles au total). Adhésion à des centrales de réservation internationales. Faiblesses Manque de promotion du tourisme national.

36 Conclusion

37 Merci pour votre attention