MARKETING MANAGEMENT & COMMUNICATION

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1 MARKETING MANAGEMENT & COMMUNICATION LE MODELE DE L HYPERMARCHE S ESSOUFFLE. NOUVEAUX CONCEPTS : QUEL COMMERCE POUR DEMAIN? MastÄre M2C de l ESC Toulouse AnnÇe Julien García Hernández

2 Sommaire INTRODUCTION Chapitre1 : 2007, L HYPERMARCHE EST-IL EN CRISE? LES ANNEES GLORIEUSES DE LA GRANDE DISTRIBUTION LES DIFFERENTES EPOQUES DU COMMERCE FRANÄAIS L Åpoque pionniçre L Åpoque commerñante Les manipulations gånåtiques La poussåe des discounters LES CAUSES DU DECLIN DE L HYPERMARCHE L acte d achat en hypermarchå se confirme comme une contrainte L hypermarchå menacå d Årosion par les nouveaux formats Le rapport au temps : nouvel axe de råflexion de l hypermarchå L acte d achat en hyper : moment de plaisir? Chapitre2 : LA MAITRISE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES L attente aux caisses : le cauchemar du consommateur Les puces RFID remplaceront-elles le code barre? Une balance intelligente qui reconnaçt fruits et légumes Les Étiquettes de prix numériques Des bornes d information partout Conclusion Chapitre 3 : LE DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX CONCEPTS Les nouveaux concepts architecturaux La réponse de l hyper face aux hard discounters Lancement de nouvelles enseignes Ö dominante discount DÅveloppement de gammes Ü premiers prix á Conclusion LES RECOMMANDATIONS Quelles sont les motivations Ä l achat en ligne? Mais le service c est quoi? ANNEXE BIBLIOGRAPHIE /12/2007

3 INTRODUCTION Il a souvent ÉtÉ dit que les pionniers franñais de la grande distribution avaient en fait imité les exemples américains, révélés lors des conférences de Bernardo Trujillo Ö la NCR dans les années 60. Il est vrai que ce dernier a fait découvrir le commerce moderne Ö toute une génération de chefs d entreprises franñais, Marcel Fournier (fondateur de Carrefour) lui reconnaissait volontiers une part de Ü responsabilité á dans l invention de Carrefour. Les franñais, il est vrai, se sont inspirés du commerce américain, mais ils ne se sont pas contentés de le reproduire, ils ont véritablement inventé un Ü modàle franñais á particuliàrement Évident dans la distribution alimentaire. Cette derniàre se distingue en France par deux caractéristiques majeures : Les hypermarchés Ü Ö la franñaise á n existent pas aux Etats-Unis. Aux Etats Unis le commerce alimentaire est dominé par des grands supermarchés alimentaires (de plus de 3000 m2) implantés dans les quartiers et non sur les pâles commerciaux attractifs. Mäme les Ü supercenters á développés depuis dix ans par Wal-mart n ont rien Ö voir avec les hypermarchés franñais : ils en ont la surface et l offre généraliste, mais ils ressemblent davantage Ö un grand Monoprix qu Ö un hypermarché tels qu on les connaçt en France. Ü L hypermarché est bel et bien une invention franñaise á. Les groupements d indépendants comme E. Leclerc, IntermarchÉ et Systàme U (organisations décentralisées) qui représentent 40% du secteur en France sont Également inconnus aux Etats-Unis. Le modàle américain repose sur une organisation centralisée avec des capitaux propres ÉlevÉs et un financement faisant appel aux marchés. Le modàle franñais est en fait un modàle Ü latin á et il s oppose au modàle Ü anglo-saxon á, on verra les caractéristiques de chaque modàle dans les pages suivantes. Mais aujourd hui ce modàle semble s essouffler, les hypers n arrivent plus Ö décoller, on semble avoir atteint le niveau maximal de chiffre d affaires, on ne sait plus comment attirer les clients pour créer des flux de circulation et la fidélisation client n existe quasiment plus. Ces Ü temples de la consommation á (terme utilisé par Georges ChÉtochine) sont attaqués depuis quelques années de tous câtés. Par en bas, par le hard discount et sa politique de prix bas, horizontalement par les GSS et son offre produit, par en haut par les magasins de marque type Ü nike á, Ü adidas á ou autres et tout récemment par le e-commerce et sa réponse aux nouveaux comportements d achat. Le consommateur aujourd hui veut devenir client, il est de plus en plus exigeant, il veut de plus en plus de prix bas et il est en permanence Ö la recherche du temps perdu. Le client est devenu beaucoup moins fidàle et n hésite pas Ö fréquenter plusieurs enseignes. Le comportement du consommateur a changé, alors que dans les années 70 80, aller faire ses courses représentait, pour beaucoup une Ü sortie plaisir á (rappelons nous de ces sorties les samedis, en famille, et qui prenaient une bonne partie de la journée avec un repas Ö la cafeteria en guise de récompense!) L hypermarché devra trouver, comme il l a toujours fait, des solutions pour s adapter, je n en doute pas un seul instant que nos spécialistes de la distribution y arriveront. Ü Le quatriàme åge du commerce latin a commencé depuis 2005 á comme le dit si bien CÉdric Ducrocq Ü Le modàle latin de demain reste Ö inventer á. Je vais essayer de la fañon la plus humble et en y mettant toutes mes connaissances dans le domaine, d y contribuer! /12/2007

4 Chapitre1 : 2007, L HYPERMARCHE EST-IL EN CRISE? Comme toujours, pour comprendre la situation actuelle il faut souvent faire appel au passç. Les deux premiers chapitres de cet article vont essayer de faire une analyse chronologique du passç pour, en troisiéme chapitre, essayer de comprendre pourquoi aujourd hui l hyper est en perte de vitesse avec des performances moins spectaculaires que par le passç. En effet, les hypermarchçs ont connu une lçgére Çrosion de leur part de marchç alimentaire, au profit du hard discount, et non alimentaire, au profit des GSS. Il ne s agit pas d une vçritable crise, depuis 2006 les ventes continuent de croñtre, les CA/m2 sont stables et les modéles Çconomiques sont solides. Mais l hypermarchç n est plus une formule conquçrante, il s est instaurç une certaine inadçquation entre le modéle et le consommateur. On peut affirmer que l hyper n a pas ÇvoluÇ de la möme faüon que son client et depuis quelques annçes les chemins divergent. La grande distribution a eu tendance Ä se replier sur elle-möme, Ä gçnçrer du profit, Ä oublier en quelque sorte son cœur de cible à les clients â et ses avantages concurrentiels, le prix et sa diffçrentiation par rapport aux autres canaux de distribution. Aujourd hui, nous le verrons plus loin, pour le consommateur, aller Ä l hypermarchç est devenu une contrainte et non plus une source de plaisir. S il n y a pas de fatalitç au sort qu ont connu superettes, grands magasins ou magasins populaires, les hypers doivent accepter de se remettre en cause pour retrouver une dynamique de croissance : les choix actuels des diffçrentes enseignes montrent que la grande distribution franüaise a su se remettre en question et les rçsultats semblent Ötre sur une voie de croissance. Le modéle latin de demain reste certes Ä inventer, il saura, j en suis convaincu, renouer avec la croissance. LES ANNEES GLORIEUSES DE LA GRANDE DISTRIBUTION Sans remonter Ä Aristide Boucicaut, fondateur et propriçtaire en 1852, d un magasin modeste qui allait devenir à Le Bon MarchÇ â et qui posait les fondements du grand commerce moderne*, nous pouvons affirmer que c est l apparition du libre service en 1915 Ä Memphis (USA) qui donna naissance aux concepts des supermarchçs et des hypermarchçs. Cette forme de distribution fut introduite en France aprés guerre par Goulet Turpin* et les premiers supermarchçs europçens firent leur apparition en 1957 sous l enseigne à DELHAIZE LE LION â. En 1961, sous l impulsion de Maurice CAUWE, à GB â ouvre en Belgique le premier hypermarchç europçen. Deux ans plus tard, le premier hypermarchç franüais s implante Ä Sainte-GeneviÉve-des-Bois en rçgion parisienne, magasin qui existe encore aujourd hui. *LA DISTRIBUTION FRANCAISE DE LA FIN DU 19 e SIECLE Libre accçs pour le consommateur sans obligation morale d acheter ; Prix fixå et marquå via l Åtiquetage des prix, ce qui Ålimine le marchandage ; Pratique des prix bas en vue d une forte rotation des produits et d une marge limitåe ; Assortiment trçs Åtendu ; Pratique des rendus : possibilitå pour le client de rapporter l article et de l Åchanger s il ne convient pas ; Articles de grande vente et Ö rotation rapide vendus Ö faible bånåfice ; Services rendus au client : Utilisation syståmatique de la råclame ; Utilisation de la vitrine comme mådia publicitaire ; Utilisation des animations : le magasin est un spectacle. Toutes ces pratiques qui nous paraissent aujourd hui naturelles et normales furent pour l Åpoque råvolutionnaires. Il s agit des fondamentaux du commerce moderne Ç tel point que certaines enseignes d aujourd hui programment des spectacles ambulants dans leurs magasins (Exemple de Carrefour avec É Festimagic Ñ) /12/2007

5 Dans les annçes 60 et jusqu aux annçes 2000 la distribution franüaise bçnçficie d une formidable pçriode d essor Çconomique et de dçploiement international. Le premier centre commercial rçgional à PARLY 2 â s ouvre au Chesnais, Ä cotç de Versailles. Des conglodistributeurs se dçveloppent dans toute l Europe. Ils ne couvrent pas seulement les fonctions de dçtail mais aussi de gros, les segments de production, le financement : à CASINO â en France, à MIGROS â en Suisse, à GB â en Belgique. Pendant 40 ans un vrai modéle Ä part entiére s est crçe et a su Çvoluer avec le temps c est ce que certains auteurs appelleront le modéle franüais ou latin. Ce modéle reposait sur trois fondements principaux : La dynamique commerciale, la dynamique humaine et l autonomie de dçveloppement. Pendant ces annçes les enseignes phares ont mis en place une dynamique commerciale basçe sur la conquöte et la recherche des volumes. Les magasins Çtaient des formidables à temples de la consommation â fondçs sur le cycle à petites marges / prix bas / gros volumes â. On pratiquait un marketing à consumçriste â, les enseignes s adressaient au consommateur plus qu au client, elles Çtaient Ä ses cotçs face Ä la vie chére et Ä la profusion de l offre. Pendant des annçes on a adoptç une stratçgie plus commerciale plutät qu une stratçgie basçe sur un vçritable marketing d enseigne axç sur la relation clients, le service, la diffçrentiation, la fidçlisation, etc. La dynamique humaine Çtait fondçe sur la dçcentralisation, la responsabilisation des hommes et la promotion interne. Le commerce franüais avait souvent optç pour un management des Çquipes opçrationnelles par objectifs et responsabilisant. Les enseignes s assuraient ainsi une grande motivation des Çquipes et une forte capacitç Ä à fabriquer de l Çnergie humaine â. Elles y gagnaient en rçactivitç et adaptation au terrain, Çvitant la bureaucratisation des centrales. Par contre, ce modéle avait aussi des inconvçnients : pas d optimisation des process, mçdiocritç des systémes d information, faibles Çconomies d Çchelle, respect inçgal des politiques d enseigne, manque de cohçrence et souvent prioritç Ä court terme. Dynamique de dçveloppement autonome par croissance interne en France et Ä l Çtranger. La majoritç des groupes franüais jusqu aux annçes 80 Çtait Ä capitaux familiaux. Grãce Ä des crçdits fournisseurs importants, puis Ä un endettement bancaire ÇlevÇ, ils parvenaient Ä concilier un dçveloppement soutenu avec le maintien de leur indçpendance. La mañtrise des concepts marchands leur permettait une expansion rapide par croissance interne en Europe latine puis dans les pays Çmergents. Le modéle franüais Çtait peu intensif en capital. Le revers de la mçdaille a ÇtÇ le fait qu une capitalisation limitçe compensçe par un endettement (fournisseur ou bancaire) fragilisait les groupes franüais et limitait leur capacitç Ä conduire des opçrations ambitieuses de croissance externe. Selon les analystes, ce choix de l autonomie se traduisait par un risque de retard dans la course Ä la puissance face aux groupes anglo-saxons. LES DIFFERENTES EPOQUES DU COMMERCE FRANÇAIS Selon CÇdric Ducrocq le commerce franüais a traversç quatre grandes Çpoques : la phase pionniére, la phase commerüante, la phase de manipulations gçnçtiques et la phase de poussçe des discounters. Depuis 2005 nous sommes entrçs dans une nouvelle phase dite de à la nouvelle distribution â. Faisons une bréve analyse sur des diffçrentes pçriodes. L Åpoque pionniçre Le commerce moderne apparañt inspirç par les techniques de commercialisation amçricaines. Les annçes 60 ont ÇtÇ une pçriode faste entrañnçe par une production et une consommation de masse et par consçquent par une distribution de masse. La croissance Çconomique franüaise est trés forte, nous sommes Ä la fin de la pçriode des à 30 glorieuses â, il faut tout inventer. L expansion est la prioritç Nå1. On multiplie les centres commerciaux et il suffit d ouvrir pour que cela marche. Les prix bas avec des rotations fortes gçnérent les marges. Le marketing est balbutiant et essentiellement axç vers le consommateur, il s agit d un marketing consumçriste. Les organisations sont approximatives car les pionniers sont essentiellement des hommes de terrain passionnçs et visionnaires. L aventure internationale n est qu Ä ses dçbuts /12/2007

6 L Åpoque commerñante Les entreprises grandissent, se structurent, la dynamique commerciale est forte et prime sur la construction d un vrai marketing d enseigne. Les organisations se professionnalisent, mais restent dçcentralisçes et peu formalisçes, les process sont peu optimisçs, les systémes d information dçfaillants. L internationalisation devient gçnçrale, mais au travers d une adaptation pragmatique aux pays abordçs. Le modéle à franüais â commence Ä s exporter vers les pays latins et on commence Ä voir les premiéres implantations en Espagne, au Portugal, ainsi que dans certains pays latino-amçricains. Les synergies internationales sont absentes. Les manipulations gånåtiques Massification, financiarisation, sophistication marketing : mise en place d un marketing de siége, centralisateur, coupç de la rçalitç des magasins, primautç des process, centralisation, globalisation. La distribution franüaise vit une mutation mal mañtrisçe sous l influence des modéles importçs des mondes industriels et anglo-saxons. ImpressionnÇs par l extraordinaire succés de à Wal-Mart â ou par la rentabilitç des groupes britanniques, les distributeurs franüais ont remis en cause leurs modéles organisationnels. Mais les marchçs anglo-saxons sont homogénes et libçraux, alors que la France impose de composer avec des parcs moins normçs. La culture managçriale anglo-saxonne différe profondçment de la culture latine. L application d une organisation privilçgiant les process, les systémes d information et la centralisation gçnére souvent autant d effets nçgatifs que des gains de productivitç. La poussåe des discounters Les annçes ont ÇtÇ dominçes par la spectaculaire poussçe des discounters, tant alimentaires (Lidl, Leader Price) que non alimentaires (Gifi, Vet affaires, Brico DÇpät). Outre des prix plus bas qu en GSA ces enseignes ont montrç que l on peut sçduire les clients avec des gammes courtes de produits simples, souvent sans marque, sans services dans les magasins, sans un agencement et une dçcoration trés sophistiquçs, le tout avec des Çquipes rçduites en magasin comme au siége et avec une culture de la simplicitç oé tout ce qui n est pas facteur de performance n a pas lieu d Ötre. LES CAUSES DU DECLIN DE L HYPERMARCHE La situation de l hypermarchç en France s est nettement amçliorçe depuis 2005, sans pour autant à crier victoire â. Il existe aujourd hui une rçelle crise de confiance entre les clients et les enseignes. La totalitç des enseignes enregistre en effet, Ä des degrçs divers, une baisse de la confiance que leur accordent leurs clients. Les dçbats autour de la loi Dutreil et la politisation croissante des notions de pouvoir d'achat et de hausse des prix ont souvent placç la grande distribution sur la sellette. RÇguliÉrement montrçs du doigt dans les mçdias, les distributeurs ont parfois eux-mömes tenu des discours contradictoires. Cette amçlioration Çconomique de l hyper varie en fonction des enseignes d'hyper et de supermarchçs. L annçe 2006 est marquçe par des retournements majeurs autour de l'image de deux poids lourds de la distribution franüaise : Carrefour et IntermarchÇ. Carrefour parvient vçritablement cette annçe-lä Ä renforcer son positionnement discount : l'image prix de l'enseigne s'amçliore pour la premiére fois depuis de nombreuses annçes, la perception du rapport qualitç prix des MDD progresse, ainsi que l'attractivitç des promotions. La carte Carrefour est dçsormais le programme de fidçlisation le plus apprçciç des clients des GMS. Pour autant, la fidçlitç accrue des clients Carrefour n'est pas seulement liçe Ä la carte. L'enseigne amorce une amçlioration de ses performances sur d'autres critéres fondamentaux du magasin : disponibilitç du personnel, suivi des produits. IntermarchÇ fait un retour en force en retrouvant son positionnement historique. AprÉs des annçes de dçclin, l'image prix de l'enseigne phare des Mousquetaires se redresse vçritablement cette annçe. IntermarchÇ rçcolte les dividendes de ses investissements et fait dçsormais jeu /12/2007

7 Çgal avec Auchan en 2e position derriére Leclerc (hors les HD). L'image d'intermarchç progresse Çgalement sur les promos et sur la carte de fidçlitç. Dans ce contexte, Leclerc ne progresse plus : l'image discount de l'enseigne reste fermement Çtablie. En dçpit des progrés de ses concurrents, Leclerc reste trés largement leader en image prix, pour le rapport qualitç/prix de ses MDD, et la confiance que lui accordent ses clients. Ses positions sur les promotions et la carte de fidçlitç se sont toutefois affaiblies en 2006 Auchan maintient globalement ses positions. L'enseigne reste bien perüue en termes de prix derriére Leclerc. Toutefois, l'avance dont Auchan bçnçficie sur certains critéres (ex : disponibilitç du personnel, intçröt des promotions.) tend Ä diminuer du fait des Çvolutions de ses concurrents. Outre la crise de confiance des clients vis-ä-vis des enseignes, l hypermarchç devra trouver des solutions pour inverser la tendance actuelle sur la perception des lieux de vente. Selon une Çtude à consommateurs â rçalisçe par TNS SOFRES en novembre 2006 intitulçe à Rapports des FranÜais Ä la consommation et au lieu de vente â on peut relever les constats suivants : L acte d achat en hypermarchå se confirme comme une contrainte Les hypermarchçs sont clairement dçsavouçs : 46% des FranÄais jugent en effet que c est une contrainte d y faire ses achats ; alors que seuls 28% d entre eux y trouvent du plaisir et 26% n y voyant ni plaisir ni contrainte. A noter une trçs forte augmentation du sentiment de contrainte qui passe de 33% en 2005 É 46%, et qui devient majoritaire. C est en revanche un vçritable plaisir de faire ses achats dans les magasins de vente de produits culturels pour 86% des FranÜais, 5% d entre eux seulement y voyant une contrainte. De möme, pour 72% des FranÜais, c est un plaisir de faire ses achats dans les magasins d Çlectrodomestique. A noter d ailleurs une trés forte hausse de ce sentiment de plaisir qui passe de 62% en 2005 Ä 72% en L hypermarchå menacå d Årosion par les nouveaux formats L hyper n est plus une formule conquçrante. Sans la remettre en cause, ce format a ÇtÇ attaquç par la concurrence de nouveaux formats. Les grands hypers ont souffert du dçveloppement plus rapide des hard discounters, des GSS et des supermarchçs. Les hypers sont aujourd hui soumis /12/2007

8 Ä la pression des formats plus rçcents, plus agressifs et plus dynamiques. La traduction mçcanique à parts de surface â en parts de marchç explique une part des difficultçs de l hyper. Source : TNS SOFRES Pour les lieux de vente oé il est le plus agrçable d y faire ses achats, les FranÜais plçbiscitent clairement Ä 83% les magasins spçcialisçs (GSS), Ä 79% les marchçs, a plus de 70% les boutiques de marques et les commerces de quartiers et dans une moindre mesure les centres commerciaux. Nouveau signe du dñsaveu des FranÄais pour les magasins gñnñralistes hypermarchñs et supermarchñs jugñs agrñables par 64% des FranÄais en 2005 et qui ne le sont plus qu É 58% en 2006! Les interrogçs considçrant ces lieux d achat comme peu agrçables passant de 34% en 2005 Ä 41 % en 2006! Les FranÜais marquent enfin une trés nette distance avec les magasins de Hard Discount, derniers du classement, seuls 33% d entre eux les jugeant agrçables! Surprise: les grands magasins ne sont jugçs agrçables que par 54% des FranÜais. Le rapport au temps : nouvel axe de råflexion de l hypermarchå /12/2007

9 Le rapport au temps des consommateurs est Çgalement trés contrastç par lieu de consommation. Les magasins de produits culturels et d Çlectrodomestique rçunissent une majoritç de franüais apprçciant d y flãner plutät que d y trouver rapidement les produits dont ils ont besoin (respectivement 64 et 58% contre 36 et 42%), alors qu on observe le phçnoméne inverse pour les hypermarchçs (68% contre 32%). Les hypermarchñs s enferment ainsi davantage dans une logique purement fonctionnelle. La part des FranÄais souhaitant trouver rapidement ce dont ils ont besoin passant de 62 É 68% entre 2005 et De faüon gçnçrale, une grande majoritç des FranÜais est pröte Ä passer du temps dans les points de vente pour y faire leurs achats, et ce quels que soient les lieux d achat ; Ä 85% pour l electro-domestique et la culture, Ä plus de 60% pour tous les autres lieux, y compris les hypermarchçs. L acte d achat en hyper : moment de plaisir? Dans leur grande majoritç, les FranÜais veulent clairement que leurs achats deviennent davantage un moment de plaisir. Ils sont ainsi 83 % Ä le souhaiter en moyenne. L analyse par lieu d achat confirme cette attente trés forte, notamment pour les hypermarchçs puisque 80% des FranÜais le souhaitent. Un nouveau signe de leur dñsaveu de ce circuit dans sa configuration actuelle, mais une opportunitñ É saisir trçs claire pour les enseignes, pour rñpondre É ces attentes trçs fortes au travers d un merchandising adaptñ et innovant. Des consommateurs trés sceptiques mais reconnaissants Si les attentes des consommateurs sont fortes, ils considérent en revanche que les efforts des acteurs de la distribution sont insuffisants, möme s ils les reconnaissent et les apprçcient. A nouveau, les consommateurs attendent beaucoup d efforts des hypermarchñs. Un appel clair et fort des consommateurs pour des efforts des acteurs de la distribution parce qu ils sont convaincus que cela leur serait bçnçfique, notamment en matiére de mise en scéne de l offre /12/2007

10 Chapitre2 : LA MAITRISE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES Le röve de tous les distributeurs est de pouvoir concevoir le magasin idçal pour tous types de clientéle, mais est-ce vraiment possible? Il n existe pas en effet, de formule miracle. Demain, l Çvolution du commerce passera par la mañtrise des nouvelles technologies. Les diffçrentes Çtudes mençes sur le sujet prçvoient qu elles vont accçlçrer le dçveloppement de nouveaux commerces. La course au gain de temps et de productivitç est lancçe, la grande distribution prend un virage technologique. Quelles sont les Çvolutions envisagçes et quels sont les avantages et les inconvçnients de ce commerce du futur? L attente aux caisses : le cauchemar du consommateur Quand va-t-on Çviter au client d attendre aux caisses? C est une bonne question que l hyper à orientç clients â devrait se poser? Oé on est-on de la satisfaction client et du confort d achat? Le fait de ne pas attendre aux caisses c est le röve de beaucoup de consommateurs. Je suis certain que si un jour, une enseigne communique et applique une stratçgie sur le faible temps d attente aux caisses, cette politique sera gagnante. Nous traversons une Çpoque oé le consommateur considére l achat en hyper comme une contrainte plutät qu un plaisir. Il veut aller vite, l attente aux caisses est un frein indçniable de l hyper. Pourtant les technologies existent depuis les annçes 95, mais la distribution franüaise est frileuse. Aujourd hui, beaucoup de magasins se sont ÇquipÇs de systémes qui offrent aux clients volontaires la possibilitç de scanner eux-mömes leurs achats ou d utiliser des caisses automatiques, mais la France est en retard sur ce domaine par rapport aux enseignes du nord de l Europe, pour les raisons essentiellement conjoncturelles et culturelles. Analysons-les : Tout d abord, il faut prendre en compte le temps naturel entre le lancement d une technologie en laboratoire et sa rçelle efficacitç sur le terrain. La faiblesse relative des marges des magasins limite le droit Ä l erreur et incite Ä ne pas prendre des risques. Les craintes d une explosion sociale si les machines remplacent les salariçs. La rçticence des consommateurs. La stagnation du C.A. qui n incite pas Ä la dçpense et encore moins aux bouleversements synonymes de prise de risques. Analyse des diffçrents procçdçs : Le self-scanning consiste Ä faire enregistrer directement par les clients les produits achetçs au fur Ä mesure qu ils remplissent leur à caddie â. Ce systéme assez simple est toutefois rçservç aux porteurs d une carte spçcifique qui engage le client. Cette carte lui permet d obtenir lors de ses visites un lecteur de code barres pour enregistrer ses produits. Le client doit toutefois, avoir signç auparavant un contrat, dans lequel il s engage Ä procçder Ä un enregistrement conforme de ses achats ; le magasin se rçservant bien entendu le droit de vçrifier le contenu du chariot. L encaissement automatique est quant Ä lui, une alternative aux caisses paniers de moins de 10 articles. Aucune dçmarche du client n est dans ce cas nçcessaire. Une fois ses courses effectuçes, il peut se diriger vers les automates mis en place, scanne lui-möme ses produits et régle directement ses achats Ä l automate. Mais contrairement Ä ce qui se passe Ä l Çtranger, la France est encore en retard vis-ä-vis de ces nouvelles technologies /12/2007

11 Le self scanning est aujourd hui installç en France chez Super U, Leclerc, Auchan et Atac mais ce procçdç ne semble pas se dçmocratiser au reste des enseignes. L encaissement automatique rencontre, lui, un succés mitigç. Il n est pas rare dans une ligne de caisses de trouver un Ñlot de cinq, six caisses automatiques destinçes souvent aux achats de moins de dix articles. En revanche, plus de caisses automatiques seraient dçjä en service dans le monde, principalement aux Etats-Unis. En Europe, la Grande Bretagne est leader avec quelque 500 automates, suivie de prés par l Allemagne, l Italie et l Espagne. En France, le self scanning apparañt aujourd hui comme un service destinç Ä fidçliser le client. Ce dernier y vient d abord par curiositç pour l aspect ludique de ce nouveau service, puis revient pour le cätç pratique : passer moins de temps aux caisses. L encaissement automatique apparañt davantage comme une solution de dçpannage pour des courses faites rapidement et comportant peu d articles. A Auchan de Villeneuve d Asq, quatre caisses minutes ont ÇtÇ ainsi testçes. RepÇrables Ä distance par une signalçtique suspendue et fonctionnant pendant toute la durçe d ouverture du magasin, elles sont ÇquipÇes d un Çcran tactile interactif incrustç dans le meuble de caisse. Il indique aux clients les diffçrentes Çtapes du processus via un film vidço, et une hätesse se trouve en permanence sur l Ñlot pour venir en aide aux clients en cas de probléme. Le paiement peut se faire en espéces ou carte bancaire. Les puces RFID remplaceront-elles le code barre? Plus besoin bientät de scanner les articles. Lorsque les puces RFID (Radio Frequency Identification) seront imprimçes sur les emballages de chaque produit Ä la place de l actuel code-barres, il suffira de passer le à caddie â devant un portique pour voir s afficher l addition. Mais cette puce intelligente reliçe Ä un ordinateur par radiofrçquence est susceptible de gçnçrer beaucoup d autres applications. Cette à Çtiquette intelligente â pourra servir d antivol, d alerte quand un rayon aura besoin d Ötre rçapprovisionnç, d Çtiquette quand le chef de rayon voudra changer les prix ou faire une promotion flash ou encore de compteur pour faire l inventaire d une palette. Elle sera Çgalement trés utile pour assurer la traüabilitç des produits depuis les fournisseurs jusqu au centre de distribution puis vers l entrepät du magasin et dans les rayons. Cette Çtiquette intelligente est vivement souhaitçe par les acteurs de la grande distribution. Selon la Société Symag, spçcialisçe dans les logiciels du point de vente, il faudra attendre encore entre cinq et huit ans avant la gçnçralisation de ces Çtiquettes ; le temps de rçsoudre certains problémes techniques et surtout de rçduire leur coèt. D ores et dçjä, certains distributeurs les ont introduites dans leur magasin test. Ainsi, dans son nouveau magasin pilote de Rheinberg, l allemand Metro les a insçrçes dans la plupart de ses palettes et de ses cartons entreposçs Ä l arriére de son magasin. Sur leur Çcran, les gestionnaires peuvent ainsi suivre en temps rçel l Çvolution des stocks. De quoi röver! Une balance intelligente qui reconnaît fruits et légumes Parmi les autres nouveautés présentées par le supermarché Extra du groupe Metro à Rheinberg figurent des balances qui devinent toutes seules si elles pàsent des bananes ou des tomates. Ces balances sont en effet ÉquipÉes de caméras et d un logiciel d identification qui reconnaçt fruits et légumes. Apràs la pesée, la balance Émet l Étiquette correspondante. Plus besoin pour le consommateur de rechercher le logo ou le numéro correspondant et impossible de frauder. Les étiquettes de prix numériques sont modifiables Ä distance, fixçes le long de toutes les gondoles du magasin Ä la place des Çtiquettes classiques en papier. Ce systéme permet au directeur du magasin de changer les prix Ä distance et de s adapter Ä la concurrence d un simple clic. D ores et dçjä en France, des nombreux supers et hypermarchçs disposent de cette technologie qui Çlimine toute intervention manuelle /12/2007