MARKETING MANAGEMENT & COMMUNICATION

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1 MARKETING MANAGEMENT & COMMUNICATION LE MODELE DE L HYPERMARCHE S ESSOUFFLE. NOUVEAUX CONCEPTS : QUEL COMMERCE POUR DEMAIN? MastÄre M2C de l ESC Toulouse AnnÇe Julien García Hernández

2 Sommaire INTRODUCTION Chapitre1 : 2007, L HYPERMARCHE EST-IL EN CRISE? LES ANNEES GLORIEUSES DE LA GRANDE DISTRIBUTION LES DIFFERENTES EPOQUES DU COMMERCE FRANÄAIS L Åpoque pionniçre L Åpoque commerñante Les manipulations gånåtiques La poussåe des discounters LES CAUSES DU DECLIN DE L HYPERMARCHE L acte d achat en hypermarchå se confirme comme une contrainte L hypermarchå menacå d Årosion par les nouveaux formats Le rapport au temps : nouvel axe de råflexion de l hypermarchå L acte d achat en hyper : moment de plaisir? Chapitre2 : LA MAITRISE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES L attente aux caisses : le cauchemar du consommateur Les puces RFID remplaceront-elles le code barre? Une balance intelligente qui reconnaçt fruits et légumes Les Étiquettes de prix numériques Des bornes d information partout Conclusion Chapitre 3 : LE DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX CONCEPTS Les nouveaux concepts architecturaux La réponse de l hyper face aux hard discounters Lancement de nouvelles enseignes Ö dominante discount DÅveloppement de gammes Ü premiers prix á Conclusion LES RECOMMANDATIONS Quelles sont les motivations Ä l achat en ligne? Mais le service c est quoi? ANNEXE BIBLIOGRAPHIE /12/2007

3 INTRODUCTION Il a souvent ÉtÉ dit que les pionniers franñais de la grande distribution avaient en fait imité les exemples américains, révélés lors des conférences de Bernardo Trujillo Ö la NCR dans les années 60. Il est vrai que ce dernier a fait découvrir le commerce moderne Ö toute une génération de chefs d entreprises franñais, Marcel Fournier (fondateur de Carrefour) lui reconnaissait volontiers une part de Ü responsabilité á dans l invention de Carrefour. Les franñais, il est vrai, se sont inspirés du commerce américain, mais ils ne se sont pas contentés de le reproduire, ils ont véritablement inventé un Ü modàle franñais á particuliàrement Évident dans la distribution alimentaire. Cette derniàre se distingue en France par deux caractéristiques majeures : Les hypermarchés Ü Ö la franñaise á n existent pas aux Etats-Unis. Aux Etats Unis le commerce alimentaire est dominé par des grands supermarchés alimentaires (de plus de 3000 m2) implantés dans les quartiers et non sur les pâles commerciaux attractifs. Mäme les Ü supercenters á développés depuis dix ans par Wal-mart n ont rien Ö voir avec les hypermarchés franñais : ils en ont la surface et l offre généraliste, mais ils ressemblent davantage Ö un grand Monoprix qu Ö un hypermarché tels qu on les connaçt en France. Ü L hypermarché est bel et bien une invention franñaise á. Les groupements d indépendants comme E. Leclerc, IntermarchÉ et Systàme U (organisations décentralisées) qui représentent 40% du secteur en France sont Également inconnus aux Etats-Unis. Le modàle américain repose sur une organisation centralisée avec des capitaux propres ÉlevÉs et un financement faisant appel aux marchés. Le modàle franñais est en fait un modàle Ü latin á et il s oppose au modàle Ü anglo-saxon á, on verra les caractéristiques de chaque modàle dans les pages suivantes. Mais aujourd hui ce modàle semble s essouffler, les hypers n arrivent plus Ö décoller, on semble avoir atteint le niveau maximal de chiffre d affaires, on ne sait plus comment attirer les clients pour créer des flux de circulation et la fidélisation client n existe quasiment plus. Ces Ü temples de la consommation á (terme utilisé par Georges ChÉtochine) sont attaqués depuis quelques années de tous câtés. Par en bas, par le hard discount et sa politique de prix bas, horizontalement par les GSS et son offre produit, par en haut par les magasins de marque type Ü nike á, Ü adidas á ou autres et tout récemment par le e-commerce et sa réponse aux nouveaux comportements d achat. Le consommateur aujourd hui veut devenir client, il est de plus en plus exigeant, il veut de plus en plus de prix bas et il est en permanence Ö la recherche du temps perdu. Le client est devenu beaucoup moins fidàle et n hésite pas Ö fréquenter plusieurs enseignes. Le comportement du consommateur a changé, alors que dans les années 70 80, aller faire ses courses représentait, pour beaucoup une Ü sortie plaisir á (rappelons nous de ces sorties les samedis, en famille, et qui prenaient une bonne partie de la journée avec un repas Ö la cafeteria en guise de récompense!) L hypermarché devra trouver, comme il l a toujours fait, des solutions pour s adapter, je n en doute pas un seul instant que nos spécialistes de la distribution y arriveront. Ü Le quatriàme åge du commerce latin a commencé depuis 2005 á comme le dit si bien CÉdric Ducrocq Ü Le modàle latin de demain reste Ö inventer á. Je vais essayer de la fañon la plus humble et en y mettant toutes mes connaissances dans le domaine, d y contribuer! /12/2007

4 Chapitre1 : 2007, L HYPERMARCHE EST-IL EN CRISE? Comme toujours, pour comprendre la situation actuelle il faut souvent faire appel au passç. Les deux premiers chapitres de cet article vont essayer de faire une analyse chronologique du passç pour, en troisiéme chapitre, essayer de comprendre pourquoi aujourd hui l hyper est en perte de vitesse avec des performances moins spectaculaires que par le passç. En effet, les hypermarchçs ont connu une lçgére Çrosion de leur part de marchç alimentaire, au profit du hard discount, et non alimentaire, au profit des GSS. Il ne s agit pas d une vçritable crise, depuis 2006 les ventes continuent de croñtre, les CA/m2 sont stables et les modéles Çconomiques sont solides. Mais l hypermarchç n est plus une formule conquçrante, il s est instaurç une certaine inadçquation entre le modéle et le consommateur. On peut affirmer que l hyper n a pas ÇvoluÇ de la möme faüon que son client et depuis quelques annçes les chemins divergent. La grande distribution a eu tendance Ä se replier sur elle-möme, Ä gçnçrer du profit, Ä oublier en quelque sorte son cœur de cible à les clients â et ses avantages concurrentiels, le prix et sa diffçrentiation par rapport aux autres canaux de distribution. Aujourd hui, nous le verrons plus loin, pour le consommateur, aller Ä l hypermarchç est devenu une contrainte et non plus une source de plaisir. S il n y a pas de fatalitç au sort qu ont connu superettes, grands magasins ou magasins populaires, les hypers doivent accepter de se remettre en cause pour retrouver une dynamique de croissance : les choix actuels des diffçrentes enseignes montrent que la grande distribution franüaise a su se remettre en question et les rçsultats semblent Ötre sur une voie de croissance. Le modéle latin de demain reste certes Ä inventer, il saura, j en suis convaincu, renouer avec la croissance. LES ANNEES GLORIEUSES DE LA GRANDE DISTRIBUTION Sans remonter Ä Aristide Boucicaut, fondateur et propriçtaire en 1852, d un magasin modeste qui allait devenir à Le Bon MarchÇ â et qui posait les fondements du grand commerce moderne*, nous pouvons affirmer que c est l apparition du libre service en 1915 Ä Memphis (USA) qui donna naissance aux concepts des supermarchçs et des hypermarchçs. Cette forme de distribution fut introduite en France aprés guerre par Goulet Turpin* et les premiers supermarchçs europçens firent leur apparition en 1957 sous l enseigne à DELHAIZE LE LION â. En 1961, sous l impulsion de Maurice CAUWE, à GB â ouvre en Belgique le premier hypermarchç europçen. Deux ans plus tard, le premier hypermarchç franüais s implante Ä Sainte-GeneviÉve-des-Bois en rçgion parisienne, magasin qui existe encore aujourd hui. *LA DISTRIBUTION FRANCAISE DE LA FIN DU 19 e SIECLE Libre accçs pour le consommateur sans obligation morale d acheter ; Prix fixå et marquå via l Åtiquetage des prix, ce qui Ålimine le marchandage ; Pratique des prix bas en vue d une forte rotation des produits et d une marge limitåe ; Assortiment trçs Åtendu ; Pratique des rendus : possibilitå pour le client de rapporter l article et de l Åchanger s il ne convient pas ; Articles de grande vente et Ö rotation rapide vendus Ö faible bånåfice ; Services rendus au client : Utilisation syståmatique de la råclame ; Utilisation de la vitrine comme mådia publicitaire ; Utilisation des animations : le magasin est un spectacle. Toutes ces pratiques qui nous paraissent aujourd hui naturelles et normales furent pour l Åpoque råvolutionnaires. Il s agit des fondamentaux du commerce moderne Ç tel point que certaines enseignes d aujourd hui programment des spectacles ambulants dans leurs magasins (Exemple de Carrefour avec É Festimagic Ñ) /12/2007

5 Dans les annçes 60 et jusqu aux annçes 2000 la distribution franüaise bçnçficie d une formidable pçriode d essor Çconomique et de dçploiement international. Le premier centre commercial rçgional à PARLY 2 â s ouvre au Chesnais, Ä cotç de Versailles. Des conglodistributeurs se dçveloppent dans toute l Europe. Ils ne couvrent pas seulement les fonctions de dçtail mais aussi de gros, les segments de production, le financement : à CASINO â en France, à MIGROS â en Suisse, à GB â en Belgique. Pendant 40 ans un vrai modéle Ä part entiére s est crçe et a su Çvoluer avec le temps c est ce que certains auteurs appelleront le modéle franüais ou latin. Ce modéle reposait sur trois fondements principaux : La dynamique commerciale, la dynamique humaine et l autonomie de dçveloppement. Pendant ces annçes les enseignes phares ont mis en place une dynamique commerciale basçe sur la conquöte et la recherche des volumes. Les magasins Çtaient des formidables à temples de la consommation â fondçs sur le cycle à petites marges / prix bas / gros volumes â. On pratiquait un marketing à consumçriste â, les enseignes s adressaient au consommateur plus qu au client, elles Çtaient Ä ses cotçs face Ä la vie chére et Ä la profusion de l offre. Pendant des annçes on a adoptç une stratçgie plus commerciale plutät qu une stratçgie basçe sur un vçritable marketing d enseigne axç sur la relation clients, le service, la diffçrentiation, la fidçlisation, etc. La dynamique humaine Çtait fondçe sur la dçcentralisation, la responsabilisation des hommes et la promotion interne. Le commerce franüais avait souvent optç pour un management des Çquipes opçrationnelles par objectifs et responsabilisant. Les enseignes s assuraient ainsi une grande motivation des Çquipes et une forte capacitç Ä à fabriquer de l Çnergie humaine â. Elles y gagnaient en rçactivitç et adaptation au terrain, Çvitant la bureaucratisation des centrales. Par contre, ce modéle avait aussi des inconvçnients : pas d optimisation des process, mçdiocritç des systémes d information, faibles Çconomies d Çchelle, respect inçgal des politiques d enseigne, manque de cohçrence et souvent prioritç Ä court terme. Dynamique de dçveloppement autonome par croissance interne en France et Ä l Çtranger. La majoritç des groupes franüais jusqu aux annçes 80 Çtait Ä capitaux familiaux. Grãce Ä des crçdits fournisseurs importants, puis Ä un endettement bancaire ÇlevÇ, ils parvenaient Ä concilier un dçveloppement soutenu avec le maintien de leur indçpendance. La mañtrise des concepts marchands leur permettait une expansion rapide par croissance interne en Europe latine puis dans les pays Çmergents. Le modéle franüais Çtait peu intensif en capital. Le revers de la mçdaille a ÇtÇ le fait qu une capitalisation limitçe compensçe par un endettement (fournisseur ou bancaire) fragilisait les groupes franüais et limitait leur capacitç Ä conduire des opçrations ambitieuses de croissance externe. Selon les analystes, ce choix de l autonomie se traduisait par un risque de retard dans la course Ä la puissance face aux groupes anglo-saxons. LES DIFFERENTES EPOQUES DU COMMERCE FRANÇAIS Selon CÇdric Ducrocq le commerce franüais a traversç quatre grandes Çpoques : la phase pionniére, la phase commerüante, la phase de manipulations gçnçtiques et la phase de poussçe des discounters. Depuis 2005 nous sommes entrçs dans une nouvelle phase dite de à la nouvelle distribution â. Faisons une bréve analyse sur des diffçrentes pçriodes. L Åpoque pionniçre Le commerce moderne apparañt inspirç par les techniques de commercialisation amçricaines. Les annçes 60 ont ÇtÇ une pçriode faste entrañnçe par une production et une consommation de masse et par consçquent par une distribution de masse. La croissance Çconomique franüaise est trés forte, nous sommes Ä la fin de la pçriode des à 30 glorieuses â, il faut tout inventer. L expansion est la prioritç Nå1. On multiplie les centres commerciaux et il suffit d ouvrir pour que cela marche. Les prix bas avec des rotations fortes gçnérent les marges. Le marketing est balbutiant et essentiellement axç vers le consommateur, il s agit d un marketing consumçriste. Les organisations sont approximatives car les pionniers sont essentiellement des hommes de terrain passionnçs et visionnaires. L aventure internationale n est qu Ä ses dçbuts /12/2007

6 L Åpoque commerñante Les entreprises grandissent, se structurent, la dynamique commerciale est forte et prime sur la construction d un vrai marketing d enseigne. Les organisations se professionnalisent, mais restent dçcentralisçes et peu formalisçes, les process sont peu optimisçs, les systémes d information dçfaillants. L internationalisation devient gçnçrale, mais au travers d une adaptation pragmatique aux pays abordçs. Le modéle à franüais â commence Ä s exporter vers les pays latins et on commence Ä voir les premiéres implantations en Espagne, au Portugal, ainsi que dans certains pays latino-amçricains. Les synergies internationales sont absentes. Les manipulations gånåtiques Massification, financiarisation, sophistication marketing : mise en place d un marketing de siége, centralisateur, coupç de la rçalitç des magasins, primautç des process, centralisation, globalisation. La distribution franüaise vit une mutation mal mañtrisçe sous l influence des modéles importçs des mondes industriels et anglo-saxons. ImpressionnÇs par l extraordinaire succés de à Wal-Mart â ou par la rentabilitç des groupes britanniques, les distributeurs franüais ont remis en cause leurs modéles organisationnels. Mais les marchçs anglo-saxons sont homogénes et libçraux, alors que la France impose de composer avec des parcs moins normçs. La culture managçriale anglo-saxonne différe profondçment de la culture latine. L application d une organisation privilçgiant les process, les systémes d information et la centralisation gçnére souvent autant d effets nçgatifs que des gains de productivitç. La poussåe des discounters Les annçes ont ÇtÇ dominçes par la spectaculaire poussçe des discounters, tant alimentaires (Lidl, Leader Price) que non alimentaires (Gifi, Vet affaires, Brico DÇpät). Outre des prix plus bas qu en GSA ces enseignes ont montrç que l on peut sçduire les clients avec des gammes courtes de produits simples, souvent sans marque, sans services dans les magasins, sans un agencement et une dçcoration trés sophistiquçs, le tout avec des Çquipes rçduites en magasin comme au siége et avec une culture de la simplicitç oé tout ce qui n est pas facteur de performance n a pas lieu d Ötre. LES CAUSES DU DECLIN DE L HYPERMARCHE La situation de l hypermarchç en France s est nettement amçliorçe depuis 2005, sans pour autant à crier victoire â. Il existe aujourd hui une rçelle crise de confiance entre les clients et les enseignes. La totalitç des enseignes enregistre en effet, Ä des degrçs divers, une baisse de la confiance que leur accordent leurs clients. Les dçbats autour de la loi Dutreil et la politisation croissante des notions de pouvoir d'achat et de hausse des prix ont souvent placç la grande distribution sur la sellette. RÇguliÉrement montrçs du doigt dans les mçdias, les distributeurs ont parfois eux-mömes tenu des discours contradictoires. Cette amçlioration Çconomique de l hyper varie en fonction des enseignes d'hyper et de supermarchçs. L annçe 2006 est marquçe par des retournements majeurs autour de l'image de deux poids lourds de la distribution franüaise : Carrefour et IntermarchÇ. Carrefour parvient vçritablement cette annçe-lä Ä renforcer son positionnement discount : l'image prix de l'enseigne s'amçliore pour la premiére fois depuis de nombreuses annçes, la perception du rapport qualitç prix des MDD progresse, ainsi que l'attractivitç des promotions. La carte Carrefour est dçsormais le programme de fidçlisation le plus apprçciç des clients des GMS. Pour autant, la fidçlitç accrue des clients Carrefour n'est pas seulement liçe Ä la carte. L'enseigne amorce une amçlioration de ses performances sur d'autres critéres fondamentaux du magasin : disponibilitç du personnel, suivi des produits. IntermarchÇ fait un retour en force en retrouvant son positionnement historique. AprÉs des annçes de dçclin, l'image prix de l'enseigne phare des Mousquetaires se redresse vçritablement cette annçe. IntermarchÇ rçcolte les dividendes de ses investissements et fait dçsormais jeu /12/2007

7 Çgal avec Auchan en 2e position derriére Leclerc (hors les HD). L'image d'intermarchç progresse Çgalement sur les promos et sur la carte de fidçlitç. Dans ce contexte, Leclerc ne progresse plus : l'image discount de l'enseigne reste fermement Çtablie. En dçpit des progrés de ses concurrents, Leclerc reste trés largement leader en image prix, pour le rapport qualitç/prix de ses MDD, et la confiance que lui accordent ses clients. Ses positions sur les promotions et la carte de fidçlitç se sont toutefois affaiblies en 2006 Auchan maintient globalement ses positions. L'enseigne reste bien perüue en termes de prix derriére Leclerc. Toutefois, l'avance dont Auchan bçnçficie sur certains critéres (ex : disponibilitç du personnel, intçröt des promotions.) tend Ä diminuer du fait des Çvolutions de ses concurrents. Outre la crise de confiance des clients vis-ä-vis des enseignes, l hypermarchç devra trouver des solutions pour inverser la tendance actuelle sur la perception des lieux de vente. Selon une Çtude à consommateurs â rçalisçe par TNS SOFRES en novembre 2006 intitulçe à Rapports des FranÜais Ä la consommation et au lieu de vente â on peut relever les constats suivants : L acte d achat en hypermarchå se confirme comme une contrainte Les hypermarchçs sont clairement dçsavouçs : 46% des FranÄais jugent en effet que c est une contrainte d y faire ses achats ; alors que seuls 28% d entre eux y trouvent du plaisir et 26% n y voyant ni plaisir ni contrainte. A noter une trçs forte augmentation du sentiment de contrainte qui passe de 33% en 2005 É 46%, et qui devient majoritaire. C est en revanche un vçritable plaisir de faire ses achats dans les magasins de vente de produits culturels pour 86% des FranÜais, 5% d entre eux seulement y voyant une contrainte. De möme, pour 72% des FranÜais, c est un plaisir de faire ses achats dans les magasins d Çlectrodomestique. A noter d ailleurs une trés forte hausse de ce sentiment de plaisir qui passe de 62% en 2005 Ä 72% en L hypermarchå menacå d Årosion par les nouveaux formats L hyper n est plus une formule conquçrante. Sans la remettre en cause, ce format a ÇtÇ attaquç par la concurrence de nouveaux formats. Les grands hypers ont souffert du dçveloppement plus rapide des hard discounters, des GSS et des supermarchçs. Les hypers sont aujourd hui soumis /12/2007

8 Ä la pression des formats plus rçcents, plus agressifs et plus dynamiques. La traduction mçcanique à parts de surface â en parts de marchç explique une part des difficultçs de l hyper. Source : TNS SOFRES Pour les lieux de vente oé il est le plus agrçable d y faire ses achats, les FranÜais plçbiscitent clairement Ä 83% les magasins spçcialisçs (GSS), Ä 79% les marchçs, a plus de 70% les boutiques de marques et les commerces de quartiers et dans une moindre mesure les centres commerciaux. Nouveau signe du dñsaveu des FranÄais pour les magasins gñnñralistes hypermarchñs et supermarchñs jugñs agrñables par 64% des FranÄais en 2005 et qui ne le sont plus qu É 58% en 2006! Les interrogçs considçrant ces lieux d achat comme peu agrçables passant de 34% en 2005 Ä 41 % en 2006! Les FranÜais marquent enfin une trés nette distance avec les magasins de Hard Discount, derniers du classement, seuls 33% d entre eux les jugeant agrçables! Surprise: les grands magasins ne sont jugçs agrçables que par 54% des FranÜais. Le rapport au temps : nouvel axe de råflexion de l hypermarchå /12/2007

9 Le rapport au temps des consommateurs est Çgalement trés contrastç par lieu de consommation. Les magasins de produits culturels et d Çlectrodomestique rçunissent une majoritç de franüais apprçciant d y flãner plutät que d y trouver rapidement les produits dont ils ont besoin (respectivement 64 et 58% contre 36 et 42%), alors qu on observe le phçnoméne inverse pour les hypermarchçs (68% contre 32%). Les hypermarchñs s enferment ainsi davantage dans une logique purement fonctionnelle. La part des FranÄais souhaitant trouver rapidement ce dont ils ont besoin passant de 62 É 68% entre 2005 et De faüon gçnçrale, une grande majoritç des FranÜais est pröte Ä passer du temps dans les points de vente pour y faire leurs achats, et ce quels que soient les lieux d achat ; Ä 85% pour l electro-domestique et la culture, Ä plus de 60% pour tous les autres lieux, y compris les hypermarchçs. L acte d achat en hyper : moment de plaisir? Dans leur grande majoritç, les FranÜais veulent clairement que leurs achats deviennent davantage un moment de plaisir. Ils sont ainsi 83 % Ä le souhaiter en moyenne. L analyse par lieu d achat confirme cette attente trés forte, notamment pour les hypermarchçs puisque 80% des FranÜais le souhaitent. Un nouveau signe de leur dñsaveu de ce circuit dans sa configuration actuelle, mais une opportunitñ É saisir trçs claire pour les enseignes, pour rñpondre É ces attentes trçs fortes au travers d un merchandising adaptñ et innovant. Des consommateurs trés sceptiques mais reconnaissants Si les attentes des consommateurs sont fortes, ils considérent en revanche que les efforts des acteurs de la distribution sont insuffisants, möme s ils les reconnaissent et les apprçcient. A nouveau, les consommateurs attendent beaucoup d efforts des hypermarchñs. Un appel clair et fort des consommateurs pour des efforts des acteurs de la distribution parce qu ils sont convaincus que cela leur serait bçnçfique, notamment en matiére de mise en scéne de l offre /12/2007

10 Chapitre2 : LA MAITRISE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES Le röve de tous les distributeurs est de pouvoir concevoir le magasin idçal pour tous types de clientéle, mais est-ce vraiment possible? Il n existe pas en effet, de formule miracle. Demain, l Çvolution du commerce passera par la mañtrise des nouvelles technologies. Les diffçrentes Çtudes mençes sur le sujet prçvoient qu elles vont accçlçrer le dçveloppement de nouveaux commerces. La course au gain de temps et de productivitç est lancçe, la grande distribution prend un virage technologique. Quelles sont les Çvolutions envisagçes et quels sont les avantages et les inconvçnients de ce commerce du futur? L attente aux caisses : le cauchemar du consommateur Quand va-t-on Çviter au client d attendre aux caisses? C est une bonne question que l hyper à orientç clients â devrait se poser? Oé on est-on de la satisfaction client et du confort d achat? Le fait de ne pas attendre aux caisses c est le röve de beaucoup de consommateurs. Je suis certain que si un jour, une enseigne communique et applique une stratçgie sur le faible temps d attente aux caisses, cette politique sera gagnante. Nous traversons une Çpoque oé le consommateur considére l achat en hyper comme une contrainte plutät qu un plaisir. Il veut aller vite, l attente aux caisses est un frein indçniable de l hyper. Pourtant les technologies existent depuis les annçes 95, mais la distribution franüaise est frileuse. Aujourd hui, beaucoup de magasins se sont ÇquipÇs de systémes qui offrent aux clients volontaires la possibilitç de scanner eux-mömes leurs achats ou d utiliser des caisses automatiques, mais la France est en retard sur ce domaine par rapport aux enseignes du nord de l Europe, pour les raisons essentiellement conjoncturelles et culturelles. Analysons-les : Tout d abord, il faut prendre en compte le temps naturel entre le lancement d une technologie en laboratoire et sa rçelle efficacitç sur le terrain. La faiblesse relative des marges des magasins limite le droit Ä l erreur et incite Ä ne pas prendre des risques. Les craintes d une explosion sociale si les machines remplacent les salariçs. La rçticence des consommateurs. La stagnation du C.A. qui n incite pas Ä la dçpense et encore moins aux bouleversements synonymes de prise de risques. Analyse des diffçrents procçdçs : Le self-scanning consiste Ä faire enregistrer directement par les clients les produits achetçs au fur Ä mesure qu ils remplissent leur à caddie â. Ce systéme assez simple est toutefois rçservç aux porteurs d une carte spçcifique qui engage le client. Cette carte lui permet d obtenir lors de ses visites un lecteur de code barres pour enregistrer ses produits. Le client doit toutefois, avoir signç auparavant un contrat, dans lequel il s engage Ä procçder Ä un enregistrement conforme de ses achats ; le magasin se rçservant bien entendu le droit de vçrifier le contenu du chariot. L encaissement automatique est quant Ä lui, une alternative aux caisses paniers de moins de 10 articles. Aucune dçmarche du client n est dans ce cas nçcessaire. Une fois ses courses effectuçes, il peut se diriger vers les automates mis en place, scanne lui-möme ses produits et régle directement ses achats Ä l automate. Mais contrairement Ä ce qui se passe Ä l Çtranger, la France est encore en retard vis-ä-vis de ces nouvelles technologies /12/2007

11 Le self scanning est aujourd hui installç en France chez Super U, Leclerc, Auchan et Atac mais ce procçdç ne semble pas se dçmocratiser au reste des enseignes. L encaissement automatique rencontre, lui, un succés mitigç. Il n est pas rare dans une ligne de caisses de trouver un Ñlot de cinq, six caisses automatiques destinçes souvent aux achats de moins de dix articles. En revanche, plus de caisses automatiques seraient dçjä en service dans le monde, principalement aux Etats-Unis. En Europe, la Grande Bretagne est leader avec quelque 500 automates, suivie de prés par l Allemagne, l Italie et l Espagne. En France, le self scanning apparañt aujourd hui comme un service destinç Ä fidçliser le client. Ce dernier y vient d abord par curiositç pour l aspect ludique de ce nouveau service, puis revient pour le cätç pratique : passer moins de temps aux caisses. L encaissement automatique apparañt davantage comme une solution de dçpannage pour des courses faites rapidement et comportant peu d articles. A Auchan de Villeneuve d Asq, quatre caisses minutes ont ÇtÇ ainsi testçes. RepÇrables Ä distance par une signalçtique suspendue et fonctionnant pendant toute la durçe d ouverture du magasin, elles sont ÇquipÇes d un Çcran tactile interactif incrustç dans le meuble de caisse. Il indique aux clients les diffçrentes Çtapes du processus via un film vidço, et une hätesse se trouve en permanence sur l Ñlot pour venir en aide aux clients en cas de probléme. Le paiement peut se faire en espéces ou carte bancaire. Les puces RFID remplaceront-elles le code barre? Plus besoin bientät de scanner les articles. Lorsque les puces RFID (Radio Frequency Identification) seront imprimçes sur les emballages de chaque produit Ä la place de l actuel code-barres, il suffira de passer le à caddie â devant un portique pour voir s afficher l addition. Mais cette puce intelligente reliçe Ä un ordinateur par radiofrçquence est susceptible de gçnçrer beaucoup d autres applications. Cette à Çtiquette intelligente â pourra servir d antivol, d alerte quand un rayon aura besoin d Ötre rçapprovisionnç, d Çtiquette quand le chef de rayon voudra changer les prix ou faire une promotion flash ou encore de compteur pour faire l inventaire d une palette. Elle sera Çgalement trés utile pour assurer la traüabilitç des produits depuis les fournisseurs jusqu au centre de distribution puis vers l entrepät du magasin et dans les rayons. Cette Çtiquette intelligente est vivement souhaitçe par les acteurs de la grande distribution. Selon la Société Symag, spçcialisçe dans les logiciels du point de vente, il faudra attendre encore entre cinq et huit ans avant la gçnçralisation de ces Çtiquettes ; le temps de rçsoudre certains problémes techniques et surtout de rçduire leur coèt. D ores et dçjä, certains distributeurs les ont introduites dans leur magasin test. Ainsi, dans son nouveau magasin pilote de Rheinberg, l allemand Metro les a insçrçes dans la plupart de ses palettes et de ses cartons entreposçs Ä l arriére de son magasin. Sur leur Çcran, les gestionnaires peuvent ainsi suivre en temps rçel l Çvolution des stocks. De quoi röver! Une balance intelligente qui reconnaît fruits et légumes Parmi les autres nouveautés présentées par le supermarché Extra du groupe Metro à Rheinberg figurent des balances qui devinent toutes seules si elles pàsent des bananes ou des tomates. Ces balances sont en effet ÉquipÉes de caméras et d un logiciel d identification qui reconnaçt fruits et légumes. Apràs la pesée, la balance Émet l Étiquette correspondante. Plus besoin pour le consommateur de rechercher le logo ou le numéro correspondant et impossible de frauder. Les étiquettes de prix numériques sont modifiables Ä distance, fixçes le long de toutes les gondoles du magasin Ä la place des Çtiquettes classiques en papier. Ce systéme permet au directeur du magasin de changer les prix Ä distance et de s adapter Ä la concurrence d un simple clic. D ores et dçjä en France, des nombreux supers et hypermarchçs disposent de cette technologie qui Çlimine toute intervention manuelle /12/2007

12 Des bornes d information partout Dans les rayons, des bornes informatiques disséminées dans les rayons pourraient bientât remplacer les vendeurs. D ores et déjö, 150 magasins sont ÉquipÉs en France Ü du sommelier interactif á de la société lyonnaise Cyberdeck pour orienter les clients dans leurs choix. La borne leur permet ainsi d avoir la fiche détaillée de chaque bouteille et leur propose des suggestions de recettes. Conclusion Les nouvelles technologies ne laissent personne indiffçrent. Beaucoup de tests sont rçalisçs actuellement dans des nombreuses enseignes pour l encaissement, l information du client, l application RFID. Cela a une double consçquence : augmenter l attractivitç du magasin (valeur pratique de gain de temps) mais aussi une diminution importante des frais de personnel pour les entreprises. En France, Ä ma connaissance aujourd hui, il n y a pas de magasin qui regroupe l ensemble de ces technologies sous le möme toit. Les pays d Europe du Nord sont dans ce domaine plus en avance que les distributeurs franüais. Le groupe à Metro â en Allemagne a menç beaucoup d expçriences dans le domaine de l innovation commerciale Ä travers la technologie, et les rçsultants sont plutät encourageants. Les applications technologiques en magasin, il n y a pas de doute, servent de vecteur d attrait pour les clients. Les consommateurs leur reconnaissent une valeur pratique et la sensation de vivre une nouvelle expçrience d achat ludique. Mais aprçs tout, ne s agit-t-il pas aujourd hui de convertir une contrainte, en moment ludique et de plaisir? Selon l Çtude sur les à Rapports des FranÜais Ä la consommation et aux lieux de vente â rçalisçe en novembre 2006, on dçmontre que 63% des FranÄais associent la notion de consommation au plaisir, et ce quel que soit le théme de consommation. Tendance plus marquçe encore qu en 2005 oé ils Çtaient 60%, ce qui ne signifie pas qu ils prennent nçcessairement du plaisir dans tous leurs actes d achats. Si la notion de plaisir est trés nettement dominante, les FranÜais jugent Çgalement Ä 55% que la consommation constitue un acte banal de la vie de tous les jours. Visage intñressant des consommateurs pour qui un acte banal doit Ñgalement participer d un moment de plaisir. Il n y a pas de doute, les applications technologiques sont perüues comme Ö des plus Ü susceptibles d augmenter la fidçlitç et la frçquence d achat, mais on ne peut pas baser les fondements d une stratçgie de relance sur ce seul outil. Un autre sondage rñalisñ par le Boston Consulting Group, indique clairement que le prix, le choix et la prñsentation /12/2007

13 des produits demeurent les principaux critçres d achat. La mañtrise des nouvelles technologies est un axe de dçveloppement mais qui doit Ötre accompagnç par un bon positionnement sur les outils de base de l hyper : prix, choix et merchandising. La technologie apportera cette sensation d achat ludique et de plaisir et qui nous fera gagner du temps. Toutefois, avant de dçployer ces nouvelles technologies, il faudra apprçhender les consçquences sociales de leur dçveloppement. Fin 2001, il y avait en France plus de caissiéres qu il faudra former Ä de nouveaux mçtiers, reclasser et parfois sans doute licencier. Chapitre 3 : LE DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX CONCEPTS Selon les spçcialistes il y a eu trois Çtapes d Çvolution de l architecture de commerce. Dans les annçes 50, la prioritç allait Ä la couverture des besoins, autour de filiéres verticales par grandes spçcialitçs, pour proposer le plus grand nombre de produits manufacturçs. Ce modéle a peu Ä peu ÇtÇ supplantç, dans les annçes 70, par des enseignes de franchise, proposant une offre à panoplie â, avec un choix sçlectif et transversal. Depuis les annçes 1990, le concept clç est celui du à mode de vie â. Il donne la faveur Ä une offre thçmatique, mise en scéne dans l hypermarchç par ce que l on appelle les univers. Carrefour a beaucoup travaillç sur cette offre thçmatique en crçant dans les annçes 96, 97 son univers à canyon â qui regroupait par thémes la partie non alimentaire de l hyper. Ce concept avait Çgalement permis de casser la monotonie des linçaires en crçant en quelque sorte des petites boutiques spçcialisçes au sein de l hyper. Il n y avait pas seulement une cassure horizontale (au sol) des linçaires en crçant un flux client en zig zag mais aussi verticale (hauteur des linçaires). Ce raisonnement a ÇtÇ Çgalement mis en place dans la partie alimentaire du magasin, de faüon certes moins novatrice, en crçant le concept à Magali â (magasin alimentaire). Auchan crçait quelques annçes plus tard, Ä Marne la VallÇe, son magasin nouvelle gçnçration, en adoptant le concept HMV (l hypermarchç du Mieux Vivre) Çgalement basç sur l offre thçmatique et divisç par univers : Univers femme, univers bçbç, espace culture et loisirs, etc. Aussi, depuis ces annçes, on a vu apparañtre des magasins avec une philosophie et une architecture commerciale novatrice. Les nouveaux concepts architecturaux Jean-Claude PRINZ et GÇrard LAIZë (architectes designers) dçcrivent les principaux concepts d architecture de commerce ainsi: Les mçgastores : la marque s exprime directement dans la rue et le magasin joue le räle de Porte-drapeau (flagship) de l enseigne en marquant la ville de son empreinte, Ä l image du bãtiment Louis Vuitton ou du magasin Adidas sur les Champs-ëlysÇes. L offre thçmatique, concept inspirç des Etats-Unis qu incarnent par exemple en France Nature & DÇcouverte et RÇsonances, sur les thémes de la nature pour le premier, du bien-ötre pour le Second. Les magasins à mono produit thçmatisç â, Ä l image de certains magasins Orange pour le tçlçphone mobile ou autour du cachemire Ä Tokyo. Les lieux spectacles, magasins gçnçralement dessinçs par des scçnographes, prenant la forme d un dçcor de thçãtre ou de cinçma et privilçgiant l ambiance. le nouveau baroque, marquç par la poçsie et la spiritualitç, dçveloppç dans les annçes 80 en rçaction au à nouveau Bauhaus â et incarnç aujourd'hui par Philippe Starck, par exemple avec le lustre en cristal noir qu il a conüu pour Baccarat. Le minimalisme, souvent choisi par des enseignes de haut de gamme pour prçsenter des articles de luxe dans un cadre ÇpurÇ (Jil Sander Ä New York, siége d AgnÉs b. Ä Paris). le classique intemporel, qui s adresse principalement Ä des citadins aisçs et raffinçs privilçgiant la pondçration et l Çquilibre, comme dans le cas des magasins HermÉs, Dior ou Weston. Le patrimoine, concept traduisant le souci du respect de la tradition et de l hçritage du passç, pour sa valeur architecturale ou pour sa valeur de tçmoignage (LadurÇe Ä Paris), au point d avoir fait nañtre un vçritable à marchç de la nostalgie â /12/2007

14 L appartement : concept centrç sur le sentiment de retrouver son cocon domestique (exemple des magasins RÇsonances pour le bien-ötre ou de Stella McCartney dans le domaine de la haute couture) ; Les magasins à rendez-vous â, conüus aux Etats-Unis pour Ötre des lieux de vie, Ä l image du drugstore des Champs-ëlysÇes, oé l on se rend pour effectuer divers achats en un möme lieu ou pour le monde que l on y voit. Les magasins rationnels, oé la qualitç de la prçsentation et du merchandising (exemple des magasins Fnac ou Grand Optical en France) ; Le transculturel, concept rassurant qui permet au consommateur de retrouver les mömes magasins, jusque dans leur organisation intçrieure, quel que soit le pays (exemple d IkÇa dans le domaine de l ameublement). L avant-gardisme, concept proche de l expçrimentation, privilçgiant la rupture architecturale et cherchant de nouvelles solutions de prçsentation des produits (Issey Miyake, Comme des GarÜons Ä Tokyo). Quel que soit le concept, Jean-Claude PRINZ indique les moyens qui permettent d accentuer et de se mettre en harmonie avec le choix fait par l enseigne. Ces moyens rçsident dans l hyper choix (c'est-ä-dire le nombre ÇlevÇ de rçfçrences), la mobilitç (qui se traduit par des meubles mobiles permettant de reconfigurer sans cesse l espace de vente), les couleurs ou encore dans la signalçtique. GÇrard LAIZë souligne, en guise de conclusion, que les nouveaux concepts ne permettent pas seulement de remettre au goèt du jour un lieu de vente qui commence Ä dater : ils peuvent favoriser une identification plus forte du consommateur, Ä une Çpoque oé celui-ci replace son acte d achat dans une philosophie de vie qui influence sa faüon de s habiller, de manger et de se dçplacer. La råponse de l hyper face aux hard discounters En 150 ans, la distribution a connu huit rçvolutions : les grands magasins, les coopçratives de consommateurs, le succursalisme, les magasins populaires, les supermarchçs, les hypermarchçs et le hard discount. Aujourd hui nous sommes dçjä en train de rechercher des nouveaux modéles Çconomiques. Depuis le dçbut des annçes 90 et l apparition dans l Est de la France des premiers hard discounters allemands Aldi et Lidl, ce format de distribution n a cessç de se dçvelopper pour atteindre en ,4% des parts de marchç. Aujourd hui essentiellement six grandes enseignes se partagent le marchç en France : Lidl, Leader Price, Ed, Aldi, Netto et Le Mutant. Lidl domine la compçtition avec 4% de parts de marchç sur l'ensemble du secteur de la grande distribution alimentaire, soit 30 % du hard discount. Elle doit l essentiel de son succés franüais Ä sa bonne implantation sur le /12/2007

15 territoire : avec près de points de vente, elle détient 31 % du parc harddiscount national. Le deuxième acteur du marché est Leader Price, filiale du groupe Casino, avec 3,3 % de parts de marché et, pour le groupe qu'elle forme avec Franprix, 4,1 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Profil atypique parmi les discounters alimentaires, l'enseigne se caractérise par un nombre de points de vente bien inférieur à la moyenne (autour de 380, soit 10 % du parc) mais une surface commerciale par magasin plus étendue (900 m² en moyenne, contre 600 pour ses concurrents). En Allemagne le HD détient près de 30% de parts de marché /12/2007

16 En vingt ans, portçs par un succés à facile â, les distributeurs n ont pas ressenti le besoin de remettre en cause leur modéle commercial en profondeur. Mais le hard discount et ses 13,4 % de parts de marchç ont rebattu les cartes. Contraints et forcçs, les distributeurs se sont lancçs sur deux types de stratçgies pour contrecarrer l avancçe du hard discount : 1. Le lancement de nouveaux concepts commerciaux Ä dominante discount. 2. DÇveloppement d une nouvelle gamme de produits à premiers prix â. Lancement de nouvelles enseignes à dominante discount Ces derniéres annçes la plus part des distributeurs se sont lancçs avec plus ou moins de succés, dans une frçnçsie de tests discount. Objectif : trouver une alternative É la fermeture pure et simple de certains points de vente et rñcupñrer une partie de leur chiffre d affaires laissñ aux discounters et jouer ainsi la complñmentaritñ. Plutät mourir que de laisser perdre quelques m2 ou de les cçder Ä la concurrence, fèt-elle interne. En trois ans, plus d une dizaine de nouveaux concepts ont vu le jour, dont une majoritç trés discount dans l ãme. On peut citer par exemple : Simply Market, Le marchç de Casino, GÇant Discount, Discount Casino, Leclerc Express et bien d autres encore. Pas Çtonnant puisque c est justement pour freiner la montñe en puissance des enseignes de hard-discount que des groupes comme Auchan, Casino et Carrefour se sont lancñs dans la course. Trois ans aprés, une conclusion s impose : seuls deux concepts ont ÇtÇ ou vont Ötre dçployçs Ä grande Çchelle : Self-Discount (au sein des hypermarchçs Auchan) et Simply Market. Tous deux Ä mettre au crçdit du groupe Auchan, de loin le plus prolifique en la matiére. Sous l impulsion de GÇrard Mulliez, le Nordiste a mis les bouchçes doubles et pris de vitesse la concurrence. Des Halles d Auchan, dés 1999, Ä Simply Market en 2005, le Nordiste dçmontre son sens de l audace depuis sept ans, alignant la moitiç des douze concepts dçveloppçs dans le panorama ci-contre. Mieux, Easy MarchÇ et Fredi mis Ä part, tous continuent leur bonhomme de chemin. Pas en reste, Casino, connañt, lui, des fortunes plus diverses. Mais pour le StÇphanois, il s agit moins de chercher Ä rçinventer son modéle de base que de rçpondre aux problçmatiques spçcifiques de certains points de vente. Comme ont vocation Ä le faire GÇant Discount et Discount Casino, dont tous les magasins sont implantçs sur des zones de chalandises particuliérement dçfavorisçes. Pas facile de faire ses preuves dans ces conditions. La mise sur la sellette de Discount Casino et l Çchec subi par C frais & Discount (Champion) en apportent la dçmonstration. Développement de gammes «premiers prix» Certains groupes de distribution ont aussi choisi de miser sur le prix et ont dçveloppç des nouvelles gammes de produits premiers prix, bien visibles pour le chaland. Ces derniers proposent ainsi, au consommateur tous les produits qu il a l habitude d acheter dans un hard discount et n hçsitent pas Ä en faire la promotion Ä l aide de prospectus et de balisages en tout genre. Leclerc a ainsi lancç Eco + en 1999, Auchan invente des produits libres et les produits moins chers que les premiers prix, SystÉme U mise sur la signature à 1er prix â, IntermarchÇ a lancç sa marque Top Budget et Carrefour met en avant les produits Nå1. Les initiatives ne manquent pas /12/2007

17 Conclusion Les grands hypermarchçs connaissent une lçgére Çrosion de leur part de marchç alimentaire (au profit des hard discounters) et non alimentaire (au profit des GSS). Mais aussi, d une faüon moins visible et directe de ces magasins nouvelle gçnçration de type mçgastores ou des magasins Ä offre thçmatique. Le gãteau à consommation des mçnages â est dçsormais partagç en davantage à d offre magasin â. Face Ä ces trois types de concurrents il faut adopter des stratçgies diffçrenciçes et se battre sur leurs points forts. Source : ASTEROP / TNS SOFFRES La premiére raison de frçquentation du hard discount est sans aucun doute le prix. Mais au delä des prix bas et des promotions, la fonctionnalitç du magasin sçduit. Le hard discount est considçrç comme un magasin qui permet de faire ses courses en 20 minutes (gain de temps apprçciable chez le consommateur toujours pressç) et qui Çvite d acheter du superflu contrairement aux hypers et supermarchçs. Mais outre ses nombreuses qualitçs, le hard discount suscite encore certaines rçticences chez le consommateur : manque de choix, qualitç inçgale des produits, services insuffisants. En outre, certains produits frais comme la viande sont souvent ÇcartÇs de la liste de courses du client car jugçs de qualitç insuffisante. Selon l Çtude à consommateurs â rçalisçe par TNS SOFRES en novembre 2006, on assiste comme le montre le tableau ci-joint Ä une dçgradation de l image du hard discount. Prix, temps et superflu ; trois axes de rçflexion sur lesquels il faut orienter la stratçgie hyper. Outre les nouveaux concepts et les gammes de produits premier prix on constate derniérement un grand effort sur les prix de la part des distributeurs. Ces efforts semblent avoir portç leurs fruits car le Hard Discount a connu au 1 er semestre 2006 une dçgradation notable de son image, qui alimente la stabilisation de sa part de marchç /12/2007

18 - L'image prix s'effrite pour la plupart des enseignes de HD. On note Çgalement une baisse de l'attractivitç des promotions qui sont pourtant un levier essentiel de la dynamique commerciale des enseignes de HD allemand. - Le dçploiement des MDD Çconomiques des hypers et supermarchçs, les baisses de prix des MDD classiques (comme chez IntermarchÇ par exemple) et l'intensification de l'activitç promotionnelle des hypers explique en grande partie cette Çvolution. Bien au-delä du prix, le facteur à temps â devient dçterminant dans la consommation. Les FranÜais n ont jamais eu autant de temps mais n ont jamais eu autant le sentiment d en manquer. Le prix bas ne justifie plus le temps perdu et la frçquentation de l hypermarchç est perüue comme une perte de temps. En fait, les consommateurs frçquentent plus de magasins mais le temps passç dans chacun d entre eux diminue, notamment grãce Ä l utilisation de l automobile. Le temps consacrç Ä l achat à contrainte â diminue alors que l achat à plaisir â augmente. Les consommateurs supportent de moins en moins de faire la queue, y compris de plus en plus au cinçma : AprÉs avoir fait des efforts pour combattre l axe à prix â, l hyper va devoir s adapter aux nouveaux modes de vie et de consommation et amçliorer son axe à gain de temps â: offrir du à gain de temps â pour Çviter aux consommateurs de se dçplacer, autour du principe à pouvoir tout faire Ä toute heure â, grãce Ä de nouveaux horaires et de nouveaux services dans les magasins, comme l a dçjä compris Monoprix. Grãce aussi aux possibilitçs nouvelles des outils mobiles que nous avons dans nos poches ainsi qu Ä l innovation technologique. offrir du à temps plaisir â et tenter ainsi de redevenir un lieu de destination, sur le modéle Disney (susciter l achat grãce Ä un dçcor agrçable ou enchanteur) qui peut Ötre dçclinç en centre ville ou sur le modéle de Las Vegas (maquiller des centres commerciaux en quartiers de ville), dçjä adoptç par Singapour. Le troisiéme axe de rçflexion est celui de à l achat superflu â ; mais le modéle möme d hyper repose sur cet axe. Nous savons tous que le modéle est fondç sur un circuit au cours duquel le consommateur va Ötre confrontç aux achats d impulsion. Je pense que le à Selfdiscount â (univers HD d Auchan Ä l intçrieur de l hyper) respecte bien ces trois axes : prix, temps et superflu. Le à selfdiscount â s adresse aussi, en gçnçral, Ä une population Ä faible pouvoir d achat (segment 5 chasseurs de prix). Il y a une segmentation du consommateur. On pourrait presque se poser la question pourquoi ne pas repenser l hyper dans cette möme configuration. Aller au-delä des à univers â (femme, enfant ou autres), et crçer des secteurs segmentçs en fonction des diffçrents types de consommateurs (voir annexe 1). Ainsi par exemple on pourrait imaginer de crçer un secteur (un petit supermarchç) uniquement à marques nationales â destinç uniquement aux à fidéles aux marques â, aux à curieux pro marques â et aux pressçs (segments 2, 3 et 6, environ 50% des consommateurs). On pourrait dans le möme esprit faire un secteur uniquement MDD (pour le segment 1, les vigilants & MDD) et ainsi de suite. Cela diviserait en moyenne l hyper en plus petits magasins, donc un gain de temps pour le consommateur. Le client n aurait pas Ä chercher entre les milliers de rçfçrences, ce qui induit un confort d achat. De möme, le prix serait adaptç en fonction du secteur choisi. C est un dçbut de rçflexion mais peut-ötre contribuera t-elle un jour au commerce latin du 21 e siécle! /12/2007

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20 LES RECOMMANDATIONS Nous l avons bien compris, le client fidéle est en voie de disparition et cela affecte particuliérement la grande distribution parce qu elle n a pas su crçer une relation de proximitç avec ses clients, un marketing à one to one â, autrement dit individualisç. Le marketing de masse mis en place par ces grandes enseignes est dçpourvu de chaleur et ne correspond plus au mode de fonctionnement du client d aujourd hui. Le client est devenu à zappeur â et pour le fidçliser il faut le considçrer, le comprendre, et adapter l assortiment, les prix et les services Ä cette nouvelle clientéle. SystÉme U est un des groupes de la grande distribution qui a bien compris cette relation. Ils sont prés du client et ils sont bien ancrçs dans la vie sociale de leur rçgion et leur slogan est : à avoir l esprit commerüant â. Je pense que cet esprit commerüant, l ÇlÇment humain, la chaleur des gens et le sourire des caissiéres (liste non exhaustive!) les grands groupes de la grande distribution ont eu tendance Ä les oublier et Ä les remplacer par l obsession du chiffre d affaires et des marges. A mon humble avis, c est celui qui gardera justement cet esprit commerüant et qui saura mettre en place un peu plus à d ÇlÇment humain â qui pourra s en sortir. Entre les courses à contrainte â rçalisçes Ä la hãte dans l hypermarchç voisin et le shopping du week-end, il n y a rien de commun. C est la möme personne mais qui a des besoins diffçrents. Dans le premier cas, nous l avons constatç, le consommateur recherche efficacitç et rapiditç et dans le second il est Ä la recherche de bien-ötre et de plaisir. A ces deux types de comportements il faut ajouter aujourd hui l acte d achat en ligne Quelles sont les motivations Ä l achat en ligne? + 40 % selon la Fevad (1), + 42 % selon le Journal du Net, + 44 % selon l'acsel (2). Si les chiffres varient quelque peu d'un organisme Ä l'autre, le constat reste le möme : le commerce électronique français a continué de progresser à un rythme soutenu en Et bien que le e- commerce ne reprçsente toujours qu'un peu plus de 2 % de la consommation des mçnages franüais, il joue un räle de plus en plus important. Mais quelles sont rçellement les motivations des FranÜais pour acheter en ligne? Quels sont les facteurs dçterminants qui les aménent Ä prçfçrer Internet par rapport Ä un autre canal de distribution? Ces facteurs sont-ils les mömes pour tous les secteurs ou ont-ils plus d'importance pour certains d'entre eux? Selon une Çtude rçalisçe par la sociçtç Benchmark Group, parmi les facteurs dçterminants Ä l acte d achat en ligne on peut citer : (1) FEVAD (FÇdÇration des Entreprises de Ventes Ä Distance). (2) ACSEL (Association pour le Commerce et les Services en Ligne) /12/2007

21 1. Gain de temps. (primordial pour le secteur des voyages et de l alimentaire) 2. CommoditÇ, pas de dçplacement. 3. TranquillitÇ de l achat. 4. Le bçnçfice d un prix plus avantageux. 5. Meilleure comparaison offres et prix. 6. Eviter la foule dans les magasins. 7. Livraison rapide Ä domicile. 8. Prix / Promotions intçressantes % des franüais Çvitent d aller dans les magasins. Si l on devait retenir deux raisons principales dans le choix du canal Internet par rapport aux autres on peut les rçsumer aux facteurs Ö praticitñ Ü et Ö prix Ü. Face Ä ce client multicanal, les enseignes de la grande distribution doivent Çvoluer rapidement et mettre en place tout ce qui est possible pour attirer les 36% des franüais qui Çvitent d aller au sein de l hyper. Il faut favoriser l accés au magasin en crçant, selon Hubert de Malherbe, fondateur de l agence de design commercial Malherbe, un amçnagement de la surface de vente simple et ÇpurÇ tant au plan du traitement graphique et des couleurs qu Ä celui du message. Je pense qu il faut Çgalement mettre en place une signalçtique discréte, simple et efficace, notamment dans les bandeaux du mobilier et rendre visible la segmentation des familles de produits Ä l aide d une PLV adaptçe pour faire gagner du temps au consommateur. Ensuite il faut trouver des sources de diffçrentiation. Aujourd hui tous les hypermarchçs se ressemblent et l on ne trouve aucun avantage concurrentiel entre un Carrefour et un Auchan si ce n est en matiére de prix peut-ötre. Il faut se diffçrencier autrement que par les prix et le choix. Le prix, l assortiment et le service doivent Ötre les trois facteurs clç de rçussite de l hyper. S il est effectif que l assortiment existe, et que le prix reste le cheval de bataille de tous les groupes actuellement, je pense que la diffçrentiation devra venir des services proposçs au client, trop longtemps nçgligç. Mais le service c est quoi? Le service est tout simplement le talon d Achille de la distribution franüaise et pour cela il suffit de se rendre outre Atlantique pour comprendre au mieux ce phçnoméne. A ce titre je voudrais simplement citer l exemple du passage en caisse aux Etats-Unis. LÄ bas, on ne ressent pas d angoisse ni de stress au passage en caisse lors que l on a un bçbç dans les bras et un enfant qui court partout dans le magasin (c est du vçcu!). Celui-ci n est pas mal vçcu parce qu il y a des personnes, souvent des Çtudiants ou des personnes ãgçes qui arrondissent leur fin de mois ainsi, pour vous mettre vos courses dans les sacs et souvent möme vous les emmener jusqu au coffre de votre voiture. Ca c est du service! Il n y a pas si longtemps encore, Auchan pratiquait encore l ensachage caissiére, c Çtait manifestement un service complçmentaire de diffçrentiation mais pour des raisons certainement de productivitç voire peut-ötre möme Çcologiques, ils abandonnérent ce mode de fonctionnement. Le service commence par l accueil en magasin, mais que faire quand les accueils des magasins sont dçserts et que l on ne trouve pas un seul employç dans les rayons pour vous aider Ä choisir tel produit plutät qu un autre? C est le premier et le meilleur service que l on puisse rendre au client. Il faut, certes, des employçs dans les rayons mais aussi des employçs compçtents et serviables, espéce en voie de disparition car chaque fois que l on s en approche, ils ont tendance Ä s Çloigner. Tout simplement avoir des à pro â, avoir un relais homme produit sur le terrain. D oé la notion de qualitç de la formation de personnel. Je terminerai ce paragraphe en disant qu il vaut mieux avoir un concept de magasin moyen et un excellent personnel que l inverse. Or je crois qu aujourd hui on a trop tendance Ä privilçgier la mise en place de nouveaux concepts plutät que de s attaquer Ä la problçmatique de la motivation et de la formation du personnel /12/2007

22 Pour terminer ce chapitre dçdiç aux recommandations je voudrais citer quelques exemples de services que l on pourrait mettre en place dans les magasins. Il s agit soit des services constatçs lors de mes voyages Ä l Çtranger, soit des services citçs par la presse spçcialisçe. Selon le magazine LSA dans son nå 1964 du jeudi 7 septembre 2006 (page 84) à dans le top des services rçclamçs par les clients figurent : des sanitaires impeccables en magasin comme en centre commercial. Au-delÄ du centre d accueil personnalisç, du pröt de poussette, des espaces repos, des lingettes et couches fournies sur demande, des services + sont mis en place du type Çcrans numçriques qui indiquent la circulation â. Mais les services de considçration Ä la personne comme les appelle dçsormais l agence de design commercial à Saguez et Partners â ne s arrötent pas lä. Pourquoi ne pas envisager dés l arrivçe au magasin, comme je l ai dçjä vu Ä Sao Paulo au BrÇsil, des voituriers qui vous garent votre voiture moyennant quelques piéces. Adieu la galére de trouver une place sur un parking Ä des centaines de métres du magasin. A l intçrieur de l hyper, ne pas oublier les indispensables fontaines Ä eau, un espace repos, voire möme un petit bar oé l on peut dçguster un cafç 100% arabica ou boire un jus de fruit (voir Auchan Val d Europe!). Dans les rayons de l Çpicerie pourquoi ne pas proposer des loupes attachçes aux rayonnages qui permettent Ä tous ceux dont la vue leur fait dçfaut de dçcrypter les informations minuscules de l emballage comme la composition des aliments. Des points d information dans chaque secteur du magasin oé un employç indique en permanence les nouveautçs, renseigne le client et prçsente les bonnes affaires et les prospectus du moment. Lors de la sortie en caisse, jouer la carte de la fluiditç et du gain du temps. C est le dernier contact avec l hyper, souvent möme avec un employç de l hyper, et c est lä que tout va se jouer. C est la derniére impression qui restera gravçe dans la mçmoire du consommateur d oé l importance de l accueil et du sourire de la caissiére. Pourquoi ne pas faire comme chez à Jumbo â aux Pays-Bas? Cette enseigne offre le chariot Ä chaque client qui se trouve en quatriéme position dans la file d attente aux caisses, si elles ne sont pas toutes ouvertes. (LSA nå 1964) L accueil, le repos, le bien-ötre, des toilettes propres, Ötre dans les rayons pour à l avantvente â, proposer en permanence des nouveaux produits adaptçs aux cycles de saisonnalitç. Egalement, renseigner le client sur ses produits, et dans l alimentaire, une compensation sur ce qui gçnére de la frustration, comme le fait de ne pas trouver un produit ou comme le temps d attente aux caisses. C est tout simplement de la considçration qu il faut proposer aux clients, ce qui passe par des employçs accueillants, chaleureux et disponibles. En fait il faut revenir aux fondamentaux, redevenir tout simplement commerçants et proposer plus de confort pour mieux vendre /12/2007

23 ANNEXE 1 La typologie des consommateurs pour les achats alimentaires Une segmentation trés claire en 6 classes de consommateurs au profil trés diffçrenciç a ainsi pu Ötre mise en Çvidence, pour lesquels une offre diffçrenciçe apparañt comme clairement indispensable : SEGMENT 1 : les vigilants & pro MDD (14 % de l Åchantillon). Il s agit d un segment de consommateurs trés attentifs aux prix des produits qu ils n hçsitent pas Ä comparer. De plus, ils achétent le plus souvent une marque qu ils n avaient pas prçvue et trés souvent des produits MDD, pour lesquels il a une entiére confiance en son origine et sa qualitç. Ils sont sensibles Ä la prçsence d informations prés des rayons. Ils sont plutät ãgçs, retraitçs, vivant seuls ou en couples dans de petites agglomçrations. SEGMENT 2 : les curieux, pro marques & anti MDD (29 % de l Åchantillon). Au contraire du prçcçdent, ce segment est trés attachç aux grandes marques et dçnigre les produits MDD. Face Ä la consommation, ils se caractçrisent par la curiositç. Ils attachent beaucoup d importance Ä la qualitç des produits, et seraient pröts Ä reporter leur achat si leur marque prçfçrçe n est pas prçsente dans le magasin. Un rayon bien prçsentç peut les inciter Ä faire de nouveaux achats. Ils sont plutät jeunes, dans des familles de petite taille, et vivent dans les grandes agglomçrations. SEGMENT 3 : les pressås (11 % de l Åchantillon). Le segment consommateur pressç vise Ä optimiser son temps. Typiquement, il s agit du consommateur prçparant sa liste des courses et ne s en Çcartant pas dans le magasin. Il n est pas attachç spçcialement Ä la marque, et est pröt Ä la remplacer si celle qu il souhaitait n est pas disponible. Il est lä par nçcessitç et non par plaisir. D une maniére gçnçrale, ces clients sont trés peu sensibles Ä la prçsentation et Ä l organisation des rayons. Il s agit essentiellement de couples, de profil CSP+, cadres et diplämçs. SEGMENT 4 : les flöneurs (21% de l Åchantillon). Le plus hçdoniste. Ce type de consommateur aime se promener dans les rayons, partir Ä la dçcouverte de nouveaux produits, comparer les prix entre eux. Ils tendent Ä acheter plus que prçvu, si le rayon est bien prçsentç. Ils n ont aucun a priori sur les produits, et apprçcient autant les marques distributeurs que les grandes marques. Ces consommateurs sont plutät d age moyen, vivent en famille. SEGMENT 5 : les chasseurs de prix (14% de l Åchantillon). Seul ce segment peut rçellement Ötre considçrç comme basç uniquement sur les prix. Ce consommateur a tendance Ä choisir une enseigne comme un produit en fonction des prix. Il profite au maximum des promotions et n hçsite pas Ä substituer Ä sa marque prçfçrçe une autre marque, parfois une MDD. En revanche, ils sont sensibles Ä l organisation et Ä la prçsentation des rayons. Ils sont plutät s agit d Çtudiants, vivant seuls, jeunes. SEGMENT 6 : les fidçles aux marques (11% de l Åchantillon). Ce consommateur est fidéle aux marques choisies habituellement au point de ne pas acheter de marque de substitution en cas d indisponibilitç de la marque souhaitçe. Ils sont sensibles au choix. Ils sont trés demandeurs de logique dans l organisation des rayons. Plutät ãgçs, il s agit de personnes seules, retraitçs, peu diplämçs /12/2007

24 - ouvrages ayant un ou plusieurs auteurs : BIBLIOGRAPHIE MOATI Philippe, L avenir de la grande distribution, Paris : Odile Jacob, 2001, 392 p. VANDERCAMMEN Marc, JOSPIN-PERNET Nelly, La Distribution, 2 e. Åd. Bruxelles : de boeck, 2005, 481 p. (Collection perspectives marketing) DUCROCQ CÅdric, La nouvelle distribution, 2 e. Åd. Paris : Dunod 2006, 205 p. (Marketing, management, dåveloppement : des modçles Ö inventer) - Etudes : Etude Ü consommateurs á ASTEROP, TNS SOFFRES, Rapports des FranÑais Ö la consommation et aux lieux de vente, 2006, 31p. SynthÇse d Åtude DIA MART, Grands hypermarchås : nouveaux concepts et perspectives d avenir, 2003, 19 p. - Ressources Internet : LE JOURNAL DES TENDANCES DE CONSOMMATION, Quel commerce demain? [en ligne]. Disponible sur : (Page consultåe le 04/03/2007) ECHO GESTION NumÅro 1 Novembre 2002, Quel hypermarchå pour demain? [en ligne]. Disponible sur : (Page consultåe le 01/03/2007) LSA, Etude Asterop- TNS Sofres : Des FranÑais mieux en GSS qu en hypers, [en ligne]. Disponible sur : 5. (Page consultåe le 01/04/2007) CommuniquÅ de Presse Wincor Nixdorf, Le Ü Shopping de demainá s'expose au "MusÅe du Futur", [en ligne]. Disponible sur : row,templateid=businesscategorypressdetail.jsp.html. (Page consultåe le 06/04/2007) JOURNAL DU NET, Qui sont les champions... du discount alimentaire, [en ligne]. Disponible sur : (Page consultåe le 07/04/2007) /12/2007