Le directeur face aux nouveaux défis marketing (partie 1)

Transcription

1 Le directeur face aux nouveaux défis marketing (partie 1) par Marc Bousige, Directeur de l Académie Internationale des Métiers du Golf, Professeur Agrégé d Economie et Gestion Commerciale à l ISEM/MOMA, Université de Montpellier Le métier de directeur de golf devient de plus en plus complexe et évolue depuis quelques années. Je vous propose dans ce premier article de lister les analyses de marché et les approches stratégiques. Dans un autre article, et dans le prochain numéro de la newsletter de l ADGF, je continuerai ma présentation en décrivant les nouvelles tendances générationnelles. 1 er point : Tous les golfs sont-ils concernés? On distingue traditionnellement les golfs associatifs, les golfs commerciaux et les golfs publics. Un golf associatif, comme son titre l indique, a des membres qui versent un droit d entrée servant à constituer un capital permettant par un effet de levier de s endetter afin de construire et réaliser le golf. Par la suite les membres, grâce à leurs cotisations, vont assurer le financement de l exploitation du club. On pourrait penser que le marketing n est pas sa préoccupation principale mais il faut faire face à de nouveaux challenges : L évasion des membres (vieillissement, difficultés économiques, contraintes professionnelles, familiales ) La concurrence : zone de chalandise, concurrence par le prix, proximité, Le droit d entrée : encore possible??? les difficultés économiques La politique sportive : rayonnement, équipes, coûts, animation, intérêts marketing Le golf commercial est celui qui par définition est ouvert aux green-fees, compte des abonnés et éventuellement a d autres produits à commercialiser (enseignement, restaurant, hôtel ). Le marketing est le fondement pour ce type de golfs. Le développement commercial/marketing est essentiel et les enjeux sont : Approche multicritères des clientèles, création de nouveaux produits, packages Perte des Abonnés, baisse des greenfees? Enseignement => vecteur de recrutement Produits additionnels : restaurant, practice, hôtel, séminaires. Golf indépendants ou de chaîne Chaîne intégrée = marketing global, multiproduits, politique de marque. Chaîne volontaire = marketing global action locale, politique de marque, conquête de nouveaux golfs, maillage national/international, carte de fidélité

2 Les golfs publics se caractérisent par le fait qu ils sont la propriété d une collectivité publique et gérés directement ou indirectement par la collectivité. Mais «l esprit public» est de moins en moins présent et aujourd hui, il faut tenir compte de nouvelles contraintes : Les collectivités publiques ne peuvent plus perdre d argent, Politique marketing «publique» (écoles, collectivités, rôle éducatif, intégration dans la commune ou l entité) Gestion publique directe ou déléguée Politique tarifaire spécifique, Intégration dans une dynamique de station, de ville 2 ème point : la définition du marché L identification du/des marchés On peut identifier le marché de 2 manières : Isométriques : On sait d après des études de la FFG, que le golfeur peut faire jusqu à 50 km pour jouer au golf. Il faut identifier les zones avec correspondant au golfeur type et déterminer le potentiel client. Isochroniques :

3 Là encore, des études ont prouvé que le golfeur pouvait mettre jusqu à 25 mn pour venir jouer. Fort de ce constat, il faut alors déterminer les zones sur lesquelles il faudra exercer ses actions marketing. Une fois le marché défini, il est important de mener une analyse qui portera sur : L analyse démographique : combien? Le taux d emprise : part des clients/prospects résidents dans une zone venant dans notre golf Le taux d évasion : part des clients/prospects qui vont dans un autre golf Le taux d attraction : part des clients /prospects résidents dans une autre zone mais qui viennent jouer dans notre golf A partir de ces analyses on pourra définir des actions notamment de communication :

4 3ème point : l analyse stratégique SWOT

5 Il est fondamental de pouvoir caractériser son golf, et j utiliserai ici l analyse SWOT. Strengths (forces) Weaknesses (faiblesses) Opportunities (opportunités) Threats (menaces) Cet outil stratégique va permettre de : Connaître l organisation/le golf Connaître l environnement du golf /de l organisation L analyse SWOT permet de poser un premier diagnostic de l entreprise. L analyse des forces et faiblesses consiste à croiser : - En interne : la stratégie, la culture d entreprise, l historique, la vision des dirigeants, les ressources financières - Par rapport à l environnement direct : les clients, les fournisseurs, les distributeurs, les partenaires stratégiques, les concurrents, les offres - Par rapport à l environnement général : Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique et Légal (PESTEL) Il faut alors rechercher une adéquation entre :

6 - Les capacités stratégiques (les forces les plus importantes du golf, sur lesquelles il peut se reposer ou les faiblesses qu il va falloir améliorer) ; - Les facteurs clés de succès (les points clés de l évolution de l environnement. S ils sont positifs pour le golf, ce sont des opportunités sinon des menaces). Un Golf peut alors soit : - s appuyer sur ses capacités stratégiques pour réduire les menaces de l environnement et profiter des opportunités ; ex l emplacement, la notoriété - essayer d acquérir des capacités nouvelles ; nouvelles activités, restaurant, séminaires, enseignement. - se réorienter sur un autre marché (environnement) plus en accord avec ses capacités stratégiques, stratégie de recentrage ; enseignement, travaux sur le parcours, niveau d entretien Exemple : Le golf de Montgenèvre Forces : implication de la commune / parcours au cœur de la station 9 trous en France et 9 trous en Italie (véritable dix-huit trous international) ouvert une bonne partie de l année 9 trous compacts Qualité de l accueil Académie Leadbetter Tarifs bas Clientèle italienne Faiblesses : Saison courte (4 mois). Seulement 9 trous au mois d août. Qualité du parcours en début de saison. Travaux fréquents / saison d hiver Practice court (100 m) Clientèle locale faible Parcours «physique» Distance départ du 1, accueil du golf Pas de local pour entreposer le matériel et les voiturettes Opportunités : Destination touristique Hébergements variés et pour différents types de clientèles Forte fréquentation de la station en hiver Vues et paysages Situation du golf en Italie Menaces Absence de clientèle golfique Clientèle familiale # activité golf Éloignement des autres golfs (1h30) Route difficile TGV à plus d une heure

7 Conclusion On voit bien comment la définition du marché et l approche stratégique permettent de mieux situer son golf et de mieux identifier une stratégie adaptée. Les évolutions de l environnement modifient les stratégies et par la même la mise en œuvre des politiques des clubs de golf et ou des chaînes. Si l on doit aujourd hui caractériser le contexte global, les mots mutations, turbulence, nouvelles technologies, et évolutions générationnelles fusent. Cela fera l objet d un prochain article. Marc Bousige