REGARD AILANCY SUR LE DIGITAL :

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1 1 REGARD AILANCY SUR LE DIGITAL : Replacer le conseiller au centre de la relation client : les opportunités offertes par le digital Point de vue Ailancy Janvier 2014

2 Notre conviction : Dans un contexte de «déshumanisation des contacts», le digital offre de réelles opportunités pour replacer le conseiller au centre de la relation client 2 Face à l avènement de nouveaux usages clients, les banques doivent repenser leur modèle d animation de la relation client. Ainsi, le conseiller de clientèle voit sa position remise en question par la prise de distance d un client de plus en plus autonome et par la complexification du métier de conseiller bancaire. Toutefois, si l on peut observer une baisse notable de la fréquentation des agences, elles constituent aujourd hui une étape encore indispensable dans le parcours de souscription. Moins nombreux, les rendez-vous en agences représentent des moments clés, que les conseillers doivent aborder avec l ensemble des atouts en main. Dans le même temps, les conseillers doivent s adapter aux nouveaux outils de communication ( , visio, ) pour interagir avec leur client et animer la relation hors des murs de l agence. Si la relation client-conseiller a pu se distendre, les autres interactions banque client ont largement été stimulées par l augmentation des interfaces à distance (site internet, applications mobiles et tablettes, centre de relations client téléphonique, guichets automatiques, réseaux sociaux, ). Combinés aux informations clients traditionnelles, les médias digitaux représentent aujourd hui un gisement de connaissance client inédit. Les conseillers de clientèle, qu ils soient dédiés à un client ou spécialisés par compétences, doivent disposer d outils (poste de travail, visio, etc ) leur permettant d offrir une relation sur mesure. Les orientations stratégiques des établissements en matière de format d agence doivent être complémentaires avec cette évolution. La mise en place de cette politique nécessitera une évolution transverse de la banque et de ses processus, principalement en matière de politiques commerciale et marketing, de ressources humaines, de système d information et d organisation. Outre la possibilité d offrir une relation client dynamique et surtout plus personnalisée, la mise en place de ces nouvelles politiques commerciales permet d améliorer l image de la banque, de dynamiser le PNB et répondre à des enjeux RH de revalorisation du rôle du conseiller. Combiné à l analyse des données fournies par le Big Data, le digital permettra d être un appui structurant à la gestion et l orientation des politiques commerciales des établissements bancaires. Démontrer une capacité à comprendre les besoins du client et réaffirmer la position des conseillers sera un des défis des réseaux bancaires dans les prochaines années.

3 SOMMAIRE 3 1. Une relation " conseiller client " transformée 2. Les opportunités offertes par la prise d autonomie des clients 3. Redéfinir le rôle du conseiller, une mutation profonde pour les réseaux bancaires

4 Les nouvelles technologies ont démultiplié les possibilités offertes aux clients 4 Instantanéité et multiplicité des échanges Utilisation des divers canaux en toute complémentarité Accès facilité à l information, interactions fortes entre les consommateurs Multi-bancarisation et indépendance dans la gestion de ses finances Les clients sont désormais avertis avec un accès facilité à l information, au fait des enjeux et même relais d influence au sein de leur communauté.

5 La position du conseiller se trouve fortement perturbée par ces évolutions comportementales du client 5 Diminution de la fréquentation des agences Elargissement de la gamme des produits et des services proposés complexifiant le rôle du conseiller Montée en compétences des clients compliquant la tâche du conseiller et sa plus-value perçue Interrogation réelle sur son rôle de conseiller, la portée et le sens de ses actions Le conseiller bancaire n est plus le seul acteur légitime et privilégié dans l accompagnement du client pour la gestion de ses finances.

6 Malgré une baisse de sa fréquentation, l agence reste une étape indispensable dans le processus d achat notamment pour réassurer le client 6 Si leur fréquentation est en baisse, les agences restent le canal de souscription privilégiée Ainsi, la transformation du parcours d achat est surtout marquée dans les phases d avant et d après vente 100% Part de français qui "fréquentent leur agence" "s'y rendent une fois par mois" "souscrivent en ligne" 97% 96% 95% 97% 96% 96% 94% Parcours d achat simplifié 1. Intérêt 50% 62% 52% 50% 52% 34% 4. Bilan 2. Prise d information 4% 8% 9% 11% 21% 17% 6% 5% 3. Souscription 0% janv.-07 janv.-08 janv.-09 janv.-10 janv.-11 janv.-12 janv.-13 * : moyenne des souscription à des produits de placements ou à des crédits à la consommation Source : Sondages Ifop pour FBF Observatoire de l opinion sur l image des banques Source : Illustration Ailancy Si la banque en ligne a permis d autonomiser le client pour ses activités courantes et dans les phases d avant et d après vente, l agence reste le premier canal pourvoyeur de PNB de la banque de détail.

7 Face à un client de plus en plus multi-bancarisé et à la multiplication des sources d informations, la réactivité et la proactivité du conseiller deviennent primordiales 7 De multiples sources d informations financières Des besoins de conseil variables selon les moments de vie 36% des français jugent être contactés assez régulièrement par leur conseiller 1 (1) Etude FBF images des banques 2013 Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, la réactivité du conseiller bancaire et sa capacité à appréhender les moments de vie du client permettent de se démarquer et de limiter les opportunités des concurrents.

8 SOMMAIRE 8 1. Une relation " conseiller client " transformée 2. Les opportunités offertes par la prise d autonomie des clients 3. Redéfinir le rôle du conseiller, une mutation profonde pour les réseaux bancaires

9 L essor des nouveaux canaux a modifié les usages clients en les rendant plus autonomes notamment pour les opérations courantes 9 89% des entreprises ont mis en place des actions sur les réseaux sociaux 4 64% des internautes parlent de leur achat à leur amis 5 Relation à distance 77 % des français utilisent régulièrement les outils de gestion bancaire sur internet 3 7 millions de français ont accédé à leur compte depuis leur mobile 2 Relation humanisée Centres de relation client Call-center Réseaux sociaux Internet & Mobile Banking Relation automatisée Agences Conseiller Guichet Guichets automatiques bancaires DAB «Digital store» 94% des français se rendre dans leur agence une fois par an 1 10% des agences françaises devraient fermer selon G. Pauget Relation de proximité 194 % évolution du nombre de DAB/BAG en 20 ans 1 (1) Etude FBF images des banques 2013 ; (2) étude réalisée par ComScore - juillet 2012 ; (3) Etude Mediametrie pour FeVad 2012 ; (4) Etude CCA Inter. FeVAD, CCM Benchmark 2011 ; (5) Octo Technology, les réseaux sociaux et la banque, 2011 Digital Store, BNP Paribas Les canaux sont utilisés différemment, en fonction de la complexité et de la «valeur ajoutée» de l opération. L agence est désormais un lieu dédié au conseil et à l accompagnement du client.

10 Les «traces» laissées sur les différents canaux par un client autonome sont 10 devenues le levier principal pour améliorer la connaissance de sa clientèle GAB Site internet Données signalétiques f Application mobile et Tablettes Données déclaratives Données transactionnelles Données Comportementales Enrichissement de la connaissance client «classiques» CRC Multiplication des contacts à distance Automatisation des du stockage et des traitements Constitution d une connaissance client cross-canal Combiné aux modes de collecte d informations classiques par une réconciliation des données, le digital permet de constituer une connaissance client cross-canal vivante.

11 Les segmentations bancaires évoluent pour à nouveau refléter des profils clients significatifs 11 Segmentation bancaire classique Analyse comportementale et prise en compte des signaux clients Nouvelle segmentation bancaire Nouveaux ciblages Données Signalétiques classiques - Revenus - CSP - Lieu d habitation - détention de produits Données complémentaires - Quels usages? - Quelle communauté? - Quelles habitudes de consommation? Ces nouvelles segmentations permettent de développer des ciblages et des scores d appétence plus pertinents, en phase avec de nouveaux profils clients.

12 La prise en compte des actions clients réalisées en quasi temps réel permet d identifier les besoins actuels du client 12 Détection des «points chauds» Identification des actions remarquables en temps réel Combinées aux nouvelles segmentations, les actions réalisées par le client, notamment au sein de ses espaces sécurisés ou authentifiés (espace client, opérations GAB, appels CRC, ) sont suivies et monitorées : Initialisation de parcours de souscription de produits (Crédits, Epargne, Carte, Assurance, Bourse) Utilisation de simulateurs ou de plugins dédiés (Simulateurs classiques, gaming, etc ) Consultations de pages de descriptif produits ou demandes d informations (CRC, réseaux sociaux, ) Consultations de fiches pratiques de type «moment de vie» sur les sites Clic sur une bannière ou une publicité Etc. détection de points d intérêt, détection des signaux clients, identification des moments de vie Rebonds commerciaux opportuns Le conseiller bancaire, mieux armé, est capable d offrir des offres plus ciblées, en phase avec les moments de vie du client. Il est capable de proposer des offres adaptées à la maturité du besoin du client : complément d informations reprise d un parcours commercial prise de rendez-vous (en agence, par Visio, ) L implémentation d une solution permettant le suivi des actions clients permet d offrir une relation plus personnalisée en redonnant au conseiller des éléments de connaissances clients «frais».

13 SOMMAIRE Une relation " conseiller client " transformée 2. Les opportunités offertes par la prise d autonomie des clients 3. Redéfinir le rôle du conseiller, une mutation profonde pour les réseaux bancaires

14 Le rôle du conseiller de clientèle doit être redéfini, en lien avec les orientations en termes de format d agence 14 Privilégier un modèle avec un conseiller dédié ou plusieurs conseillers experts? Quels outils pour les conseillers pour animer la relation dans ET hors des murs de l agence? Un unique conseiller «dédié» Point d entrée unique Plusieurs conseillers «experts» Gage de confiance Nouveaux argumentaires commerciaux «sur mesure» Redéfinition des politiques d appels externes Personnalisation Expertise Proximité Gammes produits larges Envoi d un message dans l espace privé ou utilisation des s? Utilisation d outils de messagerie instantanée Alertes SMS contextuelles (événements clients, géolocalisation, ) Appel visio, appuyé de simulation visible en écran partagé L évolution du rôle du conseiller doit être réalisée en lien étroit avec les nouveaux formats d agence et doit permettre à cette force commerciale d animer la relation hors des murs de l agence.

15 La mise en place de ces nouveaux modes d animation a des impacts transverses sur les politiques marketing et commerciales 15 Evolution de la politique marketing Adaptation des techniques commerciales Plans de communication dédiés Pilotage de ces nouvelles politiques marketing Définition d une politique Know your Customer /connaissance client Segmentation fine de la clientèle (transactions comportements.) Identification des «moments de vie» clients et des «zones chaudes» Mise en place de nouvelles méthodes de conduite d entretiens Utilisation des nouveaux outils digitaux Nouveaux process commerciaux (en lien avec l évolution des référentiels métiers) Revalorisation du rôle de conseillers en interne Mise en place d un intranet interne de promotion des bonnes pratiques et d échanges Stimulation d une culture digitale Mise en place d un plan de communication externe Mise en place d une politique de non sur sollicitation Mesure à chaud de l efficacité des offres proposées au client Suivi par client/ communautés Nouveaux objectifs pour les conseillers et refonte des politiques d incentives Une évolution transverse des processus commerciaux qui doit être relayée à toute la banque

16 La refonte du rôle du conseiller nécessite un forte montée en compétences des conseillers bancaires et une revue en profondeur de certains processus RH 16 Comment accompagner ma force commerciale et assurer une montée en compétences efficace? Quels autres processus RH, sont à faire évoluer pour pérenniser ce modèle de relation? Améliorer la connaissance des autres canaux des conseillers Développer de nouvelles méthodes d animation hors des murs de l agence Assurer un plan de formation cohérent avec les nouveaux outils disponibles en agence Transformer les méthodes d entretien et quitter une approche strictement produit Refonte des référentiels métiers Evolution de la politique de recrutement Adaptation de l évaluation de la performance Modification de la politique de rémunération S assurer de l adéquation des outils avec les objectifs commerciaux Favoriser le développement d une culture / sensibilité digitale orientée client Si a court terme les conseillers bancaires devront être accompagnés pour assurer une montée en compétences, des évolutions RH plus structurantes sont également à anticiper.

17 Le système d information et la gestion de la «data» devront permettre de délivrer des outils adéquats aux nouveaux objectifs des commerciaux 17 Comment insérer dans la trajectoire de mon système d information les évolutions nécessaires à cette évolution? Quelles utilisations de mes données clients pour appuyer les argumentaires commerciaux de mes conseillers? Stockage et automatisation du traitement des données Construction de nouveaux profils clients? Refonte du poste de travail Réconciliation des données Quelle politique de collecte des données? Imports de données externes? Gestion et prises en compte des actions clients en quasi temps réel Capacité du SI à gérer des process interruptibles Monétisation des données? Sécurisation des bases clients? Co-construction, API, Partenariat? L adéquation du système d information avec les nouvelles ambitions des réseaux bancaires représente un défi d envergure.

18 Quelques exemples permettent de matérialiser la plus value offerte au conseiller par la mise en place de ces outils 18 L amélioration de la connaissance client combinée à une analyse en temps réel des comportements clients, offre des opportunités et atouts aux conseillers de clientèle pour la préparation et la conduite des rendez-vous Exemple N 1 : Proposition d accompagnement ciblé M. Dupont est identifié comme un client avec des revenus importants mais les laisse principalement sur son compte courant. Si M. Dupont consulte souvent les pages "placements" depuis son mobile, il n'a jamais souscrit à un nouveau placement. Le conseiller lui propose de faire un point sur sa situation patrimoniale et l'oriente vers une assurance-vie. Exemple N 3 : Proposition de cross-selling Le fils de Mme Martin se connecte à son espace client depuis le Royaume Uni. Le conseiller propose à Mme Martin un pack Etud'Erasmus pour son fils et la gestion de ses opérations courantes. Exemple N 2 : Reprise de parcours de souscription M. Dupont a commencé un formulaire pour activer une option sur sa carte bancaire mais n'a pas mené le processus jusqu'à son terme. A l occasion d un rendez-vous en agence, le conseiller propose à M. Dupont de reprendre ce formulaire là où le client s'est arrêté et de terminer sa souscription. Exemple N 4: Amorce dans les argumentaires commerciaux Le conseiller voit sur son poste de travail que Mme Lambert consulte ces derniers temps les pages dédiées au crédit à la consommation. Il amorce la discussion et axe la discussion sur les projets que souhaiterait mener Mme Lambert. Exemple N 5 : Proposition de complément d informations M. Thiriet est un client identifié comme susceptible d'avoir un projet immobilier. La naissance de son enfant (données KYC) augmente la probabilité de déménagement. Hier, M. Dupont a utilisé un simulateur de crédits. Le conseiller contacte son client pour faire un point sur sa situation et lui proposer un accompagnement sur mesure. Moins fréquents, le rendez-vous en agence, et plus généralement les échanges client-conseiller, sont devenus des moments clés de la relation client qu il convient de préparer à l aide d éléments personnalisés.

19 La mise à disposition de ces informations au conseiller permet de répondre à des enjeux multiples 19 RH Renforcement du rôle du conseiller redonnant un sens et une portée à ses actions Focalisation des conseillers à la réalisation de tâches commerciales ou à forte «valeur perçue» par le client (conseil, accompagnement ) Marketing Animation de la relation client et «ré-humanisation» de la relation Personnalisation de la relation par la prise en compte de la situation actuelle du client Commerciaux Développement d opportunités commerciales Amélioration des argumentaires et des propositions commerciales Fidélisation du client et pérennisation du fond de commerce Diminution du taux d attrition et du coût de rétention Dynamisation du PNB La mise en place de ces solutions redonnera un souffle aux réseaux bancaires en refaisant du conseiller un élément central de la relation client bancaire.

20 AILANCY peut vous éclairer sur vos axes d évolution, vous proposer des orientations d actions et vous assister dans la mise en œuvre 20 Nous avons constitué cette synthèse en nous appuyant sur nos expériences et notre connaissance des pratiques des établissements bancaires et financiers. Nous avons la capacité de vous accompagner dans vos réflexions et vos projets opérationnels, en réalisant différentes natures d intervention : 1 Diagnostic Analyse de l existant, identification des forces et des axes d amélioration 2 Benchmark Eclairage sur les pratiques et tendances de place 3 Pilotage de projet Cadrage et coordination des travaux inscrits dans les plans projets commerciaux, organisationnels et informatiques 4 Règles métier et spécifications Relevé des besoins métier et rédaction des règles de gestion dans une logique AMOA Pour ces interventions, nous mobilisons un dispositif Ailancy expérimenté alliant connaissance de la banque de détail et expertise sur les sujets de distribution et de développement.

21 QUELQUES MOTS SUR AILANCY 21 Notre cabinet Cabinet de conseil en stratégie opérationnelle, détenu à 100% par ses consultants Une équipe qui intervient en «pure player» du conseil dans le domaine bancaire et financier, qui compte à ce jour 60 consultants Une expertise reconnue sur les problématiques de transformation d'entreprise, de modernisation des pratiques Une réflexion poussée sur le thème du digital sous l angle de la relation client, du management et de l organisation Nos clients Banques Etablissements de crédit Entreprises d investissement Sociétés de gestion d actifs Sociétés d assurance, de prévoyance et de retraite Institutions et organismes de Place Notre périmètre d intervention Etude de marché et positionnement stratégique Définition et mise en œuvre de stratégies opérationnelles Cadrage et accompagnement de projets de développement et de distribution Plan commercial, définition de l offres de produits et de services Amélioration de l efficacité commerciale et opérationnelle Pilotage de projets complexes Refonte de processus et de l organisation Accompagnement de restructurations et fusions Recherche de partenariats et d outsourcing Schéma directeur informatique Conduite du changement Formations aux métiers de la Banque et de la Finance (Ailancy est agréé en tant qu organisme de formation)

22 QUELQUES MOTS SUR AILANCY Ils nous font confiance 22

23 QUELQUES MOTS SUR AILANCY Pour nous contacter 23 Nos coordonnées 32, rue de Ponthieu Paris Tel : Marc Giordanengo Consultant senior marc.giordanengo@ailancy.com Christophe Davies Associé Christophe.davies@ailancy.com