La communication managériale Une étude

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1 La communication managériale Une étude Vos interlocuteurs : Luc Vidal, directeur associé lvidal@inergie.com Tél. : Laurent Rouas Consultant senior, chef de projet lrouas@inergie.com Tél. :

2 Présentation générale Association loi 1901, créée en 1947, l ANDCP est la plus grande communauté de professionnels des ressources humaines en France. C est une association de personnes : nos membres sont des cadres RH agissant à titre personnel, pas pour le compte de leur entreprise. Plus de 4500 adhérents, répartis en 80 groupes locaux sur l ensemble du territoire, représentant tous les secteurs de la vie économique, au sein d entreprises et d organismes publics et privés. 10 permanents au service des adhérents, un Conseil d Administration et un Bureau National entièrement composé de professionnels RH, élus bénévoles au service du développement de l association. Page 2 2

3 Nos 3 grandes missions 1- Rendre service à nos adhérents, leur permettre d échanger des bonnes pratiques et développer leur professionnalisme (groupes de réflexion, commissions thématiques, colloques, etc.) 2- Promouvoir la fonction RH et valoriser sa contribution à l amélioration des performances des organisations publiques et privées 3- Représenter les DRH auprès des pouvoirs publics, des instances européennes et internationales, des media et des partenaires sociaux sur tous les sujets qui concernent la pratique professionnelle de nos adhérents Page 3 3

4 Plus de 15 années de réflexion et d expérience en communication interne! Depuis sa création en 1989, l Afci contribue à renforcer la place de la communication dans les organisations et à faire évoluer la fonction 3 missions Professionnaliser : développer les compétences des professionnels Echanger : offrir un espace d échange de pratiques, de veille, de réflexion dans les domaines liés à la communication interne Rayonner : promouvoir la communication interne dans les pratiques de management auprès des responsables des entreprises et des organisations 320 membres porteurs d une même vision, ambitieuse, du métier de la communication interne Page 4 4

5 Une société de conseil indépendante depuis 1986 (CA 2005 : 3,9 M ), articulée autour de quatre pôles de compétences : le conseil en management et innovation, la relation client, les études d opinion interne, l accompagnement en communication interne et externe. Une équipe de 42 collaborateurs permanents et un réseau de correspondants en Espagne, Allemagne et Amérique du Nord Une double ambition Faire progresser le management et la communication Être une entreprise où il fait bon travailler Page 5 5

6 Nos métiers Les études d opinion interne :. mesure et analyse du climat interne : Baroclim. études de communication et de satisfaction inter services. études ad hoc (stress, lectorat, attachement à l entreprise ) Le conseil et la formation en :. management. communication. innovation participative. qualité de service Le conseil et la formation en :. qualité de service. satisfaction et fidélisation client. traitement de la réclamation client L accompagnement en communication :. communication événementielle. campagnes de mobilisation. animation et formation. supports édition, multimédia Avec une spécificité : le théâtre d entreprise Le développement de la stratégie Corporate entreprises et collectivités :. audit d image. plateforme stratégique. conception de la charte de communication. stratégies Corporate toutes cibles. outils de communication externe Page 6 6

7 Nos études Nos études institutionnelles : En 2005 : La fonction communication interne - septième édition : La gestion des âges - Enquête ANDCP / Inergie Opinion : En 2004 : L allongement de la vie professionnelle : Les pratiques éthiques dans les grandes entreprises françaises Page 7 7

8 Définition et objectifs 8

9 Définition et objectifs Définition On entend par communication managériale une communication de proximité portée par le manager pour favoriser l appropriation par ses équipes de la stratégie de l entreprise et pour contribuer à sa mise en œuvre : La communication managériale suppose l implication de l ensemble de la ligne managériale avec pour cible leurs équipes. Elle s inscrit en complémentarité des actions de communication interne qui s adressent directement à l ensemble des collaborateurs. Page 9 9

10 Définition et objectifs Les objectifs de l étude Apporter des éléments de réponse sur la perception des managers concernant le rôle de relais stratégique de l information : Ont-ils une idée précise de ce que l on attend d eux en tant que manager? Quel est le niveau de compréhension et d adhésion des managers à la stratégie de leur entreprise? Comment les managers perçoivent-ils : le rôle de la Communication Interne leur rôle en tant que relais d information Qu est-ce que la Communication Interne apporte aux managers? Quelles sont les difficultés rencontrées par les managers dans la transmission de l information? Quelles sont les attentes des managers et les suggestions d amélioration vis-à-vis de la Communication Interne? Page 10 10

11 Méthodologie 11

12 Méthodologie Le mode d administration Etude administrée en ligne sur le site Internet d Inergie Opinion du 12 juin au 13 juillet 2006 auprès de : 20 entreprises managers représentés répondants Page 12 12

13 Méthodologie Le questionnaire : les champs d investigation Le rôle des managers : leur propre point de vue sur leur mission leur perception des attentes de l entreprise La perception des managers à l égard de la stratégie : la compréhension la confiance en la Direction et sa politique La perception de la communication : le dispositif global de l entreprise le dispositif spécifique managers Page 13 13

14 Méthodologie La structure de l échantillon Profil des entreprises participantes Secteur d activité Profil des répondants Le niveau de responsabilité Industrie 30% Commerce 25% Service 20% Administration 25% Managers de proximité 65% Cadres dirigeants 14% Middle management 21% Public : 20% Privé : 80% (*) Chef de département, Directeur de magasin Page 14 14

15 La perception des managers sur : - leurs rôles et missions - la stratégie de leur entreprise 15

16 Le management une source de satisfaction importante Question : Dans votre travail, qu appréciez vous le plus? le moins? L'animation / le management de mon équipe 50% La rémunération 36% Le contenu de mon travail 50% Les horaires de travail* 32% La possibilité d'innover, de prendre des risques, de relever des défis 39% Les possibilités d'évolution 27% Mon autonomie 31% Les relations avec mon responsable direct 19% Le fait d'être impliqué dans les processus de décisions 26% Les conditions de travail 14% (*) L équilibre vie professionnelle vie privée NB : Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles Page 16 16

17 Le partage de l information, une mission secondaire Question : Selon vous, un manager doit avant tout Professionnaliser son équipe Faire adhérer / mobiliser ses collaborateurs autour d'objectifs communs Décider des orientations* Organiser et suivre le travail au sein de son équipe 56% 56% 47% 46% Cadres dirigeants (70%) Middle management (58%) Managers de proximité (53%) Etre proche de son équipe Favoriser le dialogue, le partage de l'information au sein de l'équipe Participer et favoriser la transversalité avec les autres entités / services 25% 21% 31% (*) Lancer des projets, définir des objectifs Gérer un budget 14% Middle management (21%) NB : Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles Page 17 17

18 Des managers plus relais que véritables décisionnaires Question : Au sein de votre entreprise les managers sont plutôt* des relais entre la Direction et leur équipe Middle management (82%) des gestionnaires des exécutants Managers de proximité (61%) des experts techniques Cadres dirigeants (64%) 8 29 des décideurs Cadres dirigeants (30%) (*) Somme des «tout à fait d accord» et «assez d accord» Page 18 18

19 Des managers globalement peu consultés dans l élaboration de la stratégie et sa mise en œuvre Question : Dans quelle mesure votre entreprise vous associe-t-elle à l'élaboration de la stratégie et des plans d'action qui en découlent? Managers de proximité Je ne suis pas consulté 40% Je suis impliqué dès le début 17% Cadres dirigeants Siège social Entreprises < 500 salariés Je joue un rôle consultatif 43% Page 19 19

20 Une stratégie ambitieuse mais jugée peu motivante et court termiste Question : Estimez-vous que la stratégie de votre entreprise est* : Ambitieuse Réaliste Claire Adaptée / pertinente / allant dans le bon sens 9 46 Cadres dirigeants Cohérente dans le temps Motivante (*) Somme des «tout à fait d accord» et «assez d accord» Page 20 20

21 Plus que le niveau de responsabilité, c est le degré d association des managers à la stratégie qui conditionne leur adhésion Question : Estimez-vous que la stratégie de votre entreprise est* : Managers impliqués Managers non consultés Adaptée, pertinente 39% 80% % significativement supérieur à celui observé au global Cadres dirigeants Middle management Managers de proximité Motivante 32% Adaptée, pertinente, allant dans le bon sens 51% 55% 68% 73% 44% Motivante 48% 60% (*) Somme des «oui tout à fait» et «oui plutôt» Page 21 21

22 Faits marquants 1. Des managers peu en phase avec la stratégie de leur entreprise. 2. De fortes différences de perception selon le niveau de responsabilité. 3. Le rôle déterminant de l implication des managers dans les processus de décision. Peut-on durablement porter une stratégie à laquelle on n adhère pas? Page 22 22

23 Le rôle de communicant des managers 23

24 La communication, une mission bien intégrée mais encore peu objectivée Question : Dans quelle mesure êtes-vous d accord avec chacun des affirmations suivantes?* La communication fait partie intégrante de mes missions de manager J'ai une définition claire de ce que mon entreprise attend de moi en tant que manager Public (53%) La communication avec mon équipe est un critère important de mon évaluation On m'a fixé des objectifs en matière de communication / transmission de l'information Public (24%) (*) Somme des «tout à fait d accord» et «assez d accord» Page 24 24

25 Un rôle de relais jugé peu décisif par plus d un tiers des managers Question : Aujourd hui avez-vous le sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l information au sein de votre entreprise? Non pas du tout 5% Oui tout à fait 24% Non 35% Oui 65% Non pas vraiment 30% Oui plutôt 41% Car tout le monde a accès à la même information* Pour donner du sens à l action de mes collaborateurs* (*) Principaux motifs invoqués Page 25 25

26 Une perception du rôle de relais stratégique qui dépend de : - son influence au sein de l organisation - la confiance accordée aux messages Aujourd hui avez-vous le sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l information au sein de votre entreprise? Non 35% Oui 65% Le rôle du manager : Je ne suis pas consulté concernant l élaboration de la stratégie 60%* 29% La perception de l information : L information à laquelle j ai accès ne me semble pas fiable ou objective 66% 43% (*) réponse apportée par les managers n ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l information Page 26 26

27 Une priorité accordée à des objectifs opérationnels Question : Quels sont les principaux freins que vous rencontrez pour relayer l'information? La priorité accordée à des objectifs opérationnels 45% Le manque de temps 35% Le manque de réactivité des circuits d'information 32% La rétention d'information de la part de la hiérarchie / Direction 32% NB : Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles - Managers n ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l'information (43%) - Public (41%) - Société cotée en bourse (42%) Page 27 27

28 Une forme globalement appréciée, un fond largement remis en cause Question : L information à laquelle vous avez accès vous semble * Suffisante Conviviale, bien présentée 5 60 Fiable, objective 3 45 Managers n ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l'information (34%) Réactive, à jour 7 40 (*) Somme des Oui tout à fait et oui plutôt Page 28 28

29 Faits marquants 1. Un rôle de relais d information jugé encore peu décisif par plus d un tiers des managers. 2. Une défiance quant à la fiabilité, l objectivité des informations transmises. 3. La communication : une mission rarement liée à des objectifs précis pour les managers et pratiquement jamais évaluée Quelle priorité donner à une mission sans objectif ou évaluation? Page 29 29

30 La communication interne : - pratiques et perception des managers 30

31 Des managers qui privilégient la communication orale comme moyen pour informer leurs équipes Question : Quel canal d'information privilégiez-vous pour informer vos équipes? L'écrit 17% L'oral individuel 19% L'oral collectif 64% 1 fois par semaine : 35% 2 fois par mois : 21% 1 fois par mois : 27% Page 31 31

32 La communication orale collective, principale source d information des managers Question : En tant que manager, quels sont les vecteurs d'information spécifiques dont vous bénéficiez? Conventions, séminaires, réunions managers 73% Lettre d'information managers Intranet manager / espace manager sur intranet / blog. 24% 22% Workshop, atelier managers 13% Kits de démultiplication managers 10% NB : Pourcentages de oui Page 32 32

33 Le sentiment de ne pas être suffisamment soutenu Question : Depuis trois ans, avez-vous le sentiment que votre entreprise vous aide davantage à assurer votre rôle de relais de l'information? Manque d'ancienneté pour répondre 5% Non 51% Oui 44% Non pas du tout 11% Oui tout à fait 5% Oui plutôt 39% Non pas vraiment 40% Question : Votre entreprise vous propose-t-elle des formations pour vous aider dans votre rôle de communication? Oui 60% Page 33 33

34 Un niveau d information très variable selon les sujets Question : D'une manière générale, vous estimez-vous bien informé(e) sur* : Canal d information privilégie les indicateurs économiques Les supports d information généraux (37%) les produits et services Les supports d information généraux (48%) les orientations stratégiques de l'entreprise La hiérarchie (48%) l'organisation La hiérarchie (32%) Les supports d information généraux (30%) le marché 6 37 Les médias externes (25%) Les supports d information généraux (25%) la politique ressources humaines 7 36 La hiérarchie (30%) Les supports d information généraux (29%) (*) Somme des Oui tout à fait et oui plutôt Page 34 34

35 Un service Communication Interne dont le rôle de conseil et soutien est peu répandu Question : Dans la pratique, qu'est-ce que le service Communication Interne vous apporte en tant que manager? Des messages et des contenus Des outils (kits de démultiplication, supports, ) 5 29 Des conseils, un soutien 3 18 Cadres dirigeants (35%) Des contraintes 3 12 (*) Somme des Oui tout à fait et oui plutôt Page 35 35

36 Sensibiliser, fédérer, mobiliser Question : Selon-vous, quels doivent être les objectifs de la fonction communication interne dans votre entreprise? Expliquer la stratégie de l'entreprise / sensibiliser le personnel aux enjeux de l'entreprise Développer le sentiment d'appartenance à l'entreprise, une culture commune 61% 60% Cadres dirigeants (67%) Donner du sens à l action de chacun Répondre au besoin d information des salariés Accompagner le changement Développer la transversalité dans l'entreprise Aider le management dans sa fonction de communication Informer sur la vie de l'entreprise 29% 28% 27% 25% 18% 46% Managers de proximité (34%) Middle management (35%) Cadres dirigeants (34%) NB : Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles Page 36 36

37 Une communication transversale qui reste à optimiser Question : Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec chacune des affirmations suivantes? La communication entre les managers de notre entreprise fonctionne bien 8 43 La communication entre le Siège de votre entreprise et ses structures fonctionne bien 3 40 Une fonction perçue comme peu stratégique La Direction de mon entreprise positionne clairement le service Communication comme une fonction stratégique Une culture client encore peu développée Je suis considéré(e) par le service Communication comme un client (*) Somme des Oui tout à fait et oui plutôt 4 35 Page 37 37

38 Des attentes en termes de hiérarchisation et d objectivité de l information transmise Question : Quels-sont les éléments qu'il faudrait améliorer en priorité pour vous permettre de mieux communiquer avec vos équipes? Mieux hiérarchiser l'information Développer l'objectivité de l'information Rationaliser les supports Renforcer la communication directe / orale Assurer une meilleure réactivité dans la diffusion de l'information / la mise à jour des informations 45% 44% 38% 37% 33% Managers n ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l'information (58%) Développer le savoir-faire des managers via des formations à la communication Faciliter la recherche d'information Développer le rôle de conseil et d'aide de la fonction Communication 19% 26% 26% NB : Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles Page 38 38

39 Faits marquants 1. Des pratiques de communication managériale essentiellement orales. 2. Une information transversale à optimiser. 3. Des attentes en termes de facilité d accès à l information et d objectivité. Comment redonner confiance aux managers dans l information qui leur est transmise? Page 39 39

40 Synthèse globale 40

41 La communication managériale : des perceptions mitigées Une mission bien intégrée par une majorité de managers Mais Une mission encore très rarement évaluée et objectivée Une mission qui donne du sens à l action des collaborateurs Le sentiment des managers de ne pas avoir de «plus-value» à apporter dans la transmission de l information Des vecteurs d information plutôt bien appréciés dans la forme Des messages jugés peu objectifs Page 41 41

42 La communication managériale : des obstacles de fond Des cadres dirigeants confrontés au scepticisme de l ensemble des managers Des managers : peu en phase avec la stratégie de leur entreprise peu impliqués dans les processus de décision doutant de l importance de leur rôle en tant que relais d information mettant en cause l objectivité des informations transmises en attente de : davantage d objectivité de facilité d accès à l information Page 42 42

43 Un processus d implication déterminant dans l engagement des managers Cette étude souligne le rôle déterminant de l implication des managers dans les processus de décision En effet, plus un manager se trouve être associé à la stratégie de son entreprise et aux actions qui en découlent, plus : son adhésion est forte son sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l information est présent Page 43 43

44 Du constat aux leviers d actions Comment amener les managers à passer d une simple position de relais à un rôle décisif dans la transmission de l information? Trois niveaux d actions semblent déterminants : 1. auprès de cadres dirigeants pour : mieux impliquer l ensemble des managers dans les processus de décision, notamment dans une déclinaison opérationnelle de la stratégie plus participative veiller à la crédibilité des messages principalement à destination de son premier public, le middle management 2. auprès de la fonction Communication Interne : diffuser une information à la fois mieux structurée et adaptée aux managers : plus réactive et plus spécifique que celle destinée à l ensemble des collaborateurs continuer à développer le savoir-faire de communicant des managers (formation, conseil ) 3. auprès de la fonction Ressources Humaines : mettre en œuvre des dispositifs visant à mieux évaluer l aptitude des managers à être de «bons communicants» Page 44 44