Grandes entreprises : dynamique de recentrage et d externalisation

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1 Grandes entreprises : dynamique de recentrage et d externalisation Sous la pression des marchés financiers et grâce aux opportunités offertes à la fois par la mondialisation et la nouvelle grappe d innovations dans les technologies de l information les grandes entreprises ont opéré ces vingt dernières années un triple mouvement stratégique, que l on peut résumer en trois mots : «refocusing», «outsourcing» et «offshoring». Le refocusing, ou encore déconglomérisation et repli sur l activité de base, s est développé sous l action des raiders. Il a abouti à la formation de purs «players» comme Alcatel ou Lucent qui ont pour objectif de compenser par des gains de parts de marché mondiales les pertes d envergure conglomérale. L outsourcing, ou encore externalisation, relève d une autre logique. Ce mouvement cherche à substituer le marché à la hiérarchie comme mode de coordination interne. L entreprise applique alors à sa chaîne de valeur le raisonnement développé sur son portefeuille d activités : elle est plus efficace et plus rentable quand elle réalise par elle-même uniquement ce qu elle sait le mieux faire. Ce mouvement est à l origine des vagues successives d externalisation des métiers de la restauration, de l externalisation des services fonctionnels («business process outsourcing»), de l info-gérance et voire même de la recherche déléguée. L offshoring correspond au mouvement récent de recherche de la meilleure localisation géographique de chaque segment d activité de l entreprise réseau. Illustrant ces différents mouvements, les cas des entreprises les plus emblématiques seront étudiés. Puis, une nouvelle dynamique de croissance des entreprises dans les pays industrialisés sera esquissée : recentrage sur le cœur manufacturier et double redéploiement en amont vers la R&D et l innovation et en aval vers les services aux entreprises. Une nouvelle dynamique d organisation 87

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3 GRANDES ENTREPRISES : DYNAMIQUE DE RECENTRAGE ET D EXTERNALISATION Élie Cohen Directeur de recherche au CNRS, professeur d économie à l Institut d études politiques de Paris L intensité des délocalisations en débat Il y a une grande incompréhension entre les économistes et les hommes politiques sur les phénomènes de délocalisation. Les premiers ont tendance, sur la base des chiffres disponibles, à relativiser l ampleur du phénomène. Les seconds voient dans l accélération récente de la désindustrialisation la menace d une dévitalisation généralisée des économies développées. La délocalisation des emplois tertiaires et même du high tech et de la recherche seraient les étapes programmées d un phénomène de délocalisation s étendant à l ensemble des activités. Entre les données des uns et les inquiétudes des autres, il est de bonne méthode me semble-t-il de nous interroger sur les stratégies des entreprises. L étude de Forrester montre qu aux États-Unis une entreprise sur trois a recours à des solutions de délocalisation et qu elles seront une sur deux dans les dix prochaines années. À l inverse, les données rassemblées dans le dernier rapport du Conseil d analyse économique (CAE) sur les délocalisations attribuent une part très minime des destructions d emploi en France aux choix de délocalisation. Si le débat actuel suscite tant d inquiétudes ce n est donc pas parce que les politiques n écoutent pas les économistes mais parce que la situation actuelle ne correspond pas au modèle canonique de l échange : l existence de pays très peuplés avec d immenses armées de réserve de travailleurs, maîtrisant les nouvelles technologies et spécialisés déjà dans le commerce high tech comme la Chine peut poser des problèmes inédits aux pays développés. Par ailleurs, la montée en gamme dans les services et la recherche des Indiens et des Chinois peut aboutir dans un contexte ouvert d échanges à une baisse du prix des prestations fournies et donc par extension à une baisse des revenus dégagés par les emplois à très forte qualification. Ce phénomène contredit la théorie canonique de l échange. Je crois donc qu à ce stade l observation empirique et l analyse des transformations de la grande firme peuvent favoriser la compréhension de ces mouvements. Trois processus de transformation des entreprises Je vais vous décrire ce qu a été, selon moi, la dynamique de transformation des grandes entreprises et essayer d en dégager des conséquences sur les nouveaux écosystèmes industriels que nous avons beaucoup de mal à appréhender. Ceux-ci se développent aussi bien dans nos pays développés que dans les pays émergents par des processus de décomposition, puis de recomposition dont l affaire Gecis nous a donné récemment une illustration. Le recentrage ou refocusing La première transformation est une stratégie de recentrage. Elle consiste pour les conglomérats ou grands groupes industriels verticalement intégrés à s interroger sur ce que sont exactement les activités de leur cœur de métier et à s y recentrer, en cédant toutes les autres. Trois grands mouvements influencent le système productif à l échelle mondiale. Il s agit de la mondialisation, de l irruption des NTIC et du mouvement de financiarisation. Ce dernier a été décisif dans le déclenchement des stratégies de recentrage. Ce processus s est amorcé au début des années 1980 aux États-Unis avec le phénomène des raiders. Ces entrepreneurs financiers avaient compris que la logique conglomérale de constitution des entreprises correspondait peut-être à une stratégie de dirigeants, mais qu elle n avait pas nécessairement de sens en termes de création de valeur pour l actionnaire. Ils pensaient qu il n incombait pas aux managers de constituer un Une nouvelle dynamique d organisation 89

4 portefeuille permettant de lisser les cycles d activités et les profits, mais que cette activité financière devait revenir selon toute logique à des gestionnaires financiers. Selon eux, le rôle d une entreprise industrielle était de se concentrer sur son cœur de métier afin de délivrer le maximum de valeur aux actionnaires. Pour les économistes, ce discours a du sens puisqu il est la traduction dans le champ économique de théories critiques de la logique d un capitalisme managérial, afin de retrouver l inspiration initiale de la maximisation de la valeur pour l actionnaire. Cette dynamique financière a été très importante. Le phénomène de recentrage a concerné au début des entrepreneurs financiers isolés, puis des fonds financiers spécialisés et, enfin, il a atteint les entreprises. Celles-ci se sont transformées elles-mêmes selon la logique de l arbitrage entre les différentes activités de portefeuille et de maximisation de la valeur pour les actionnaires. De cette manière, nous avons également assisté au mouvement de «déconglomérisation». J en veux pour exemple le cas de la Compagnie générale d électricité qui avait des activités dans des secteurs aussi diversifiés que ceux de la télécommunication, du ferroviaire, de la machine outil, de la banque ou de la presse dans les années À l heure actuelle, cette entreprise est devenue Alcatel qui s est concentrée dans quelques segments du métier des télécommunications. La Compagnie générale d électricité a cédé toutes ses autres activités au cours des quinze dernières années, pour se saisir d une logique de pure play. Cette logique s est propagée à de nombreuses entreprises même si, d un point de vue purement financier, elle n est pas nécessairement la plus efficace si l on en juge par le cas de General Electric. En matière de «déverticalisation», il faut considérer la logique de l industrie automobile qui avait intégré toutes les activités inhérentes à son secteur depuis la fabrication de la tôle jusqu à l assemblage du véhicule en passant par les composants mécaniques, électriques ou électroniques. Depuis vingt ans, nous assistons de la part des constructeurs automobiles à un repli général et progressif vers le métier d assembleur. Ces phénomènes de «déconglomérisation» et de «déverticalisation» ont été historiquement les premiers éléments de la restructuration des grands groupes industriels. L externalisation ou outsourcing L externalisation consiste pour une entreprise à se défaire au profit d un prestataire spécialisé et réputé plus performant d une activité qui était développée et exercée en interne. Cette opération s accompagne d une cession des équipements et d un transfert du personnel. Ce phénomène d externalisation n est pas nouveau. Ces phases de démembrement d une entreprise entraînent le remembrement d une autre. L externalisation et la délocalisation, lorsqu elles sont combinées, aboutissent à une transformation complète du tissu industriel. La logique de l externalisation s explique simplement. Lorsque l entreprise s est recentrée sur son cœur de métier, elle lui applique le raisonnement qu elle exerçait sur son portefeuille d activités, c est-à-dire qu elle externalise chaque segment de son activité où elle n est pas la plus performante. L externalisation qui a longtemps porté sur des fonctions périphériques de l entreprise porte aujourd hui sur des fonctions plus essentielles. Le modèle de fabless fabs a été bâti dans le domaine des composants électroniques. L essentiel des compétences de ce secteur se trouvait aux États-Unis où toutes les activités de conception étaient prises en charge. Or, les entreprises se sont rendu compte qu elles passaient par des phases de sous-investissement ou de surinvestissement. Elles n étaient donc jamais en situation optimale. Elles ont donc mutualisé leurs capacités productives pour faire des économies, puis elles ont décidé de séparer les activités de conception des composants, de la stylique des équipements et la conception des logiciels d interface. Ce fut le premier modèle de fabless fabs, puisque les fonderies destinées à la fabrication des composants ont été installées à Taiwan. Ce modèle a été appliqué aux secteurs de l informatique et de l électronique. Des entreprises nouvelles comme Solectron ou Flextronics dont la spécialité est la gestion de production sont apparues, elles reprenaient les usines cédées par des manufacturiers classiques dans les pays d origine pour optimiser leur plan de charge puis elles ont récupéré d autres productions externalisées ; elles ont ainsi bâti au total une activité nouvelle de production externalisée. Dans un deuxième temps, le travail de rationalisation achevé dans les pays d origine, elles ont fini par délocaliser leurs activités en Chine. Depuis, il est très intéressant de constater que ces mêmes entreprises sont montées également en gamme et proposent aujourd hui des services complets de sous-traitance manufacturière. 90 Insee Méthodes

5 Le phénomène d externalisation est réversible, puisque la définition des activités situées au cœur d une entreprise évolue dans le temps. En ce moment, l industrie financière s interroge sur le caractère stratégique du système d information. Les grandes banques ont commencé à externaliser cette activité à des entreprises d infogérance. Or, plus récemment, JP Morgan Chase a pris la décision d intégrer à nouveau son activité d infogérance qu elle avait confiée IBM Global Services. En effet, les dirigeants ont estimé que le système d information était au cœur de l activité financière. À la mesure de cet exemple, nous pouvons nous rendre compte de la difficulté à saisir le périmètre d activité des entreprises en constante évolution. La délocalisation ou offshoring L offshoring ou la délocalisation consiste, a priori, à implanter dans des pays à bas coût tout ou partie de l activité de l entreprise. Cependant, ces délocalisations sont de moins en moins motivées par les coûts. En effet, seule une partie négligeable du prix de revient des produits technologiques est consacrée à la main d œuvre, le poste de dépenses le plus important étant celui inhérent aux achats de composants et au développement de logiciels. Or, dans les pays émergents apparaissent de véritables écosystèmes high tech. Le co-développement et la fabrication de produits techniques en des délais records et avec une assurance qualité conséquente a changé la donne. En termes de standards de qualité, les deux meilleures entreprises mondiales dans le domaine du service informatique sont indiennes. Le phénomène d offshoring devient de plus en plus complexe et nous renvoie au débat toujours actuel sur l avantage comparatif. Ce type de délocalisation n est donc pas si anodin et mérite plus de réflexion puisque nous glissons vers une délocalisation des cols blancs. Selon une étude américaine du bureau des statistiques du travail, 57 millions d emplois relèvent de 242 services jobs. Ils peuvent potentiellement être touchés par cette logique de BPO (business process outsourcing ou externalisation des processus métiers). Il s agit donc d un phénomène d une ampleur sans précédent. Les entreprises industrielles en complète transformation? Finalement, les phénomènes de recentrage, d externalisation et de recentrage combinés nous donnent à voir un modèle original d évolution de grandes entreprises initialement industrielles dans les pays développés. L entreprise Thomson pourrait en être une préfiguration, puisqu elle a fait disparaître 85 % de son activité au cours de ces quatre dernières années. Il ne s agit plus d une entreprise électronique grand public. Elle a atrophié son cœur de métier manufacturier et elle se déploie vers l amont, puisque la propriété industrielle est devenue l une de ses principales sources de revenu, et en aval vers les services en devenant un opérateur professionnel de l audiovisuel aux États-Unis. Ses activités productives n existent plus qu en Chine et provisoirement au Mexique, en Pologne et en Italie. Les délocalisations et les désindustrialisations sont des phénomènes économiques majeurs, mais nous avons encore besoin de données chiffrées fiables pour pouvoir les évaluer de manière satisfaisante. La piste des métamorphoses de la grande entreprise mérite d être davantage explorée. Une nouvelle dynamique d organisation 91