Application du Lean dans le domaine des Services Introduction

Transcription

1 Introduction Le domaine des Services (vs. Industriel) comprend à la fois les organisations qui fournissent des services : Banque, Administration, etc. les fonctions supports de toutes les organisations : Finance, Ressources humaines, Informatique, etc. En informatique, on parle parfois de Lean IT, qui est l application des principes Lean au domaine de l IT : Implication des clients du produit / service en amont Points de contrôles courts et fréquents Etc. 1

2 Ressemblances et différences entre Industrie et Services Le Lean s applique parfaitement au domaine des Services Similarité dans les enjeux et les moyens : Délai, Qualité et Coûts, sont pertinents dans les domaines Industriel et Services La variabilité (notion important en Six Sigma) est aussi un enjeu dans les Services : les clients attendent des délais de livraison stables et fiables Une grande partie du Lean est centrée sur l amélioration de la performance des processus, et on retrouve des processus dans l Industrie et les Services. Ex : Une banque monte un dossier de crédit immobilier en agence avec le client, puis transmet le dossier à une plateforme de traitement (Back-office) qui fait l analyse, et c est l agence qui finalise le contrat avec le client mais il y a quelques spécificités, par exemple : Outils d analyse : Les processus peuvent être très dématérialisés, par rapport à l Industrie où les flux sont physiques, donc le diagnostic se fait avec d autres outils Dans les Services, on s appuie moins sur les analyses quantitatives et les statistiques poussées car il y a moins de choses qui sont mesurées au quotidien Le Lean ne fait pas forcément partie de l ADN de l Industrie. Ex : Le monde des services financiers est très sensibilisé et pointu sur la gestion des risques (notamment pour des raisons réglementaires). Mais la gestion du risque est souvent vue comme la mise en place de contrôles supplémentaires, alors que le Lean prône d abord d essayer d empêcher la cause du risque / de l erreur 2

3 Aspect participatif du Lean Pour améliorer un processus, l approche Lean se base sur le terrain, en mobilisant une petite équipe constituée d opérateurs du processus. Le principe est d aller voir les acteurs de terrain qui connaissent le mieux les problèmes car ils les vivent au quotidien Le projet va être mené avec cette équipe jusqu au bout : objectifs, diagnostic, solutions, validation des résultats Les travaux sont effectués en ateliers et les décisions sont prises selon le principe : 1 personne = 1 voix, avec une validation de l encadrement lors de points de passage Conduite du changement sur un projet Lean La conduite du changement est clé sur un projet Lean car on change souvent la manière de travailler des opérateurs, voire de l encadrement Comme les projets sont menés avec les acteurs et de manière participative (cf. point précédent), on peut s appuyer sur les opérateurs qui étaient dans l équipe projet pour être des agents du changement en expliquant les évolutions et leur pourquoi à leurs pairs 3

4 Lean comme méthode d amélioration des processus et de la gestion des équipes Le Lean est souvent associé à l amélioration des processus. En Lean Six Sigma notamment on utilise une démarche en 5 étapes (dite «DMAIC») pour améliorer la performance d un processus mais les principes du Lean s appliquent aussi à la gestion d équipe Améliorer la performance du processus de production réduit le temps passé sur des processus annexes. Exemple : moins de retard dans le traitement des dossiers évite de passer du temps pour répondre aux relances téléphoniques Améliorer la performance du manager va permettre d améliorer celle de chacun (faire plus des bonnes tâches, bien les faire, etc.) Pilotage visuel de la performance de l équipe ; responsabilisation et autonomie des équipiers ; points d équipe courts et fréquents ; participation des équipiers à la résolution structurée de problèmes, etc. 4

5 Lean et réduction des coûts Le Lean n a pas pour objectif la réduction des effectifs. Il permet une amélioration de performance, et / ou coût si c est un enjeu (problème de compétitivité) L un des objectifs de l amélioration de performance peut être une réduction des coûts, que ce soit de la matière première, de la charge de travail, de l investissement, etc. Dans le cas de la charge de travail on cherche à atteindre une meilleure efficience (besoin de moins de charge pour produire le même résultat) Cette meilleure efficience permet de réallouer une partie de l effectif sur de nouvelles opportunités / tâches (lancement de nouveaux produits / services), mais en l absence d opportunité (Ex: période de crise) la direction de l entreprise / organisation peut aussi décider de ne pas réallouer ces effectifs La réduction des effectifs est donc une décision managériale 5