Le Mag Analyse des coûts. La méthode ABC. François POTTIER

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1 Le Mag Analyse des coûts François POTTIER

2 Table des matières 1. Les limites des méthodes de coûts traditionnelles La mise en place de la méthode ABC La définition des activités de l entreprise La détermination du coût par activité L affectation du coût des activités aux produits 6 3. Exemple d application Les résultats attendus...10 Conclusion Powered by Ingenium

3 1. Les limites des méthodes de coûts traditionnelles Pour un certain nombre de secteurs d activités, la concurrence ne se fait plus sur le produit lui-même, mais les services qui l entourent (disponibilité des vendeurs, assistance technique, service après-vente). Ces services «annexes» ne sont pas directement liées à la fabrication du produit, et ont fait très fortement augmenter la part des coûts indirects du produit dans son coût total. Dés lors les répartitions sommaires de ces charges indirectes à l aide de clés peu nombreuses et toutes basées sur la règle de la proportionnalité deviennent caduques. D autre part, la demande qui s adresse à l entreprise s est «compliquée» tant par la diversité des produits exigée par le client que par l étendue des services annexes qui y sont associés (les clients entraînent les entreprises sur de nouveaux marchés). Cette complication accrue nécessite un système de détermination des coûts lui aussi plus sophistiqué. En effet, continuer à attribuer aux produits des coûts indirects sur la base des volumes (fabriqués, vendus ) alors que les produits, très différents en termes de quantités fabriquées, de condition de fabrication, de complexité, de services associés, consomment de manières très inégales les activités de support de l entreprise, relève de l hérésie. École de management de Normandie 3

4 2. La mise en place de la méthode ABC Cette méthode part d un constat de base : ce ne sont pas les produits qui consomment les ressources, mais les activités, et ensuite les objets de coût (produits, clients...) utilisent les activités. RESSOURCES ACTIVITÉS PRODUITS Il y a donc trois étapes importantes : la définition des activités de l entreprise ; la détermination du coût des activités ; l affectation du coût des produits aux objets de coût La définition des activités de l entreprise Une activité est une combinaison de personnes, de technologies, de méthodes et d environnements qui permet de réaliser une étape de la conception, de la fabrication, de la commercialisation ou de réaliser une étape d un processus de l entreprise. Ces activités pourront être connues à partir d interviews réalisés auprès des membres des différents services, et aussi en s inspirant de l organigramme de l entreprise. Charges CHARGES DIRECTES CHARGES INDIRECTES Activités Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5 Objets de coût Objet de coût A Objet de coût A Objet de coût A Objet de coût A 4 Powered by Ingenium

5 Voici quelques exemples d activités : SERVICES Service informatique Service ressources humaines Service approvisionnements Service production Service administration - finance Service commercial ACTIVITÉS Analyser Programmer Entretenir le matériel informatique Gérer le personnel Recruter Former Gérer la relation syndicale Licencier Sélectionner les matières et les fournisseurs Passer les commandes Obtenir la livraison Réceptionner et stocker les livraisons Gérer les stocks d approvisionnements Planifier Calculer les charges de travail Régler les machines Fabriquer Contrôler la qualité Gérer les stocks de produits Comptabiliser Facturer Gérer les aspects juridiques Étudier le marché Prévoir les ventes Prospecter Vendre Livrer Assurer le suivi des ventes L entreprise va ainsi être découpée en activités. Les charges indirectes seront ensuite affectées aux activités et pour chacune d elles, un inducteur de coût sera défini. Cet inducteur de coût (qui doit aussi permettre de mesurer «l effort» développé par cette activité) permettra d allouer le coût de la dite activité à chaque objet de coût en fonction de l utilisation qu en font ces derniers. Son coût sera égal au coût total de l activité en question divisé par la quantité d inducteurs de coûts relevée pour cette activité. Par exemple l inducteur de coût de l activité «facturer les clients» pourra être la ligne de facturation (et non pas la facture car elles sont de taille très différentes). Le coût de cet inducteur sera donc le coût de l activité «facturer les clients» divisé par le nombre de lignes de facture établies. Les coûts de cette activité seront donc affectés aux objets de coût en fonction du nombre de lignes de facture qu ils auront nécessité chacun. École de management de Normandie 5

6 2.2. La détermination du coût par activité Il s agit de déterminer à ce stade le montant des ressources consommées par chaque activité. Ces ressources correspondent à l ensemble des facteurs de production qui peuvent être attribués aux activités. Le coût des activités est une information très intéressante pour l entreprise. Cela permettra de détecter les activités coûteuses qui créent peu de valeur et à l inverse les activités créatrices de valeur mais qui bénéficient de peu de ressources L affectation du coût des activités aux produits Rappelons d abord, que comme le montre le schéma de description générale de la méthode, les coûts directs ne font l objet d aucun traitement par la méthode ABC et sont directement affectés aux objets de coût qu ils concernent (comme dans la méthode des sections homogènes). Pour chacun des objets de coût, il faut déterminer : la séquence des activités auxquelles il a recours (la fiche d activité) ; la consommation qu il fait de chaque activité (par le biais du nombre d inducteurs qu il consomme). Par exemple si pour tel client (objet de coût), on a établi des factures comportant au total 100 lignes de facture, on imputera au coût de ce client, au titre de l activité «facturer les clients», 100 fois le coût de l inducteur de l activité en question. Cela signifie que l objectif principal de la méthode est de connaître le coût de chaque activité. En le connaissant, on pourra en effet calculer le coût de n importe quel objet de coût (produit, client, catégorie de client, canal de distribution), en utilisant pour chaque objet de coût la fiche d activité qui précise quelles activités il a consommées et en quelles quantités. 6 Powered by Ingenium

7 3. Exemple d application PROBLANC et DISTRIBLANC sont deux filiales d un groupe mondial d électroménager. Elles sont chargées, au sein de ce groupe, de la fabrication (PROBLANC) et de la commercialisation (DISTRIBLANC) des réfrigérateurs. PROBLANC vend ainsi chaque année à DISTRIBLANC réfrigérateurs au prix de transfert fixe de 230 euros. DISTRIBLANC revend ces appareils à différents types de clients, hypermarchés, enseignes spécialisées (DArty, Conforama, But...), et petits magasins au prix de base de 300 euros. À partir de ces prix de base, certaines remises sont accordées aux clients et de ce fait le C.A. est le suivant : Prix de base Remise moyenne Prix de vente net Quantités vendues C.A. net Hypermarchés Enseignes spécialis Petits magasins TOTAL Par ailleurs, en dehors du coût d achat des réfrigérateurs auprès de PROBLANC, les coûts internes de DISTRIBLANC se chiffrent à environ Son résultat est donc extrêmement facile à calculer : Total C.A. ou prix de vente Coût d achat Coûts internes Total des coûts Résultat Unitaire Ayant constaté que PROBLANC gagnait beaucoup plus qu elle sur un réfrigérateur, DIS- TRIBLANC envisage de remettre en cause auprès de la direction du groupe le prix de cession, mais souhaiterait pour étayer son dossier, connaître la rentabilité exacte de ses différents types de clients. Pour cela, elle a mis en place une démarche ABC, au sein de laquelle elle a distingué 4 activités : manutentionner les produits ; visiter les clients ; préparer les commandes clients ; livrer les clients. École de management de Normandie 7

8 Pour chaque activité on a défini des inducteurs de coûts suivants : ACTIVITÉS Manutentionner les produits Visiter les clients Préparer les commandes clients Livrer les clients INDUCTEURS Le nombre de réfrigérateurs Le nombre de visites clients Le nombre de commandes clients Le nombre de livraisons Par ailleurs, toutes les charges indirectes (donc à l exception du prix d achat des réfrigérateurs) ont été affectées à ces quatre activités comme suit : ACTIVITÉS Manutentionner les produits Visiter les clients Préparer les commandes clients CHARGES Livrer les clients TOTAL On a ensuite identifié par catégorie de clients le nombre d inducteurs : INDUCTEURS Hypermarchés Enseignes spécialisées Petits magasins TOTAL Le nombre de réfrigérateurs Le nombre de visites clients Le nombre de commandes clients Le nombre de livraisons On peut donc en déduire les coûts des inducteurs suivants : ACTIVITÉS Charges Nombre d inducteurs Manutentionner les produits Visiter les clients Préparer les commandes clients Livrer les clients TOTAL Coût de l inducteur 8 Powered by Ingenium

9 On peut en déduire les rentabilité globale par type de clients : Enseignes spécialisées Petits magasins TOTAL C.A Coût d achat Marge brute Coût des activités - Manutentionner les produits Visiter les clients Préparer les commandes clients Livrer les clients Sous-total coût des activités Résultat net Résultat net / C.A. 1,56% 5,79% -6,86% 2,78% Les quantités vendues auprès de chacun d entre eux étant différentes, il peut être utile à des fins de comparaison de disposer des coûts et résultats unitaires : Hypermarchés Hypermarchés Enseignes spécialisées C.A Coût d achat Marge brute Coût des activités - Manutentionner les produits Visiter les clients 1 0,5 8,5 - Préparer les commandes clients Livrer les clients 22, Sous total coût des activités 54,5 38,5 89,5 Résultat net 4,5 16,5-20,5 Résultat net / C.A. 1,56% 5,79% -6,86% Petits magasins Si le produit globalement est rentable (comme on l a vu plus haut, le résultat unitaire est de 8 euros), on voit que la rentabilité est très différente en fonction du type de clients. Pour DISTRIBLANC, le résultat est négatif pour les petits clients. En effet malgré un prix de vente élevé par rapport aux deux autres catégories de clients, les coûts des activités «visiter les clients, préparer les commandes et livrer les clients» sont prohibitifs. La perte dégagée sur les petits magasins, n est pas le fruit d une répartition arbitraire, mais traduit une réalité économique pour DISTRIBLANC. En effet, ce type de clients nécessite de la part de l entreprise un suivi commercial sur le terrain, par exemple, beaucoup plus intense pour de faibles volumes vendus, ce qui se répercute dans les coûts. École de management de Normandie 9

10 D autre part DISTRIBLANC aurait intérêt à revoir sa politique commerciale vis-à-vis des hypermarchés. Ceux-ci malgré un prix de vente supérieur à celui des enseignes spécialisées dégagent un résultat beaucoup plus faible à cause d un coût des activités «visiter les clients, préparer les commandes et livrer les clients» quasiment deux fois plus élevé par réfrigérateur. Enfin le coût de certaines activités «manutentionner les produits» (21 euros par réfrigérateur), peut conduire à les remettre en cause (réorganiser l activité? La sous-traiter?). En fait il y a un réel diagnostic qui permet d identifier l origine des problèmes (consommations trop importantes de certaines activités par certains objets de coûts, coût trop élevé de l activité elle même) et ainsi d envisager des actions correctives. 4. Les résultats attendus Les systèmes de coûts traditionnels ne parviennent à mesurer avec précision que les ressources qui sont consommées de manière proportionnelle aux quantités. Or un grand nombre de ressources ne sont pas liées aux volumes (l effort commercial par exemple) et sont cependant allouées en fonction de cette clé. Le système ABC utilise un nombre beaucoup plus élevé de critères d allocation et améliore ainsi la pertinence des coûts obtenus. D autre part il permet de connaître le coût des différentes activités (ce qui n est pas le cas dans les méthodes de coûts traditionnelles) et peut enclencher une réorganisation de l entreprise (ré-allocation des ressources entre les différentes activités, sous-traitance ). La détermination du nombre d inducteurs de coûts pour chaque activité, pourra aussi permettre de mettre en évidence la sous-activité. Conclusion Les démarches récentes ont mis en évidence la nécessité de non plus seulement subir et calculer les coûts, mais de les piloter. Pour cela comme le fait la méthode ABC, il faut mettre en évidence les liens de causalité entre charges, activité et objets de coûts, pour mettre sur pied un diagnostic rapide des problèmes et savoir où agir. La connaissance et le pilotage des coûts jouent un grand rôle pour éclairer la prise de décision dans l entreprise. Les enjeux mobilisent dorénavant non seulement les gestionnaires, mais aussi les dirigeants et les opérationnels. En un mot la gestion des coûts devient l affaire de tous. 10 Powered by Ingenium

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