Les leviers RH de la compétitivité

Transcription

1 1 ER BAROMÈTRE DES PRATIQUES RH DANS LES BRANCHES Les leviers RH de la compétitivité 11 MAI 2015 MAI 2015 AOPS Association pour l Optimisation de la Protection Sociale Association loi de BOULEVARD HAUSSMANN PARIS SIREN : contact@aops.fr 1

2 1. Dispositions prises pour renforcer la compétitivité des adhérents et préserver/développer l emploi 2. Conditions d actualisation des systèmes de classification conventionnelle 3. Elaboration et exploitation du Rapport de Branche 2

3 81 branches ont répondu Un total de salariés Tous les répondants sont représentants des employeurs 3

4 1. Renforcer la compétitivité des adhérents et préserver/développer l emploi 4

5 Intérêt pour la compétitivité et la préservation de l'emploi 25% OUI NON 75% A une très forte majorité, les branches déclarent que ces thématiques COMPÉTITIVITÉ / EMPLOI suscitent l intérêt et sont sources de négociation 5

6 Les discussions conduites sur les thèmes : COMPETITIVITE et PRESERVATION DE L'EMPLOI Discussions terminées ayant donné lieu à un accord 5% Oui sur de nombreux leviers de compétitivité 13% Oui sur quelques sujets 57% Non pas aujourd hui, mais programmées pour plus tard 9% Non aucune n est prévue 16% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Plus de la moitié des branches, conduisent des réflexions sur plusieurs leviers de compétitivité de leurs adhérents 6

7 Moyens les plus utilisés pour renforcer la compétitivité et préserver l'emploi Embauches pour soutenir votre rythme de croissance 3 Préservation de l emploi : remplacement total des partants remplacements partiels 6 Apprentissage Tutorat Mentoring 8 Préservation de l emploi des seniors et Insertion des jeunes 10 Employabilité VAE Gestion des compétences 14 Conditions de travail Risques psycho-sociaux Pénibilité 15 GPEC Anticipation des besoins de ressources et d expertises & Relève GPEC territoriale, selon les bassins d emploi Actualisation du système de classification Révision des minima salariaux Révision des packages de rétribution globale Formation Dispositif de développement professionnel 27 Organisation du travail Temps de travail / Temps partiel Modulation / Pactes de compétitivité Les branches travaillent préférentiellement sur 3 axes : la souplesse organisationnelle, le développement des compétences et la modération salariale 7

8 Les pratiques RH de la moins à la plus consensuelle Qualité des emplois (pénibilité, RPS, transition ergonomique) Engagements sur les créations d emplois ou sur un solde net positif 1,82 2 Temps de travail Flexibilité Conditions de travail Equilibre vie professionnelle/privée Bien-être au travail Anticipation des besoins de ressources et d expertises GPEC / GPEC territoriale Gestion des viviers de talents et des experts Gestion de la relève, des parcours professionnels Mobilité Carrières Définition d une stratégie de filière 2,1 2,16 2,24 2,29 Rétribution globale Révision des packages Différenciation & Equité Epargne salariale Actionnariat salarié Classification Révision des critères classants et des pondérations Articulation avec les systèmes d entreprise 2,49 2,57 Apprentissage Insertion des jeunes Maintien des seniors dans l emploi 3,18 Intégration des innovations Employabilité Gestion des compétences Formation / CPF Diversité & Parité RSE Développement du dialogue social 3,375 3,44 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 Il semble naturellement plus aisé de négocier sur la formation, la diversité, l apprentissage. A l inverse, les discussions sont plus délicates sur la création 8 d emploi, le contour des emplois, le temps de travail, les carrières.

9 Les pratiques RH de celle qui soulève le plus d'obstacle à celle qui en soulève le moins Engagements sur les créations d emplois ou sur un solde net positif 1,64 Qualité des emplois (pénibilité, RPS, transition ergonomique) 1,95 Gestion des viviers de talents et des experts Gestion de la relève, des parcours professionnels Mobilité Carrières Anticipation des besoins de ressources et d expertises GPEC / GPEC territoriale Définition d une stratégie de filière 2,27 2,33 2,38 Temps de travail Flexibilité Conditions de travail Equilibre vie professionnelle/privée Bien-être au travail Apprentissage Insertion des jeunes Maintien des seniors dans l emploi Rétribution globale Révision des packages Différenciation & Equité Epargne salariale Actionnariat salarié 2,7 2,79 2,88 Classification Révision des critères classants et des pondérations Articulation avec les systèmes d entreprise Intégration des innovations Employabilité Gestion des compétences Formation / CPF Diversité & Parité RSE Développement du dialogue social 3,18 3,33 3,38 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 De même, en phase de mise en œuvre, les dispositifs plébiscités concernant la formation, la diversité et plus étonnamment la classification. Inversement, les plus sensibles concernent la création d emploi, la pénibilité, la gestion des parcours de carrière. 9

10 2. Actualiser les systèmes de classification conventionnelle 10

11 La dernière actualisation est ancienne 45,00% 40,00% 40,00% 35,00% 30,00% 28,00% 25,00% 20,00% 17,00% 15,00% 13,00% 10,00% 5,00% 0,00% 2,00% Moins de 2 ans Entre 2 et 5 ans Entre 5 ans et 10 ans Plus de 10 ans Plus de 20 ans 55% des systèmes conventionnels de classification ont moins de 10 ans mais presque un tiers plus de 20 ans : à rapprocher du rythme effréné de transformation des métiers 11

12 Actualiser la classification est un enjeu important 13% OUI NON 87% L importance de l actualisation régulière du système de classification conventionnelle est reconnue de façon presque unanime par les branches 12

13 Actualiser le système de classification : est-ce un enjeu? Non, nous venons de le faire 0% Non, ce n est pas une priorité pour nous aujourd hui 5% Non, nous sommes dans environnement stable 4% Non, nous craignons un effet inflationniste sur les minimas salariaux 4% Oui, pour revoir les compétences-clés associées 37% Oui, pour rehausser les niveaux d exigence qui pèsent sur les emplois 2% Oui, ponctuellement pour les métiers émergeants 4% Oui, c est un enjeu important pour nous et pour l ensemble de nos métiers 44% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% La révision doit concerner tous les métiers et doit permettre de décrire les nouveaux attendus professionnels et les nouvelles compétences exigées à chaque niveau de séniorité 13

14 Réfléchir d abord au périmètre de l actualisation Prospective métiers Emplois pivots Actualisation des référentiels d emplois et de compétences Actualisation des critères classants / des règles de pesée Pesée des nouveaux emplois repères Révision des minimas salariaux 14

15 Pourquoi engager une actualisation de la classification le besoin d intégrer les ruptures technologiques récentes l évolution du contenu des métiers et des emplois l évolution des conditions d exercice des métiers l évolution des schémas organisationnels, des pratiques managériales et de gouvernance Le système de classification doit refléter l évolution continue des métiers (vocation, responsabilités, processus, méthodes, outils, coopérations, compétences, ) et des façons de les exercer 15

16 Ce qui parait le plus délicat dans l'actualisation du système de classification Faire converger les avis sur les minima salariaux garantis 4,24 Choisir la méthode de pesée des emplois (Parodi, critérielle, chemins de carrière) Enrichir les réflexions (Classification / Rémunération GPEC Nouvelles expertises Leviers de rétribution et de développement Progression en séniorité/parcours Faire converger les avis sur les pesées 3,32 3,45 3,63 Choisir les quelques critères classants, pertinents pour tous les métiers 3,27 Décrire les nouvelles exigences qui pèsent sur ces emplois 3,1 Réussir à se projeter, à identifier les nouveaux métiers, les nouvelles pratiques professionnelles, les nouvelles expertises Donner une description explicite pour chaque critère classant Trouver des données de benchmark fiables sur les niveaux de rémunération observés sur le marché Choisir les emplois-repères 3 2,98 2,82 2,66 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 S accorder sur les minimas de rémunération ou sur la pesée de chaque emploi (objet de négociations) demeure un challenge alors que les étapes plus techniques sont maîtrisées 16

17 3. Elaborer et exploiter le Rapport de Branche 17

18 Satisfaction à l égard du Rapport de Branche 12% OUI NON 88% Une forte majorité des branches expriment leur satisfaction à l égard de leur Rapport de Branche 18

19 Degré de satisfaction à l égard du Rapport de Branche Non, les données présentées ne sont pas suffisamment représentatives (trop peu d entreprises répondent) et les analyses ne sont pas assez fouillées 3% Non, il ne couvre que partiellement mes sujets d intérêt et les données présentées ne sont pas assez fiables pour alimenter sereinement nos négociations 9% Oui, il dresse un état des lieux annuel convenable et alimente nos discussions entre négociateurs 85% Oui parfaitement, il couvre tous mes domaines de préoccupation et est très éclairant sur les décisions à prendre et les chantiers à engager 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Les Rapports de Branche sont appréciés et utiles, dans leur forme actuelle 19

20 Comment envisager la mise en place de la Base de Données Unique Une opportunité pour éclairer les efforts à engager ensemble pour harmoniser les pratiques sociales au sein de la Branche 11% Une opportunité pour enrichir les discussions entre le Responsable des Affaires Sociales à la fédération et les entreprises de la Branche et plus généralement entre tous les négociateurs 26% Un projet local à conduire dans chaque entreprise de la Branche sans répercussion à la fédération 50% Une contrainte supplémentaire pour nos entreprises adhérentes que nous prévoyons d accompagner dans cet important projet 13% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% La BDU est avant tout un projet local d entreprise qui met à disposition des données factuelle susceptibles d enrichir le dialogue social 20

21 Satisfaction à l'égard des moyens d'animation des communautés Inadaptés, nos activités de négociation, de coordination, d information devraient s appuyer sur des outils de communication qui nous rendent plus réactifs, en connexion permanente avec nos interlocuteurs en entreprises, pour des flux plus sécurisés, plus 0% Peu efficaces, les outils traditionnels (réunions physiques, échanges de mails et de fichiers bureautiques, sans archivage sécurisé) ont tendance à freiner nos processus 12% Bons, nos moyens actuels sont satisfaisants et nous permettent de remplir toutes nos missions dans de bonnes conditions 86% Excellents, la communication est riche, fluide, rapide et sécurisée 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Les branches sont globalement satisfaites de leurs dispositifs d animation des communautés de spécialistes RH et de négociateurs. 21

22 AOPS 114 Boulevard Haussmann PARIS 22