ULB Certificat de compétence en Gestion des Connaissances. Travail de fin d'études de Luc ROSSION. Septembre 2010

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1 ULB Certificat de compétence en Gestion des Connaissances Travail de fin d'études de Luc ROSSION Septembre 2010 Le coaching pour accompagner les entreprises voulant mettre en place ou consolider une démarche délibérée de partage des connaissances et de transfert des savoirs "Le vrai pouvoir, c est la connaissance" Francis Bacon, Philosophe et Homme d'etat anglais "Le vrai pouvoir appartient moins à ceux qui pensent le détenir qu'à ceux qui le partagent" D. Jones, PDG d'havas, cité par Pierre Barrère "Si tu veux faire traverser une rivière aux gens, d abord, fais les rêver sur la beauté de l autre rive, puis veille à ce que personne n ait peur de l eau, apprend-leur à nager et alors ils traverseront tout seuls" Principe de Kawakita, selon J.-F. Zobrist, cité par Isaac Getz Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 1 / 44

2 Table des matières Table des matières...2 Introduction Partage des Connaissances et Transfert des Savoirs La problématique La Gestion des Connaissances Le Partage des Connaissances Le Savoir Le Transfert des Savoirs La Rupture Internet Des informations pléthoriques, souvent inadéquates, parfois manquantes De quelles connaissances et de quels savoirs parle-t-on? Des connaissances et des savoirs stratégiques Des connaissances et des savoirs explicites Des connaissances et des savoirs implicites Les différents aspects à prendre en compte Stratégie Culture Outils et méthodes Contenus Processus Mesures Les étapes d'un programme de gestion des connaissances Exemples de projets ou d'actions participant au Partage des Connaissances et au Transfert des Savoirs Campagne de sensibilisation Rotation au travail Parrainage Revue après action Communauté de Pratique Développement de software Outil Portail Midi-débat Qu'est ce que le Coaching? Définition du coaching La différence entre coaching et consultance Pertinence d'une spécialisation dans le coaching Poisson et canne à pêche...20 Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 2 / 44

3 3 Où le Coaching peut il être utile par rapport à une démarche de Partage des Connaissances et de Transfert des Savoirs? L'analyse de la demande RPBDC Les méconnaissances Le diagnostic Coacher une organisation dans la définition de sa vision Une vision: pourquoi? Rôle du coach Construire une vision partagée, version "light" Le développement de l'intelligence collective: une approche intégrée Une approche intégrée pour répondre à la complexité Etape 1: la sensibilisation Etape 2: le diagnostic stratégique Etape 3: le lancement Etape 4: le déploiement dynamique Etape 5: l'institutionnalisation Le coaching pour éviter les jeux psychologiques Des jeux pas amusants Le triangle dramatique Sortir des jeux L'utilité des jeux dans un diagnostic rapide Coacher le changement Vous avez dit "changement"? La Roue du Changement I. Formuler le projet II. Lancer le projet III. Rentabiliser le projet IV. Rupture V. Faire le deuil VI. Faire le point VII. Changer, de 1 er ordre VIII. Maturer IX. Changer, de 2 ème ordre X. Inventer le futur Coacher le "Knowledge Manager" Où se trouve-t-il dans l'organigramme? Est-il porteur de la Vision de l'entreprise? Connaît-il ses objectifs?...37 Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 3 / 44

4 3.7 Coacher les réunions d'équipe Le modèle ORF Les réunions déléguées Quelques cas concrets Organiser une session de sensibilisation en alliance avec le "Knowledge Manager" Coacher une réunion de "Revue après Action" Coacher une paire Parrain-Filleul Coacher une Communauté de Pratique...40 Conclusions...42 Bibliographie et notes...43 Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 4 / 44

5 Introduction Ingénieur civil ayant démarré ma propre entreprise en 1993, coach certifié depuis 2004, je me passionne depuis longtemps pour la gestion des connaissances et pour les enjeux qui y sont liés en termes de vision, de leadership et de changement. J'ai réalisé récemment que mon père, que je n'ai pratiquement pas connu (j'avais un an lorsqu'il est décédé accidentellement), était instituteur et que c'est sans doute là une des sources de mon intérêt pour le partage des connaissances et le transfert les savoirs. J'ai entrepris de me former spécifiquement à la Gestion des Connaissances auprès de l'ulb pour approfondir mes propres connaissances et surtout pour m'aider à structurer mon approche lorsque je coache des organisations confrontées à la disparition de connaissances vitales, au vieillissement de leur main d'œuvre, aux illusions du "chacun pour soi" dans un contexte de plus en plus global. Mon but n'était pas de devenir un expert dans ce domaine ni d'exercer un métier de consultant spécialisé, mais bien d'acquérir de nouvelles compétences pour toujours mieux accompagner les organisations, en particulier les entreprises, leurs équipes et les individus qui les composent, dans la démarche de changement culturel qu'impliquent la gestion et le partage des connaissances et le transfert des savoirs. Le présent travail clôture ce cycle de formation. Dans la première partie, j'aborde succinctement les concepts vus au cours, de manière à ce que le lecteur Lambda sache de quoi il est question. Je me limite cependant à ce qui est utile dans la suite du travail. Dans la deuxième partie, je parle du coaching tel que je le pratique, c'est-à-dire pas tout-à-fait conforme à la définition qu'en donnent certains et en même temps bien différent du conseil ou de la consultance. La troisième partie fait le lien entre les deux premières: en quoi le coaching peut être utile dans la mise en œuvre d'un programme de partage des connaissances et de transfert des savoirs. Enfin la quatrième partie décrit quelques cas plus concrets à titre d'exemples. Une bibliographie clôture ce document dont je vous souhaite une lecture enrichissante. La plupart des exemples que je donne se rapportent à des sociétés d'engineering car il s'agit de ma clientèle majoritaire. Cependant le Partage des Connaissances et le Transfert des Savoirs concernent tous les types d'entreprises de tous les secteurs, de même que le Service Public et les organisations sans but lucratif, en ce compris les écoles! Le titre parle d'une démarche "délibérée", par opposition au partage des connaissances et au transfert des savoirs qui peuvent se manifester sans que cela soit recherché activement et même sans réelle prise de conscience des acteurs, Mes remerciements vont aux professeurs: Françoise Rossion pour sa grande expertise qu'elle partage avec enthousiasme et compétence, Pascal Francq pour sa passion communicative envers les communautés de pratique et les logiciels libres, Luc Wilkin pour sa lecture critique des théories managériales et en particulier de la fameuse résistance au changement. Merci aussi à mes "condisciples" Marie-Pierre Colmant et Alexandra Bruneel pour leur partage d'expérience, pour leur accompagnement et leurs encouragements. Merci à ceux qui m'ont initié au coaching en entreprise et en particulier à Vincent Lenhardt qui a eu l'intelligence de rassembler des savoirs disparates pour en faire des modèles cohérents qu'il a partagés après les avoir expérimentés: un cycle de Nonaka parfait. Merci à une autre Françoise Rossion: ma fille, pour sa relecture attentive. Merci à Dominique, mon épouse, qui me permet de me consacrer à la rédaction de ce travail, en assurant tout le reste pendant cette période (trop) courte et donc (très) intense! Merci aussi pour sa relecture et ses remarques judicieuses Luc ROSSION, Septembre 2010 Remarque préliminaire: Il y a dans le texte des renvois explicatifs en bas de page, notés ( i ), ( ii ), etc et des renvois bibliographiques en fin de texte, notés ( 1 ), ( 2 ), etc Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 5 / 44

6 1 Partage des Connaissances et Transfert des Savoirs 1.1 La problématique La Gestion des Connaissances Au niveau des organisations (publiques ou privées), la "connaissance" ( i ) est un actif intangible qui est de plus en plus moteur de l'économie et de la compétitivité. On dit ( 1 ) que 70 à 80 % des savoirs utiles à l'entreprise sont "tacites", c'est-à-dire que ces savoirs sont compilés dans le cerveau, voire dans le subconscient, des employés et des ouvriers, que très peu ont été pérennisés sous forme d'information disponible (documents, bases de données, vidéos, logiciels, ) et qu'il y a même une difficulté théorique à les expliciter. Si ces connaissances, mal maitrisées, se révèlent critiques pour le bon fonctionnement des processus de l'organisation, leur perte doit être envisagée comme un risque majeur pour cette organisation. La Gestion des Connaissances (en anglais Knowledge Management, en abrégé KM) peut être définie comme l'ensemble des processus de création, de sélection, d'enregistrement, de diffusion, de partage et d'application des connaissances, mis en place par l'organisation, en vue d'atteindre ses objectifs stratégiques. ( 2 ) Le Partage des Connaissances Le Partage des Connaissances englobe pratiquement toute la Gestion des connaissances car on ne peut partager que ce qui a été créé, répertorié, conservé, mis à jour, etc Disons que le terme "Partage" m'est plus "sympathique" parce qu'il évoque un échange multilatéral, une action librement consentie de donner et de recevoir, alors que le mot "Gestion" évoque un acte neutre et distant, aux mains d'un "Gestionnaire" Le Savoir Le "savoir" désigne une construction mentale individuelle qui peut englober plusieurs domaines de connaissance. Le TLFI ( ii ) amplifie cette définition : "Ensemble des connaissances d'une personne ou d'une collectivité acquises par l'étude, par l'observation, par l'apprentissage et/ou par l'expérience". J'utilise le terme "savoirs" par rapport à "connaissances" pour y ajouter une notion de compétence, de savoir-faire et de savoir-être Le Transfert des Savoirs Le Transfert des Savoirs est une partie de la Gestion des Connaissances qui est terriblement d'actualité aujourd'hui. En effet les départs massifs à la retraite, les restructurations et les délocalisations, la mobilité et le nomadisme des travailleurs posent une question fondamentale: quelles pratiques et politiques déployer afin d éviter la perte de savoirs essentiels à la bonne marche de l organisation? ( 3 ) Le Transfert des Savoirs se distingue du Partage des Connaissances en ce que, a priori, il ne s'agit pas d'un échange mais d'une interaction unilatérale de "celui qui sait" vers celui qui "ne sait pas encore". Le transfert va souvent d'un "senior" à un "junior", mais nous verrons que pour que ce transfert fonctionne bien, il ne faut pas attendre que le senior soit presqu'à la pension! Une véritable culture du Transfert des Savoirs, c'est comme celle du Partage des Connaissances: il vaut mieux la démarrer tôt, la généraliser à toute l'organisation et l'entretenir activement que de commencer à s'en soucier dans l'urgence et la précipitation. ( i ) Définir la "Connaissance" fait l'objet de nombreux débats. Il y a d'ailleurs plusieurs angles de vue possibles. Nous adopterons la simplification suivante: une connaissance correspond à l'appropriation et l'interprétation de certaines informations par des individus. Dans les entreprises, la connaissance correspond au capital d'expertise dans les différents domaines (marketing, R&D, production, achats, commercial, juridique...) qui constituent le cœur de métier de l'entreprise. ( ii ) TLFI: Trésor de la Langue Française Informatisé Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 6 / 44

7 1.1.5 La Rupture Internet La Gestion des Connaissances aujourd'hui est intimement liée au développement des outils informatiques et en particulier de tout ce qui relève de ce qu'on appelle le Web 2.0 ( iii ). Ce n'est pas la première fois qu'une technologie engendre des ruptures dans notre manière d'envisager le Partage des Connaissances. Serge Soudoplatoff ( 4 ) nous rappelle la première rupture que fut la création, non de l'écriture mais de l'alphabet: on peut imaginer que cette abstraction a été difficile à adopter et s'est trouvée face à bon nombre de résistances Les Egyptiens ont conservé leurs hiéroglyphes et leur système hiérarchique dans lequel les scribes bloquaient l'accession au savoir. Les Grecs ont relevé le défi et formé leur population en instituant l'instruction et l'accès à l'écriture et à la lecture C'est une révolution qui leur a permis de prendre l'essor qu'on connaît: l'explosion de la connaissance, de la science, de la philosophie, de la médecine Internet, c'est la même chose, il nous permet de gérer et de stocker mais aussi de partager de la connaissance, de manière démultipliée parce qu'immatérielle Pour les entreprises et le management aujourd'hui, la question est bien de savoir: est-ce que nous allons nous comporter comme les Grecs ou comme les Egyptiens? Pour Serge Soudoplatoff, le "middle management' des entreprises est encore majoritairement en mode "scribe égyptien": ils veulent résister au changement en prétendant que le système actuel est déjà suffisamment sophistiqué et conserver leurs prérogatives de maillon décrypteur et de couche de contrôle entre le haut de la hiérarchie d'entreprise et la base. Mais l'impact du digital sur l'entreprise est désormais concret. Les frontières entre l'intérieur et l'extérieur sont poreuses: les clients innovent dans les réseaux sociaux, les salariés sont mieux informés sur leur entreprise ou leur activité en se connectant de chez eux. Le "middle management" va donc devoir s'adapter en perdant sa place de contrôle pour organiser le travail collaboratif, les réseaux d'intelligence, faire remonter les informations nécessaires à la compétitivité de l'entreprise et devenir les experts pour résoudre les problèmes trop compliqués que vivront les salariés sur le terrain Des informations pléthoriques, souvent inadéquates, parfois manquantes La plupart des entreprises ont un besoin crucial de gérer intelligemment leurs connaissances car souvent les informations à leur disposition sont: Trop nombreuses - Qu'on pense au nombre d' s reçus chaque jour, les newsletters, les sites web en lien avec le business, - au nombre d'informations internes: de la part des collègues, des sociétés-sœurs ou des filiales, du département R&D (et de tous les autres), des informations directement relatives aux projets suivis, - au nombre d'informations externes: venant des clients, des fournisseurs, des concurrents, des associations professionnelles, la législation locale, nationale, européenne, ou autre, les codes et les standard,. Inadéquates - Vu la complexité croissante des problèmes, - vu l'environnement instable, - il manque souvent une partie des connaissances requises pour faire face à l'inattendu et au manque d'anticipation. Perdues ou manquantes - Pour cause de départ à la retraite, - de mobilité interne ou externe, - de restructuration, - d'outils d'enregistrement et de recherche peu performants, - de l'habitude de travailler pour soi sans partager. ( iii ) L'expression "Web 2.0" désigne certaines des technologies et des usages d'internet, en particulier les interfaces permettant aux internautes ayant peu de connaissances techniques de s'approprier les nouvelles fonctionnalités du web et ainsi d interagir de façon simple à la fois avec le contenu et la structure des pages et aussi entre eux, créant ainsi notamment le Web social Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 7 / 44

8 1.2 De quelles connaissances et de quels savoirs parle-t-on? Des connaissances et des savoirs stratégiques Le but n'est clairement pas d'enregistrer et de partager toutes les informations mais uniquement les connaissances qui sont stratégiques, c'est-à-dire qui permettent à l'organisation de réaliser ses objectifs stratégiques. Dès lors, l'organisation doit se poser la question pour chaque ressource ( iv ) qui constitue son "capital intellectuel": A-t-elle une grande valeur pour la réalisation de mes objectifs? Est-elle rare? Est-elle inimitable ou difficile à remplacer? Si la réponse est "oui" à ces trois questions, il est impératif pour l'organisation de s'en occuper. Des grilles de diagnostic existent pour objectiver la décision. Voir par exemple "Constituer le portfolio des connaissances à transférer" dans le "Guide méthodologique Seniors-Juniors" ( 5 ) Des connaissances et des savoirs explicites Il s'agit des connaissances tangibles, qui peuvent être clairement identifiées et formalisées. Par exemple, pour un bureau d'engineering: - les plans existant - les notes de calculs - les notes d'engineering standard - les "templates" commerciaux - la liste des employés avec leurs compétences - les mémos internes, les rapports de visite, les rapports de chantier, les rapports de réunion, Des connaissances et des savoirs implicites Il s'agit des connaissances difficiles à formaliser, celles qui sont "dans la tête". Par exemple, pour un bureau d'engineering: - le savoir-faire de chacun - les "bonnes pratiques" - les bonnes et les mauvaises expériences du passé - les visites, réunions, actions sur chantier, non reprises dans un rapport - les habitudes de travail, la culture d'entreprise, ce que tout le monde est sensé savoir 1.3 Les différents aspects à prendre en compte Ce chapitre reprend synthétiquement les différents points d'attention qui ont été abordés lors du cours. Il ne présente pas de réelle plus value mais donnera à un lecteur non averti une idée de l'étendue du domaine couvert par la gestion des connaissances. Nous considérons les six "piliers" que sont: la stratégie, la culture, les outils et méthodes, le contenu, le processus, les mesures. Auparavant, une condition préalable à toute démarche KM: avoir le support franc et massif de la Direction Stratégie Accompagner la stratégie de l'organisation par la Gestion des Connaissances et non gérer les connaissances séparément Focaliser sur les connaissances stratégiques ( iv ) Les ressources qui constituent le capital intellectuel sont les compétences et les connaissances du personnel, son expertise et sa créativité, ainsi que ce qui reste à l'organisation une fois que le personnel est rentré à la maison: les systèmes et les processus mis en place, les procédures, les brevets, les bases de données clients mais aussi la qualité des relations avec ceux-ci Bref: tout ce qui fait la valeur réelle de l'organisation, en dehors de son capital financier. Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 8 / 44

9 Adopter deux approches complémentaires: - La codification pour expliciter la connaissance avec des outils de tri et de structuration Bonnes pratiques, manuels d'instructions, documentation des projets, Participe à la mémoire de l'organisation - La personnalisation pour accéder à la connaissance implicite avec des outils de collaboration et logiciels sociaux Idées, opinions, impressions, expertise difficile à structurer Support pour l'innovation et moyen de se préparer à des situations insolites (en développant les compétences stratégiques) Communiquer: - Appuyer la démarche KM par une bonne communication - C'est un des éléments clé de succès - Pourquoi? - importance du dialogue entre le management, l'équipe KM et les personnes concernées - ainsi chacun peut suivre l'évolution du ou des projet(s) - les résultats deviennent tangibles - c'est un moyen de détecter les poches de résistances - et d'éviter les fausses rumeurs - Etablir un plan de communication: - quel public? - quel message? - par quel canal? avec quels moyens? - quand? à quelle fréquence? - par qui? Culture Encourager le Partage des Connaissances: - Pour passer de: - chaque individu garde ses infos sur son propre disque dur - on réinvente la roue - on se base sur "qui sait quoi?" - les erreurs ne sont pas admises et donc sont cachées - travail en îlots - À: - les individus mettent leurs informations sur des disques partagés - on est plus productif, en partant de l'existant - on partage son savoir dans des "Communautés de Pratique" (voir $ 1.5.5) - on profite des leçons apprises et on se donne du feedback - collaboration à l'intérieur des équipes et entre celles-ci Mettre à l'honneur aussi bien ceux qui donnent accès à leurs savoirs que ceux qui acceptent d'apprendre des autres La stratégie d'entreprise, les valeurs, les outils de management, les critères d'évaluation doivent être alignés Il n'y a pas d'erreur, seulement du feedback! Etre ouverts aux nouvelles idées et au changement Pierres d'achoppement classiques: - on n'aime pas disséminer les mauvaises nouvelles - certains trouvent plus facile et plus satisfaisant de réinventer la roue - certains n'arrivent pas à distinguer l'information utile du bruit inutile Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 9 / 44

10 - les coûts de l'ignorance et ceux liés à la recherche d'informations sont grandement sous-estimés - les personnes en disent moins que ce qu'elles savent et écrivent moins que ce qu'elles disent - généralement, les gens n'aiment pas reconnaître qu'ils ne savent pas ou qu'ils ne comprennent pas - parfois la concurrence interne va à l'encontre de l'esprit d'ouverture et de partage - certaines personnes modestes sous-évaluent ce qu'elles savent - la gestion des connaissances est parfois confondue avec le déploiement de bases de données - un environnement multiculturel peut rendre la collaboration plus difficile Outils et méthodes La technologie peut faciliter: - la connectivité - la communication - la conversation - la collaboration Mais un outil informatique ne peut être une fin en soi Différentes fonctions: - Moteur de recherche - Visualisation - Enterprise Content Management: - image management - records management - web contents management (Internet, Intranet, Extranet) - electronic document management - content management system (CMS): MS Sharepoint, Plone, Joomla - autres sources de contenu existant éventuellement dans l'entreprise (CRM, HRMS, ERP, FMS, ) - Portail: - donne accès à l'information explicite, interne et externe, structurée ou non - facilite la navigation - personnalisable pour être attractif pour l'utilisateur (voir à cet égard le 1.5.7) - Technologies collaboratives: - Lotus Notes - CIS (Company Information System) - Common Hard Disk, ftp-server - Téléconférence - Forum de discussion, Newsgroup - Logiciel social: - Blog (personnel à l'intérieur de l'entreprise, ou blog d'entreprise vis-à-vis du monde extérieur) - Wiki - Chat - "Facebook-like" (interne) (voir 1.5.7) - LinkedIn Autres "outils" d'échange: - La machine à café! - Le parrainage Senior-Junior - Les réseaux sociaux "réels" (événements festifs ou autres) - Les groupes de pratique - Les formations - Les réunions Contenus Les contenus à partager peuvent venir de sources accessibles: - Données économiques et financières - Revues de presse - Livres de référence et documentation Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 10 / 44

11 - Bases de données - Brevets - Associations professionnelles, Administration, Syndicats Ou du savoir-faire de l'entreprise elle-même: - Bonnes pratiques - Leçons apprises - Listing du personnel avec les compétences de chacun - Rapports internes - Processus existants et procédures - Règles en vigueur dans la société Processus Le processus de gestion des connaissances couvrira les éléments suivants. Création, acquisition de savoirs: - Par les activités R&D - Par l'acquisition d'autres compagnies - Par les réseaux informels Stockage, codification: - Identifier les connaissances stratégiques - Parmi la montagne d'informations - Les rendre explicites, organisées, compréhensibles, transférables - Taxonomie - Métadonnées Distribution, partage: - Quel est le type de connaissance à transférer? - À qui? Où? Quand? - L'environnement, la culture, favorisent ils bien le partage? - Même endroit, même moment: contact physique: séminaire, training, meeting - Même endroit, moment différent: documents: écrits, fichiers électroniques, bases de données - Localisation différente, même moment: accès à distance: vidéo-conférence, audio-conférence, chat - Localisation différente, moment différent: asynchrone: forum, Protection: - Protection légale de la propriété intellectuelle - Mécanismes sociaux (qu'est ce qui peut être partagé, qu'est-ce qui ne peut pas l'être?) - Protection structurelle ("encapsuler" la connaissance dans un système ou un processus) Application, nouvelle utilisation: - Moteur de recherche - Accès à la connaissance explicite - Faciliter l'accès aux ressources - Veiller à la qualité: l'information doit être fiable, complète, accessible et doit constituer une plusvalue - Former les employés à utiliser le système, à modifier ce qui peut l'être et à augmenter ainsi le capital intellectuel de la société Mesures Il est important d'avoir le réflexe "mesure des performances" pour juger objectivement de la pertinence de la démarche mise en place. Mesures qualitatives: - Satisfaction du personnel vis-à-vis du programme KM - Caractère professionnel des outils et des "délivrables" Mesure quantitatives: - Nombres de nouveaux articles par mois sur le wiki, de discussions sur le forum, Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 11 / 44

12 - Nombre de clicks sur chaque écran de l'intranet, Evaluation du capital intellectuel: - "Balanced Scorecard" - Suivi des indicateurs-clef Bénéfices escomptés grâce au KM: - Gain en efficacité - et en flexibilité - Meilleures prises de décision - Meilleure réactivité face aux clients - Innovation Coûts de la Gestion des Connaissances: - Sans doute de nouveaux outils informatiques - Ressources humaines spécifiques à la Gestion des Connaissances - "Un certain temps" ( v ) consacré par chaque employé à alimenter le partage des connaissances 1.4 Les étapes d'un programme de gestion des connaissances A nouveau, ce chapitre est surtout un éclairage pour le lecteur Lambda, sans réelle plus-value par rapport au cours. Le contenu de ce chapitre, de même que celui du précédent, est la retranscription de ce que je présente aux chefs d'entreprise lorsque je veux les sensibiliser à la Gestion des Connaissances. J'utilise alors un outil de "mind mapping" qui permet de se focaliser sur un paragraphe à la fois et de dérouler petit à petit l'ensemble de la présentation, ce qui la rend plus vivante que l'énumération contenue dans les chapitres 1.3 et 1.4 L'introduction d'un programme de Gestion des Connaissances dans une entreprise comporte les étapes suivantes. Obtenir le support de la Direction Délimiter les projets possibles, à l'intérieur du programme de Gestion des Connaissances Identifier les objectifs-clef, établir les priorités entre projets - Veiller à ce que le(s) premier(s) projet(s) soi(en)t rapidement gagnant(s) de manière à donner confiance dans la démarche "KM" Raffiner la description du premier projet qui sera mis en œuvre: - Objectifs visés par le projet avec pour chacun la définition d'un ou plusieurs indicateur(s) clé de performance - Processus existant qui seront impactés - Processus nouveaux à mettre en œuvre? - Planning de réalisation - Ressources humaines nécessaires durant le projet et à l'issue de celui-ci - Ressources matérielles requises? - Risques et facteurs clé de succès Etablir les rôles et les responsabilités Définir un système d'évaluation Etablir un plan de communication Encourager la contribution au système ( v ) Pour que le Partage des Connaissances fonctionne et en particulier pour que le lieu d'échange soit alimenté (que ce soit une base de données, un forum de discussion, un wiki, un groupe de pratique, ) on estime qu'il faut y consacrer environ 5% du temps de travail (+/- 2 heures/semaine de chacun) Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 12 / 44

13 Améliorer ou créer l'infrastructure adéquate Passer à l'action ("Plan, Do, Check, Act") 1.5 Exemples de projets ou d'actions participant au Partage des Connaissances et au Transfert des Savoirs Campagne de sensibilisation L'exemple suivant nous a été donné au cours ( 6 ). Je l'ai proposé tel quel à une société d'engineering dans laquelle je n'ai cependant pas encore eu, à ce jour, l'occasion de le mettre en œuvre. Une journée de sensibilisation est organisée pour tout le personnel, des directeurs aux secrétaires, par groupes de maximum 20 personnes mélangées (différents départements, tous âges, toutes fonctions). La journée démarre par un message fort du Directeur Général, témoignant de son soutien à la démarche proposée, demandant l'engagement de tous et promettant de tenir compte concrètement des conclusions de la journée. Ensuite 3 courts-métrages sont projetés, qui racontent chacun un cas vécu de projet raté ou de problème sérieux pour cause de manque de partage des connaissances. En petits groupes, chacun émet des suggestions concrètes pour améliorer le système, sans jugement ni critique personnelle: - Qu'est-ce que ces exemples m'inspirent comme réflexion? - Comment pourrait-on éviter ce genre d'erreur? Après un bref apport théorique sur la notion de connaissance explicite, de connaissance tacite et de compétence, à nouveau en petits groupes chacun réfléchit sur "que partager?": - De quelles connaissances et de quelles compétences ai-je besoin dans le cadre de mon travail quotidien? - Comment y ai-je accès? - Quelles connaissances et quelles compétences me manquent? Pourquoi? - Qu'est-ce qui devrait être partagé? (en chiffrant par ordre d'importance) Ensuite, un bref aperçu est donné concernant les différentes techniques possibles pour partager les connaissances et transférer les savoirs (voir 1.3.3). La question est alors posée du "comment partager?": - Quels sont, à mon avis, les meilleures méthodes et outils pour partager les connaissances et transférer les compétences? - Quels sont les méthodes et outils qui nous manquent et que nous devrions mettre en œuvre? (en chiffrant par ordre de préférence) A l'issue de la journée, l'animateur récolte les avis sous forme de trois tableaux: - Les connaissances à partager et les savoirs à transférer, classés par ordre de priorité - Les méthodes et outils de partage et de transfert, classés par ordre de préférence - L'engagement de chacun sur la façon dont il contribuera A l'issue de la campagne, la direction dispose de toutes les informations pour s'engager sur au moins trois actions concrètes à mettre en œuvre. Il est important que la contribution de chacun à ces trois actions soit encouragée, qu'elle fasse par exemple l'objet d'une rubrique lors de l'évaluation de fin d'année Rotation au travail Dans un contexte de rotation au travail, une personne est appelée à assumer différents postes dans différentes unités de l'organisation pour une certaine période de temps. La rotation enrichit autant l'organisation que la personne concernée. Quand la rotation se fait à un bas niveau de l'organisation, spécialement à l'intérieur d'une unité de travail, les habiletés développées rejaillissent sur l'ensemble du groupe. Les participants à cette rotation peuvent pallier aux absences de leurs collègues parce qu'ils sont en mesure d'assumer différentes tâches. Les employés peuvent apprécier le travail des autres, et la résolution des problèmes de groupe en est de beaucoup facilitée. Par la rotation, l'enthousiasme et l'éthique sont renforcés, les employés trouvent leur travail plus intéressant et y voient un défi plus grand ( 7 ). Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 13 / 44

14 La rotation peut ouvrir des perspectives d'avenir intéressantes pour les personnes qui y participent. Ainsi, par la rotation, les employés plus expérimentés acquièrent une meilleure compréhension de l'organisation et peuvent prendre ainsi de meilleures décisions. Ou encore de jeunes et brillants professionnels sont appelés à occuper successivement plusieurs postes afin d'avoir un aperçu général des tâches essentielles de l'ensemble de l'organisation. Ils sont alors mieux armés pour gravir rapidement les échelons. Par exemple, dans une société d'engineering fortement tournée vers le marché international, le fait d'avoir presté deux ou trois ans comme ingénieur de projet au sein d'une filiale indienne permet à un individu motivé de mieux appréhender les enjeux liés au marché asiatique lorsqu'il rentre en Belgique. Cette connaissance des enjeux lui donne certainement plus de chance de devenir un jour Directeur de l'exécution des projets. Dans cette même société, un ingénieur de projet qui devient ingénieur de process après quelques années, aura une approche plus pragmatique des procédés qu'il aide à mettre au point. La rotation au travail n'est toutefois pas la panacée universelle. Si le lieu de travail ou l'organisation fait face à de fortes charges de travail, la rotation peut nuire à l'efficacité et à la productivité de l'unité de travail. Des participants non motivés peuvent considérer la rotation comme une situation transitoire et n'en retirer que des enseignements superficiels, voire jouer aux touristes dans leur nouvelle affectation. Si on a recours à la rotation au travail, on veillera à l'intégrer dans un programme plus général de gestion des connaissances, sans quoi les personnes risquent de tout devoir redécouvrir ou réinventer à chaque changement de poste, tout comme elles risquent de ne rien laisser de tangible en partant. En revanche, au sein d'un programme de gestion des connaissances, la rotation au travail est un outil puissant de partage des connaissances et de transfert des savoirs, car il intègre les quatre quadrants de la matrice de Nonaka: - L'internalisation (apprendre en faisant les choses): on passe individuellement de l'explicite (la description de mon nouveau poste, les procédures à appliquer dans mon nouveau département) à l'implicite (comment moi, je vais m'approprier ces instructions) - La socialisation (apprendre par observation et par imitation): on passe de l'implicite individuel (comment moi, je fais les choses dans mon nouveau poste) à l'implicite collectif (comment d'autres font les mêmes choses, comment nous pouvons nous améliorer les uns les autres) - L'externalisation (traduire les connaissances tacites dans des concepts explicites): on passe collectivement de l'implicite (la manière améliorée collectivement dont on résout les problèmes) à l'explicite (la description précise de cette nouvelle manière de travailler) - La combinaison (assembler, ordonner, réorganiser les connaissances explicites) on passe de l'explicite collectif à l'explicite individuel, ce qui donnera lieu par exemple à une nouvelle description de mon poste amélioré, que mon successeur pourra à son tour intérioriser, etc Parrainage Le parrainage ( 8 ) instaure, pour une durée donnée, une relation privilégiée entre un senior (le parrain) et un junior (le filleul). Le filleul est le plus souvent un nouveau venu et le parrain a pour mission de l aider à s intégrer et à apprendre son métier. Le parrain transfère de l expertise technique et initie le filleul à la culture de l organisation. Entre autres: - il le présente à ses nouveaux collègues - il lui explique les procédures et lui propose ensuite de les appliquer - il lui indique où trouver l information nécessaire et qui sont les personnes à contacter en cas de difficultés En ce sens, le parrainage est une approche plus souple et individualisée par rapport à une formation classique. Cette approche se révèle aussi plus efficace pour le transfert de savoirs complexes (difficiles à expliciter) et débordant sur le plan relationnel (liste de contacts ). Un contrat de parrainage pourra être établi, définissant: - le rôle du parrain (plutôt expert? plutôt coach?) - le rôle du filleul - les modalités de suivi et d évaluation du parrainage - les connaissances explicites et implicites à transférer - les techniques de transfert qui seront utilisées - un calendrier pour les activités de transfert des savoirs Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 14 / 44

15 Les facteurs de succès d'un parrainage sont: - le parrain et le filleul s engagent volontairement dans cette relation - le parrain est soigneusement sélectionné (expertise, goût du métier, aptitude à communiquer) - le filleul a envie d apprendre - le parrain et le filleul sont formés aux techniques de transfert des savoirs Le parrainage n'est pas seulement un outil destiné à aider le junior à s'intégrer. Il est aussi parfois utilisé comme tentative de conserver dans l'organisation les savoirs du senior lorsque celui-ci va partir en retraite. Dans ce cadre, il est d'ailleurs possible que le senior ait plusieurs "filleuls": quand ses tâches seront dorénavant exécutées par l'équipe qui reste plutôt que par une nouvelle recrue. Il n'est pas idéal de n'instaurer le parrainage que pour "pomper" le savoir de ceux qui partent en retraite, car ceux-ci ne sont pas dupes et ont bien peu de raisons de participer activement à cette démarche "sauve-quipeut". A fortiori lorsque c'est l'équipe restante qui hérite d'un surcroit de travail, il y a peu de chances que ses membres considèrent le parrainage comme une opportunité positive: ils vont sans doute plutôt jouer à des jeux psychologiques (voir 3.4). Il est intéressant d'observer qu'au Forem le mentorat ( vi )( 9 ), introduit pour résoudre la problématique des fins de carrière massives, s'est petit à petit répandu pour se pratiquer à chaque changement de poste entre services ( 10 ), donnant lieu à quelques outils spécifiques comme "Le journal du mentor", "Conseils d'ami" (carnet rempli subjectivement par celui qui part), "Le contrat de mentorat" et "Le transfert de poste" (checklist pour l'encadrement). Cette généralisation du parrainage dans la pratique quotidienne et non dans l'urgence d'un départ, est hautement recommandable. Mieux: certaines entreprises ont fait évoluer le parrainage vers davantage d'équilibre entre seniors et juniors. Ainsi Solvay ( 11 ) considère que si les seniors ont des savoirs à transférer vers les juniors, ceux-ci aussi ont beaucoup à apprendre aux seniors, par exemple en ce qui concerne l'informatique. Dès lors je propose à mes entreprises clientes de procéder à un échange de bons procédés ( 12 ) qui me semble particulièrement puissant: une journée de "parrainage" se déroule comme suit. Le matin, le senior enseigne au junior ce qu'il a été convenu qu'il lui apprenne. Par exemple, dans une société d'engineering, le "vieux" apprend au "jeune" comment démarrer une installation de distillation d'hexane dans le procédé d'extraction d'huile végétale. L'après-midi, le junior alimente un "wiki" en y écrivant tout ce qu'il a retenu de la "leçon". Ce texte, que le junior aura peut-être agrémenté de schémas, de photos, de séquences vidéo, se trouvera dans le Wiki de l'entreprise, sous le titre "Comment démarrer la distillation?". Ensuite, le senior et le junior se retrouvent pour finaliser ce sujet: le senior apportera des corrections et des précisions tout en se familiarisant au Wiki et à la manière de l'alimenter, grâce au junior qui, à ce niveau là, n'a plus rien à apprendre C'est une manière élégante de réaliser un Wiki d'entreprise, sans l'habituelle excuse du manque de temps (puisque la journée de parrainage, elle, est planifiée) et valorisante pour toutes les parties concernées. Il peut même se créer une certaine émulation entre les différentes paires de parrainage Revue après action Dans les entreprises, les bureaux d'engineering en particulier, il y a souvent (quoique pas partout ni toujours) une réunion de clôture de projet (debriefing), où sont mis par écrit les différents points qui ont bien marché et les erreurs qui ont été commises. Pour le Partage des Connaissances et le Transfert des Savoirs, nous préconisons une "After Action Review" qui complète ce "debriefing" de type projet. L'objectif est d'apprendre de nos erreurs et de nos réussites, pour améliorer le système de partage des connaissances et cela n'a pas de lien avec un projet particulier ni avec des personnes particulières. Même si la cause d'un problème s'avère être une personne qui n'a pas fait son boulot, indiquer que le boulot doit être fait pour telle et telle raison et que ça n'a pas été le cas: comment assurer que ce boulot soit fait dans un prochain projet? Même si tout le monde s'accorde pour dire qu'untel mérite un blâme, laisser cela en dehors de l' "After Action Review". En effet le but n'est pas d'améliorer le projet, de justifier des surcoûts ni de désigner des ( vi ) Je n'entrerai pas dans la subtile distinction entre parrainage et mentorat Le mentorat est une relation d'échange d'informations et de connaissances se basant sur la confiance mutuelle entre le mentor et son protégé Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 15 / 44

16 coupables (au cas où un projet n'aurait pas bien marché à 100%). A cet égard, il vaut mieux que le responsable hiérarchique s'abstienne de participer à la réunion et que chacun s'y retrouve sur pied d'égalité. En se focalisant sur le déroulement de chaque action, on dira pourquoi certains faits se sont bien déroulés et d'autres moins, quels sont les éléments qui peuvent être améliorés, quels apprentissages peuvent être retirés de cette expérience. Il s'agit d'une excellente technique pour expliciter les connaissances tacites et pour apprendre de ses erreurs. Voici par exemple les questions auxquelles la Croix Rouge demande à ses Gestionnaires de répondre lors d'une Revue après Action qui doit avoir lieu après chaque projet humanitaire ( 13 ): - Quelles sont les principales constatations sur le projet jusqu'à maintenant et comprenons-nous pourquoi et comment ces résultats ont été trouvés? - Quelles parties de la logistique et de la planification ont bien marché et comprenons-nous pourquoi? - Quelles parties de la mise en œuvre (y compris la logistique et l'accès aux parties prenantes) n'ont pas fonctionné et que pouvons-nous en apprendre pour mieux gérer cela à l'avenir? La Croix Rouge insiste à propos de cette Revue après Action: "C'est une bonne manière d'impliquer les employés et de s'assurer que les principaux acteurs (y compris les chauffeurs) donnent leur avis sur la façon dont cela s'est passé" Communauté de Pratique "Une Communauté de Pratique (CoP) est un groupe de personnes qui partagent une préoccupation ou une passion pour quelque chose qu'elles font et qui apprennent à le faire mieux parce qu'elles interagissent régulièrement". Ceci est la traduction littérale de la définition qu'en donne Etienne Wenger ( 14 ) qui est à la base de cette dénomination relativement récente d'un phénomène pourtant bien ancien. En entreprise, les Communautés de Pratique regroupent des pairs qui, partageant une même pratique professionnelle, des enjeux et des intérêts communs, veulent échanger leurs connaissances, accroître leur expertise et améliorer leur pratique. Par exemple, une société d'engineering comptant plusieurs filiales dans le monde est en train de modifier la manière de dessiner les "Process & Instrumentation Diagrams" et de standardiser toute la partie "Instrumentation". Ceci implique des changements importants au niveau du travail de tous les jours de centaines de collaborateurs. Une CoP se crée alors, avec pour charte: "The objective of our Community is to capitalize from the changes brought by the in-progress standardization. This will be done by sharing the information, by developing the expertises and by re-using the acquired knowledge as to build a learning organization." La même société peut avoir d'autres Communautés de Pratique, par exemple: "Pour tirer le meilleur des outils Excel et Word". ( vii ) Le tableau suivant résume les caractéristiques d'une Communauté de Pratique, par rapport à d'autres formes d'organisation, d'ailleurs co-existantes en entreprise ( 15 ): ( vii ) Se pose à ce moment là une question de frontières: Pourquoi Excel et Word et pas l'ensemble des outils informatiques disponibles? Pourquoi Excel à l'intérieur de notre société (y compris les filiales) et pourquoi pas nous joindre à un des forums existants où sont discutés tous les problèmes rencontrés avec ce logiciel et où on trouve en général la solution? Ceci doit être débattu et ce débat en lui-même est déjà une occasion d'accroître l'intelligence collective. Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 16 / 44

17 Finalité Membres Ciment Durée de vie Communauté de pratique Renforcer les compétences des membres, développer et échanger des connaissances Ceux qui se désignent euxmêmes comme membres, en fonction de leur intérêt ou de leur expertise pour un domaine La passion, l investissement personnel et le sentiment d appartenir à la communauté et au domaine de spécialisation en question Tant que les participants voient un intérêt à la maintenir. Equipe de travail Fournir un produit ou un service Tous les subordonnés du groupe Des exigences métiers et des objectifs communs Jusqu à la prochaine réorganisation Equipe projet Réaliser une tâche précise Ceux que le management affecte à cette structure Les étapes intermédiaires et l objectif final du projet Jusqu à la réalisation du projet Réseau informel Recueillir et faire circuler des informations Des amis et des contacts professionnels L existence de besoins réciproques Tant que les participants ont une raison de rester en contact De nombreuses sociétés américaines ont mis en œuvre des communautés de pratique aux Etats-Unis. En 2007 les sociétés suivantes le communiquaient publiquement ( 16 ): Accenture, American Management Systems, Apple Computers, AT&T, Best Buy Company, BP Amoco, Buckman Laboratories, Chevron, Colgate Palmolive, Daimler Chrysler, Dow Corning, Ford Motor, General Electric, Hallmark Cards, HP Compaq, IBM Global Services, IBM Lotus, Johnson Controls, Johnson & Johnson, Lockheed Martin, Mitre, Motorola, National Semiconductor, Procter & Gamble, Raytheon, Schlumberger, Shell, Texas Instruments, The World Bank, Xerox Corporation. A la même époque, quelques sociétés françaises, principalement de groupes déployés internationalement, avaient mis en œuvre des communautés de pratique : Arcelor, Bouygues Telecom, Bureau Veritas CGEY, EDF-GDF, Eurocontrol, Gemplus, La poste, Motul, Renault, Rhodia, Sanofi - Synthelabo, Schneider Electric, ST Microelectronics, Total, Valeo. Des études ont montré ( 17 ) que le succès d'une CoP dépend en grande partie de son animateur, qui est à la fois le guide et le gestionnaire de la CoP, assurant son développement, sa pertinence, son importance stratégique au sein de l'entreprise et sa visibilité. La même personne prend parfois aussi le rôle de facilitateur, d'animateur de contenu, d'administrateur, C'est à l'animateur que revient la tâche de dynamiser la CoP et d'orienter ses efforts. Il doit faire preuve d'un leadership soutenu dans la vie de celle-ci. C'est d'autant plus difficile qu'il ne dispose pour ce faire d'aucun pouvoir hiérarchique et qu'il vaut mieux qu'il ne soit pas le gourou reconnu et respecté par tous dans le domaine d'expertise de la CoP. C'est surtout par ses qualités relationnelles qu'un animateur sera performant et il est bien connu, en particulier dans le milieu des ingénieurs, même sans vouloir généraliser, qu'un excellent expert n'est pas forcément doué pour l'empathie, la sociabilité, le sens du service et le sens de l'humour Développement de software Le développement de software, lorsque c'est nécessaire, est une excellente manière de structurer la connaissance explicite et d'exprimer la connaissance implicite. Dans une société d'engineering, il y a beaucoup d'occasion d'utiliser mais aussi de développer des logiciels pour rassembler, consolider, partager, diffuser et augmenter les connaissances. Je donnerai deux exemples: Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 17 / 44

18 - Le calcul de bilan massique et thermique d'une installation de raffinage d'huile végétale ainsi que le dimensionnement de tous les équipements se fait à l'aide d'un développement sous Excel, ce qui a exigé de traduire en équations et de fixer sous forme de paramètres ce qui jusque là se trouvait éparpillé dans des livres, des notes écrites et dans le cerveau de l'un ou l'autre. - Suite à un accident mortel dans une de ses installations, une multinationale décide de développer et de diffuser dans toutes ses usines un logiciel répertoriant tous les risques avec leur probabilité, leur gravité et la manière de s'en prémunir. Une caractéristique intéressante de ce logiciel est que sa base de données s'enrichit au fûr et à mesure que les responsables de la sécurité répertorient de nouveaux risques: cette augmentation de connaissance locale est immédiatement à la disposition des autres Outil Portail L'entreprise Procter & Gamble, géant mondial de la lessive et des couches-culottes, fort de salariés répartis à travers le monde, a toujours été à la pointe de l'utilisation des outils collaboratifs. Précurseurs, de nombreux wikis (page Web d'écriture collaborative sur un sujet précis) et autres blogs communautaires avaient été créés en interne. En janvier 2008, l'entreprise passe à la vitesse supérieure en proposant un point d'accès unique sur son intranet afin de regrouper sur une seule application collaborative tous ces outils éparpillés: une sorte de Facebook interne sécurisé par un pare-feu géant. En moins d'un an, près de salariés ont créé leur profil et utilisent tous les outils mis à leur disposition comme les chats, les meetings vidéo, etc et en moins de deux mois, on observait des rassemblements de 150 personnes à travers le monde sur des groupes de travail. Pour Procter & Gamble ( 18 ), ces outils collaboratifs permettent de formaliser les relations entre les salariés mais surtout de capitaliser et de réutiliser les savoirs qu'ils ont créés. L'objectif de rassembler tous les outils sur une interface unique est clair: travailler comme une entreprise qui réalise le potentiel de ses collaborateurs et non comme 1000 entreprises de 140 collaborateurs. L'expérience de Procter & Gamble est pour l'instant un succès. Quelles en sont les raisons? Leur slogan: 99% de culture, 1% de technologie. En effet, pour amener ses salariés à utiliser ces nouveaux outils, le groupe a largement misé sur la création d'un portail convivial pour ne pas effrayer les plus hésitants et enthousiasmer les jeunes générations habituées aux réseaux sociaux. C'est donc bien la mise en œuvre globale du projet avec des volontés affichées et cohérentes de mettre à disposition ces outils et d'inviter les salariés à s'en servir qui deviennent les clés du succès Midi-débat L'idée ( 10 ) est de proposer à ceux qui le veulent de se réunir une ou deux fois par mois durant une heure, considérée comme temps de travail, de 13:00 à 14:00, pour aborder un sujet. Durant une demi-heure, un "porteur de projet" présente son sujet, puis il y a débat pendant une demi-heure. Un modérateur veille à ce que ce débat soit animé et courtois, sans qu'aucune décision ne doive y être prise. Contrairement aux Communautés de Pratique, les participants au Midi-débat ne doivent avoir aucune connaissance ni aucune pratique préalable sur le sujet. Il est juste demandé d'être curieux, et de présenter son projet à tour de rôle. Comme les participants peuvent être de tout département, de tout niveau hiérarchique et de toute ancienneté, il y a déjà une rencontre et une "fertilisation croisée" qui a peu de chances de se passer autrement. Evidemment, ceci n'est praticable qu'au sein d'un même site géographique. En revanche, l'infrastructure à mettre en place est réduite à sa plus simple expression. Il faut juste veiller à ce qu'aucune réunion ne puisse avoir lieu à cette heure là de manière à ce que chacun puisse réellement participer s'il le désire. Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 18 / 44

19 2 Qu'est ce que le Coaching? 2.1 Définition du coaching Parmi la multitude de définitions possibles - il y en a de très sérieuses et de très fantaisistes ( 19 ) - je reprends à mon compte celle de Vincent Lenhardt ( 20 ): Le coaching est à la fois une aide et une co-construction offertes à une personne (ou à une équipe) à travers une intervention ponctuelle ou, le plus souvent, un accompagnement vécu dans la durée. Cette aide et cette co-construction s'inscrivent dans une situation professionnelle et/ou managériale et/ou organisationnelle. Elles visent à créer les conditions pour la personne (ou l'équipe) coachée qui lui permettent de trouver et construire ses propres solutions. Elles situent la résolution ponctuelle ou à court terme recherchée, dans la perspective d'un développement à la fois durable et global. Certaines écoles et associations de coaching adoptent une définition différente, par exemple en ignorant le coaching des organisations ou en isolant un coaching ponctuel hors de son environnement et des enjeux globaux. Les coachs de ces écoles sont alors parfois amenés à pratiquer un coaching de performance qui renforce les personnes ou les équipes à faire "toujours plus de la même chose". Pour expliquer ceci de façon imagée: ces "coachs" pousseront leurs clients à grimper une échelle de plus en plus vite et haut, alors que pour ma part je demanderai d'abord à mes coachés de s'assurer que l'échelle est posée sur le bon mur. 2.2 La différence entre coaching et consultance François Delivré ( 21 ) donne le tableau suivant pour distinguer un consultant et un coach: Le "Consultant" Effectue un diagnostic technique ou organisationnel Indique sa solution Prend en compte le problème professionnel du client Répond à la demande du client S'en tient au "contenu" Apporte son cadre de référence A une autorité de par sa compétence sur le contenu Passe un contrat Le Coach Effectue aussi un diagnostic psychologique ou psychosociologique Fait émerger la solution du client Prend aussi en compte la personnalité du client Analyse la demande du client Prend en compte le contenu, le processus et le sens Effectue des va-et-vient entre son cadre de référence et celui du client A une autorité de par sa compétence en matière de processus En même temps, François Delivré écrit, à propos d'un coaching d'équipe: "je m'en moque après tout de savoir si c'est du coaching ou pas, l'essentiel est que cette équipe devienne une réelle équipe". Ajoutons que le coach a recours à des opérations concrètes qui ne font pas partie de la panoplie du consultant. Sans entrer dans le détail, que le lecteur intéressé trouvera dans tout bon livre spécialisé, je citerai: - Le questionnement et la reformulation - La méta-communication, c'est-à-dire la communication sur la relation (en prenant une "position méta") - Le recours aux signes de reconnaissance - Le recadrage - La confrontation, la régulation - L'explicitation, l'interprétation - Les protections et les permissions - Les éléments transférentiels - Le rire, le silence - La prescription du symptôme (injonction paradoxale de la systémique) Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 19 / 44

20 Je mentionnerai aussi que tout coach se doit d'avoir fait un cheminement personnel et de s'être ouvert à un travail thérapeutique, ce qui n'est pas requis pour un consultant. Enfin un coach a un lieu de supervision où il se rend au moins une fois par mois et il reste engagé dans une dynamique de formation permanente. ( viii ) 2.3 Pertinence d'une spécialisation dans le coaching Dernièrement, sur un forum de discussion, j'ai vu passer l'avis plutôt tranché d'un coach reconnu internationalement, Alain Cardon, qui disait ceci ( 22 ): " Si je peux donner mon avis plus personnel et tout de même éclairé de ma lanterne: la compétence d'un coach c'est de savoir être un coach quel que soit le domaine d'application qu'un client lui présente. Le contenu importe peu. C'est même dit que le coaching n'est pas une approche d'expert, ce qui veut dire que l'on ne différencie pas l'approche en fonction de domaines spécifiques au client. Donc il n'y a pas un coaching particulier pour des vendeurs, différent de celui réservé aux expatriés, aux femmes enceintes, ou aux managers, aux philosophes ou aux unijambistes. Cela n'empêche que certains coachs affirment être des spécialistes dans différents domaines soit pour des raisons de marketing en essayant de se différencier, soit ils n'ont pas du tout compris ce qu'est le coaching, soit, bien sûr les deux... J'ajouterais cependant, qu'il pourrait y avoir des particularités et le besoin de formation plus spécifique si le coaching s'adresse à des ensembles (familles, équipes, réseaux, etc ) ce qui suppose une complexité différente que si l'on s'adresse à des individus. Mais cela peut être débattu, la posture du coach est fondamentalement la même. Aussi, si l'on va surtout pratiquer par téléphone, skype, etc ça pourrait mériter l'apprentissage de petits trucs qui fonctionnent autrement que par face à face. Mais cela peut être débattu, la posture du coach est fondamentalement la même. Foncièrement je pense que tous ces discours sur les domaines du coaching, c'est simplement des stratégies territoriales menées par des personnes qui veulent se positionner comme des experts dans quelque chose, faute d'être des coachs. Bien entendu, cela attire des clients dans ces domaines d'expertise, qui vont souvent s'attendre à des solutions d'experts. A l'icf ( ix ), ça fait très mauvais genre lorsque l'on souhaite passer un examen, si le client vous pose une situation de sa vie personnelle et que vous répondez que vous ne savez coacher que des gens en entreprise. En tant qu'examinateur, ce que je constate souvent dans ces cas, c'est que la prestation qui suit est une démarche de consultant qui cherche à se déguiser en coach, souvent pas très convainquant. En tous les cas, il y a une seule démarche de certification, pour des coachs, quelque soit leurs champs de prédilection. Personnellement je vous le souhaite aussi large que possible." Me présentant comme "coach des entreprises pratiquant le partage des connaissances et le transfert des savoirs", je me sens particulièrement concerné par cette réflexion et j'y ai donc réfléchi mûrement. D'une part je suis d'accord sur le fait que la posture du coach est la même quel que soit le domaine de prédilection du client et en même temps je crois que le coaching des organisations, par l'intermédiaire de leurs dirigeants, nécessite des compétences spécifiques de diagnostic d'organisation ( x ) et des méthodes d'intervention particulières. Je suis convaincu aussi que pour accompagner une structure dans un processus de changement culturel lié au partage des connaissances, le coach doit avoir un minimum de compétences techniques en gestion des connaissances, au moins tant que la structure en question n'a pas mis en place une cellule dédiée au KM. 2.4 Poisson et canne à pêche Le coaching, cela découle de la définition que j'en donne plus haut, vise toujours le développement de l'autonomie de la personne coachée (ou de l'équipe ou de l'organisation). ( viii ) L'exigence de travail thérapeutique, de lieu de supervision et de formation permanente est un pré-requis pour la certification de la part de l'eca (European Coaching Association). C'est aussi une exigence préalable de l'école de coaching que j'ai suivie (Transformance Paris, Essor à Bruxelles) ( ix ) ICF: International Coach Federation, organisme mondial d'origine américaine, dont Alain Cardon est membre "MCC" (Master Certified Coach) et pour lequel il est examinateur indépendant pour certifier les coachs qui souhaitent devenir membres ICF ( x ) Par exemple la TOB (Théorie Organisationnelle de Berne) dont je parle au chapitre suivant. Travail_Certif_LRO.doc 21 octobre 2010 Page 20 / 44