TABLEAUX DE BORD ET INDICATEURS

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1 PRESTATIONS DE SERVICES TABLEAUX DE BORD ET INDICATEURS COMMENT INTÉGRER SST ET GESTION STRATÉGIQUE? OLIVIER GIRARD,

2 Curriculum Ingénieur (MSc) en mécanique, spécialisé en ergonomie Formation à la thérapie posturale Mensendieck Executive MBA chef du centre de prestations de l Institut universitaire romand de Santé au Travail (IST), ergonome fondateur de TRAIN YOUR POSTURE président de Citizen@Work-Swiss

3 TABLEAUX DE BORD ET INDICATEURS Deux questions sont devenues centrales: la SST est-elle aujourd hui traitée comme une question stratégique? quelles données utiliser pour le suivi de la performance SST? Ensuite, nous verrons comment construire une stratégie SST.

4 QUESTION NR. 1 LA SST EST-ELLE AUJOURD HUI TRAITÉE COMME UNE QUESTION STRATÉGIQUE?

5 De nombreuses entreprises basent leur stratégie business sur un triptyque «clients, produits, process». Pour s en rendre compte, il suffit d étudier la composition et l agenda du Comité Directeur. Les questions RH et SST sont donc souvent un thème à part, alors que les clients sont étudiés et gérés par les collaborateurs les produits sont développés, manufacturés et vendus par les collaborateurs les processus sont élaborés, analysés et suivis par les collaborateurs.

6 Pendant ce temps, l approche SST classique se base sur le cadre légal et les analyses de risques pour tenter de réduire l absentéisme / les coûts. R.O.I.

7 Réponse à la question nr. 1: de nombreuses entreprises établissent des «stratégies SST» (plan, do, check, act) ces stratégies SST sont le plus souvent indépendantes de la stratégie business. peu d entreprises traitent la SST comme une question stratégique.

8 QUESTION NR. 2 QUELLES DONNÉES UTILISER POUR LE SUIVI DE LA PERFORMANCE SST?

9 Les indicateurs couramment utilisés sont des indicateurs réactifs («lagging indicators»): absentéisme, accidents, maladies, etc. on a toujours un temps de retard Les croisements d indicateurs sont plus pertinents que les indicateurs globaux (par ex.: part dans l absentéisme / part dans l effectif).

10 Réponse à la question nr. 2: il faut mélanger indicateurs précurseurs et réactifs les indicateurs croisés sont plus précis et guident mieux l action un indicateur reflète une stratégie: il faut d abord définir cette dernière. Frédéric Juglaret (2012) cite 3 critères qu un indicateur doit remplir: pertinence stratégique (p.ex. nombre d examens réussis vs. nombre de formations) capacité cognitive (capacité à facilement orienter l acteur, à «faire signe») pertinence opérationnelle (validité des résultats; l indicateur est déduit de l action et non l inverse)

11 CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE (PART 1) QU EST-CE-QUE LA «SST 2.0»?

12 La philosophie de la «SST 2.0» est de remettre le collaborateur à la base de la stratégie business. Il ne s agit plus seulement de minimiser / contrôler l exposition à des risques créés par le travail. Finances Produits / services Clients Processus Performance (vis-à-vis) des collaborateurs

13 Exemple: l apport des spécialistes SST à la survie d une institution Une pénurie de villes candidates force à réinventer l organisation d événements sportifs internationaux. L institution doit devenir plus innovante. En quoi les spécialistes SST peuvent-ils aider à la réflexion? l infrastructure et l organisation du travail doivent faciliter les échanges formels et informels, desquels naissent les idées novatrices les collaborateurs doivent être «libres mentalement» l institution doit être perçue comme un employeur modèle à l international, de sorte à attirer et retenir les meilleurs talents.

14 L approche «SST 2.0» part donc des enjeux stratégiques pour déployer une démarche globale. R.O.I.

15 CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE (PART 2) LES DÉTERMINANTS DE LA SST : ÉVALUER LA MATURITÉ

16 16 business: baisse de productivité, de qualité, de la satisfaction clients; augmentation des erreurs RH: absentéisme (maladies et accidents), heures supplémentaires, turnover, budget du recrutement SST: démotivation / désengagement, conflits, stress pilotage de l entreprise engagement de la Direction engagement des cadres participation des collaborateurs maîtrise des risques gestion des emplois et des compétences sens au travail et motivation communication On voit l absentéisme, mais ses déterminants sont plus profonds: ce sont eux qu il faut cibler

17 17 Le radar stratégique permet de déterminer la maturité de chaque déterminant en harmonisant dans le dialogue les perceptions autour de la politique SST, puis de définir des leviers d actions et des points d appui. Pilotage socioéconomique 4 Communication 3 2 Engagement des cadres supérieurs Sens au travail et motivation 1 0 Engagement des cadres intermédiaires Gestion prévisionelle des emplois et des compétences Prévention des risques Participation des collaborateurs

18 CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE (PART 3) «BRIDGE THE GAP»

19 Construire une stratégie «clients, produits, processus, collaborateurs» Faire un état des lieux «maturité SST» Comprendre les enjeux humains / SST de la stratégie business Identifier les forces et faiblesses dans les déterminants de la SST Analyser les interactions et poser une vision SST Poser une stratégie SST (plan d action, indicateurs)

20 CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE (PART 4) DÉVELOPPER UN LANGAGE COMMUN

21 Le tableau de bord prospectif («balanced scorecard») a été développé par Kaplan et Norton pour permettre de poser des objectifs alignés pour les 4 piliers de la stratégie. Le travail commence par une segmentation de la clientèle.

22 L alignement des objectifs traduit des relations de cause à effet au travers des 4 dimensions, représentées sur une carte stratégique. Juglaret, 2012

23 Finances Administrateurs Dirigeants Clients Vision Processus Produits / services Finances SST / RH Dirigeants Cadres Collaborateurs Collaborateurs Prestations SST / RH Enjeux SST / RH de la vision Processus SST / RH Collaborateurs du service SST / RH

24 La segmentation des collaborateurs amène de facto à utiliser des indicateurs croisés Par domaine, on fixera max. 5 indicateurs permettant de caractériser - le travail effectué (= 80% d indicateurs précurseurs) - l atteinte du résultat (= 20% d indicateurs réactifs).

25 Une fois le tableau de bord prospectif pour les spécialistes de l Humain établi, les départements HSE et RH travaillent main dans la main pour implémenter une stratégie concourante à la stratégie du business ; les actions de terrain sont organisées dans le temps, de façon adaptée aux souspopulations et aux ressources, et dotées d indicateurs de performance (KPI) ; la culture de l entreprise évolue, portée par chaque collaborateur dans le cadre de ses responsabilités, de sorte à développer performance et attractivité.

26 MERCI DE VOTRE ATTENTION Institut universitaire romand de Santé au Travail (IST) Route de la Corniche Epalinges-Lausanne info@i-s-t.ch