Les métiers. de la Relation Client à Distance. en Basse-Normandie

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1 Les métiers de la Relation Client à Distance en Basse-Normandie rue Alfred Kastler - Unicité - Bât A Caen cedex 4 u Tél : u contact@errefom.fr

2 1 Introduction. p1 Méthodologie de l étude.... p3 PREMIERE PARTIE : Typologie des centres de relation client en Basse-Normandie p5 1/ État des lieux de l activité relation client en Basse-Normandie... p7 2 / Taux de retour de l enquête p12 3/ Profils des répondants p13 SECONDE PARTIE : Les Ressources Humaines. p18 1/ Les métiers dans les centres de contact. p20 2/ Profil des salariés. p24 3/ Les conditions de travail dans les centres de contacts.. p27 4/ Les pratiques de recrutement dans les centres de contacts... p32 TROISIEME PARTIE : L offre de formation dans le secteur de la Relation Client.. p36 1/ L offre de formation initiale. p38 2/ L offre de formation continue. p40 3/ Les pratiques de formation dans les entreprises. p42 QUATRIEME PARTIE : Image du secteur et Perspectives p44 1/ L image du secteur de la relation client.. p45 2/ Travail en réseau et partenariat. p48 3/ Perspectives du secteur en Basse-Normandie.. p50 Bilan de l état des lieux. p54 Remerciements. p56 Bibliographique. p57 Annexes p58

3 2 Introduction Les Assises de la Relation Client, qui se sont tenues le 21 octobre 2010, sous la présidence de Laurent Wauquiez, Secrétaire d État chargé de l emploi, ont rassemblé l'ensemble des professionnels du secteur de la relation client (donneurs d'ordres, prestataires, syndicats et partenaires sociaux) pour discuter des enjeux du métier et des perspectives de croissance de la profession, notamment en termes de création d emplois. Le secteur de la relation client est une activité jeune, en forte croissance depuis une dizaine d années, mais qui reste encore mal connue. Avec plus de emplois créés en 2010 et une perspective de créations d ici la fin , le secteur a poursuivi son développement, malgré la conjoncture économique difficile. Au niveau national, il représente en 2009 plus de emplois (moins de 1% de la population active) répartis dans entreprises (centres internalisés et prestataires) 2. Comparativement à nos voisins européens, le potentiel de développement du secteur en France est important puisque l Allemagne comptabilise emplois (1,25% de la population active) et le Royaume-Uni emploie 1 million de salariés (3,2%). En Basse-Normandie, la présence de nombreux centres internalisés (France-Télécom Orange, Natixis Interépargne, Caisse Régionale du Crédit Agricole, EDF Bleu Ciel) et l implantation plus récente d importants prestataires de services de la relation client (Webhelp, Armatis, Euro-CRM) témoignent de l ancrage du secteur dans l économie régionale. Cependant, la filière souffre d un déficit d image, d une méconnaissance de ses métiers et de la diversité de ses activités. La connaissance de l activité en région reste d ailleurs encore parcellaire. Conscients des enjeux à l échelle régionale, les acteurs de la filière bas-normande se sont récemment structurés en association, avec la création le 22 mars 2011 de l APRC Normandie (Association des Professionnels de la Relation Client). Cette association, qui regroupe actuellement les principales entreprises du secteur, est ouverte à l ensemble des professionnels de la relation client implantés en Basse-Normandie. C est donc dans ce contexte que l Etat (DIRRECTE) et le Conseil Régional de Basse-Normandie ont mandaté l ERREFOM (Espace Régional de Ressources sur l Emploi, la Formation et les Métiers) pour réaliser une étude sur les Métiers de la relation client à distance en Basse-Normandie. Au-delà de la nécessité de dresser un état des lieux de l activité dans notre région (nombre d établissements, effectif salarié, typologie des centres de relation client), il s agissait également d en appréhender les caractéristiques et les enjeux. Aussi, l étude a porté plus spécifiquement sur : - La connaissance des métiers et des activités ; - L appréhension de la gestion des ressources humaines, des pratiques de formation et de recrutement des entreprises ; - Le recueil des attentes et des besoins de la profession ; - L identification des perspectives de développement de l activité 1 Source : Les Assises de la Relation Client, Ministère de l Économie, de l Industrie et de l Emploi 21 octobre Source : Association Française de la Relation Client (AFRC)

4 3 La finalité de cette étude est de fournir aux acteurs institutionnels et politiques, professionnels de la relation client, agences de développement économique, organismes de formation, des éléments leur permettant d orienter au mieux leurs futures actions en direction de la filière. Nous tenons particulièrement à remercier toutes les personnes qui ont bien voulu répondre à nos sollicitations et ainsi contribuer à la réalisation de cette étude. Ce présent rapport est la restitution de l étude menée par l ERREFOM entre mars et juin 2011.

5 4 Méthodologie de l étude 1/Définition du champ de l étude Un Centre de Relation Client (CRC) est un service dédié au traitement des différentes demandes des clients, prospects ou usagers, qui s appuie sur un couplage téléphonique et informatique, en émission ou en réception d appels. La dénomination centre de relation client prend en compte à la fois la dimension qualitative de la relation et le fait que cette relation puisse être gérée sur plusieurs canaux de contacts (téléphone, , courrier, chat, fax, etc.), d où l appellation plus communément admise aujourd hui de centre de contacts. Au cœur de la stratégie des entreprises et des administrations, l activité relation client est présente dans la plupart des secteurs d activités (banque-assurance, télécommunications, e-commerce, énergie, tourisme, etc.), recouvre de nombreuses prestations de service à distance et une variété de métiers (téléconseiller, télévendeur, téléopérateur, superviseur, responsable de plateaux, etc.). Un centre de relation client peut exercer 3 fonctions principales pour l entreprise : - Une fonction commerciale, qui regroupe des opérations de prospection, de vente, d analyse et d enquête, couramment appelée «télémarketing». Ce sont principalement des appels sortants ; - Une fonction «service client», qui rassemble toutes les opérations d information, de renseignement, d assistance, de suivi de dossier, de traitement de réclamations. Elle traite majoritairement des contacts entrants ; - Une fonction support / Assistance technique, qui comprend un ensemble de services apportés au client visant à l aider à résoudre un problème technique (assistance technique, hotline). Il s agit le plus souvent d appels entrants, qui nécessitent des compétences techniques particulières. Deux modes d organisation de la relation client cohabitent et peuvent-être combinés. D une part les entreprises qui disposent en interne de leur propre centre de contacts, pour gérer les relations avec leurs clients, on parle alors de centres internalisés (insourceurs) ; d autre part les entreprises qui sont prestataires de services spécialisées dans la gestion de la relation client et qui travaillent pour le compte d autres entreprises, on parle alors de centres externes (outsourceurs). L activité des centres internalisés est particulièrement mature dans le secteur de la banque, de l assurance, des télécommunications, de l agroalimentaire, du tourisme et de la grande distribution. L énergie, la télésurveillance, l environnement, l assistance à la personne, pourraient-être des secteurs émergents. 2/ Identification des entreprises disposant d un centre de relation client La première étape de l étude a consisté à identifier les entreprises disposant d un centre de contacts implanté en Basse-Normandie, afin de délimiter l échantillon «cible» à enquêter, qu ils s agissent des entreprises ou administrations de la région disposant d un centre de relation client internalisé ou des entreprises prestataires de services (outsourceurs).

6 5 Ne pouvant pas s appuyer sur des travaux antérieurs en région, la méthodologie utilisée pour identifier les entreprises a revêtu plusieurs formes : - Repérage historique par les comités d expansion économique des départements - Repérage par les offres d emplois déposées à Pôle Emploi à partir du code ROME D 1408 «téléconseil et télévente» - Mailing adressé à un fichier d entreprises présélectionnées - Repérage par téléphone auprès d un fichier d entreprises présélectionnées Certaines activités ont été exclues de l étude : les entreprises dont l activité relation client à distance est ponctuelle ou qui n occupe pas un salarié à temps plein, les entreprises ayant seulement une activité de back-office (type grande distribution par Internet), les structures unipersonnelles. Il s agit du premier travail d identification de cette activité en région, que nous nous sommes efforcer de rendre le plus exhaustif possible. Il reste néanmoins difficile d identifier ce type d activité au sein des entreprises ou administrations. D une part la relation client à distance concerne tous les secteurs d activités et d autre part il est difficile de savoir si le site de l entreprise dédié à cette activité est bien implanté sur le territoire régional, puisque par définition l activité s appuie sur l utilisation de canaux de contacts à distance. 3/ Élaboration du questionnaire Un questionnaire a été élaboré en mars 2011 sur la base de travaux 3 déjà menés dans d autres régions (Haute- Normandie, Bretagne, Nord-Pas-de-Calais) afin de permettre les comparaisons intra-régionales. Le questionnement est centré sur la gestion des ressources humaines dans les entreprises, la politique de formation, ainsi que sur les pratiques de recrutement. Le questionnaire 4 se divise ainsi en 5 grandes parties : - Les caractéristiques des entreprises - L organisation des ressources humaines au sein de l activité relation client - Les pratiques de recrutement - La politique de formation - Les perspectives, attentes et besoins de la profession Le questionnaire a été administré sous la forme d une enquête en ligne adressée au fichier d entreprises identifiées. Au préalable, un courrier présentant la démarche et les objectifs de l étude a été envoyé aux entreprises et administrations, avec la possibilité d accéder à l enquête en ligne. Des relances par mail, puis par téléphone ont ensuite été effectuées courant avril / Réalisation d une série d entretiens qualitatifs Afin de compléter et d approfondir les résultats de l enquête en ligne, une série d entretiens qualitatifs 5 a été conduite auprès de responsables de centres de contacts sur les thèmes de la gestion des ressources humaines, des pratiques de formation et du recrutement. Ils ont permis également de recueillir les besoins et attentes de la profession et de définir les perspectives de croissance et d emploi du secteur. D autres entretiens ont également été menés auprès de personnes «ressources» dans le domaine de l emploi et de la formation (centres de formation AFPA et AIFCC, Pôle Emploi de Caen et d Alençon). Il s agissait de mieux appréhender les outils de présélection des candidats (méthodes des habiletés) développés avec ce secteur, les modules de formation spécifiquement développés pour l activité relation client et de recueillir le point de vue de professionnels de l emploi et de la formation sur ces métiers. Enfin, nous avons également recueilli le témoignage des salariés par l intermédiaire de leurs représentants syndicaux. 3 Références des autres études régionales en Bibliographie 4 Présentation du Questionnaire en Annexe 1 5 Liste des entreprises rencontrées en Annexe 2

7 6 PREMIERE PARTIE Typologie des centres de relation client en Basse-Normandie

8 7 Cette première partie présente l état des lieux de l activité relation client à distance en Basse-Normandie à partir des données collectées lors de la phase d identification des entreprises et des éléments apportés par l enquête. Ces premiers résultats permettent de connaître le poids du secteur en Basse-Normandie. Aussi, nous nous attacherons à caractériser les centres de contacts régionaux et à les confronter aux résultats des autres études régionales. Puis, nous présenterons les données détaillées du taux de retour de l enquête. Enfin, nous analyserons le profil des entreprises répondantes.

9 8 1/ État des lieux de l activité relation client en Basse-Normandie Poids du secteur en Basse-Normandie L enquête a permis d identifier 94 entreprises ou administrations disposant d une activité de relation client à distance en Basse-Normandie, qu elles soient prestataires de services (outsourceurs) ou centres de contact internalisés. L ensemble des centres de contacts représente un effectif connu de emplois en région. Tableau 1 : Typologie des Centres de relation client en Basse-Normandie Type de centre Interne Externe Ensemble Nb d entreprises Effectifs connus Les effectifs indiqués ci-dessus sont une estimation basse du nombre d emplois dans le secteur de la relation client à distance en région. Cette estimation a été obtenue à partir des effectifs communiqués par les entreprises ayant répondu à l enquête (effectif de l activité relation client), complétés par la connaissance et le repérage historique effectuées par les comités d expansion économique Calvados Stratégie et Orne Développement. Les plus gros employeurs de la région sont donc connus et bien représentés. En revanche nous ne disposons pas de données chiffrés pour quelques entreprises et certains centres de contacts ont pu ne pas être identifiés dans ce premier état des lieux en région. Au vu de ces éléments, on peut donc estimer que le secteur de la relation client emploie environ salariés en Basse-Normandie. Répartition de l activité sur le territoire Parmi les entreprises identifiées, 7 disposent de plusieurs sites en région. Afin de prendre en compte la réalité territoriale de l activité, nous avons donc procéder à un redécoupage de ces entreprises par sites. Les données détaillées obtenues permettent ainsi d effectuer une répartition des centres de contacts et des emplois à une échelle infrarégionale. Les 94 entreprises identifiées se répartissent ainsi en 104 sites distincts : Tableau 2 : Répartition des sites identifiés par département Type de centre Interne Externe TOTAL Calvados Manche Orne TOTAL Tableau 3 : Répartition des effectifs connus par département Type de centre Interne Externe TOTAL Calvados Manche Orne TOTAL On note une surreprésentation de l activité dans le département du Calvados, surtout marquée par le nombre de salariés travaillant dans le secteur. Les départements de l Orne et de la Manche se caractérisent par des entreprises

10 IGN Les métiers de la relation client à distance en Basse-Normandie Septembre plus petites avec en moyenne 10 salariés dédiés à l activité relation client par centre ; contre près de 60 salariés pour les établissements du Calvados. Figure 1: Cartographie des centres de relation client bas-normands par zone d'emploi Dans le détail, ce sont les bassins d emploi de Caen-Bayeux et d Alençon-Argentan qui concentrent la majorité des emplois. Pour l agglomération caennaise, cela s explique d une part par une démographie et une concentration d activités économiques plus importantes, mais surtout par la récente implantation d importants prestataires de téléservices. Les centres de contacts sont majoritairement implantés dans les aires urbaines de la région. Positionnement de la Basse-Normandie au regard des autres régions Plusieurs études menées dans d autres régions 6 permettent d avoir une connaissance approfondie de l activité relation client en dehors du périmètre régional. Nous avons ainsi pu mettre en perspectives les données de l enquête basnormandes avec celles des autres régions. Précautions de lecture : Les données présentées ci-dessous sont à replacer dans le contexte démographique et économique de chaque région. L interprétation des données nécessite de prendre des précautions particulières car les seuils définis pour comptabiliser les entreprises varient d une région à l autre. Les données pour la Bretagne et la Haute-Normandie datent de 2007, celles des régions Midi-Pyrénées, Nord-Pas-de-Calais et Provence-Alpes-Côte- D azur ont été publiées en Au regard des territoires ayant des caractéristiques proches de la Basse-Normandie, on note le bon positionnement de l activité relation client en région. 6 Référence des autres études régionales en Bibliographie.

11 Effectif salarié Nombre de centres Les métiers de la relation client à distance en Basse-Normandie Septembre Figure 2 : L'activité Relation client en Basse-Normandie par rapport aux autres régions H-Normandie Bretagne N-P-de-C B-Normandie Midi-Pyrénées PACA Emplois estimés Nombre de centres Figure 3 : Typologie des centres de contact en Basse-Normandie par rapport aux autres régions 100% 80% 81% 84% 86% 88% 60% 40% 53% 47% 20% 19% 16% 14% 12% 0% Bretagne Haute-Normandie PACA Basse-Normandie Nord-Pas-de-Calais Centres internes Centres externes A l exception du Nord-Pas-de-Calais, la part des outsourceurs dans les autres régions françaises s établie en moyenne à 15% de l ensemble des centres de contacts. La particularité du Nord-Pas-de-Calais tient à la présence historique de la vente par correspondance (VPC), avant même le développement des centres d appels à partir des années En 2009, 6 des 10 premiers outsourceurs français en termes de chiffre d affaires y sont implantés 7. Répartition sectorielle des centres de contacts Les entreprises identifiées ont été classées selon leur secteur d activité à partir de la nomenclature d activité française. Note méthodologique : Le secteur d activité a été défini à partir du code NAF 2008 Section 1 (21 niveaux). Pour une meilleure lecture des résultats, certains codes NAF ont été regroupés. Les prestataires de téléservices (outsourceurs) ont quant à eux été traités séparément car ils étaient classés dans différents secteurs d activités. Le code NAF 8220Z qui correspond aux «Activités de centres d appels» ne couvrait pas l ensemble des prestataires de services de la région, certains étant classés dans un autre code NAF. 7 Source : Les centres de relation client en Nord-Pas-de-Calais, Février 2010

12 11 Les prestataires de téléservices sont bien représentés en Basse-Normandie et sont les plus gros employeurs du secteur. On peut distinguer clairement deux types de centres externes : les petits outsourceurs (moins de 10 salariés) ; les gros outsourceurs organisés sous la forme de plateaux téléphoniques pouvant accueillir de 50 à 200 positions de travail sur plusieurs niveaux. Les prestataires de téléservices représentent plus de la moitié de l effectif salarié du secteur en région, avec un total de emplois. Les «petits» outsourceurs : Ce sont des unités qui sont soit spécialisées sur des activités techniques (expertise comptable, télémaintenance), soit sur des activités généralistes de télésecretariat (gestion d agenda, prise de rendezvous). Les «gros» outsourceurs (communément appelés Centres d appels) : Ce sont des acteurs généralistes, prestataires de clients grands comptes. Les centres d appels régionaux travaillent pour des secteurs aussi variés que l assurance, les médias, l énergie, les télécommunications, mais aussi pour des établissements publics et des collectivités territoriales. La Basse-Normandie n accueille pas les centres de décision de ces groupes, situés généralement en région parisienne. Figure 4 : Répartition des entreprises par secteur d'activités (n=94) Commerce Prestataires de téléservices IAA - Agriculture Banque - Assurance Informatique - Télécommunication BTP - Construction Industrie Administration publique Transport - Logistique Énergie - Environnement Services aux entreprises Tourisme 1% 3% 4% 4% 10% 9% 7% 7% 6% 13% 13% 22% 0% 5% 10% 15% 20% 25% Figure 5 : Répartition des effectifs connus par secteur d'activité (n=94) Autres secteurs 2% Administration publique 4% Énergie - Environnement 7% Commerce 7% Prestataires de téléservices 52% Banque - Assurance 10% Informatique - Télécommunication 18% Effectif total : 3 381

13 12 La banque-assurance et l informatique-télécommunication sont des secteurs matures de la relation client à distance. Bien implantés en région, avec respectivement 9 et 8 structures identifiées, ces deux secteurs emploient 930 salariés, soit 28% de l effectif régional total. Les entreprises du commerce pour lesquelles la relation avec le client (B to B, B to C) est au cœur de l activité sont les plus nombreuses à devoir mobiliser des ressources internes pour gérer leur activité relation client. Même si les commerciaux de terrain restent la principale force de vente, les équipes commerciales sont souvent renforcées par des commerciaux sédentaires ou des télévendeurs. En outre, le développement d Internet et de la commande en ligne dans certaines entreprises nécessitent de structurer des petites unités «service client» en front office. Quelques rares entreprises plus importantes ont structuré leur relation client à distance sous la forme de plateaux téléphoniques. Même si de nombreuses entreprises ont été identifiées dans ce secteur, elles emploient peu de salariés sur cette activité avec un total de 257 salariés. Les plus gros établissements du secteur agroalimentaire et de l industrie fonctionnent également sur ce schéma avec de petites unités de télévendeurs. La détection de l activité relation client à distance dans ces secteurs est souvent difficile car il faut pouvoir faire la distinction entre les forces de vente de terrain et les commerciaux sédentaires. Dans les plus grandes structures, des assistants commerciaux sont chargés de réaliser la téléprospection pour les commerciaux terrains, parfois les commerciaux partagent leur semaine ou leur journée entre télévente et «terrain». La classification de ces entreprises dans le champ de l étude est donc souvent délicate. A noter enfin, l émergence de secteurs comme l énergie, le tourisme, l environnement et le e-commerce pour lesquels le développement de l activité relation client est plus récent. Au niveau national, les principaux secteurs qui occupent le marché de la relation client 8 sont ceux de l informatique et des télécommunications (30% de l ensemble des centres de contacts), de la banque-assurance (20%) et les prestataires de services de la relation client (20%). Sur le territoire régional : Les entreprises du secteur tertiaire sont les principales pourvoyeuses d emploi de l activité relation client. La Basse-Normandie se distingue des autres régions par une plus forte proportion d emploi (52%) chez les prestataires de téléservices On note le bon positionnement des secteurs matures en Basse-Normandie : banque-assurance ; informatique et télécommunications. Les centres de relation client à distance, traditionnellement développés dans le secteur privé, s imposent désormais dans les établissements publics afin d améliorer la gestion de la relation entre les administrations ou collectivités et leurs usagers. Ainsi, sur les 94 entreprises identifiées, 6 relèvent du secteur public ; l activité relation client restant encore principalement l apanage du secteur privé avec 94% des entreprises identifiées. 8 Source : AFRC, 2008

14 13 2 / Taux de retour de l enquête Les caractéristiques du taux de retour de l enquête : 32 entreprises ont répondu à l enquête sur 94 centres identifiés, soit un taux de retour de 34% Elles représentent un effectif de salariés sur connus, soit un taux de couverture de 83% Tableau 4 : Taux de retour des entreprises interrogées CRC Répondants Ensemble des CRC Type de centre Nombre % Nombre % Taux de retour Interne 24 75% 82 87% 29% Externe 8 25% 12 13% 67% Ensemble % % 34% Tableau 5 : Taux de couverture de l'effectif salarié du secteur Répondants Ensemble des CRC Type de centre Nombre % Nombre % Taux de retour Interne % % 66% Externe % % 99% Ensemble % % 83% Tableau 6 : Taux de retour par secteur d'activité Répondants Ensemble des CRC Taux de retour Secteur d activité Nombre % Nombre % Par secteur Banque - Assurance 2 6% 9 10% 22% Administration publique 3 9% 6 6% 50% BTP - Construction 1 3% 7 7% 14% Commerce 6 19% 21 22% 29% Énergie Environnement 3 9% 4 4% 75% IAA - Agriculture 2 6% 12 13% 17% Industrie 0 0% 7 7% 0% Informatique et Télécommunication 5 16% 8 9% 63% Services aux entreprises 0 0% 3 3% 0% Tourisme 1 3% 1 1% 100% Transport Logistique 1 3% 4 4% 25% Prestataires de téléservices 8 25% 12 13% 67% Ensemble % % 34% Représentativité de l échantillon : La population étudiée étant limitée dans ce secteur, les résultats présentés concernent les entreprises ayant répondu à l enquête. Quelques éléments de représentativité peuvent être néanmoins dégagés : Les principaux centres de contacts régionaux ont tous répondu à l enquête, en revanche les centres de petites tailles sont peu représentés ; On note une surreprésentation des centres externes en termes de couverture de l effectif salarié ; Les entreprises du secteur de l industrie, de l IAA, du BTP ont peu répondu à l enquête, mais la plupart des secteurs d activités sont représentés dans l échantillon.

15 14 3/ Profils des répondants Des centres externes moins nombreux, mais qui concentrent la majorité des emplois Les entreprises qui ont internalisé leur relation client à distance représentent près de 80% de notre échantillon et emploient salariés sur cette activité (37% de l effectif total). Elles se caractérisent par un nombre de positions de travail plus faible que chez les outsourceurs. Figure 6 : Répartition des établissements et des effectifs par type de CRC 100% 80% 60% Centre internalisé Effectif moyen 44 salariés 40% 20% Centre externalisé (outsourceurs) Effectif moyen 218 salariés 0% Nombre d'établissements Effectif de l'activité relation client Avec une moyenne de 218 salariés par entreprise, les outsourceurs sont moins nombreux mais emploient 62% des effectifs de l échantillon. Cette moyenne cache en réalité de fortes disparités entre les centres de contacts puisque seulement 3 entreprises réunissent emplois. Tableau 7 : Les principaux outsourceurs implantés en Basse-Normandie Société Localisation Date de création Nombre de salariés ARMATIS NORMANDIE Caen (14) WEBHELP Colombelles (14) WEBHELP Caen (14) EURO-CRM OUEST Alençon (61) Au niveau national, les outsourceurs privilégient des sites de taille moyenne autour de 230 positions de travail. Ils évitent également la multiplication des centres de contacts sur un même bassin d emploi afin de ne pas nuire au recrutement et de ne pas favoriser le turn-over des téléconseillers. Une activité jeune, fortement créatrice d emplois Le secteur de la relation client connaît un fort développement en Basse-Normandie depuis les années 2000 et plus particulièrement depuis 2005 avec l implantation des principaux outsourceurs. C est l un des secteurs ayant créé le plus d emplois en région ces 5 dernières années. En France, le mouvement a débuté dans les années 1990 avec le développement des centres internalisé avant de s accélérer au début de la décennie 2000 avec l émergence de l outsourcing. Note méthodologique : Lors de l enquête, étaient distinguées la date de création de l entreprise et la date de création de l activité relation client afin de connaître plus précisément le développement de cette activité au sein des entreprises. Pour les centres externes ces deux dates se confondent.

16 Nombre de création Les métiers de la relation client à distance en Basse-Normandie Septembre Dans l échantillon de l étude, 19 centres de contacts sur 32 ont été créés depuis En outre, si l on s intéresse aux 13 centres de relation client implantés sur le territoire régional depuis 2005, ils représentent environ emplois, soit plus de 70% de l effectif salarié de notre échantillon. Seules deux entreprises de l échantillon avaient structuré une activité de relation client à distance avant Figure 7 : Année de création de l'activité Relation client (n=30) centres de contacts créés depuis Année de création Tableau 8 : Année de création de l activité Relation client par type de centres Date de création Interne Externe TOTAL Avant Entre 2000 et Depuis N/A TOTAL Prédominance du secteur privé Les entreprises répondantes appartiennent principalement au secteur privé. Parmi les 28 entreprises privées, 20 sont des centres internalisés et 8 des prestataires de téléservices. Figure 8 : Répartition des répondants par secteur 4 centres internes Secteur public 20 centres internes 8 centres externes Secteur privé

17 16 La structuration de la relation client dans le secteur public est plus récente et répond au besoin de la meilleure prise en charge des usagers. Comme dans le secteur privé, elle est parfois confiée à un prestataire de téléservices. Ainsi, parmi les centres externes implantés en région, plusieurs ont contractualisé avec une collectivité territoriale ou une administration publique, qui est parfois située en dehors du périmètre de la Basse-Normandie. Les centres de taille intermédiaire peu représentés en région On note le faible nombre de centres de taille intermédiaire (20 à 100 salariés) sur le territoire régional. Ces entreprises souvent spécialisées sur des activités à forte valeur ajoutée nécessitent pourtant des compétences spécifiques chez les téléconseillers. Sur les 32 centres de contacts répondants, 8 ont plus de 100 salariés. Dans les études réalisées en PACA et Haute- Normandie, 25% des centres avaient également plus de 100 salariés (comme en Basse-Normandie), contre 14% en Bretagne. Cette valeur tend cependant à être surestimée puisque l identification des centres de contacts régionaux de plus de 100 salariés est exhaustive et ils ont tous répondu à l enquête. Figure 9 : Répartition des entreprises par classe d'effectif salarié (n=32) Plus de 100 salariés 8 de 50 à 99 salariés 1 de 20 à 49 salariés 2 de 10 à 19 salariés 6 Moins de 10 salariés Nombre d'entreprises En revanche, de nombreux petits centres de contacts sont implantés en région, soit au sein des entreprises, soit sous la forme de petits prestataires de téléservices. Tableau 9 : Répartition des entreprises par type de centres et par classe d effectif salarié (n=32) Effectif salarié Interne Externe TOTAL % Moins de % De 10 à % De 20 à % De 50 à % Plus de % Ensemble % Des centres multispécialisés, avec une prédominance de l appel entrant La plupart des centres de contacts traitent à la fois de l appel entrant et de l appel sortant (48%). Contrairement à une idée reçue, les centres spécialisés dans l appel sortant (prospection, sondage, enquête) sont minoritaires.

18 17 Figure 10 : Les principales missions des centres de contacts selon le type d'appels (n=31) Suivi client 13 Prospection Prise de rdv Appels sortants Télévente 8 Autres appels sortants 5 Information / renseignement 17 SAV / Gestion 15 Prise de commande / Vente 14 Accueil Hotline technique 9 13 Appels entrants Prise de rdv 8 Autres appels entrants Nombre de citations Autres appels sortants : étude image, relance, détection de projets, hotline Les principales missions des centres de contacts sont l information client, la gestion de compte et le service après vente ; ils correspondent à la fonction «service client». Tableau 10 : Spécialisation des centres de contacts par type de centre (n=31) Typologie des appels Interne Externe TOTAL Appels entrants % Appels sortants % Appels entrants et sortants % % Une approche «multicanal» dominée par le téléphone et l L est le second support de communication le plus utilisé après le téléphone, mais devant le courrier et le fax. La communication papier n est plus utilisée que dans 50% des centres de contacts (contre 60% dans les études en PACA et Haute-Normandie datant de 2007). L abandon progressif du support papier ne signifie par pour autant la fin de la communication écrite puisque l exige de fortes compétences rédactionnelles. L utilisation du Chat reste encore marginale dans les centres de contacts, mais peut être un outil efficace dans la prise en compte des clients en situation de handicap 9. On assiste aussi de plus en plus au développement du web-call back qui permet au client de se faire rappeler par l entreprise après en avoir fait la demande via un formulaire sur son site Internet. Cet outil permet au client de choisir le moment où il souhaite être appelé tout en ayant déjà donné des précisions sur l objet de la communication. Ce système évite aussi le temps d attente sur le standard téléphonique de l entreprise lorsqu aucun conseiller n est disponible. Dans les autres modalités mentionnées, on peut également citer l assistance technique à distance, système qui permet au technicien de prendre la main à distance sur l ordinateur du client pour résoudre un problème technique, après accord de ce dernier. Il s agit dans ce cas d un outil spécifique à la fonction support client développé dans le secteur informatique et télécommunication. 9 Cf. Seconde Partie «Profil des salariés»

19 18 Figure 11 : L utilisation des supports de communication dans les centres de contacts Téléphone 32 Mail 27 Fax 18 Courrier 16 Web Call Back 6 Chat 2 Autres Nombre de citations Fortes disparités des volumes d appels traités Les centres de contacts répondants traitent en moyenne appels par an. Ce nombre doit-être relativisé étant donné les fortes disparités de volume selon la taille des établissements : de quelques milliers d appels à plusieurs millions. La médiane, inférieure à appels par an, est plus proche de la réalité du volume d appels traités par les entreprises régionales. Tableau 11 : Volume d'appels traités en 2010 par les centres de contacts Nombre d appels traités en 2010 Nombre d entreprises % Moins de % De à % De à % De à % Plus de % N/A 4 12% TOTAL %

20 19 SECONDE PARTIE Les Ressources Humaines

21 20 La masse salariale représente en moyenne 75% des coûts opérationnels d un centre de contact. Les entreprises du secteur sont donc structurées de façon à optimiser les coûts du travail et la productivité en s appuyant sur un faible nombre de niveaux hiérarchiques et une organisation proche de celle d un outil de production industriel. La nature de la relation client varie fortement selon le secteur d activité de l entreprise et l objectif de la relation (assistance technique, suivi client, prospection). Les métiers de la relation client s appuient donc à la fois sur un socle commun de compétences propres à la relation client (sens du client, élocution, écoute) et sur un éventail de compétences «techniques» ou «produits» propres au secteur d activité de l entreprise. La connaissance de l organisation et du fonctionnement des centres de contacts nous permettra de mieux appréhender les métiers et les activités du secteur. Nous nous intéresserons ensuite au profil des salariés et aux conditions de travail dans un centre de contact. Enfin, nous aborderons les pratiques de recrutement et les compétences recherchées par les entreprises.

22 21 1/ Les métiers dans les centres de contact Un faible nombre de niveaux hiérarchiques et de métiers En production, il existe seulement 3 niveaux hiérarchiques placés sous l autorité du directeur de la relation client de l entreprise : conseiller client, superviseur et responsable de plateaux. Cette organisation concerne les centres de contacts ayant structuré leur activité relation client dans une logique d optimisation des coûts de production. Elle se retrouve donc chez les principaux outsourceurs et dans les grandes entreprises ayant internalisé leur activité relation client sous la forme de plateaux. Les centres de contacts de plus petite taille ne sont pas organisés sur ce modèle hiérarchique. Généralement l équipe de téléconseillers est directement placée sous l autorité du directeur de l entreprise ou du responsable commercial. L appellation téléconseiller n est d ailleurs jamais utilisée dans ces entreprises, on parlera plutôt de commerciaux sédentaires, de chargés de clientèle, d informaticiens, etc. Figure 12: Organisation des fonctions de production dans les CRC Directeur relation client Responsable de plateau Responsable d'équipe Responsable d'équipe Conseiller client Conseiller client Conseiller client Conseiller client Conseiller client Conseiller client La présentation des métiers proposée ci-dessous s appuie sur les définitions de l ouvrage «Guide des métiers et formations à la relation client à distance», publié par l Association Française de la Relation Client 10. Conseiller client : traite les contacts clients à distance en mettant en œuvre les moyens et les procédures définies par l entreprise afin d apporter la solution la mieux adaptée. Il peut aussi bien émettre et réceptionner des appels dans le cadre de sa relation client (vente, assistance, fidélisation), mais aussi traiter des courriers électroniques, des lettres, des télécopies ou encore de la messagerie instantanée. Autres appellations : téléconseiller, chargé de clientèle, commercial sédentaire, conseiller commercial. Responsable d équipe : collaborateur essentiel pour la performance du centre de relation client. Il encadre une équipe de 10 à 20 personnes, s assure de la bonne mise en œuvre des missions qui sont confiées à l équipe ; contrôle, conseille et motive les membres de son équipe ; garantit leur efficacité ; gère le planning et l organisation des tâches au quotidien de son équipe. Autres appellations : superviseur, animateur, team leader 10 Observatoire de la formation, AFRC, mars 2008

23 22 Responsable de plateau : garant de la performance de ses équipes, il organise et supervise un centre de profits conformément aux objectifs qualitatifs et quantitatifs fixés par son directeur. Il manage en direct les responsables d équipes. Autres appellations : responsable de centres, responsable de site, responsable de production. Directeur relation client : assure la responsabilité de la démarche client (acquisition, fidélisation, back office) du ou des centres de contacts clients et met en œuvre les moyens nécessaires à la réalisation des missions et objectifs, fixés par la direction générale. Il pilote son service grâce au management d équipes, au suivi et l analyse des tableaux de bord d activité. Autour des métiers de production gravitent un ensemble de métiers fonctionnels (ou supports) qui assurent le bon fonctionnement du centre de contacts : formateurs, référent qualité, ingénieur ou techniciens spécialisés en informatique et technologie de pointe. Des CRC en étroite relation avec les services commerciaux et informatiques Le centre de relation client est intégré à l ensemble des autres services de l entreprise. Près de 70% des centres de contacts sont en relation avec le service commercial de l entreprise (75% chez les outsourceurs), environ 60% avec le service informatique (50% chez outsourceurs). En revanche, seules 30 à 40% des entreprises indiquent que leur centre de contacts est en relation avec leurs services RH et formation. Figure 13 : Relation du CRC avec les autres services de l'entreprise (n=32) Service commercial 22 Service informatique 19 Marketing Service administratif Ressources humaines 12 Formation du personnel 11 Autres Nombre de citations Parmi les autres modalités citées, on notera les relations entretenues avec le service technique, la production, les installations télécoms clients, le service conseil ou le service sous-traitance. Spécialisation ou polyvalence des salariés : deux modèles d organisation Dans les centres internalisés, les deux modèles d organisation sont présents. Certains privilégient la spécialisation des téléconseillers en fonction des activités de l entreprise. Celles nécessitant de fortes compétences produits ou techniques sont assurées par des pôles de téléconseillers experts, les demandes d information plus générales par des téléconseillers juniors. Cette spécialisation par activité est généralement couplée par une organisation en pôle client (entreprise, artisan, administration). Certains centres favorisent également la spécialisation par supports de communication avec par exemple des téléconseillers spécialisés dans le traitement des mails.

24 23 D autres privilégient la polyvalence des téléconseillers, en organisant les plannings en fonction des différentes activités de l entreprise (back-office, front-office). Chaque téléconseiller est positionné alternativement sur de l appel entrant, du mail ou de l appel sortant. Les centres externes étant des acteurs généralistes, ils sont positionnés sur les trois fonctions de la relation client : service client, assistance client, fonction commerciale. La multiplication des missions favorise donc le positionnement des téléconseillers sur l ensemble des activités. Les centres externes font généralement le choix de la polyvalence des salariés qui nécessite une forte adaptabilité du téléconseiller et un effort de formation de la part de l entreprise. Les possibilités d évolution interne Les centres de contacts offrent de nombreuses opportunités en interne, et le métier de téléconseiller peut être considéré comme une première expérience formatrice avant d évoluer dans l entreprise. Dans les centres externes, les téléconseillers peuvent évoluer vers des postes d encadrement ou des fonctions supports (formateur, référent qualité) ou rebondir vers un autre centre de contacts. Pour les téléconseillers travaillant dans un centre internalisé, un large spectre d évolution est possible, puisque la mobilité est également possible vers les autres activités de l entreprise : emploi technique, emploi administratif, agences sur le terrain, etc. Figure 14 : Possibilités de mobilité interne pour un téléconseiller En interne, la taille de l entreprise reste un critère discriminant. Sur les 10 entreprises de l échantillon déclarant ne pas pouvoir offrir d évolution de carrière à leurs salariés, toutes ont moins de 20 salariés. Les raisons évoquées par les entreprises sont d ailleurs l absence de postes disponibles en interne correspondant aux compétences acquises par les téléconseillers ou l inadéquation entre les compétences des téléconseillers et les postes internes. Sur les 26 répondants, 16 entreprises déclarent disposer de passerelles en interne pour l évolution de carrière de leurs salariés.

25 24 Figure 15 : Les passerelles possibles entre les métiers de la relation client au sein des entreprises Téléconseiller vers Responsable d'équipe 12 Téléconseiller vers Formateur 10 Responsable d'équipe vers Responsable de plateau 10 Responsable d'équipe vers Formateur 5 Responsable de plateau vers Responsable de centre 4 Formateur vers Responsable d'équipe Nombre de citations

26 25 2/ Profil des salariés Un secteur plutôt féminisé Les métiers de la relation client sont plutôt féminisés puisque 66% des téléconseillers sont des femmes. Ce rapport se retrouve indifféremment dans les centres internalisés et chez les outsourceurs. Cependant, comparativement à nos régions voisines, le métier de téléconseiller est moins féminisé en Basse-Normandie qu en Bretagne (73%) ou en Haute-Normandie (80%). En revanche, les hommes sont plus représentés sur les postes d encadrement, et même majoritaires pour les responsables de plateaux. Figure 16 : Répartition par sexe des salariés Hommes Femmes 100% 66% 58% 42% 50% 34% 42% 58% 0% Téléconseillers Responsables d'équipe Responsables de plateaux Des salariés plus jeunes chez les outsourceurs que dans les centres internalisés La moyenne d âge des salariés du secteur s établit à 32 ans tous centres de contacts confondus. Elle est plus jeune chez les outsourceurs (30 ans), que dans les centres internalisés (36 ans). Les données obtenues par l enquête sont conformes à ce que l on peut observer dans les autres régions. Figure 17 : Âge moyen des salariés par type de centre ans ans 32 ans Centre internes Centres externes Ensemble

27 26 Les entreprises rencontrées évoquent des durées de carrières relativement courtes pour le métier de téléconseiller, qui varient entre 2-3 ans et une dizaine d années pour les téléconseillers experts. La prise en compte du handicap La loi du 10 juillet oblige tout employeur du secteur privé et tout établissement public à caractère industriel et commercial occupant 20 salariés ou plus, à employer des travailleurs handicapés dans une proportion de 6 % de son effectif salarié. Sur les 15 entreprises de plus de 20 salariés ayant répondu à l enquête, 9 emploient des travailleurs handicapés (60%). La loi s appliquant à l ensemble des activités de l entreprise, les travailleurs handicapés peuvent être employés dans d autres services que celui dédié à la relation client. Peu d entreprises interrogées atteignent le seuil de 6% de travailleurs handicapés imposée par la loi. Tableau 12: La proportion de travailleurs handicapés dans les CRC Proportion de TH Interne Externe Ensemble Moins de 2% Entre 2 et 5% % et plus TOTAL Plusieurs entreprises rencontrées travaillent avec Cap Emploi pour l accueil des travailleurs handicapés. Des actions sont menées en faveur de l aménagement des postes de travail ou pour adapter les horaires de travail des téléconseillers. Le secteur développe également des services pour s adapter aux clients ou aux usagers en situation de handicap. Valorisant pour l image de l entreprise, ces services sont généralement développés dans les centres internalisés. On citera par exemple le développement du «Chat» pour mettre en relation par le langage des signes un téléconseiller et un client malentendant, l envoi de courrier en braille pour les personnes déficientes visuelles. Lorsque l activité de l entreprise le permet (secteur bancaire, téléphonie), les agences «physique» sont aussi un relais pour l accueil des clients en situation de handicap. Les demandeurs d emploi, principal «vivier» de recrutement pour les entreprises Figure 18 : Viviers dont sont issus principalement les nouveaux salariés Demandeur d'emploi 19 Autres fonctions dans l'entreprise 11 Autres Centres de contacts 5 Autres 5 Etudiant 4 Femme au foyer Nombre de citations 11 Loi n du 10 juillet 1987

28 27 Les entreprises privilégient le recrutement des demandeurs d emploi (41% des citations). Cela concerne la totalité des centres externes ayant répondu à cette question. Plus spécifique aux centres internalisés, c est ensuite la mobilité interne qui est la plus fréquemment citée (24%). On note par ailleurs le faible nombre de salariés sortant directement du système scolaire puisqu ils ne représentent que 9% des citations.

29 28 3/ Les conditions de travail dans les centres de contacts La profession s accorde à reconnaître que le secteur de la relation client souffre d un réel déficit d image, au premier niveau duquel on trouve l attractivité des emplois. Les conditions de travail, le niveau des rémunérations, les perspectives de carrières, sont souvent des freins évoqués par les salariés du secteur. Les responsables rencontrés durant cette étude ont conscience de ces difficultés, mais pointent aussi du doigt des contre-vérités qui collent à la peau du secteur. 80% de contrats durables dans les centres de contacts Conformément à la tendance nationale, les centres de contacts régionaux offrent majoritairement des emplois en CDI (80%). Le modèle économique des centres externes basé sur la signature de contrats de sous-traitance avec des donneurs d ordres a des répercutions en termes de visibilité de l activité. S ajoute également une forte saisonnalité de l activité dans ce secteur qui a recours en proportion assez importante aux intérimaires (12%) et au CDD (6%). Les CDD, généralement proposés lors de la première embauche, jouent le rôle de période d essai pour le salarié, avant une embauche définitive si les conditions sont réunies. La différence observée entre les deux types de centres est liée principalement à la planification de l activité pour les centres externes. Figure 19 : Répartition des contrats de travail dans les centres de contacts Intérimaires 12% Contrats Pro 2% CDD 6% CDI 80% Tableau 13 : Répartition des contrats par type de centre Type de contrats Interne Externe Ensemble CDI 87% 76% 80% CDD 2% 9% 6% Intérimaires 7% 15% 12% Contrats de Pro 4% 0,3% 2% La quasi-absence des contrats de professionnalisation chez les outsourceurs a été justifiée par la difficile adaptation de l alternance dans ce secteur d activité. L absence de diplôme en lien avec les métiers de la relation client à distance est aussi un frein à l accueil de contrats de professionnalisation Cf. Troisième Partie «L offre de formation initiale»

30 29 Un secteur soumis à de fortes variations d activités L activité des centres de contacts fluctue selon les périodes de l année avec un surcroît lors des phases de campagnes commerciales (lancement d un nouveau produit, prospection) et un ralentissement pendant la période estivale. Les variations d activités sont aussi très dépendantes du secteur d activité de l entreprise et de la nature de la relation client (facturation/devis, assistance technique, etc.). Pour y faire face, l entreprise adapte ses ressources humaines avec le recrutement d intérimaires et de CDD, ou bien d étudiants en période de vacances. Pour les activités plus techniques qui nécessitent un temps de formation important, l entreprise fait appel à un vivier de candidats ayant déjà travaillé au sein du centre de relation client. L intérim, variable d ajustement des gros centres de contacts Près de 60% des entreprises interrogées n ont jamais recours à l intérim (une entreprise sur deux chez les outsourceurs). Ce sont principalement les centres de contacts de plus de 20 salariés qui font appel à des intérimaires pour faire face à la variation de leur activité (75% d entres-eux). Le recours à l intérim traduit également la politique de recrutement de l entreprise. Certaines entreprises rencontrées contractualisent avec des agences d intérim pour le recrutement de leurs salariés. Figure 20 : Le recours à l'intérim dans les centres de contacts (n= 30) Systématiquement Fréquemment Rarement Jamais % 50% 100% Peu de cadres dans le secteur de la relation client L encadrement ne bénéficie pas toujours du statut de cadre dans les centres de contacts puisque seuls 16% des superviseurs et 54% des responsables de plateaux sont cadres d après les résultats de l enquête. Le statut n est pas spécifique au poste exercé, mais propre au fonctionnement interne de chaque entreprise. Par exemple, deux entreprises avec une forte spécialisation technique en informatique proposent le statut cadre à certains de leurs téléconseillers, considérés comme des ingénieurs ou experts dans leur domaine (soit 0,3% de l ensemble des téléconseillers). En revanche, 80% des directeurs de la relation client sont des cadres. Un pourcentage de salarié à temps partiels à relativiser Le pourcentage de salariés à temps partiels est important dans le secteur de la relation client, principalement pour des raisons intrinsèques au profil des salariés qui sont plus jeunes et plus féminisés que dans d autres secteurs. Cependant, dans la moitié des entreprises interrogée, la part des salariés à temps partiel est inférieure à 10%.

31 30 Figure 21 : Part des salariés à temps partiel dans les centres de contacts (n=28) Plus de 20% 29% Entre 10 à 20% 18% Moins de 10% 21% Aucun temps partiel 32% 0% 10% 20% 30% 40% Un turn-over faible, qui concerne surtout les centres externes Contrairement aux idées reçues, le turn-over est faible dans les centres de contacts régionaux, puisque plus de la moitié des répondants estiment que celui-ci est nul ou inférieur à 5%. Des disparités apparaissent selon le type de centres, avec une problématique de turn-over plus importante chez les outsourceurs. Problématique qui reste toutefois relative en comparaison à d autres bassins d emplois, notamment en Ile-de-France (20% par an) où la densité de centres de relation client est beaucoup plus importante. Les gros outsourceurs régionaux indiquent d ailleurs que le profil des salariés en Basse-Normandie est plutôt supérieur à celui rencontré dans d autres régions. La récente implantation des entreprises conjuguée à un marché du travail moins concurrentiel explique pour une large part la situation favorable en région. Le turn-over observé chez les outsourceurs est davantage lié à la présence sur un même bassin d emploi de centres de relation client internalisés qui «captent» une partie des salariés provenant de l outsourcing. Part du turn-over Tableau 14 : Part du turn-over dans les CRC Nombre d entreprise Fréquence Aucun turn-over 9 36% Moins de 5% 5 20% De 5 à 10% 1 4% De 10 à 20% 6 24% De 20 à 30% 1 4% Plus de 30% 3 12% Ensemble % Pour les centres internalisés rencontrés, le turn-over est généralement faible. Lorsque celui-ci est important, il est lié à la mobilité interne des salariés qui après avoir acquis une première expérience en «front-office», se tournent vers les autres métiers de l entreprise. Certaines favorisent d ailleurs le «parcours client» des téléconseillers, pour que ces derniers aient une vision d ensemble de l activité client de l entreprise. D une manière générale, l absence de turnover dans les entreprises est aussi vécue comme une difficulté, dans un secteur où l apport de «sang neuf» est privilégié. La faiblesse du turn-over chez les centres internalisés est également justifiée par les conditions salariales offertes aux salariés (rémunération, comité d entreprise, primes, chèques déjeuners, chèques vacances) jugées plus avantageuses que chez les outsourceurs.

32 31 Une rémunération plus élevée dans les centres internalisés, mais davantage de part variable chez les outsourceurs Plus de 80% des entreprises interrogées proposent une rémunération qui dépasse plus de 5% du SMIC pour les téléconseillers. Seules 5 entreprises de l échantillon proposent un niveau de rémunération égal au SMIC. Les écarts de rémunération observés dans l enquête vont du SMIC à brut/mois pour un téléconseiller. Figure 22 : Niveau de rémunération des téléconseillers (n=27) Supérieur à SMIC +15% 3 SMIC +15% 7 SMIC +10% 5 SMIC +5% 7 SMIC 5 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Le niveau de rémunération proposé est plus élevé dans les centres de relation client internalisés, alors que les centres externes sont plus nombreux à avoir mis en place un système de part variable. Tableau 15 : Niveaux de rémunération des téléconseillers par type de centre Rémunération Externe Externe Ensemble SMIC SMIC +5% SMIC +10% SMIC +15% Sup. à SMIC +15% N/A Ensemble Près d une entreprise sur deux (13 centres de contacts sur 27 répondants) intègre une part variable dans leur système de rémunération. Cela représente : 75% des centres externes 40% des centres internalisés En moyenne, la part variable s établit entre 5 et 20% de la rémunération fixe. Pour certaines activités de télévente, la part variable peut atteindre jusqu à 80% du SMIC pour les salariés atteignant le niveau d objectifs le plus élevé. Le système de prime individuelle est celui qui est majoritairement utilisé dans les entreprises. La prime collective et les autres avantages en nature (participation, tickets restaurants, etc.) sont proposés deux fois moins souvent que la prime individuelle. Le couplage «prime individuelle» et «prime collective» est également répandu.

33 32 Des horaires de travail qui tendent vers un service continu dans les centres externes Les horaires de travail des téléconseillers sont souvent atypiques ou décalés. L objectif pour les centres de contacts est de proposer une amplitude horaire la plus large possible à leurs clients ou usagers. Dans les centres internalisés, celle-ci varient au maximum de 7h à 20h en semaine, avec parfois une ouverture le samedi. L ouverture du weekend est essentiellement liée au secteur d activité de l entreprise et à l importance de la demande client ; elle nécessite généralement la mise en place d une période d expérimentation avant de pérenniser ou non cet élargissement. L appel à la sous-traitance permet d accroître l amplitude horaire du centre internalisé en basculant les appels de la soirée et du weekend vers l outsourceur partenaire. Pour répondre aux attentes de leurs donneurs d ordres, les centres externes proposent en effet une amplitude horaire plus importante. Les entreprises rencontrées sont toutes ouvertes le samedi, et parfois même le dimanche. Certains contrats nécessitent également une ouverture 24 heures sur 24. Le fait de pouvoir proposer un service continu 7 jours sur 7 est un argument supplémentaire pour décrocher un nouveau contrat, certains sites hors-région peuvent aujourd hui proposer leurs services 24 heures sur 24 et 365 jours par an. Cette forte amplitude a des conséquences sur l organisation du travail et sur les horaires des salariés. Une activité nécessitant des aménagements de locaux spécifiques L activité relation client nécessite un aménagement spécifique des bâtiments privilégiant un espace de travail ouvert dans lequel s organisent des postes de travail en «marguerite» ou en face à face. Un important effort est consenti pour l isolation phonique et l ergonomie des postes de travail. Les entreprises rencontrées sont conscientes de la pénibilité du métier et travaillent à l optimisation des conditions d accueil de leurs salariés. Les centres de contacts de taille importante sont équipés de salles de repos et de cafétéria, et lorsque le site le permet d aménagements extérieurs (bancs, terrains de sports), afin que les salariés puissent «déconnecter» entre deux périodes d activité. La prise en compte des déplacements liés aux activités professionnelles contribue également à l amélioration des conditions de travail des salariés. Parmi les entreprises rencontrées, certaines ont engagé des actions allant dans ce sens. - Amélioration de la desserte du site en transport en commun (cadencement, amplitude horaire) en engageant une réflexion avec les acteurs locaux - Actions d incitation au covoiturage : aménagement de l emploi du temps des salariés, mise à disposition de places de parking réservées, création d une plate-forme Intranet. Les réflexions les plus abouties se sont concrétisées par la signature d un Plan de Déplacements Entreprise (PDE), permettant par exemple aux salariés de bénéficier d avantages tarifaires sur les transports en commun Le Plan de Déplacements Entreprise (PDE) est un ensemble de mesures visant à optimiser les déplacements liés aux activités professionnelles en favorisant l'usage des modes de transport alternatifs à la voiture individuelle.

34 33 4/ Les pratiques de recrutement dans les centres de contacts Des recrutements qui s appuient principalement sur les candidatures spontanées et Pôle Emploi Les entreprises s appuient majoritairement sur le service public de l emploi et sur les candidatures spontanées pour recruter leurs futurs collaborateurs. Lorsque la taille de l entreprise et l activité le permettent, la mobilité interne joue également un rôle important dans l attribution des postes. Dans ce cas, les salariés viennent soit directement du centre de contact (téléconseiller vers superviseur par exemple) ou dans une moindre mesure proviennent d autres services de l entreprise. Figure 23 : Les moyens de recrutement utilisés par les entreprises Systématiquement Fréquemment Rarement Jamais 100% 75% % % 0% 8 3 Presse / Internet 9 Candidatures spontanées Agences d'intérim Mobilité interne 8 1 Cabinet de recrutement Pôle Emploi Missions locales On note par ailleurs, le très faible recours aux cabinets de recrutement dans un secteur d activité où l expérience «terrain» en centres d appels est fortement recherchée. Zoom sur l accompagnement de Pôle Emploi Avec l implantation à partir de 2005 des principaux outsourceurs de la région nécessitant des volumes de recrutement importants, le Pôle Emploi a structuré une offre de service dédiée au secteur de la relation client. Deux agences régionales (Caen-Est et Alençon) accompagnent les entreprises du secteur dans leurs recrutements selon deux méthodes de présélection : - Présélection directe avec des profils plutôt commerciaux ou ayant déjà une expérience en centre d appels - Présélection par la MRS (Méthode de Recrutement par Simulation) pour les publics plus éloignés de l emploi. L objectif de la MRS est de détecter parmi les demandeurs d emploi, les profils ayant des aptitudes dans le domaine de la relation client, sans qu ils ne soient forcément inscrits dans ce domaine d activité. Les exercices contenus dans la MRS sont élaborés en collaboration avec l entreprise et peuvent varier en fonction de la nature du contrat pour lequel l entreprise va recruter : les tests comprennent des questions sur l outil informatique, des mises en situation réelle (appels sortants pour prendre un rendez-vous avec un client), des tests d écoute, parfois des tests de personnalité.

35 34 Niveau de formation : le bac+2 privilégié Le Bac+2 est le niveau de formation le plus demandé par les entreprises, que ce soit sur des postes de superviseurs ou de téléconseillers. Le niveau de formation demandée varie selon le type de centres et le secteur d activité de l entreprise. Les centres de relation client à plus forte valeur ajoutée (banque, assurance, finance) privilégient des recrutements supérieurs au niveau BAC+2. Figure 24 : Niveau de formation des salariés recrutés < BAC BAC BAC+2 BAC+4 Diplôme n'est pas un critère 22 répondants Superviseur répondants Téléconseiller % 25% 50% 75% 100% Cependant, le diplôme n est pas un critère de recrutement pour 34% des entreprises pour le niveau téléconseiller et cette tendance reste encore élevée pour le recrutement des superviseurs (27%). L absence de formation initiale spécifique conduisant aux métiers de la relation client et les caractéristiques propres aux métiers (variété des secteurs d activités et des prestations) peuvent expliquer ce nombre élevé de réponses. Les compétences recherchées par les entreprises Au-delà du niveau de diplôme requis, les recruteurs ont également été interrogés sur les compétences spécifiques nécessaires pour travailler dans le secteur de la relation client. Leurs réponses ont été regroupées dans le tableau cidessus en deux catégories : celles relevant du savoir-faire du candidat et celles relevant de son savoir-être. Tableau 16 : Les principales compétences recherchées par les entreprises Savoir-faire Savoir-être Technique de vente par téléphone Connaissance des produits Connaissance de l entreprise Expérience en centres d appels Maîtrise de l outil informatique Sens du client - Sens du contact Écoute Esprit d équipe Résistance au stress Adaptabilité Élocution - Vocabulaire Motivation - Curiosité Concentration Concernant les compétences sectorielles recherchées, bien que très dépendantes du secteur d activité de l entreprise, les profils commerciaux sont les plus sollicités, ainsi que les candidats ayant des aptitudes en informatique et dans le domaine des télécommunications.

36 Nombre de citations Les métiers de la relation client à distance en Basse-Normandie Septembre Figure 25 : Les compétences sectorielles recherchées par les entreprises (en nombre de citations) Bancaire (5) Autres (4) Informatique (12) Médicale (2) Juridique (2) Techniques de vente (13) Télécom 6 Dans 70% des recrutements, la pratique d une langue étrangère n est pas nécessaire. Même si la pratique de l espagnol reste plus confidentielle, l allemand et l anglais sont respectivement demandés par 11% et 16% des employeurs. Ce sont principalement les secteurs de la banque, de l assurance et du commerce qui font appel à des profils bilingues. Figure 26: La pratique d'une langue étrangère chez les téléconseillers (nombre de citations) Anglais Allemand Espagnol Pas spécifiquement Les difficultés de recrutement Près de 25% des entreprises interrogées rencontrent des difficultés de recrutement. Cette tendance est plus marquée chez les outsourceurs puisqu elle concerne 4 entreprises sur 8. Le métier de téléconseiller cristallise le plus de difficultés, particulièrement sur les profils commerciaux (télévendeurs, téléprospecteurs). Les centres internalisés rencontrés ont peu de difficultés de recrutement et s accordent à dire que l implantation des outsourceurs a eu des effets bénéfiques sur l évolution qualitative des bassins d emplois concernés. Le volume de demande d emploi chez ces entreprises est supérieur à l offre, y compris pour les postes de superviseurs.

37 36 En revanche, certains outsourceurs rencontrent des difficultés de recrutement car le profil des candidats est souvent éloigné des métiers de la relation client. Des actions de communication auprès des jeunes diplômés difficiles à identifier car non inscrits à Pôle Emploi, ou la mise en place en interne de systèmes de cooptation permettent de recruter de nouveaux salariés. En outre, le développement rapide des principaux outsourceurs de la région nécessite un volume de recrutement important sur les postes d encadrement. La montée en compétences interne des téléconseillers vers des postes de superviseurs ne suffit pas toujours pour répondre au volume de recrutement. Tableau 17 : Les difficultés de recrutement dans les centres de contacts Externe Externe Ensemble Pas de difficultés Avec difficultés N/A Ensemble Parmi les 9 entreprises de notre échantillon rencontrant des difficultés de recrutement, les principales raisons évoquées sont le déficit d image de la profession (5 citations), le manque d expérience des candidats (4) et l absence de motivation des candidats (4). La problématique de l inadaptation de la formation des candidats a également été mentionnée à 3 reprises.

38 37 TROISIEME PARTIE L offre de formation dans le secteur de la Relation Client

39 38 L existence d une offre de formation adaptée et diversifiée contribue à la reconnaissance d une profession et de ses métiers. Sur le territoire régional, il n existe pas d offre de formation initiale spécifique conduisant aux métiers de la relation client. L étude montre que si la réalité des métiers et des activités des centres de contacts est plurielle, elle repose néanmoins sur l acquisition d un socle commun de compétences : sens du client, élocution, écoute, fibre commerciale, etc. La professionnalisation des salariés est également un enjeu dans un secteur en forte évolution où les nouvelles technologies occupent une place importante. Nous aborderons dans un premier temps la problématique de la structuration d une offre de formation initiale, puis nous traiterons du développement de l offre de formation continue en direction du secteur. Enfin, nous nous intéresserons aux pratiques de formation au sein des entreprises.

40 39 1/ L offre de formation initiale Les filières de formation en Basse-Normandie En s attachant à cartographier l offre de formation initiale en région, on observe qu il n existe pas de diplômes conduisant spécifiquement aux métiers de la relation client à distance. Néanmoins, un certain nombre de formations permettent l acquisition de compétences liées à la relation client, notamment dans le domaine de la vente et du commerce. L accès à ces diplômes se fait soit sous statut scolaire (lycéens, étudiants), sous par le biais de l apprentissage (apprentis). Ces formations ne conduisant pas spécifiquement au secteur de la relation client, il ne nous est pas possible d évaluer un nombre potentiel de diplômés entrant sur le marché du travail pour ces métiers. Tableau 18 : Formation initiale sous statut scolaire en Basse-Normandie ( ) Diplômes Préparés Nombre d établissements (1) Effectif total par diplôme Bac Pro Accueil, Relation Client et Usagers Bac Pro Commerce Bac Pro Vente (Prospection, Négociation, Suivi de Clientèle) BTS NRC (Négociation et Relation Client) BTS MUC (Management des Unités Commerciales) Licence Pro Gestion de la Relation Client et E-Commerce 14 (2) 1 27 TOTAL (1) Nombre d établissements préparant au diplôme (2) données Source : Rectorat de l Académie de Caen Traitement ERREFOM Tableau 19 : Formation initiale par apprentissage en Basse-Normandie ( ) Diplômes Préparés Nombre d établissements (1) Effectif total par diplôme Bac Pro Accueil, Relation Client et Usagers 1 20 Bac Pro Commerce Bac Pro Vente (Prospection, Négociation, Suivi de Clientèle) 1 32 BTS NRC (Négociation et Relation Client) 4 82 BTS MUC (Management des Unités Commerciales) 4 41 TOTAL (1) Nombre d établissements préparant au diplôme Source : Rectorat de l Académie de Caen Traitement ERREFOM Les filières de formation au niveau national Positionnées historiquement sur le secteur de la relation client, d autres régions françaises ont développé une offre de formation importante en direction des métiers de la relation client. Ce sont principalement dans les filières de formations supérieures que l on trouve le plus grand nombre de diplômes. Niveau Téléconseiller : Il existe une Mention complémentaire (MC) «Assistance, Conseil et Vente à Distance» qui a vocation à former des élèves aux métiers de la relation client à distance. Cette mention complémentaire créée en 2001 avait été dispensée 14 Plaquette de présentation de la Licence professionnelle «Gestion de la relation client et e-commerce» en Annexe 5

41 40 en région par le GRETA de Caen-Bayeux et le GRETA Sud-Normandie, mais n est plus proposée aujourd hui. En France métropolitaine, une quinzaine d établissements propose actuellement cette formation. Niveau Superviseur : Plusieurs régions ont structuré une offre de formation supérieure à destination des superviseurs de centres de contacts. Il s agit le plus souvent de Licences professionnelles (niveau II) permettant à l étudiant de suivre des cours théoriques et d acquérir une expérience professionnelle en entreprise. Parmi ces licences professionnelles, on peut notamment mentionner la Licence professionnelle «Activités et techniques de communication, spécialité métiers des téléservices» dispensée à Rouen (76), Amiens (80) et Roubaix-Lille (59) ; ou encore la Licence professionnelle «Management opérationnel des Centres de contact client» à Lyon (69). La structuration d une offre de formation initiale pour les métiers de la relation client? Les métiers de la relation client s appuient sur un socle commun de compétences. Certaines, comme les techniques de vente par téléphone ou le rebond commercial, sont d ailleurs développées dans plusieurs diplômes en Basse-Normandie. On peut donc s interroger sur la nécessité d approfondir ces compétences dans des diplômes déjà existants ou de créer un diplôme propre aux métiers de la relation client. Les entretiens menés auprès des professionnels du secteur apportent des éléments de réponse mais montrent également des divergences de point de vue selon la nature de l entreprise et son secteur d activité. Pour le niveau Téléconseiller, quelques professionnels sont demandeurs d un diplôme de niveau IV (BAC), spécifique aux métiers des téléservices. Toutefois la plupart des entreprises préfèrent recruter des téléconseillers diplômés dans leur secteur d activité, puis les former en interne sur les compétences en gestion de la relation client (GRC). L absence de formation initiale du candidat n est d ailleurs pas identifiée comme un obstacle au recrutement, comme nous l avons vu précédemment, puisque la formation du candidat est dispensée en interne par l entreprise. Pour le niveau Superviseur, certains professionnels s accordent sur la nécessiter de créer un diplôme de niveau III (BAC+2) ou II (Licence). Les arguments avancés sont que la promotion interne des téléconseillers, même si elle est encouragée par les entreprises et qu elle doit rester la principale source de mobilité vers les postes de superviseurs, ne suffit pas toujours à satisfaire les besoins d encadrement en termes de volume. D autre part, certaines entreprises souhaiteraient avoir davantage recours aux contrats de professionnalisation pour les superviseurs, mais sont freinées pas l absence de formations adaptées sur le territoire. La mise en place d un diplôme de Superviseur est davantage souhaitée par les prestataires de téléservices que par les centres internalisés qui ne rencontrent pas particulièrement de difficultés de recrutement pour ces métiers. La principale difficulté de la mise en place d une telle formation serait le manque d expérience et de légitimité des «étudiants superviseurs» en centre de contact, puisque actuellement la majorité des responsables d équipe sont d anciens téléconseillers. La formation continue diplômante peut être également privilégiée par les salariés pour faire reconnaître dans un second temps leur montée en compétence. D une manière générale, la création d une offre de formation initiale spécifique aux métiers de la relation client participerait à la valorisation de l image du secteur, en orientant dès la formation initiale, des jeunes vers ces métiers. Le suivi d un parcours initial garantit un intérêt supérieur des étudiants aux métiers vers lesquels ils s orientent. Il faut aussi que le contenu du diplôme soit bien adapté aux besoins des entreprises de la région pour qu elles aient massivement recours à l intégration de stagiaires et à fortiori de jeunes diplômés. Reste à savoir si la mise en place d une telle formation trouverait un écho auprès des jeunes étudiants, le secteur de la relation client souffrant encore d un déficit d image. L existence d une offre de formation continue diplômante, comme nous allons le voir, participe également à la reconnaissance du métier, mais sur des profils en reconversion.

42 41 2/ L offre de formation continue L offre de formation continue a su s adapter au développement du secteur de la relation client en Basse-Normandie. Des formations diplômantes aux formations qualifiantes, une offre importante est accessible en région. La formation continue diplômante L ensemble des diplômes proposés en formation initiale peuvent être obtenu par un parcours de formation continue en alternance avec le statut de salarié de l entreprise (contrats de professionnalisation, CIF) ou de stagiaire de la formation professionnelle. De nombreux organismes de formation régionaux publics et privés préparent à ces diplômes. Tableau 20 : Formation continue diplômante en Basse-Normandie Établissements / Diplômes préparés BAC RC BAC Com BAC Vente BTS NRC BTS MUC AIFCC Formation X X X Caen (14) AFTEC X X Caen (14) Arcade Formation X X Caen (14) École supérieure des services aux entreprises (E2SE) X X Caen (14) Institut consulaire d'enseignement supérieur (ICEP) X X X Caen (14) Groupe FIM Agneaux X X X Agneaux (50) Groupe FIM Cherbourg X X X X Cherbourg (50) Groupe FIM Granville X Granville (50) 3 IFA X X X Alençon (61) Institut supérieur de formation (ISF Entreprises) X X Damigny (61) Lieu Source : Onisep.fr / Informetiers.info - Traitement ERREFOM Il existe aussi les Titres Professionnels du Ministère du Travail, qui sont la reconnaissance officielle d une qualification sur le marché du travail. Ils s obtiennent soit après un parcours de formation professionnelle (continue ou discontinue), soit par la Validation des Acquis et de l Expérience (VAE). Les publics visés sont les demandeurs d emplois et les salariés de l entreprise qui souhaitent reconnaître leur expérience professionnelle par l acquisition d un diplôme. Certains organismes de formation offrent la possibilité de passer le titre professionnel en contrat de professionnalisation, avec le statut de salarié de l entreprise. Pour les métiers de la relation client à distance, il existe deux titres professionnels 15 reconnus par le Ministère du Travail : - le titre professionnel «Conseiller Service Client à Distance» de niveau IV ; - le titre professionnel «Superviseur en Relation Client à Distance» de niveau III Seul le titre «Conseiller Service Client à Distance» est dispensé en région Basse-Normandie. Le titre «Superviseur en Relation Client à Distance» créé en 2007 est destiné aux responsables d équipe ; il est par exemple proposé dans les régions Haute-Normandie, Ile-de-France, Pays-de-la-Loire ou Nord-Pas-de-Calais. Le titre professionnel «Conseiller Service Client à Distance» atteste de la maîtrise des compétences, aptitudes et connaissances nécessaires pour exercer les métiers de téléconseiller, télévendeur, téléprospecteur, enquêteur par téléphone et preneur d ordre par téléphone. La formation se déroule à la fois dans un centre de formation et en entreprise. 15 Fiche de présentation des Titres professionnels en Annexe 3 et 4 du Rapport

43 42 La mise en œuvre du titre professionnel en région est liée à l implantation à partir de 2006 de prestataires de services de la relation client dans l agglomération caennaise, puis alençonnaise. En Basse-Normandie, deux organismes de formation sont conventionnés pour dispenser ce titre : - L AFPA : Association pour la Formation Professionnelle des Adultes ; - L AIFCC : Association Interprofessionnelle pour la Formation Continue dans le Calvados En moyenne, l AFPA et l AIFCC organisent respectivement 3 sessions d une quinzaine de stagiaires par an. Pour la première fois, une session de l AFPA a été délocalisée à Alençon en 2011 avec l accueil de 10 stagiaires. En 2010, une cinquantaine de candidats a obtenu le titre professionnel en Basse-Normandie Les stagiaires qui entrent en formation sur le titre professionnel, sont principalement accompagné par un financement public. Si l on observe les stagiaires AFPA pour l année 2010, plus de 70% d entres-eux ont accédé à la formation dans le cadre du dispositif «Chèque formation» du Conseil Régional ; 24% sur un financement propre. Figure 27 : Financement des stagiaires AFPA entrés en formation en 2010 sur le titre CSCD AGEFIPH 1 Financement privé 9 PAS Emploi TH 1 Conseil Régional 27 Source : AFPA Traitement ERREFOM La formation continue qualifiante En complémentarité avec l offre de formation diplômante, les salariés peuvent se perfectionner par l intermédiaire de formations courtes de professionnalisation dans le cadre du Plan de Formation de l Entreprise (PFE) ou de leur Droit individuel à la formation (DIF). De nombreux organismes de formation régionaux dispensent des modules de formation dans le secteur de la relation client à distance sur les thèmes de la relation téléphonique, de la vente et de la prospection. Les demandeurs d emplois peuvent également bénéficier des Actions de Formation Conventionnées (AFC) par Pôle Emploi sur le métier de Téléconseiller/Télévendeur. Ces programmes de formations pré-qualifiantes permettent aux demandeurs d emplois d acquérir les compétences professionnelles correspondant à un besoin identifié sur le marché du travail.

44 43 3/ Les pratiques de formation dans les entreprises La formation interne est particulièrement développée dans les centres de contacts afin de s adapter aux évolutions rapides du secteur de la relation client : nouveaux produits et services, nouveaux outils, nouvelles attentes du client. On distingue ainsi la formation d intégration des nouveaux salariés afin qu ils soient opérationnels sur leur poste, des formations continues dans le cadre du Plan de Formation de l Entreprise et du droit à la formation des salariés (DIF, CIF). Une durée de formation importante pour l intégration des salariés L enquête montre que la durée de formation d intégration des nouveaux collaborateurs peut varier de quelques jours pour les missions simples à plusieurs mois. Cette durée moyenne est fonction de l activité du téléconseiller : type d appels (entrants, sortants), niveau d expertise produits, fonction de la relation client (commerciale, assistance technique, suivi client), etc. Les nouveaux collaborateurs des centres de contacts sont accompagnés sur le développement de leurs compétences en gestion de la relation client (GRC) et sur une connaissance «produit» spécifique à l entreprise. Figure 28 : Durée de formation moyenne d'un téléconseiller au sein de l'entreprise (n=28) 2 mois et plus 12 1 mois 8 15 jours 5 1 semaine Nombre de citations Très répandu dans le secteur de la relation client, l accompagnement du nouveau collaborateur par un tuteur formateur est généralisé dans 90% des centres de contacts interrogés. Des actions de formation le plus souvent internalisées Le Plan de Formation de l Entreprise (PFE) regroupe l ensemble des actions de formation que l employeur met en œuvre pour les salariés. Il permet d adapter les salariés à leur poste de travail, d accompagner les évolutions de leur emploi, de développer leurs compétences, etc. Dans le cadre du PFE, les centres de contacts importants internalisent le plus possible leurs actions de formation, en s appuyant sur leur propre service formation. L appel aux prestataires extérieurs se fait sur des actions bien spécifiques (écrits professionnels, techniques de vente, gestion du stress, management) lorsque la ressource en interne n est pas suffisante. L objectif est que chaque site soit autonome et dispose de son propre service formation. Pour les grands groupes, la sélection des organismes de formation pour la mise en œuvre du PFE est généralement réalisée au niveau du siège. Il s agit d appels d offres nationaux où peu d organismes régionaux sont retenus.

45 44 Figure 29 : Modalités de mise en œuvre des actions de formation (n=24) Prestataire extérieur (2) Interne + Prestataire (12) Formation en interne (10) Seules deux entreprises font appel exclusivement à des prestataires extérieurs pour leurs actions de formation. Dans les entreprises rencontrées, environ 80% des actions de formation sont réalisées en interne. Les actions de formations dans le cadre du droit à la formation des salariés (DIF, CIF) mobilisent davantage les organismes locaux, que ce soit pour valider un niveau de compétence ou dans le cadre d actions de professionnalisation. Des partenariats entre entreprises et organismes locaux existent parfois afin de proposer aux salariés une offre de formation en lien avec les métiers de l entreprise. La Validation des Acquis de l Expérience (VAE) est encore peu utilisée par les salariés du secteur puisque seulement 5 entreprises déclarent y avoir eu recours (18%). Aucun profil ne se dégage particulièrement, il s agit à la fois de centres de contacts internalisés et externes, du secteur privé et public, avec toutefois un nombre de salariés important.

46 45 QUATRIEME PARTIE Image du secteur et Perspectives

47 46 1/ L image du secteur de la relation client Image du secteur Le secteur de la relation client à distance est une activité jeune, qui a connu une croissance très rapide en une dizaine d année, aujourd hui fortement soutenue par le développement des centres externes avec une croissance annuelle supérieure à 15% entre 2005 et L activité est devenue un enjeu prioritaire pour l entreprise puisqu elle permet d assurer différentes fonctions comme la promotion de produits, l accroissement de part de marché de l entreprise ou l optimisation des contacts commerciaux. En outre, le développement des nouveaux canaux de communication (web call-back, chat, ) et l'essor des nouvelles technologies ont profondément transformé l approche par les entreprises et les administrations de la gestion de leur relation client. Cette évolution s est faite parallèlement à l accroissement des exigences des consommateurs en termes de qualité de service et de rapidité d accès à l information. La relation client s inscrit de plus en plus dans la durée ; un client qui est mal servi, mal conseillé ou à qui on essaye de vendre un produit dont il n a pas besoin, peut sanctionner facilement l entreprise en allant voir la concurrence. Pourtant la profession souffre encore d un déficit d image auprès du grand public. Les responsables d entreprises rencontrés sont conscients de cette mauvaise image et travaillent à la valorisation des métiers et des conditions de travail de leurs salariés, ainsi qu à l amélioration de la qualité du service rendu. Tableau 21 : Les principales raisons du déficit d'image du secteur selon les entreprises rencontrées Raisons Conditions de travail Justifications - Le suivi rigoureux d un script qui dégrade l image du téléconseiller - La logique de «productivité» avec contrôle d objectifs et de performance - La faiblesse de la rémunération Délocalisation à l offshore Rapport donneurs d ordres prestataires de services - Les délocalisations d activité à l étranger - La pression des coûts : difficile de faire rimer pression des coûts et qualité Impacts médiatiques - Le pointage médiatique des cas de harcèlement ou de suicides au travail Perception du grand public - Les appels en soirée vers les particuliers - La méconnaissance du métier par le grand public qui le cantonne souvent à des postes sans qualification, des jobs - L image relayée dans la société par certains salariés ayant vécus de mauvaises expériences L absence de filières de formation - L absence d une filière de formation structurée qui ne permet pas de valoriser les métiers de la relation client La structuration de l activité au sein des entreprises - Le basculement des salariés occupant des emplois administratifs vers l activité relation client au sein des centres internalisés - L image négative de l activité relation client au sein même de l entreprise. (Peu de flux internes vers les métiers de la relation client). - La difficulté pour les salariés de valoriser leur métier à l extérieur à cause de sa mauvaise image. 16 Source : Communiqué de presse Bearing Point du 24/09/2009

48 47 Cette mauvaise image qui colle à la peau du secteur a comme principale conséquence le déficit de candidats se dirigeant vers les métiers de la relation client à distance. Image du métier La filière doit faire face à des freins multiples concernant l attractivité de ses métiers. Conditions de travail difficiles, stress, pression des objectifs, le métier de téléconseiller cristallise particulièrement les tensions. La série d entretiens menée auprès des professionnels du secteur, des organismes de formation et du service public de l emploi montre pourtant que même si le métier reste difficile, il permet de développer de nombreuses compétences et offre de réelles opportunités de carrière. Les informations récoltées lors des entretiens sont présentées ci-dessous sous la forme d une matrice AFOM 17 qui permet de synthétiser et de présenter les principaux résultats. Tableau 22 : Analyse AFOM du métier de téléconseiller ATOUTS FAIBLESSES Métier de proximité Développer le sens du client, le sens du contact Accroître ses compétences Travailler son vocabulaire, son aisance relationnelle, son efficacité, ses compétences commerciales, etc. Enrichissement personnel Prendre confiance en soi, savoir gérer les conflits, gérer son stress, développer son écoute, etc. Développer son esprit d équipe Travailler pour des secteurs d activités variés Banque-Assurance, Télécommunication, Énergie, etc. Développer sa fibre commerciale Adéquation vie personnelle / vie professionnelle Horaires décalés, horaires à la semaine Métier difficile physiquement Métier complet qui nécessite d allier en même temps écoute client, réflexion, expression orale, saisie sur ordinateur Travailler dans le bruit - Rester derrière son poste Le management et la productivité Exigence des résultats Écoute, surveillance Flux continu nécessitant une efficacité permanente Gestion des pics d activités - Argumentaire répétitif Le positionnement en front office Savoir prendre du recul dans les cas difficiles Positionnement en première ligne vis-à-vis des clients : - Appels sortants : résistance à l échec - Appels entrants : situations conflictuelles OPPORTUNITÉS MENACES 1ère expérience sur le marché du travail Accessible aux personnes sans qualification, en reconversion ou en difficulté d accès à l emploi Forte professionnalisation du métier Transférabilité des compétences Compétences valorisables et mobilisables dans d autres métiers et d autres secteurs d activités Perspectives d évolution professionnelle Évolution au sein du centre de contact ou dans d autres fonctions de l entreprise (centres internalisés) Opportunité d emploi pour les jeunes et les séniors Durée de carrière courte Souvent inférieure à 5 ans Contrats précaires à l embauche Périodes de CDD et intérim Pas accessible à tous les profils Gestion du stress, rythme de travail, communication orale Faible rémunération Déficit d image du métier Peu valorisant auprès de son entourage à cause du déficit d image du métier 17 La matrice AFOM (Atouts, Faiblesse, Opportunités, Menaces) est un outil qui permet de synthétiser, qualifier et hiérarchiser un ensemble d éléments afin de les analyser.

49 48 Le développement des labels et certifications dédiés au secteur de la relation client La profession se mobilise pour améliorer son image et les conditions de travail de ses salariés avec l instauration de certifications et de labels propres à la profession. Il existe actuellement 2 certifications spécifiques au secteur de la relation client : - Le Label de Responsabilité Sociale - La Norme NF Service 345 «Centre de Relation Client» Auxquelles peuvent s ajouter, les normes ISO 9000, relatives aux systèmes de gestion de la qualité de l entreprise. Le Label de Responsabilité Sociale est un indicateur des pratiques sociales des acteurs du secteur de la relation client et de leurs «donneurs d ordres». Il permet d identifier les opérateurs du secteur respectant un code de bonne conduite sociale : pratiques en matière de ressources humaines, politique de formation initiale et continue, conditions de travail des salariés, conditions d achats des prestations. Ce label a été créé le 14 décembre 2004 sous l égide du Ministère du travail, de l emploi et de la cohésion sociale, de l AFRC (Association Française de la Relation Client) et du SP2C (Syndicat Professionnel des Centres de Contacts). Créée en 2007, l ALRS (Association pour la promotion et le développement du Label Responsabilité Sociale) a pour mission d attribuer le Label de Responsabilité Sociale, ainsi que de le promouvoir et de le développer. 29 entreprises détiennent ce label au niveau national, dont 5 sont implantées en région La Norme NF Service 345 «Centre de Relation Client» est une certification qui apporte aux clients des repères pour mesurer la qualité du service rendu. Face à une forte croissance de leur activité, les professionnels ont souhaité engager avec AFNOR certification une démarche qualité pour apporter davantage de visibilité sur leurs prestations et faire reconnaître leur savoir-faire. La marque NF Service «Centre de Relation Client» a été créée en Une seule entreprise répondante est certifiée NF 345 en Basse-Normandie

50 49 2/ Travail en réseau et partenariat Les pratiques des centres de contacts régionaux Seulement 11 entreprises sur 26 répondantes déclarent travailler en réseau. Parmi les réseaux les plus cités, on retrouve la toute nouvelle Association des Professionnels de la Relation Client Normandie (APRC), ainsi que les agences d intérim, partenaires importants pour le recrutement des entreprises. Le nombre de répondants étant faible, il ne permet pas de dégager de tendances spécifiques, on note néanmoins que les structures nationales (AFRC, SP2C) semblent être moins bien connues par les entreprises locales. Figure 30 : Travail en réseau et partenariat APRC Normandie 5 Agences d'intérim 5 Autres 4 Organismes de formation 4 AFRC 2 SP2C Nombre de citations Autres : Autres sociétés du groupe ; Autres clubs d'entreprises La création du club APRC Normandie En mars 2011, les principaux acteurs régionaux du secteur de la relation client se sont structurés en association sous le nom d APRC Normandie : Association des Professionnels de la Relation Client Normandie. Réunie à l initiative de Calvados Stratégie, comité d expansion économique du Calvados, cette association vise à promouvoir et valoriser le secteur de la relation client en Basse-Normandie. A la fois club d entreprises pour favoriser les échanges et les bonnes pratiques professionnelles et support à la promotion des métiers et des activités du secteur, l APRC concourt à l émergence d une filière professionnelle structurée en Basse-Normandie. L association est portée par 6 membres fondateurs, tous professionnels de la relation client : Armatis Normandie, Caisse Régionale du Crédit Agricole de Normandie, EDF, France Télécom Orange, Natixis Interépargne et Webhelp. L APRC Normandie est ouverte à l ensemble des acteurs concernés par le secteur de la relation client : entreprises, administrations, organismes de formation, etc. Les entreprises du secteur ont des profils très variés avec des problématiques de formation, de management ou de recrutement, très différentes. Néanmoins, leurs attentes vis-à-vis de l association APRC s organisent autour de 4 thématiques, dans lesquelles se positionnent les entreprises selon leurs besoins : - Promouvoir la profession et valoriser l image des métiers de la relation client ; - Échanger son expérience et ses bonnes pratiques, rencontrer ses confrères ; - Travailler sur la thématique Emploi-Formation - Se rassembler pour avoir plus de poids auprès des institutions locales

51 50 L organisation de la profession au niveau national L Association Française de la Relation Client (AFRC) Créée en 1998, l AFRC a pour vocation de promouvoir les métiers de la relation client auprès du grand public, des acteurs économiques et des Institutions ; et de fédérer la filière au niveau national. Elle représente aujourd hui plus de 300 entreprises issues de tous les secteurs d activités, centres internalisés et prestataires de téléservices. Parmi ces activités, l AFRC assure une veille informationnelle et technologique sur l actualité du secteur, réalise des études et documentations sur la filière, organise des événements et journée de promotion des métiers de la relation client, représente les entreprises du secteur auprès des Institutions, etc. Le Syndicat Professionnel des Centres de Contacts (SP2C) Le SP2C est le syndicat professionnel représentatif des prestataires de service de la relation client (outsourceurs). Depuis 2002, il est l interlocuteur des entreprises auprès des pouvoirs publics et des organisations professionnelles ; et participe à la promotion du secteur et à l amélioration de son image. Le SP2C travaille notamment à la réalisation du potentiel du secteur en France et à l amélioration du modèle économique entre donneurs d ordre et prestataires. La Mission nationale de la relation client La Mission Nationale de la Relation Client a été créée fin 2008 dans une démarche partenariale entre l État et les instances représentatives de la profession (AFRC et SP2C), afin de renforcer la profession, structurer la filière et donner une nouvelle impulsion au développement de l emploi et des compétences dans le secteur de la relation client à distance. La Mission Nationale de la Relation Client a en charge de coordonner, aux côtés de l Etat et de la profession, les actions de l accord-cadre national pour le développement de l emploi et des compétences du 28 juillet 2009, programmées entre 2009 et L Association pour la promotion et le développement du Label de Responsabilité Sociale (ALRS): Créée en 2007, l ALRS a pour mission d attribuer le Label de Responsabilité Sociale 18. Ce label vise à valoriser les entreprises qui mettent en œuvre une politique socialement responsable : égalité professionnelle, GPEC, cohésion sociale, intégration des salariés handicapés, formation, etc. 18 Cf. paragraphe précédent «Développement des labels et des certifications»

52 51 3/ Perspectives du secteur en Basse-Normandie Les projets de recrutement Les centres de contacts implantés en région sont majoritairement dans une dynamique de développement avec la stabilisation ou la progression de leur activité. Après avoir fortement recruté ces dernières années, les plus gros employeurs du secteur sont désormais en phase de stabilisation de leur activité. Figure 31 : Stade de maturité des entreprises (n=29) Phase de développement 10 Phase de stabilisation 17 Phase de difficultés Nombre d'entreprises Sur les 20 entreprises répondantes, 14 ont des projets de recrutements dans les deux ans à venir (70%). On dénombre ainsi près de 230 projets de recrutements d ici la fin 2012, ce qui représente 8% de l effectif total de notre échantillon. Ce nombre est certainement minimisé car il ne tient pas compte en totalité du turn-over dans les entreprises, qui nécessite des volumes de recrutement important tout au long de l année, notamment chez les gros employeurs de la région. Par ailleurs, de nombreux centres internalisés prévoient des recrutements dans les années à venir pour pallier aux départs à la retraite de leurs salariés, tout en conservant l effectif global dédié à l activité relation client constant. Enfin, pour faire face à la saisonnalité de l activité, les centres externes, notamment, recrutent des volumes importants d intérimaires ou de CDD. Tableau 23 : Projets de recrutements des CRC (n=20) Type de centre Interne Externe Ensemble Nombre d entreprises avec projets de recrutement Nombre de création d emplois envisagé Les projets de recrutement concernent principalement le métier de téléconseiller, notamment les profils commerciaux (télévendeurs, téléprospecteurs). Les profils de superviseurs sont également recherchés par les centres externes, car ils sont plus difficiles à recruter. A la marge, quelques postes de formateurs, chefs de projets et responsables de production ont également été mentionnés par les entreprises. On note par ailleurs que tous les centres externes répondants envisagent de recruter, et plus d un centre internalisé sur deux. Aucune des entreprises interrogées n envisage de confier des emplois à un prestataire extérieur.

53 52 Perspectives d accueil de nouvelles activités en Basse-Normandie Le secteur de la relation client emploie salariés en France (0,9% de la population active), tandis qu il représente emplois en Allemagne (1,25%) et un million d emplois au Royaume-Uni (3,2%). De fait, le secteur a encore un potentiel de développement important sur le territoire national, et a fortiori en Basse-Normandie. La littérature spécialisée et les aménageurs locaux sont unanimes pour considérer que la ressource humaine d un territoire est le premier facteur pour l implantation d un centre de contact. Les charges et les salaires représentent en moyenne 75% des coûts opérationnels d un centre de contact, auxquels s ajoutent les frais de télécommunication, l immobilier, etc. Dans l ordre d importance, la disponibilité de la main d œuvre, l infrastructure et les télécommunications, le soutien de la part des collectivités et le coût de la vie sont les critères majeurs pour l implantation d un centre de contacts. La proximité de Paris, siège de la plupart des grandes entreprises et des prestataires de la relation client, est un facteur de localisation important si l on considère le développement de l activité dans les autres régions. L éloignement maximal pour les dirigeants d entreprises entre le site de production et le siège ne doit pas excéder 2h à 2h30. Le secteur de la relation client en Basse-Normandie s est développé plutôt tardivement par rapport à d autres régions françaises (Loire-Atlantique, Haute-Normandie, Picardie, Bretagne). Presque inexistant au début des années 2000, la filière emploie aujourd hui près de salariés (0,6% de la population active), ce qui la positionne comme un secteur important pour l économie régionale 19. L activité relation client s est fortement développée sur le bassin d emploi de Caen depuis Selon Pôle Emploi, le bassin peut encore absorber la demande des centres d appels car la situation économique défavorable contribue au nombre important de demandeur d emploi sur le marché du travail en recherche d une première expérience. L élargissement des activités réalisées en centres d appels permet aussi à des profils plus variés de se diriger vers les métiers de la relation client. L activité soutenue des centres de contacts de l agglomération et leurs besoins de recrutements réguliers font que Pôle Emploi peut anticiper les recrutements en détectant et présélectionnant un «vivier» de candidats parmi les demandeurs d emploi. Les entreprises rencontrées dans l agglomération mettent d ailleurs en avant la qualité de la main d œuvre recrutée. Néanmoins, l emploi dans les centres de contacts reste en concurrence avec le secteur commercial traditionnel (ex : IKEA), la baisse du nombre de demandeurs d emploi accompagnant une reprise économique rendrait plus difficile l absorption par le bassin d emploi de nouvelles activités. Toutefois, d autres aires urbaines régionales ne sont pas ou peu pourvues en centre d appels. Après s être développé dans les principales agglomérations de la région (à l exception de Cherbourg plus éloigné des centres de décisions franciliens), le secteur de la relation client peut poursuivre son développement en Basse-Normandie en s appuyant sur le potentiel des aires urbaines régionales de plus de habitants, comme on peut l observer dans d autres régions françaises. Les atouts pour la Basse-Normandie : - La proximité de la région parisienne - Des aires urbaines importantes où l activité peut être encore renforcée : Caen, Alençon et Cherbourg - Des villes de tailles moyennes où l activité n est actuellement pas ou peu développée : Lisieux, Bayeux, Vire, Argentan, Flers, Saint-Lô, etc. - Un turn-over faible dans les entreprises - Une main d œuvre nombreuse et qualifiée 19 A titre de comparaison, les principales filières régionales sont l automobile avec emplois et l agroalimentaire avec emplois

54 53 Les nouvelles formes de travail dans le secteur de la relation client L émergence du «homeshoring» Depuis quelques années, on observe l apparition de centres d appels à domicile. Il s agit de structures composées d une seule personne travaillant à son compte et qui s adressent aux TPE et PME ayant des petits volumes d appels à traiter. Ce statut, appelé «homeshoring» permet au salarié indépendant de travailler depuis son domicile. Une autre forme de homeshoring repose sur la collaboration entre un indépendant et une société mère. Dans ce cas, l indépendant gère une partie de l activité relation client d une société, elle-même déjà prestataire de services pour des clients grands comptes. Ainsi, l indépendant n a pas à démarcher sa clientèle et exerce son activité pour son propre compte en étant rémunéré à l acte. Ce modèle s'adresse à des collaborateurs autonomes et responsables, ayant déjà une expérience professionnelle dans le secteur de la relation client à distance. Il s agit souvent d une activité n apportant qu un complément de revenus. Sur le territoire bas-normand, on observe ainsi la présence de quelques indépendants ayant pour nomenclature «Activités de centres d appels» (NAF 8220Z). Vers un développement du télétravail? Le secteur de la relation client semble tout particulièrement pouvoir se prêter à la pratique du télétravail, qui désigne le fait pour le salarié d une entreprise de pourvoir exercer son activité depuis sont domicile. Le développement des solutions informatiques et la couverture du territoire en haut-débit permettent aujourd hui l installation d un poste de travail équipé et sécurisé au domicile du salarié. Les avantages du télétravail pour le salarié sont surtout financiers avec la diminution du coût des transports (carburant, usure du véhicule), des heures de garde d enfants ou des repas. En outre, les télétravailleurs mettent en exergue l amélioration des conditions de travail : pas de temps de transport, moins de bruit, moins de stress, etc. Le télétravail peut également offrir des opportunités d emploi pour les travailleurs handicapés qui rencontrent des difficultés pour se déplacer. La pratique du télétravail est pourtant très peu développée en France, avec seulement 8,4% de télétravailleurs tous secteurs confondus, contre 27,6% aux États-Unis ou 18,8% en Allemagne 20. Au niveau régional, une entreprise rencontrée lors de l étude expérimente actuellement une forme de télétravail pour des salariés ayant au moins 6 mois d expérience. L activité du télétravailleur s effectue à la fois à son domicile et en entreprise, avec au moins une journée de présence par semaine sur le site. Même si cette pratique expérimentale occasionne pour l instant un coût supplémentaire pour l entreprise, les premiers résultats montrent que la productivité du salarié en télétravail reste équivalente par rapport à sa présence sur le site. De façon assez volontaire, le salarié souhaite garder le lien avec l entreprise. Si pour la plupart des entreprises interrogées, la mise en place du télétravail n est pas un axe de développement prioritaire, elles n en restent pas moins attentives aux expérimentations effectuées par leurs homologues. Une autre forme de télétravail sera mise en place prochainement dans une entreprise de la région sous la forme d un système d astreinte volontaire à domicile pour prendre les appels de nuit de l un de ses clients. Le télétravail peut également être mis en place pour une partie seulement de l activité, notamment les appels sortants. Enfin, cette pratique a déjà été utilisée à la marge par certaines entreprises, suite à un congé de longue maladie d un de leur salarié, avec reprise progressive de l activité depuis le domicile. L idée de pouvoir proposer des contrats étudiants à la carte avec cette forme de travail est également une piste étudiée. Les principaux freins évoqués par les entreprises sont le problème de l animation et de la motivation des salariés, avec des possibilités d échanges moins importantes du fait de l éloignement physique. D autres entreprises préfèrent miser 20 Source : DARES, 2009

55 54 sur la meilleure insertion des salariés dans l environnement de l entreprise, en travaillant à l installation de crèches d entreprises et à l amélioration de la desserte du site en transport en commun par exemple. Certaines pointent également le coût supplémentaire engendré par cette pratique et la complexité de la mise en adéquation avec leurs systèmes d information.

56 55 Bilan de l état des lieux Les constats Ce premier état des lieux en région permet de prendre conscience de l existence et du poids d un secteur qui représente environ emplois en Basse-Normandie. La relation client à distance connaît un développement récent dans notre région, à l instar de l implantation des principaux centres externes à partir de Il occupe aujourd hui une place de choix dans le paysage économique régional. Devenue progressivement un enjeu pour les entreprises, la relation client à distance permet d assurer de nombreuses fonctions comme la promotion de produits, l accroissement de part de marché de l entreprise ou l optimisation des contacts commerciaux. L'essor des nouvelles technologies, le développement des nouveaux canaux de communication (web call-back, chat, ), l apparition de nouvelles habitudes de consommation (e-commerce) ont profondément transformé l approche par les entreprises et les administrations de la gestion de leur relation client. Cette évolution s est faite parallèlement à l accroissement des exigences des consommateurs en termes de qualité de service et de rapidité d accès à l information. La relation client à distance autrefois cantonnée aux activités de vente par correspondance, s exerce désormais dans tous les secteurs d activités marchands et non marchands, secteurs publics et privés. En Basse-Normandie, ce sont les prestataires de services qui emploient le plus grand nombre de salariés (52% de l effectif total du secteur), le secteur de la banque et de l assurance (18%) et celui de l informatique et des télécommunications (10%). Actuellement concentrée dans les bassins d emploi de Caen-Bayeux et d Alençon-Argentan (90% des emplois), l activité offre de réelles perspectives de développement et d emploi en Basse-Normandie. La proximité de la région parisienne et la présence sur le territoire régional de zones urbaines où l activité est encore peu développée (Cherbourg, Saint-Lô, Lisieux, Bayeux, Flers, Argentan) sont des atouts pour l accueil de nouvelles activités. Avec 230 projets de création d emplois recensés d ici la fin 2012, auxquels il faut ajouter les besoins réguliers liés au turn-over et aux départs à la retraite des salariés, les entreprises du secteur de la relation client vont poursuivre leurs recrutements en Basse-Normandie. Malgré ces perspectives de développement, le secteur de la relation client souffre d un déficit d image et d attractivité de ses métiers auprès du grand public et parfois au sein même des entreprises. Depuis une dizaine d années, la filière s est donc professionnalisée avec la création de l AFRC, du SP2C, de nombreux clubs régionaux (APRC Normandie dans notre région), de la mission nationale ou de l ALRS. Des actions de communication et de promotion autour de la filière, de ses métiers et de ses activités s organisent : «Journées Portes Ouvertes» dans les entreprises, forums autour des métiers et des formations, présentation du secteur et de ses métiers auprès des étudiants, etc. Fonctionnant sur un modèle économique différent, on observe une distinction importante entre les centres internalisés et les prestataires de services de la relation client. Ces derniers sont davantage confrontés aux problèmes d attractivité de leurs emplois et aux difficultés de recrutement qui en découlent, notamment sur les postes d encadrement (superviseurs). Les axes d amélioration Valoriser le salarié et ses compétences Les métiers de la relation client à distance désignent une réalité plurielle, qui s appuie sur un socle commun de compétences (sens du client, écoute, élocution, fibre commerciale, etc.), complété par une connaissance spécifique des produits de l entreprise. Agir sur la reconnaissance des compétences développées dans les métiers de la relation

57 56 clients, faire connaître et promouvoir leur diversité sont autant d éléments à faire-valoir auprès du grand public et des acteurs institutionnels et politiques. Favoriser les perspectives d évolution de carrière La possibilité d accéder à des postes d encadrement est faible en centre de contact (avec en moyenne 1 superviseur pour 12 téléconseillers), tout comme le nombre de postes disponibles dans les fonctions support (formateur, technicien réseau). Paradoxalement, certaines entreprises rencontrent des difficultés de recrutement sur ces fonctions. Un travail sur la montée en compétence des salariés (accompagnement en interne, mise en place de filières de formation) contribuera à donner des perspectives de carrières aux jeunes diplômés qui entrent dans ces métiers. Par ailleurs, les compétences acquises en centre de contacts sont transférables et valorisables dans d autres fonctions et secteurs d activités. Contribuer à l amélioration des conditions de travail Les métiers de la relation client exigent un niveau de concentration et d écoute important. Depuis quelques années, de nombreux efforts ont été consenti pour l aménagement des plateaux et des postes de travail des téléconseillers. L amélioration des conditions de travail passe aussi par une meilleure valorisation des salariés. En outre, le développement des nouvelles formes de travail (télétravail, homeshoring) peut aussi représenter une perspective de croissance pour les entreprises et d emplois pour le territoire régional en attirant de nouveaux salariés vers ce secteur. Positionner des publics diversifiés Le secteur de la relation client se distingue par sa capacité à intégrer dans le monde professionnel des publics en reconversion, éloigné du monde du travail ou sans qualification. L activité relation client offre de nombreuses opportunités d emplois, en complémentarité avec le secteur commercial traditionnel. Employant habituellement des salariés jeunes (26 ans de moyenne d âge), certaines entreprises ont fait l expérience de la diversité des équipes en s appuyant sur la stabilité et l expérience des salariés séniors, qualités particulièrement recherchées dans le cadre d une relation commerciale. Réfléchir à la structuration d une filière de formation? Malgré des avis partagés sur cette problématique, le besoin de structuration d une filière de formation propre au secteur de la relation client se fait ressentir pour les postes d encadrement. La création d une offre de formation spécifique, comme elle peut exister dans d autres régions, participerait à la valorisation de l image du secteur. Il faudra aussi veiller à ce que le contenu du diplôme soit bien adapté aux besoins des entreprises de la région pour qu elles aient massivement recours à l intégration de stagiaires et à fortiori de jeunes diplômés.

58 57 Remerciements Nous tenons particulièrement à remercier l équipe de Calvados Stratégie, comité d expansion économique du Calvados, pour leur soutien technique et leur appui documentaire ; l équipe d Orne Développement, comité d expansion économique de l Orne ; le Conseil Régional de Basse-Normandie et la Préfecture de Basse-Normandie. Nous remercions également les organismes de formation AFPA et AIFCC ; les agences de Pôle Emploi Caen-Est et d Alençon ; pour nous avoir apporté leur expérience et leur éclairage sur le secteur. Un grand merci à l ensemble des entreprises qui ont participé à l enquête, rendant possible la réalisation de cette étude, ainsi qu aux professionnels du secteur rencontrés et aux membres de l APRC Normandie pour leur accueil et leur disponibilité.

59 58 Bibliographie Ouvrages & Études Les Centres de Relation Client Délégation générale à l emploi et à la formation professionnelle, Synthèse n 45, 2007 Guide des métiers et formations à la Relation Client à distance (2 e édition) Association Française de la Relation Client (AFRC), 2008 Call Center : le guide de la relation client et des centres de contacts (14 e édition) Collection TARSUS, 2011 Recrutement, formation et suivi des Ressources Humains affectées à la GRC en Centres de Contacts Clients TELEMETRIS, 2007 Les métiers de la relation client en Bretagne CAD22 / IDEA35 / AFPA / AFRC, 2007 Les métiers de la relation client en Haute-Normandie DRTEFP / AFPA, Mars 2007 Les centres de relation client en Nord-Pas-de-Calais CRCI Nord-Pas-de-Calais / CCI Grand Lille / APIM / CLIADIS, Février 2010 Les métiers de la relation client en PACA Fédération Régionale de la Relation Client (F2RC), 2009 Centres de relation client en Midi-Pyrénées Midi-Pyrénées Expansion, 2010 Métiers enseignés en Basse-Normandie, enseignement public et privé ( ) Rectorat de l Académie de Caen, 2011 Base régionale des apprentis bas-normands ( ) Rectorat de l Académie de Caen, 2006 Revues & Périodiques Relation Client Magazine TELECOM Paris-Tech Point Virgule n 42, décembre 2009 Sites Internet (liste non exhaustive) Association française de la relation client : Syndicat professionnel des centres de contacts : Relation client magazine : En contact : Office national d'information sur les enseignements et les professions :

60 Annexe du Rapport : Annexe 1 : Questionnaire de l enquête Annexe 2 : Liste des entreprises et organismes rencontrés Annexe 3 : Fiche de présentation du Titre professionnel «Conseiller service client à distance» Annexe 4 : Fiche de présentation du Titre professionnel «Superviseur en relation client à distance» Annexe 5 : Présentation de la Licence professionnelle «Gestion de la relation client et e-commerce»

61 Annexe 1 : Questionnaire en ligne LES METIERS DE LA RELATION CLIENT À DISTANCE EN BASSE-NORMANDIE L ERREFOM (Espace Régional de Ressources sur l Emploi, la Formation et les Métiers) a été mandaté par l État et le Conseil Régional de Basse- Normandie pour réaliser une étude «état des lieux» sur les métiers de la relation client à distance dans notre région. Un centre de relation client est un service dédié au traitement des différentes demandes des clients, prospects ou usagers (information, assistance technique, suivi de commande, traitement de réclamations, télévente) par l intermédiaire de plusieurs canaux de contacts à distance (téléphone, , courrier, fax, chat). Au cœur de la stratégie des entreprises, ce service transversal est présent dans la plupart des secteurs d activités et recouvre une multitude de métiers. Activité relativement jeune, en forte croissance depuis une dizaine d années, avec un potentiel de création d emplois important pour notre territoire, la relation client à distance reste encore mal connue et difficile à quantifier. C est dans ce contexte que nous vous sollicitons par l'intermédiaire de ce questionnaire en ligne, afin de disposer de données «chiffrées» sur l activité relation client en région ; avoir une meilleure connaissance de la diversité de vos métiers et de vos activités ; connaître vos pratiques en matière de gestion des ressources humaines, de formation et de recrutement ; recueillir vos attentes et vos besoins. Nous vous remercions par avance pour votre contribution FICHE D IDENTITÉ Toutes les informations qui nous seront communiquées dans ce questionnaire seront traitées de façon anonyme. Seule l'identification d'une personne ressource au sein de votre entreprise nous permettra, le cas échéant, de vous contacter pour obtenir des compléments d'informations dans le cadre de l'étude. Nom de l entreprise : Statut : Privé Public Nom du contact : Fonction dans l entreprise : Coordonnées du contact : Numéro de téléphone : Adresse A- CARACTERISTIQUES DE VOTRE ENTREPRISE Q01- Êtes-vous? Un centre internalisé Un centre externe Centre internalisé : entreprise qui dispose en interne de son propre centre de contacts, pour gérer les relations avec leurs clients Centre externe (outsourceurs) : prestataire de services de la relation client qui travaille pour le compte d'autres entreprises Q02- Date de création de l entreprise : (Q02B) Si centre internalisé, date de création de l activité relation client : Q03- Effectif salarié de l entreprise : (Q03B) Si centre internalisé, effectif salarié de l activité relation client : Q04- Quelle est votre secteur d activité principal? Si possible, merci d indiquer le code NAF (Nomenclature d Activité Française) de l entreprise Q05- De quel(s) type(s) d appel(s), votre centre de relation client, est-il spécialiste? Appels sortants Appels entrants Appels sortants et entrants (Q05B) Si appels sortants et entrants, dans quelle proportion? Sortants : % Entrants : % Q06- Pour quelles missions? (plusieurs réponses possibles) (Q06A) Sortants : Prise de RDV Télévente Prospection Suivi client Autres (précisez) : (Q06B) Entrants : Prise de RDV Accueil Hotline technique Prise de commande/vente SAV/gestion Informations/renseignements Autres (précisez) :

62 Q07- Quels supports de communication utilisez-vous? (plusieurs réponses possibles) Téléphone Chat Web call-back Courrier Mail Fax Autres (précisez) : Q08- Pouvez-vous estimer le nombre d appels traité en 2010 par votre centre de relation client? Q09- Votre entreprise (ou groupe) dispose-t-il de centres de relation client implantés à l étranger (offshore)? Oui Non B- LES RESSOURCES HUMAINES DANS VOTRE CENTRE DE RELATION CLIENT Les questions suivantes concernent exclusivement l activité relation client à distance de votre entreprise. Q10- Pouvez-vous caractériser les fonctions de votre centre de relation client (hors fonctions supports)? INTITULE DES FONCTIONS RESPONSABLE DE CENTRE DE CONTACT RESPONSABLE DE PLATEAU OU DE PRODUCTION SUPERVISEUR (SEUSE) OU RESPONSABLE D EQUIPE TELECONSEILLER* NOMBRE DE SALARIES NOMBRE D HOMMES NOMBRE DE FEMMES NOMBRE DE CADRES *Pour des questions pratiques, nous avons regroupé sous le terme TÉLÉCONSEILLER, la famille de métiers liée à la relation client à distance (télévendeurs, téléopérateurs, chargés de clientèle à distance, techniciens hotline, assistants commerciaux, etc.). Cette dénomination peut donc ne pas correspondre à celle utilisée dans votre entreprise, mais doit être considérée au sens large. Q11- Avec quelles fonctions supports de l entreprise, votre centre de contacts est-il en relation? Formation du personnel Marketing Gestion des ressources humaines Service informatique Service administratif Service commercial Autres (précisez) Q12- Employez-vous des travailleurs handicapés parmi votre personnel? Oui Non (Q12B) Si oui, dans quelle proportion? Moins de 2% Entre 2 et 4% 5% et plus Q13- De quel(s) vivier(s) sont issus principalement vos salariés? Etudiant Demandeur d emploi Autres centres d appels Femme au foyer Autres fonctions dans l entreprise Autres (précisez) : Q14- Quel est l âge moyen de vos salariés? ans Q15- Pouvez-vous qualifier les contrats de travail présents dans votre centre de relation client? NATURE DES CONTRATS DE TRAVAIL NOMBRE DE SALARIES CONTRAT A DUREE INDETERMINE (CDI) CONTRAT A DUREE DETERMINEE (CDD) INTERIMAIRES CONTRATS DE PROFESSIONNALISATION STAGIAIRES AUTRES TYPES DE CONTRATS* *Contrats aides, contrats d insertion proposés par l Etat (en contrepartie d aides), etc. Q16- A quelle fréquence avez-vous recours à l intérim? Systématiquement Fréquemment Rarement Jamais Q17- Quel est le pourcentage de salariés travaillant à temps partiel? % Q18 A combien pouvez-vous estimer le turn-over de vos salariés? %

63 Q19- Votre centre de relation client est-il labellisé ou certifié? Oui Non (Q19B) Si oui, pouvez-vous en préciser la nature : Label de responsabilité sociale ISO 9001 NF Service «Centre de relation client» Autres (précisez) : C- LES PRATIQUES DE RECRUTEMENT Q20- A quelle fréquence utilisez-vous les moyens de recrutement suivants? MOYEN DE RECRUTEMENT SYSTEMATIQUEMENT FREQUEMMENT RAREMENT JAMAIS PRESSE / INTERNET CANDIDATURES SPONTANNEES AGENCES D INTERIM MOBILITE INTERNE CABINET DE RECRUTEMENT POLE EMPLOI MISSIONS LOCALES Q21- A quel niveau de formation recrutez-vous un téléconseiller, un superviseur ou un responsable de plateau? INTITULE DES FONCTIONS TELECONSEILLER INFERIEUR AU BAC BAC BAC+2 BAC+4 LE NIVEAU DE DIPLOME N EST PAS UN CRITERE DE SELECTION SUPERVISEUR (SEUSE) OU RESPONSABLE D EQUIPE RESPONSABLE DE PLATEAU OU DE PRODUCTION / MANAGER Q22- Au-delà du niveau requis, quels sont vos critères de sélection / les compétences clés pour travailler dans un centre de relation client à distance? Q23- Votre activité nécessite-t-elle de recruter des compétences spécifiques chez les téléconseillers? (choix multiple possible) Informatique Télécommunications Technique de vente Juridique Médicale Bancaire/financier Pas spécifiquement Autres (précisez) : Q24- Votre activité nécessite-t-elle la pratique d une langue étrangère? (choix multiple possible) Anglais Allemand Espagnol Pas spécifiquement Autres (précisez) : Q25- Avez-vous des difficultés de recrutement? Oui Non (Q25B) Si oui, sur quelles fonctions? Téléconseiller Responsable de plateau ou manager Superviseur ou responsable d équipe Fonctions support (précisez) : (Q25C) Si oui, d après vous quelles sont les causes principales de ces difficultés? (plusieurs choix possibles) Manque d expérience des candidats Spécificité liée à l emploi (condition de travail ) Manque de motivation des candidats Formation inadaptée des candidats Attractivité du ou des emplois Attractivité du territoire Problème de transport ou de logement Exigences salariales trop élevées Déficit d image de la profession Autres (précisez) :

64 Q26- Quel est le niveau de rémunération de base pour un téléconseiller à temps complet? Pour information : SMIC = 1365 brut/mois pour 151h de travail SMIC SMIC+5% SMIC+10% SMIC+15% Autres (précisez) : Q27- Avez-vous un système de rémunération intégrant une part variable? Oui Non (Q27B) Si oui, quel est-il? Prime individuelle déclenchée par l atteinte d un seuil Prime collective (d équipe) déclenchée par l atteinte d un seuil Avantages en nature (tickets restaurants, etc.) Autres (précisez) : Q28- Quelle part cette rémunération variable peut-elle atteindre dans la rémunération fixe? Moins de 5% 5 à 10% 11 à 20% Plus de 20% D- LA POLITIQUE DE FORMATION Q29- Dans votre entreprise, quelle est la durée de la formation d intégration nécessaire pour être opérationnel sur un poste de téléconseiller? Une semaine 15 jours Un mois 2 mois et plus Autres (précisez) : Q30- Le nouvel embauché est-il accompagné par un tuteur formateur? Oui Non Q31- Mettez-vous en place des actions de formation continue pour perfectionner vos salariés? Oui Non Si oui, selon quelles modalités? (plusieurs choix possibles) Formation interne Prestataire extérieur Autres (précisez) : Q32- Avez-vous recours à la VAE (Validation des Acquis de l Expérience)? Oui Non E- MOBILITE INTERNE Q33- Avez-vous des possibilités d offrir des évolutions de carrières internes à votre personnel «relation client»? Oui Non (Q33B) Si oui, quelles sont les passerelles possibles entre métiers dans votre entreprise? (plusieurs choix possibles) Téléconseiller vers responsable d équipe ou superviseur Responsable d équipe vers responsable de plateau Responsable de plateau vers responsable de centre Téléconseiller vers formateur Responsable d équipe vers formateur Formateur vers responsable de plateau Autres (précisez) : (Q33C) Si oui, quelles sont les passerelles des métiers «relation client» vers d autres fonctions? (plusieurs choix possibles) Téléconseiller vers emploi administratif Téléconseiller vers emploi technique Téléconseiller vers emploi commercial «terrain» Autres (précisez) : (Q33D) Si non, quelles sont les raisons principales? (plusieurs choix possibles) Politique managériale privilégiant les recrutements externes Inadéquation entre les compétences requises et celles disponibles en interne Pas de postes disponibles correspondant aux compétences atteintes Autres (précisez) :

65 F- PERSPECTIVES Q34- Quel stade de maturité estimez-vous avoir atteint aujourd hui? Phase de développement Phase de stabilisation Phase de difficultés Si phase de développement ou de stabilisation -> Q35 et Q36, sinon Q37 Q35A- Pensez-vous créer de nouveaux emplois dans les 2 ans à venir? Oui Non (Q35B) Si oui, combien? (Q35C) Pour quels types de postes? Q36- Pensez-vous confier de nouveaux emplois à un prestataire extérieur dans les 2 ans à venir? Oui Non (Q36B) Si oui, combien? Q37- Travaillez-vous en réseau et/ou partenariat avec d autres acteurs de la profession «relation client»? Oui Non Q38- Pouvez-vous en préciser la nature et le nom? Syndicat professionnel SP2C AFRC (Association Française de la Relation Client) APRC Normandie Mission Nationale de la Relation Client Agences Intérim Organismes de Formation Autres (précisez) : Merci d avoir pris le temps de répondre à cette enquête Nous aurons le plaisir de vous adresser les résultats complets de cette étude

66 Annexe 2 : Liste des entreprises et organismes rencontrés - WEBHELP - ARMATIS - CAISSE RÉGIONALE DU CRÉDIT AGRICOLE - NATIXIS Interépargne - EDF - France TÉLÉCOM ORANGE - LEGALLAIS BOUCHARD - EURO-CRM - AIFCC - AFPA Basse-Normandie - PÔLE EMPLOI Caen Est - PÔLE EMPLOI Alençon - CGT WEBHELP

67 Annexe 3 : Fiche de présentation du titre professionnel «Conseiller service client à distance»

68 Annexe 4 : Fiche de présentation du titre professionnel «Superviseur en relations clients à distance»