HEC MONTRÉAL Affiliée à l Université de Montréal

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1 HEC MONTRÉAL Affiliée à l Université de Montréal Approche managériale de la gestion des plaintes, une recherche exploratoire par manela kambo sciences de la gestion management Mémoire présenté en vue de l obtention du grade de maître ès sciences (Msc) Avril 2011 Manela Kambo, 2011

2 SOMMAIRE Au cours des dernières décennies, la relation entre l entreprise et sa clientèle a attiré l attention des chercheurs. La littérature relative au marketing met généralement l accent sur l approche relationnelle comme moteur de la construction et du développement de la relation à long terme avec les clients. La gestion des plaintes/réclamations des clients s inscrit dans le cadre d une approche relationnelle orientée client. La présente recherche a pour objectif de faire tomber les barrières entre les fonctions du management et du marketing relativement à la gestion des plaintes. Cette recherche, qui se veut exploratoire, vise à élaborer un cadre conceptuel qui incorpore le système de gestion des plaintes à l orientation stratégique de l entreprise. L étude d une entreprise qui a implanté avec succès la stratégie orientée client a permis le développement d une approche managériale plus globale de la gestion des plaintes. L analyse détaillée du contexte organisationnel, du système de gestion des plaintes et des incidents critiques des clients ayant porté plainte a rendu possible l élaboration d une approche managériale globale axée sur l orientation client, à l intérieur de laquelle on trouve un système de gestion des plaintes orienté client. La revue de littérature choisie porte sur la gestion des plaintes. Nous l avons regroupée selon trois dimensions, soit les antécédents du comportement des plaintes, les dimensions de la justice durant le service de récupération et les comportements du client suite à la récupération du service. À la fin de notre revue de littérature, nous avons constaté que l absence d approches managériales de la gestion des plaintes constitue une des limites de la littérature relative à la gestion des plaintes. C est pourquoi nous avons proposé un cadre conceptuel qui tient en compte l orientation stratégique de l entreprise, lorsque cette orientation intègre un système de gestion des plaintes. Pour bâtir ce cadre conceptuel, nous avons eu recours à la littérature scientifique et professionnelle sur l orientation stratégique orientée client et sur la gestion des plaintes. Le cadre conceptuel proposé à la figure 2 (page 24) décrit les leviers d une approche managériale axée sur l orientation client qui englobe un système de gestion des plaintes. Ces leviers sont les suivants : i

3 l orientation stratégique, la culture, la structure, les pratiques d affaires, les compétences organisationnelles et le système de gestion des plaintes. Nous avons choisi l approche qualitative, qui est plus appropriée pour des recherches exploratoires comme la nôtre. L étude de cas a été privilégiée, parce qu elle permet l investigation approfondie d un phénomène contemporain dans son contexte d origine et convient à des cas particuliers comme celui que nous avons choisi. Notre objectif de recherche étant l étude du système de gestion des plaintes ainsi que les facteurs organisationnels qui y sont propices justifie le choix d une unité d analyse au niveau organisationnel. Nous avons choisi de nous limiter à un seul cas, ce qui nous permet d effectuer une analyse en profondeur puisque, dans le cas retenu, les détails sont très importants. La population de notre étude est composée de deux groupes : un groupe externe, c est-àdire les clients, et un groupe interne, soit les employés et gestionnaires de l entreprise choisie. Afin de mieux identifier la population de chaque groupe, nous avons établi des critères de sélection. Ensuite, nous avons choisi la technique des incidents pour les clients et l entrevue semi-structurée pour les employés de l entreprise. Une grille d entrevue pour les rencontres avec les clients a été élaborée à partir de trois sources : des dimensions du schéma de la revue de littérature (page 12) ; des grilles développées par Tax et al., 1998 et Blodgett et al., 1997; et l instrument RECOVSAT développé par Bochoff (1999 ; 2005), qui tient compte de six dimensions de la gestion des plaintes : «communication, empowerment, feedback, atonement, explanation, and tangibles». Trois grilles ont été préparées pour les employés : une pour les caissiers, les conseillers et les planificateurs financiers, une pour les gestionnaires de chaque secteur (service à la clientèle et gestion des avoirs) et une pour le directeur. Ces trois grilles d entrevue ont été développées à partir des dimensions du cadre conceptuel de cette recherche. Pour analyser les données, nous avons utilisé l analyse thématique conjointement avec l analyse comparative. Le schéma de la revue de littérature et le cadre conceptuel ont servi de fil conducteur durant le processus d identification de la majorité des thématiques. À l aide de l analyse comparative, nous avons pu comparer les points de vue des clients et ceux des employés sur les mêmes thématiques 1. Ainsi, grâce à une analyse conjointe des variables de la gestion des 1 Les thématiques ressorties durant l analyse thématique des données. ii

4 plaintes, de l orientation stratégique et du contexte organisationnel, nous avons pu déterminer les caractéristiques de l entreprise étudiée. Deux conclusions majeures ressortent de cette recherche exploratoire. Premièrement, nous concluons que la stratégie orientation client peut fonctionner sans un système de gestion des plaintes orienté client, mais que l existence d un tel système contribuerait sans doute au renforcement de la stratégie orientée client. En effet, nous constatons que l implantation de la stratégie orientée client a donné des résultats positifs pour l entreprise étudiée sans que celle-ci ne soit dotée d un système de gestion des plaintes orienté client. Nous estimons qu un système de gestion des plaintes efficace aiderait sûrement l entreprise à obtenir de meilleurs résultats au niveau de la performance, des ventes et de la loyauté de la clientèle. La deuxième conclusion est qu un système de gestion des plaintes ne peut pas être efficace sans l implantation d une stratégie orientée client. Une telle stratégie est indispensable pour bâtir un système de gestion des plaintes efficace. Pour mettre en place ce système, il faut d abord que des pratiques d affaires orientées client soient en place. Par la suite, l entreprise peut réussir à établir un système de gestion des plaintes efficace en mettant en place six leviers qui permettront d encourager les clients à porter plainte en cas d insatisfaction, de rendre justice durant le processus de résolution du problème au niveau distributif/procédural/interactionnel, d enregistrer et acheminer les informations provenant des plaintes, de faire le suivi auprès du client après la récupération du service, d analyser les plaintes et le feed-back du client, et de régler les causes d échec du service ainsi que les sources d insatisfaction liées à la récupération du service. Cette approche managériale plus globale de la gestion des plaintes ouvre la voie à des recherches futures et peut être utilisée comme un modèle de référence pour ces recherches, comme outil diagnostique pour les gestionnaires et, également, comme piste de réflexion pour les chercheurs. iii

5 REMERCIEMENTS Un mémoire de maîtrise est avant tout un travail qui clôture l'apprentissage universitaire de deuxième cycle. Je suis très heureuse d avoir réalisé ce projet de recherche, qui me tenait beaucoup à cœur. La réalisation de ce mémoire a été un travail de réflexion théorique et pratique qui m a demandé beaucoup d efforts et qui a pu être réalisé avec l aide, la collaboration et la coopération de plusieurs personnes, que je tiens à remercier du fond de mon cœur. Je veux avant tout remercier mon directeur de mémoire, monsieur Daniel Côté, pour son aide et ses conseils précieux. Je le remercie pour sa présence jamais démentie, son suivi, sa patience, ses encouragements et, surtout, pour avoir pris le temps nécessaire pour me guider à travers ce long travail de recherche. Je tiens également à remercier monsieur Jean-Charles Chebat pour ses conseils et ses précieux commentaires. J aimerais aussi remercier la haute direction de la caisse populaire Saint-Roch-del Achigan et son personnel, qui m ont permis de réaliser ce mémoire. Je remercie particulièrement le directeur général de la caisse, monsieur Yvan Poirier, dont l apport et la générosité m ont permis d être toujours bien accueillie à la caisse, ainsi que mesdames Josée Marchand et Dominique Champagne, gestionnaires de la caisse, pour leur grande ouverture et le temps qu elles m ont accordé malgré leur horaire chargé. Enfin, merci à tous les employés de la caisse et aux membres qui ont accepté de participer à cette étude, pour leur accueil et leur précieuse collaboration. Rédiger un mémoire dans une autre langue a été un défi pour moi tout au long de cette recherche, d autant plus que le français est ma quatrième langue. Je souhaite remercier d une façon toute particulière madame Renée Lemire, pour son aide, sa patience, son travail minutieux et perfectionniste et, surtout, pour le temps consacré à la révision de mon mémoire. iv

6 Enfin, un immense merci aux personnes les plus chères qui m entourent, qui croient en moi et qui m ont aidée financièrement et spirituellement tout au long de cette recherche : À mes très chers parents, Manushaqe et Nedim, merci pour tout le soutien, l amour et les conseils précieux que vous m avez procurés à chaque jour de ma vie. À mon très cher frère, Armand, qui, même très loin de moi, m a toujours offert son amour sans frontière et son appui constant. À mon très cher mari, Gazmend, pour son amour, son encouragement et son support moral. À mon très cher trésor, ma fille Eliana, qui vient de fêter son premier anniversaire, pour la joie et le bonheur qu elle m apporte à chaque jour, de puissants leviers de l âme! Merci à tous! Faleminderit te gjitheve! (albanais) v

7 TABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE... I REMERCIEMENTS... IV LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX... VIII PREMIER CHAPITRE : CONTEXTE DE L ÉTUDE CONSTAT GÉNÉRAL RÔLE DE LA GESTION DES PLAINTES STAGNATION DE LA GESTION DES PLAINTES LIMITES DE LA LITTÉRATURE SUR LA GESTION DES PLAINTES... 8 DEUXIÈME CHAPITRE : REVUE DE LITTÉRATURE CONCEPTS CLÉS CONCEPTUALISATION DU PROCESSUS ANTÉCÉDENTS DU COMPORTEMENT DE PORTER PLAINTE ATTITUDE DU CLIENT, DÉTERMINANT DU COMPORTEMENT DE PLAINTE JUGEMENT COGNITIF, DÉTERMINANT DU COMPORTEMENT DE PLAINTE LES ÉMOTIONS, DÉTERMINANT DU COMPORTEMENT DE PLAINTE POSSIBILITÉ DE SUCCÈS, DÉTERMINANT DU COMPORTEMENT DE PORTER PLAINTE DÉTERMINANTS DE LA SATISFACTION DU CLIENT LA DIMENSION DISTRIBUTIVE DE LA JUSTICE LA DIMENSION PROCÉDURALE DE LA JUSTICE LA DIMENSION INTERACTIONNELLE DE LA JUSTICE COMPORTEMENT DU CLIENT APRÈS LA RÉCUPÉRATION DU SERVICE CONCLUSION DU CHAPITRE TROISIÈME CHAPITRE : CADRE D ANALYSE ET QUESTIONS DE RECHERCHE CADRE CONCEPTUEL ORGANISATION ORIENTÉE CLIENT CULTURE ORIENTÉE CLIENT STRUCTURE ORIENTÉE CLIENT PRATIQUES D AFFAIRES ORIENTÉES CLIENT COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES SYSTÈME DE GESTION DES PLAINTES ENCOURAGER ET FACILITER LE COMPORTEMENT DE PORTER PLAINTE ENREGISTRER ET DIFFUSER LES INFORMATIONS PROVENANT DES PLAINTES RENDRE JUSTICE DURANT LA RÉCUPÉRATION DU SERVICE FAIRE LE SUIVI AUPRÈS DU CLIENT APRÈS LA RÉCUPÉRATION DU SERVICE ANALYSER LES PLAINTES ET LE FEED-BACK DU CLIENT RÉGLER LES CAUSES DES PLAINTES ET LES SOURCES D INSATISFACTION LIÉES À LA RÉCUPÉRATION DU SERVICE.. 39 QUATRIÈME CHAPITRE : MÉTHODOLOGIE CHOIX DE L APPROCHE JUSTIFICATION DE LA MÉTHODE : ÉTUDE DE CAS CHOIX DE L UNITÉ D ANALYSE ET DE L INDUSTRIE CHOIX DE L ÉCHANTILLON CHOIX DE L ENTREPRISE À ÉTUDIER vi

8 4.6 POPULATION D ÉTUDE MÉTHODE DE COLLECTE DE DONNÉES COLLECTE DE DONNÉES PRÉSENTATION DU CAS ET ANALYSE DES DONNÉES QUALITÉ ET LIMITES DE LA MÉTHODE DE L ÉTUDE DE CAS CINQUIÈME CHAPITRE : MISE EN CONTEXTE ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL IMPLANTATION D UNE STRATÉGIE «ORIENTÉE CLIENT» FORMULATION D UNE STRATÉGIE «ORIENTÉE CLIENT» TRANSFORMATION DE LA CAISSE EN UNE ENTREPRISE «ORIENTÉE CLIENT» PRATIQUES D AFFAIRES STRUCTURE CULTURE COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES RÉSULTATS D IMPLANTATION SIXIÈME CHAPITRE : PRÉSENTATION DU CAS LE POINT DE VUE DES MEMBRES AVANT L ÉCHEC DU SERVICE DURANT LA RÉCUPÉRATION DU SERVICE APRÈS LA GESTION DES PLAINTES LE POINT DE VUE DES EMPLOYÉS ET GESTIONNAIRES NATURE DES PLAINTES À LA CAISSE ENCOURAGER LES MEMBRES À PORTER PLAINTE EN CAS D INSATISFACTION GESTION DES PLAINTES ENREGISTRER ET ACHEMINER LES PLAINTES SUIVI AUPRÈS DU MEMBRE ANALYSE DES PLAINTES APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL CONTEXTE ORGANISATIONNEL SEPTIÈME CHAPITRE : ANALYSE DES RÉSULTATS ENCOURAGER LES MEMBRES À PORTER PLAINTE ENREGISTRER/DIFFUSER L INFORMATION PROVENANT DES PLAINTES RÉCUPÉRATION DU SERVICE JUSTICE DISTRIBUTIVE JUSTICE PROCÉDURALE JUSTICE INTERACTIONNELLE SUIVI AUPRÈS DU MEMBRE APRÈS LA GESTION DE LA PLAINTE ANALYSE DES PLAINTES ET ANALYSE DU FEED-BACK DES MEMBRES APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL STRATÉGIE ORIENTÉE CLIENT ET GESTION DES PLAINTES CULTURE STRUCTURE COMMUNICATION EMPOWERMENT STRUCTURE D ÉVALUATION ET DE RÉCOMPENSE POLITIQUE DE FORMATION ET RECRUTEMENT vii

9 HUITIÈME CHAPITRE : CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS ÉTAPES DE NOTRE RECHERCHE CONCLUSIONS RECOMMANDATIONS PLAN D ACTION PROPOSÉ CONTRIBUTIONS DE NOTRE RECHERCHE IMPLICATIONS AVENUES FUTURES LIMITES DE LA RECHERCHE ANNEXES ANNEXE 1 : LES COMPOSANTES DE LA JUSTICE INTERACTIONNELLE ANNEXE 2 : IMPLANTATION D UNE APPROCHE DE GESTION «CENTRÉE SUR L ORIENTATION CLIENT ET LA LOYAUTÉ-CLIENT» 162 ANNEXE 3 : LETTRES ENVOYÉES AUX MEMBRES DE LA CAISSE ANNEXE 4 : GRILLE D ENTREVUE POUR LES MEMBRES ANNEXE 5 : GRILLE D ENTREVUE POUR LES EMPLOYÉS ANNEXE 6 : GRILLE D ENTREVUE POUR LES GESTIONNAIRES ANNEXE 7 : GRILLE D ENTREVUE POUR LE DIRECTEUR GÉNÉRAL ANNEXE 8 : STADES VERS UNE GESTION DE LA LOYAUTÉ CLIENT ANNEXE 9 : MOBILISATION DES EMPLOYÉS DE LA CAISSE ANNEXE 10 : ÉVOLUTION DE LA SATISFACTION À LA CAISSE DE 2003 À ANNEXE 11 : SYNTHÈSE DES ÉNONCÉS - PERFORMANCE PAR ORDRE DÉCROISSANT ANNEXE 12 : LIENS COMPÉTENCE «RÉSOLUTION DES PROBLÈMES» ET LOYAUTÉ (MESURE SUR UNE ÉCHELLE DE LIKERT DE 1 À 7) ANNEXE 13 : PERFORMANCE FINANCIÈRE DE LA CAISSE DE ST-ROCH-DE-L ACHIGAN ANNEXE 14 : LES PLAINTES DES MEMBRES RENCONTRÉS BIBLIOGRAPHIE LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX FIGURE 1 : SCHÉMA DE LA REVUE DE LITTERATURE FIGURE 2 : CADRE CONCEPTUEL FIGURE 3: THE VICIOUS CIRCLE OF CONSUMER COMPLAINTS FIGURE 4 : PLAN D ACTION PROPOSÉ TABLEAU 1 : ANALYSE THÉMATIQUE DES RÉCITS DES MEMBRES DE LA CAISSE TABLEAU 2: ANALYSE THÉMATIQUE DES RÉCITS DES EMPLOYÉS DE LA CAISSE TABLEAU 3 : ENCOURAGER LES MEMBRES À PORTER PLAINTE TABLEAU 4 : ENREGISTRER ET DIFFUSER L INFORMATION EN PROVENANCE DES PLAINTES TABLEAU 5 : RÉCUPÉRATION DU SERVICE TABLEAU 6 : JUSTICE DISTRIBUTIVE TABLEAU 7 : JUSTICE PROCÉDURALE TABLEAU 8 : JUSTICE INTERACTIONNELLE TABLEAU 9 : SUIVI DU MEMBRE APRÈS LA GESTION DE LA PLAINTE TABLEAU 10 : ANALYSE DU FEED-BACK DES MEMBRES ET ANALYSE DES PLAINTES TABLEAU 11 : APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL TABLEAU 12 : STRATÉGIE ORIENTÉE CLIENT ET GESTION DES PLAINTES TABLEAU 13 : POINTS FORTS ET POINTS FAIBLES DU SYSTÈME DE GESTION DES PLAINTES DE LA CAISSE DE ST-ROCH viii

10 Premier Chapitre : Contexte de l étude La récupération du service est un domaine qui a été fréquemment négligé. (Andreassen, 1999) 1.1 CONSTAT GÉNÉRAL Les événements politiques, les changements économiques et les innovations technologiques ont changé énormément les règles du jeu, surtout dans l industrie du service. Les entreprises ont de plus en plus de mal à se différencier les unes des autres. Les caractéristiques des produits et des services sont devenues maintenant des standards dans la plupart des industries. L isomorphisme institutionnel qu évoquaient DiMaggio et Walter (1983) est devenu un phénomène très marquant, même au niveau des produits et des services. La croissance de l industrie du service et son intégration à l industrie du produit font en sorte que l industrie du service est devenue indissociable de l économie moderne. Le secteur du service est le secteur dont la croissance est la plus rapide dans l économie globale. Les ventes de cette industrie ont augmenté de 24 % entre 1993 et 1998 (Cetron et Davies, 2001) et les services assurent 75 % du produit national brut des États-Unis (Bosch et Enriquez, 2005). Cet accroissement vient aussi du fait que le secteur du produit qui, autrefois, était dissocié du service, est de plus en plus obligé d offrir des services connexes pour son produit (l industrie de l automobile, etc.). Dans ce contexte, l approche relationnelle est un outil stratégique et intelligent pour développer une relation durable avec la clientèle. Ce paradigme a pris de l ampleur dans la dernière décennie et les compagnies font jour après jour l effort de trouver des moyens pour bâtir cette relation (Fournier et al., 1998). Le cœur de l approche relationnelle est la satisfaction du client. Pour ce faire, la compagnie doit manifester son engagement envers ses clients pour que ces derniers développent leur confiance et leur engagement envers elle (trust and commitment). Les bénéfices d une approche relationnelle sont multiples. Les chercheurs partagent l idée qu une clientèle loyale achète davantage, continue à faire affaire et fait du bouche-à-oreille positif auprès des autres. Fornell et Wernerfelt (1988) concluent qu une stratégie défensive (approche relationnelle) est plus efficace qu une stratégie offensive (chercher de nouveaux clients), parce que 1

11 la rétention de la clientèle est moins coûteuse que la recherche d une nouvelle clientèle 2. Dans ce sens, le développement d une relation durable avec la clientèle rehausse les profits de l organisation (Reichheld 1900, 1996, 2001 ; Fornell et Wernerfelt, 1988 ; Heskett et al., 1994 ; Burnett, ; Riechheld et Sasser, 1990) alors que la recherche de nouveaux clients requiert beaucoup de ressources pour solliciter constamment le public. Afin de développer une relation durable avec la clientèle, l organisation doit offrir, de manière constante, un excellent service (Anderson et al., 1994). Toutefois, satisfaire la clientèle constamment est impossible, car «mistakes are an unavoidable feature of all human endeavour and thus also of service delivery» (Boshoff, 1997). De plus, l échec du service 4 est inévitable en raison du nombre des variables et des perceptions impliquées 5 dans une transaction de service (Deming, 1986). Ainsi, une des dimensions cruciales de l approche relationnelle est la gestion des plaintes. Pour qu un client continue la relation avec la compagnie, cette dernière doit répondre au cas d échec et lui offrir une bonne gestion de sa plainte. L étude de Tax et al. (1998), dévoile bien que la confiance et l engagement des clients dépendent de leur satisfaction face à la gestion des plaintes. En l occurrence, le développement d un système de gestion des plaintes efficace s avère de plus en plus crucial. Bien que l échec du service soit un indice fort de défection (TARP 6 ; Anderson et Mittal, 2000 ; Blodgett et al., 1997 ; Tax et al., 1998) et qu il abaisse de façon permanente la satisfaction globale du client (Hocutt, 1998), l organisation peut rétablir la confiance 2 Blodgett et al. (1993): It costs five times as much to attract a new customer as it does to retain an old one. 3 According to the Customer Service Institute, 65 percent of a company s business comes from existing customers, and it costs five times as much to attract a new customer than to keep an existing one satisfied. 4 L échec du service (l incident) constitue un épisode de service qui n aboutit pas aux résultats pour lesquels le client a payé (Chebat, Filiatrault et Harvey [1999]). 5 «La multitude d échecs de service vient tout juste de leurs caractéristiques spécifiques. Le service est intangible, périssable, hétérogène, et la production et la consommation du service se font simultanément.» (Zeithaml et al., 1985). «Ainsi, le service est plus porté à échouer puisqu il est difficile d établir des normes de qualité au niveau mental, qu il est impossible de le stocker et de l inventorier, qu il est inutile d établir un niveau désiré pour toute la clientèle (chaque client ayant des besoins spécifiques) et qu il est impossible d éliminer l erreur avant que le client ne s en aperçoive.» (Ulrich, 2006) 6 «According to studies by the Technical Assistance Research Programs Institute, 91 percent of unhappy customers will never buy again from a company that has displeased them and will also voice their dissatisfaction to at least seven other people.» 2

12 et l engagement des clients si elle offre un service de récupération de qualité 7 (Tax et al., 1998 ; Ndubisi et Chan, 2005 ; Ndubisi, 2007 ; Jones et Farquhar, 2007 ; Tax et al., 1998 ; Hart et al., 1990 ; Anderson et Mittal, 2000 ; Ball et al., 2004). Malgré le bénéfice de la gestion des plaintes dans l approche relationnelle, on constate qu en réalité, elle est un domaine qui a été fréquemment négligé (Andreassen, 1999). 1.2 RÔLE DE LA GESTION DES PLAINTES La gestion des plaintes s inscrit dans une perspective relationnelle de l échange qui vise à accroître la satisfaction (Swanson et Kelley, 2001), l engagement, la confiance (Ball et al., 2003) et la loyauté des clients de l organisation (Zeithaml, Berry et Parasuraman 1996 ; Andreassen 2001 ; Jones et Farquhar 2007). «Challenges in managing quality, combined with the important role played by customers in the service production processes and evidence that customer loyalty drives profitability, make complaint handling a critical moment of truth in maintaining and developing these relationships.» (Tax et al., 1998) Les études montrent que 44 % des clients changent de fournisseur après avoir vécu un important échec de service (Keaveney, 1995) et 17 % des clients font défection après un service de récupération inadéquat (Healy, 1999). Même si l échec du service est un indice fort de défection, les travaux antérieurs montrent qu il est possible de récupérer un client par la suite (Kelley et al., 1993). En utilisant la technique d incidence critique, des études empiriques dévoilent que 90 % des clients satisfaits de la récupération ont l intention de faire affaire à nouveau avec l organisation, et que 20 % des clients insatisfaits en ont l intention (Miller et al., 2000). À part le fait que la gestion des plaintes est non seulement un moyen pour se différencier et pour gagner un avantage concurrentiel dans les marchés matures (Brown, 1997), elle contribue également à la profitabilité de l organisation. Fornell et Wernerfelt (1987, 1988), Johnston (2001), Stauss et Shoeler (2004) partagent l idée que les gestionnaires ne connaissent pas bien la profitabilité de la gestion des plaintes. Stauss et Shoeler (2004) proposent une approche pour calculer le rendement de la gestion des plaintes. Dans leur modèle, ils calculent le profit de la gestion des plaintes (information benefits, attitude benefits, repurchase benefits and 7 Contrairement à l échec de service qui affaiblit temporairement la loyauté du client, l inefficacité de la gestion des plaintes l affaiblit de manière permanente (Johnston 2001). 3

13 communication benefits) et ils concluent que le rendement de la gestion des plaintes (RoCM) est de 312,8 %. En ce sens, Heskett et al. (1997) soulignent que «the return on investment in service recovery can exceed 100%». Gestion des plaintes Loyauté Les professionnels et les scientifiques soulignent nettement l impact de la gestion des plaintes sur la loyauté du client 8 (Andreassen, 2001 ; Levesque et McDougall, 2000 ; Tax et Brown, 2000 ; Ndubisi et Chan, 2005 ; Halstead et Page 1992, Jones et Farquhar, 2007 ; Tax et al., 1998 ; Hart et al., 1990 ; Spreng et al., 1995 ; Anderson et Mittal, 2000 ; Ball et al., 2004 ; Ndubisi, 2007). Les recherches de Hoffman et al. (1995), Tax et al. (1998), Barlow et Moller (1996) 9 et les enquêtes TARP (1979) 10 démontrent que la satisfaction du client par rapport à la gestion des plaintes contribue positivement à la rétention de la clientèle 11. À titre d exemple, Tax et al. (1998) confirment empiriquement que la satisfaction du client par rapport à la gestion des plaintes est positivement liée aux antécédents de la loyauté tels que la confiance et l engagement du client 12. De même, la gestion des plaintes a également un impact significatif sur les trois indicateurs de loyauté : l intention, la perception et l attitude du client après l échec (Andreassen, 2001) 13. Dans une étude plus récente réalisée dans le secteur bancaire, Ndubisi (2007) 14 montre que les clients ont tendance à être loyaux aux banques qui gèrent les plaintes et les conflits de manière satisfaisante, alors qu ils ont tendance à faire défection à celles qui les gèrent de façon inadéquate. Jones et Farquhar (2007) concluent que l insatisfaction et même la satisfaction partielle relativement à la gestion des plaintes ébranlent la loyauté du client. Ainsi, parmi les clients insatisfaits, seulement 9 % ont l intention de continuer la relation et 4 % de recommander 8 Heskett et Sasser (1991): «A good recovery can turn unsatisfied clients into loyal ones». 9 Customers who have been successfully recovered not only remain loyal but can become advocates for the organizations. 10 TARP presented consumer data suggesting that complaining customers showed stronger brand loyalty than customers who did not complain and that loyalty could be strengthened further by the firm s complaint handling. 11 Hart et al. (1991) : «A good recovery can turn angry, frustrated customers into loyal ones», p Tax et al. (1998): «As dissatisfaction with the complaint handling increases, Commitment and Trust decrease (the estimate of y1 is significantly negative for both relationship variables (Y1 Commitment = -.740; Y1 Trust = -.733)». 13 Mean values for complaining customers perceptions of and attitudes toward corporate image and future intent are significantly higher than similar mean values for dissatisfied noncomplaining customers (7,8177 > ). 14 Relationship between conflict handling and customer loyalty : Beta coefficients = 0.152; t-value = 2.050; p-value = (R 2 = 0.285; F = 21.12; Sig. F = 0.000). 4

14 l organisation, tandis que, parmi les clients partiellement satisfaits, 24 % ont l intention de continuer la relation et 12 % de recommander l organisation. Gestion des plaintes Recommandations/Bouche-à-oreille positif auprès des autres La satisfaction relative à la gestion des plaintes est positivement liée au bouche-à-oreille positif. Les chercheurs partagent l idée que les clients satisfaits de la gestion des plaintes sont prédisposés à faire du bouche-à-oreille positif auprès des autres (Maxham III, 2001 ; Davidow, 2003 ; Walsh, 1996) 15. Quant à Blodgett et al. (1993, 1997), ils concluent qu il existe une relation positive entre la qualité du service de récupération et le bouche-à-oreille. Ainsi, les recommandations (bouche-à-oreille positif) augmentent lorsque la qualité du service de récupération s améliore. Le fait que la décision de faire affaire avec une organisation dépend partiellement du bouche-à-oreille (Zeithaml et al., 1993) montre encore une fois que la qualité du service de récupération influence les ventes par le biais du bouche-à-oreille. Gestion des plaintes Apprentissage Le bénéfice de la gestion des plaintes résulte du fait qu elle est un moyen d identifier les erreurs et d en diminuer les conséquences négatives (Lapidus et Schibrowsky, 1994 ; Vos et al., 2008), ce qui rend le processus du service autocorrectif (Stewart et Grout, 2001). Une solution à longue échéance vise à éviter que l événement qui a fait vivre un désagrément à un client se reproduise (Ulrich, 2006). Ainsi, l organisation peut rejoindre les attentes de la clientèle en améliorant continuellement le service. Gestion des plaintes Performance Selon Reichheld (2002, 2003), Fornell et Wernerfelt (1987, 1988) et Johnston (2001), la satisfaction du client par rapport à la gestion des plaintes est positivement associée aux résultats favorables pour l organisation, ce qui signifie que la gestion des plaintes a un effet révélateur sur les profits de l organisation 16. La gestion des plaintes rehausse la performance de l organisation en 15 The satisfied customer is termed as a free of cost publicity agent for the firm. 16 Frederick F. Reichheld (2002) : Bain & Company research finds that a 5% increase in customer retention generates 40% increases in a customer s lifetime profit potential in businesses like automotive services, and up to 90% in businesses like advertising and financial services. 5

15 développant la loyauté de la clientèle 17. D autres chercheurs, tels que Rust et Zahorik (1993), Anderson et al. (1994), Heskett et al. (1994) et Reichheld et Sasser (1990), concluent que la rétention de la clientèle (la loyauté) rehausse les profits et la performance de l organisation de plusieurs façons. - Revenues and market share grow as the best customers are swept into company s book of business, building repeat sales and referrals. - Costs shrink as the expense of acquiring and serving new customers and replacing old ones declines. - Employee retention increases because job pride and job satisfaction increase, in turn creating a loop that reinforces customer retention through familiarity and better service to the customers. Increased productivity results from increasing employee tenure (Rust et Zahorik, 1993) En effet, nous constatons que, dans l industrie du software et du secteur bancaire, la loyauté est devenue l indicateur du profit 18 et du succès 19. Selon Reichheld, Markey Jr et Hopton (2000), une augmentation de 5 % de la rétention de la clientèle amène des augmentations de profit de 25 % à 100 %. 1.3 STAGNATION DE LA GESTION DES PLAINTES Sachant que l échec du service constitue un motif pour changer de fournisseur et que, dans une économie globale où une multitude d organisations poursuivent un nombre limité de clients, l efficacité de la gestion des plaintes s avère cruciale pour retenir la clientèle après l échec du service. Malgré l importance de la gestion des plaintes, les chercheurs constatent que la plupart des organisations offrent une gestion des plaintes inefficace (Fournier et al., 1998). Les recherches démontrent que 30 % à 60 % des clients sont insatisfaits du service de résolution. En 1977, Andreassen et Best constatent que 30 % à 53 % des clients sont insatisfaits de la gestion des 17 Michelson and Michael (1999) : 15 percent of all customers who switch product brands do so because a complaint was not handled to their satisfaction. 18 Reichheld et Sasser, Jr.,(1990) : «Zero Defections : Quality comes to Services» 19 Burnett (2006) : In fact, a Gartner study revealed that more than 75 percent of 600 enterprises surveyed rated customer loyalty as more important than sales to new customers; p

16 plaintes. Plus tard, en 1986, le pourcentage se détériore davantage puisque l enquête TARP arrive à la conclusion que 63 % des plaignants étaient insatisfaits. Par la suite, plusieurs recherches ont été effectuées dans les années 90, portant sur le comportement et les attentes du client [McDougall et Levesque (1996), Boshoff (1997), Conlon et Murray (1996), Bennett (1997), Tax et al. (1998), etc.]. Pourtant, le pourcentage ne change pas tellement dans les années suivantes. En 2001, Andreassen conclut que 40 % des clients sont insatisfaits de la récupération du service 20 et, plus récemment, Jones et Farquhar (2007) arrivent à peu près à la même conclusion. Selon eux, 34 % des clients sont insatisfaits ou très insatisfaits de la gestion des plaintes. Les travaux que nous venons de citer font la preuve que les organisations d aujourd hui, comme celles d hier, ne sont pas en mesure de gérer les plaintes de façon satisfaisante pour une partie considérable de la clientèle. Les organisations ne sont même pas en mesure de gérer un nombre minimal de plaintes, parce que, les recherches le démontrent, la plupart des clients insatisfaits ne portent pas plainte 21. Il est évident que si les organisations recevaient plus de plaintes, les statistiques seraient plus négatives. Ce qui est pire, c est qu au lieu d apaiser l insatisfaction du client, la gestion insatisfaisante des plaintes l irrite davantage. En effet, une fois qu il passe à travers le processus de récupération, le client devient plus insatisfait qu il ne l était avant la récupération du service. Dans une publication, Hart et al. (1990) soulignent que plus de la moitié des clients qui portent plainte (plaignants) deviennent plus insatisfaits que les clients n ayant pas porté plainte (non-plaignants). 22 Compte tenu de son rôle sur le développement de la loyauté et sur la performance de l organisation, l inefficacité de la gestion des plaintes est inquiétante. Les statistiques font la preuve du manque d approche managériale de la gestion des plaintes. Cette crise institutionnelle semble 20 Andreassen, Tor Wallin (2001); «From disgust to delight: Do customers hold a grudge?» Journal of Service Research, Vol. 4, No. 1, p. 39. Les clients qui avaient eu une expérience d échec de produit/service ont été questionnés pour savoir s ils étaient satisfaits ou insatisfaits de la récupération du service. Au total, 822 entrevues ont été réalisées. 21 Zemke & Bell (1990) «Service Recovery: Doing it right the second time», p. 43. Data from TARP s research, as well as a survey by the Direct Selling Foundation of Washington DC, confirm that while as many as 96 percent of unhappy customers won t complain to the offending business Selon Blodgett et Anderson (2000) % des clients insatisfaits portent plainte auprès l organisation. 22 Hart, Heskett et Sasser, Jr., (1990): «The Profitable Art of Service Recovery», Harvard Business Review, p Studies we ve done show that more than half of all efforts to respond to customer complaints actually reinforce negative reactions to a service More than half of customers feel more negative about a company after they have gone through the service complaint processes. 7

17 être, de nos jours, un des défis des entreprises. La crise du management dans le secteur des services a rendu les organisations plus vulnérables qu autrefois (Smith, 2005). La nécessité de développer une approche managériale plus globale, qui intègre à la fois l organisation et le client, est de plus en plus évidente tant au niveau théorique que pratique. Dans le cadre des connaissances actuelles, le développement d une approche managériale de la gestion des plaintes qui fait tomber les barrières entre le management et le marketing suscite de l intérêt aux niveaux théorique et pratique. 1.4 LIMITES DE LA LITTÉRATURE SUR LA GESTION DES PLAINTES Au cours de deux dernières décennies, la gestion des plaintes a suscité de plus en plus l intérêt des chercheurs 23. Les recherches sur ce sujet portent surtout sur le comportement et les attentes du client, tels que les antécédents ou modérateurs du comportement du client (Folkes, 1984 ; Chebat et al., 2005 ; Blodgett et Anderson, 2000 ; Day et Landon, 1976 ; Blodgett et al., 1995), les antécédents de la satisfaction du client face à la gestion des plaintes tels que la justice distributive, procédurale, interactionnelle et informationnelle (Blodgett et al., 1995, 1997 ; Conlon et Murray, 1996 ; Tax et al., 1998 ; Folger, 1987 ; Boshoff, 1997 ; McCollough et al., 2000 ; Chebat et Slusarxzyk, 2005 ; Wirtz et Mattila, 2004 ; Mattila et Cranage, 2005 ; Boshoff, 2005 ; Hocutt et al., 2006) et l intention comportementale du client après la récupération du service (Zeithaml et al., 1998 ; Davidow, 2003 ; Andreassen, 2001 ; Blodgett et Anderson, 2000). Nous constatons que la plupart des travaux sur la gestion des plaintes utilisent une approche client, alors que peu de travaux emploient une perspective organisationnelle (Fornell et Wernerfelt, 1987 ; Johnston, 2001). Ce déséquilibre origine du fait que la plupart des chercheurs ayant mené des études sur la gestion des plaintes appartiennent au domaine du marketing. Ainsi, l absence d approches managériales de la gestion des plaintes constitue une des limites de la littérature relative à la gestion des plaintes. Les modèles proposés sporadiquement par les professionnels n éliminent pas cette limite tant qu ils présentent des cas très spécifiques [Leal et Pereira (2003), Zairi (2000), Anonymous (1995), Hsieh, Thomas et Rotem (2005), Cook et Macaulay (1997), Bocsh et Enriquez (1995), Dingemans (1996)]. 23 À la fin des années 80, la gestion des plaintes est devenue un domaine captivant pour les chercheurs (Andreassen, Anderson, Blodgett, Boshoff, Chebat, Davidow, Conlon, McCollough, Singh, Tax, etc). 8

18 Cette limite de la littérature est plusieurs fois soulignée par les professionnels qui valorisent la nécessité des approches managériales pour mieux gérer les plaintes [Bell et Zemke, (1987, 1990) ; Hart, Heskett et Sasser (1990) ; Hocutt, Bowers et Donavan (2006)]. Au niveau scientifique, Miller et al. (2000) estiment que l absence d approche managériale est à l origine de l inefficacité de la gestion des plaintes. Entre autres, ils considèrent la proposition d une approche managériale comme une piste intéressante de recherche future et comme une recherche pertinente au niveau théorique et pratique. 9

19 Deuxième Chapitre : Revue de littérature 2.1 CONCEPTS CLÉS Errors are inevitable, but dissatisfied customers are not [Hart, Heskett et Sasser (1991, page 68)] L échec du service est inévitable en raison du nombre de variables et de perceptions impliquées dans une transaction de service (Deming, 1986). Toutefois, les clients comptent recevoir un service de qualité. L échec du service (l incident) constitue un épisode de service qui n aboutit pas aux résultats pour lesquels le client a payé (Chebat, Filiatrault et Harvey, 1999). Selon Hirshman (1970), le client qui a subi l échec du service se comporte de trois façons : - la défection (exit) : changer de fournisseur ; - la prise de parole (voice) : une action pour exprimer l insatisfaction ; - la loyauté (loyalty) : le client décide de rester loyal suite à l incident. Plus tard, Singh (1988) identifie trois formes d expression de l insatisfaction suite à l échec du service : les réponses privées (faire du bouche-à-oreille négatif auprès des proches, etc.), les réponses directes auprès de la compagnie (porter plainte directement) et la réclamation auprès d un tiers (action légale). La plainte est une action entreprise par un individu, impliquant la communication d une remarque négative sur le produit (le service), soit à la compagnie fabriquant ou commercialisant ce produit (service), soit à une autre organisation (Jacoby et Jaccard, 1981). Pour répondre aux plaintes de la clientèle, l organisation prend des mesures pour récupérer le service. La gestion des plaintes réfère aux stratégies que l organisation utilise pour résoudre et apprendre de l échec d un service dans le but de rétablir sa fiabilité aux yeux de ses clients (Hart, Heskett et Sasser, 1990). Zemke et Bell (1990) ajoutent que le processus de la résolution du problème est «a process for returning aggrieved customers to a state of satisfaction with the organization after a service or product has failed to live up to expectations». 10

20 2.2 CONCEPTUALISATION DU PROCESSUS Nous avons regroupé les travaux sur la gestion des plaintes en trois groupes, suivant la chronologie du processus à partir du moment où le client constate l échec jusqu à son intention comportementale après la récupération. Dans la multitude de recherches sur la gestion des plaintes, nous avons identifié trois groupes : 1. Les travaux portant sur les antécédents/modérateurs du comportement de porter plainte 2. Les travaux portant sur la récupération du service 3. Les travaux portant sur les intentions comportementales du client suite à la récupération du service. Ces trois groupes représentent les trois moments clés du processus de plainte, à partir du moment où le client constate l échec du service jusqu à son intention suite à la récupération. Pour mieux comprendre ce processus, une schématisation du processus de plainte est représentée à la figure 1, qui énumère les variables retenues dans notre recherche. Les noms des chercheurs sont indiqués pour chacune des variables. - Avant la récupération du service : les antécédents/modérateurs du comportement de porter plainte - La récupération du service : les trois dimensions de la justice - Après la récupération : l intention comportementale suite à la récupération 11

21 Insatisfait Satisfait Loyauté Jones et Farquhar, 2007 L attitude du client envers la plainte Richins (1987) Blodgett et Anderson, 2000 Les émotions Lazarus (1966, 1970a, 1991b) Lazarus et Folkman., 1984 SRP Chebat et al., 2005 Justice interactionnelle Blodgett et al., 1997 Tax et al., 1998 McCollough et al., 2000 Continuer la relation Blodgett et al., 1997 Augmenter les achats Blodgett et al., 1997 TARP L échec du service Prise de parole Hirshman, 1970 Porter plainte auprès du fournisseur Singh, 1988 Récupération du service Bouche-à-oreille positif Blodgett et Anderson 2000 Davidow, 2003 Blodgett et al., 1995 Maxham III, 2001 Possibilité du succès Day et London (1976) Blodgett et Anderson (2000) Blodgett et al., 1995 L attribution de contrôlabilité et de stabilité Folkes, 1984 Weiner, 2000 Justice procédurale McCollough et al., 2000 Tax et al., 1998 Justice distributive Boshoff, 1997 Andreassen, 2000 McCollough et al., 2000 Tax et al., 1998 Défection Keaveney, 1995 Andeassen, 2001 TARP Diminuer les achats Blodgett et Anderson, 2000 Bouche-à-oreille négatif Davidow, 2003 Blodgett et Anderson, 2000 TARP Avant la récupération Récupération du service Après la récupération Figure 1 : SCHÉMA DE LA REVUE DE LITTÉRATURE 12

22 2.3 ANTÉCÉDENTS DU COMPORTEMENT DE PORTER PLAINTE La plupart des clients insatisfaits choisissent de faire défection ou de faire du bouche-àoreille négatif plutôt que de porter plainte auprès de l organisation. La plainte est une action qui exige du temps et des ressources de la part du client. Ainsi, le client porte plainte lorsque les bénéfices dépassent les coûts. Certains facteurs, tels que la possibilité que la compagnie prenne en compte la plainte et résolve le problème, l ampleur, la stabilité et la contrôlabilité de l échec, etc. jouent un rôle majeur sur le comportement de porter plainte. Les antécédents/modérateurs du comportement de porter plainte les plus connus sont : la possibilité du succès (Day et Landon, 1976 ; Blodgett, Wakefield et Barnes, 1995) ; l attitude envers la plainte (Blodgett et Anderson, 2000) ; Seeking Redress Propensity (Chebat et al, 2005) ; l ampleur, la causalité, la récurrence, la stabilité et le lieu de l échec (Valle et Wallendorf,1977 ; Krishnan et Valle, 1979 ; Richins, 1983 ; Folkes, 1984). Dans cette recherche, nous avons pris en compte les antécédents expliquant le mieux la nature du comportement de porter plainte : l attitude du client envers la réclamation, l attribution de la stabilité, l attribution de la contrôlabilité, les émotions et la possibilité du succès. De surcroît, la possibilité du succès, à part d être un déterminant majeur du comportement de porter plainte, est le seul antécédent sur lequel l organisation peut agir directement Attitude du client, déterminant du comportement de plainte Certains clients sont catégoriques et cherchent un redressement en cas d insatisfaction, tandis que d autres sont réticents à porter plainte même lorsqu ils sont extrêmement insatisfaits (Blodgett et Anderson, 2000). L attitude envers la réclamation, un déterminant du comportement de porter plainte, fait référence à la disposition d un individu de chercher un redressement lorsqu il est insatisfait du produit/du service (Richins, 1987). Selon Blodgett et Anderson (2000), les clients caractérisés par une attitude positive envers la réclamation ont tendance à se plaindre, alors que les clients caractérisés par une attitude négative envers la réclamation ont tendance à ne pas se 13

23 plaindre 24. Toutefois il faut souligner que les clients caractérisés par une attitude négative envers la réclamation peuvent être encouragés à porter plainte s ils perçoivent la bonne volonté du fournisseur à redresser le problème (Blodgett et al., 1995) Jugement cognitif, déterminant du comportement de plainte Avant de porter plainte, les clients se demandent si l échec du service est stable/instable et contrôlable/incontrôlable. À titre d exemple, Folkes (1984) et Weiner (2000) considèrent le comportement de porter plainte comme étant une conséquence d un jugement cognitif. Selon eux, les clients se questionnent sur la stabilité et la contrôlabilité de l échec avant de porter plainte auprès de l organisation. La stabilité fait référence à la possibilité que le problème se reproduise dans le futur alors que la contrôlabilité réfère à la probabilité que le problème provienne du fournisseur. Folkes (1984) spécifie que les clients qui perçoivent l échec comme instable et incontrôlable ont tendance à porter plainte alors que ceux qui le perçoivent comme stable et contrôlable ont tendance à ne pas porter plainte Les émotions, déterminant du comportement de plainte Plusieurs chercheurs soulignent le rôle des émotions ressenties sur le comportement du client. Day (1984) suggère qu en cas d échec, le comportement du client est poussé par des émotions et des sentiments d insatisfaction. Pour Lazarus (1966, 1990a, 1991b), Lazarus et Folkman (1984), la plainte est plutôt un comportement cognitif-émotif. Nonobstant des études sur les émotions ressenties, le rôle des émotions sur le comportement de porter plainte était mal connu jusqu en C est Chebat, Davidow et Codjovi (2005) qui ouvrent la boîte noire. Chebat et al. (2005) introduisent le SRP (Seeking Redress Propensity), qui est un quasimodérateur entre les émotions et le comportement de porter plainte. 25 Les clients caractérisés par un SRP élevé attribuent la cause de l échec au fournisseur plutôt qu à eux-mêmes, ce qui entraîne des émotions comme la colère et l anxiété. Afin de neutraliser ces émotions négatives, ces clients 24 Blodgett et Anderson, 2000 : A Bayesian Network Model of the Consumer Complaint Process Conditional Probabilities and Influences of Causes of REDRESS=Yes Attitude=low : p(redress=yes/parent) = 0.33 Influence = -.21 Attitude=high : p(redress=yes/parent) = 0.71 Influence = Low SRP : R 2 = High SRP : R 2 =

24 sont enclins à porter plainte. Tandis que les clients caractérisés par un SRP faible se sentent coupables de l incident, ce qui entraîne des émotions comme la résignation et la mélancolie. Ayant tendance à inhiber ce genre d émotions, ces clients sont enclins à ne pas porter plainte Possibilité de succès, déterminant du comportement de porter plainte Day et Landon (1976) arguent que la possibilité du succès est un déterminant majeur du comportement de porter plainte. La possibilité du succès fait référence à la perception du consommateur de la bonne volonté du fournisseur de redresser le problème sans dispute (Hirschman, 1970). En 1995, Blodgett et al. confirment empiriquement que la décision de chercher un redressement est largement influencée par la perception de la possibilité de succès. Les auteurs constatent que les clients qui perçoivent une haute possibilité de succès sont plus enclins à porter plainte que ceux qui perçoivent une faible possibilité de succès 26. En ce sens, Blodgett et Anderson (2000), analysant le comportement des consommateurs ayant eu une expérience insatisfaisante avec un produit, concluent que les consommateurs qui perçoivent une faible possibilité de succès ont tendance à ne pas porter plainte. 2.4 DÉTERMINANTS DE LA SATISFACTION DU CLIENT Deux importants paradigmes théoriques dominent la littérature sur la gestion des plaintes. Le premier est la théorie d infirmation qui jette le regard sur la différence entre le niveau normatif d attente du client (N) et la perception de la qualité du service de récupération (P). Selon Singh et Widing II (1991), les sentiments émotionnels de satisfaction/d insatisfaction sont des résultats du jugement portant sur la qualité du service de récupération. Zeithaml et al. (1990) ajoutent qu une infirmation positive (P > N) l amène dans un état de satisfaction alors qu une infirmation négative (P < N) amène le client dans un état d insatisfaction. Lorsqu il y a une confirmation entre le niveau normatif d attente et la perception de la qualité du service (P = N), le client se trouve dans sa zone d indifférence, citée parfois dans la littérature comme la zone de tolérance. 26 Blodgett, Wakefield & Barnes, 1995 : Redress-seeking behavior discriminant analysis; LOS =