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1 CENTRE AFRICAIN D ETUDES SUPERIEURES EN GESTION INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO - MEMOIRE DE FIN D ETUDE Pour l obtention du MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION, OPTION MARKETING ET STRATEGIE 6 ième Promotion, Année académique THEME STRATEGIE DE GESTION DE LA RELATION CLIENT PARTICULIER DANS L HOTELLERIE A ABIDJAN: CAS DE L HÔTEL LES RESIDENCES DIPPOKA Préparé par : Sous la supervision de : Mlle DOUA A. Kodia Avril 2014 M André DOCANTO Enseignant associé au CESAG

2 DEDICACES A cœur vaillant rien d impossible, A conscience tranquille tout est accessible Quand il y a la soif d apprendre, Tout vient à point à qui sait attendre Quand il y a le souci de réaliser un dessein, Tout devient facile pour arriver à nos fins Malgré les obstacles qui se posent, En dépit des difficultés qui s interposent Les études sont avant tout, Notre unique et seul atout Elles représentent la lumière de notre existence, L étoile brillante de notre réjouissance Espérant des lendemains épiques, Un avenir glorieux et magique Souhaitant que le fruit de nos efforts fournis, Jour et nuit, nous mène vers le bonheur fleuri Je dédie ce mémoire ma très chère maman DOUA ASIA honorable, aimable : Tu représentes pour moi le monde entier, tu es à toi toute seule la bonté, la tendresse personnifiée. mes chères frères et sœurs Mme Camara, Mme Binaté, Mme Taoua, Mme Carlier Et M Doua, aucune dédicace ne saurait être un témoignage assez fort pour exprimer toute la reconnaissance que j ai à votre égard. Sans vous je n y serais jamais arrivé. mon père Doua Kouamé qui m a fourni le stresse,la motivation et le soutien nécessaire à l accomplissement de ce travail. Merci de m avoir motivé et boosté. Je vous dédie ce travail en témoignage de mon profond amour. Puisse Dieu, le tout puissant, vous préserver et vous accorder santé, longue vie, bonheur et prospérité. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page i

3 REMERCIEMENTS Nos remerciements vont à l endroit des personnes suivantes : M DOCANTO pour son encadrement et sa contribution inestimable à l élaboration de ce travail Mon père, ma mère, mon frère et mes sœurs sans qui cette année universitaire n aurait pas pu se faire. A mon groupe de travail master 2/ DESS marketing et stratégie, Mme Sy, Mme Berété, Aude Blé et Eve Kouakou, les moments passés à travailler avec vous ont été vraiment enrichissant. Nous tenons également à remercier toutes les personnes qui ont apporté une contribution dans la réalisation de ce projet : Tout le personnel de l hôtel les résidences DIPPOKA, le directeur exécutif, le DGA, la responsable qualité, et principalement tout le personnel du service accueil et hébergement pour leur accueil exemplaire, leur fraternité et leur aide dans la réalisation de ce travail, Tous les clients ayant accepté de répondre à nos questions, Anne Dossi, Anne Emmanuelle Kouamé, Ismael Ouattara, merci pour vos encouragements. Vous avez été une source de motivation constante Enfin, nous exprimons notre gratitude à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce projet par leurs amitiés et leurs encouragements. Merci à tous. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page ii

4 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS B TO C: CRM : CSP : GRC : SWOT: TIC : Business to Customer (entreprise à particulier) Customer Relationship Management Catégorie Socioprofessionnelle Gestion de la Relation Client Strengths (forces), Weakenesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) Technologies de l Information et de la Communication DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page iii

5 LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX Liste des figures Figure 1 : The Marketing Strategy Continuum: Some Implications Figure 2: Type de projet priorisé par les CIO Figure 3: Les 5 leviers de la création de valeur Liste des tableaux Tableau 1: Les 10 principes clés du CRM Tableau 2: Analyse interne /forces et faiblesses de l hôtel les résidences DIPPOKA Tableau 3: Analyse du marché /opportunités et menaces du marché DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page iv

6 LISTE DES GRAPHIQUES Graphique 1 : Importance de l ancienneté Graphique 2 : Importance de la technologie et des outils Graphique 3 : Importance recommandations personnelle Graphique 4 : Importance du prix Graphique 5 : Moyens de connaissance Graphique 6 : Type de Client Graphique 7 : Evolution de la qualité du service Graphique 8 : Evolution de la compréhension des besoins du client Graphique 9 : Qualité de la communication Graphique 10 : Rapport qualité /Prix Graphique 11 : Problème lors du séjour Graphique 12 : Vitesse de résolution Graphique 13 : Comparaison des performances Graphique 14 : Temps d attente Graphique 15 : Réception des factures Graphique 16 : Probablité de recontacte Graphique 17 : Contact Graphique 18 : Recommandations Graphique 19 : Sexe Graphique 20 : Pays de provenance Graphique 21 : CSP Graphique 22 : Type de séjour Graphique 23 : CSP*Raison du sejour Graphique 24 : Pays de provenance*type de séjour Graphique 25 : Type de clients*recommandations DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page v

7 SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL Section 1: Historique et théorie sur la GRC Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises hôtelières Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE Section 1: Type et nature de l étude Section 2: Méthode de collecte et d analyse des données DEUXIEME PARTIE: CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE Chapitre 3: PRESENTATION DE LES RESIDENCES DIPPOKA Section 1: Historique, organisation et présentation du personnel de les résidences DIPPOKA Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratégies de les résidences Dippoka 44 Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS Section 1: Présentation des résultats Section 2: Recommandations et évaluation des récommandations CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE ANNEXES TABLE DES MATIERES DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page vi

8 INTRODUCTION GENERALE

9 La Côte d'ivoire a connu jusqu au milieu des années 1980 un important développement économique. Ce développement en a fait plus une destination d'affaire que touristique. La forte communauté d'expatriés qui y vivait en permanence et la hausse générale du niveau de vie ont permis le développement des infrastructures de grande qualité, orientées vers la clientèle haut de gamme et le tourisme d'affaire. Le secteur touristique et par ricochet le secteur hôtelier ont cependant lourdement souffert des multiples crises qu'a traversé le pays et de la forte criminalité sur l'ensemble du territoire. La Côte d Ivoire a enclenché sa relance économique depuis la fin des événements postélectoraux de 2010, et les investisseurs affluents de plus en plus sur les bords de la lagune Ebrié. L un des objectifs majeurs des nouvelles autorités ivoiriennes est de faire de la Côte d'ivoire l'une des meilleures plateformes touristiques africaines, voire mondiales. Génératrice donc d emplois, de recettes aéroportuaires et de devises, l hôtellerie est un pilier de la croissance économique ivoirienne. Selon les perspectives économiques mondiales de juin 2011 (Annexe régionale), le tourisme a progressé en Afrique en 2009 (+ 5%, et même +6,4% pour l Afrique subsaharienne. Aujourd hui les entreprises sont emmenées à conquérir et fidéliser des clients. Le constat est que fidéliser une clientèle déjà existante revient moins chère que la conquête de nouveau client et cela génère plus de profit. D'après Middleton (1988), les établissements touristiques comprennent tous les établissements commerciaux offrant la possibilité aux touristes de séjourner pour la nuit. Statistique Canada divise l'industrie hôtelière en quatre groupes à savoir: - les hôtels, motels et camps pour touristes; - les pensions de famille et les hébergements privés; - les terrains de camping et les parcs pour les roulottes; - les camps de vacances. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 2

10 Dans, ce mémoire nous étudierons la seule la catégorie des hôtels. D'après la définition de Audoux, Mazzetti et Bessenay (2004, p.18), un hôtel de tourisme est: «un établissement commercial qui offre à la journée, à la semaine ou au mois, des chambres ou des appartements meublés, du plus simple au plus luxueux, à une clientèle de passage; il peut comporter un service de restauration». Une forte concurrence existe dans ce secteur et selon hotels.ci ; qui est un repertoire en ligne de la majorité des hôtels de la Côte d Ivoire selon les différentes régions du pays ; ne seraitce que la commune de Cocody l une des plus grande commune de la ville d Abidjan compte plus de 60 hôtels et résidences. Désormais, l orientation marketing place le client au centre des préoccupations des entreprises, dans un tel contexte la GRC revêt aujourd'hui pour ces entreprises une importance capitale. En effet, le besoin de stratégie ne se manifeste que lorsqu'il y a une situation de concurrence, situation qu'on définit comme un univers où différentes entreprises proposent des produits ou des services semblables aux mêmes clients potentiels. Chaque entreprise a donc besoin d'établir une différence par rapport à ses concurrents. L'une des stratégies pour y arriver depuis les années 1980 demeure la GRC. Elle est l'une des stratégies d'entreprise les plus modernes et les plus efficaces. Cela a bien été perçu par «les résidences DIPPOKA» qui s attèle à placer le client au centre de toute sa stratégie et à faire de son bien être son fer de lance. Nous sommes donc amenés à nous poser la question suivante: Quelle est l importance de la GRC pour les entreprises hôtelières en côte d ivoire et plus particulièrement pour «les résidences Dippoka» Notre objectif général sera d étudier la gestion de la relation client B to C dans une entreprise hôtelière. Il s agira spécifiquement de : - déterminer l importance de la GRC pour les résidences DIPPOKA ; - Comprendre comment se fait la GRC au sein de les résidences DIPPOKA ; - évaluation la stratégie de GRC mise en place ; DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 3

11 - proposer une stratégie de GRC adéquate et adaptée à l hôtelerie Nous savons que très souvent la façon d accueillir et de prendre soin des clients dans les hôtels abidjanais est souvent loin du standing de l'hôtel et des prix pratiqués. Prix qui, à prestations égales, dépassent beaucoup trop souvent les tarifs pratiqués en Europe. Pour garder sa clientèle et se mettre au niveau de leurs exigences, les entreprises hôtelières ont donc intérêt à mettre le client au centre de toute leur décision. Pour ce faire il serait judicieux de mettre en place une stratégie efficace de GRC afin de cerner les besoins des clients et les satisfaire dans le but de les fidéliser. L intérêt de cette étude pour nous est d abord de comprendre la GRC, comprendre son fonctionnement de façon pratique et ensuite de servir d exemple à d autres entreprises exercçants dans le même secteur d activité. De part son type et sa nature, cette étude sera qualitative, quantitative et descriptive. Nous nous contenterons de décrire les pratiques de les résidences dippoka Comme méthode de collecte des données, nous aurons des entretiens avec le directeur exécutif afin de recueillir des données sur les clients et les choix de stratégies. Aussi, essayerons-nous de nous adresser à la clientèle et au personnel de l accueil (front office) jusqu au back office par le biais de questionnaires que nous administrerons en personne. Nous consulterons également les documents concernant la clientèle au sein de la direction commerciale. En ce qui est de la mééthode d analyse, étant donné que nous ferons une étude qualitative et quantitative, nous ferons une analyse de contenu à laquelle nous ajouterons l analyse des documents fournis par la direction. Il s agira pour nous, de dépouiller notre questionnaire à l aide du logiciel sphinx et de sortir les résultats de notre étude. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 4

12 PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE

13 Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL Ce mémoire traitant de la gestion de la relation client (GRC), il convient préalablement de présenter ce terme et de comprendre comment il est né. Dans ce chapitre il sera donc question pour nous d expliciter les termes principaux de notre thème d étude en faisant en premier un historique suscint depuis l apparition de la GRC en faisant ressortir les différentes théories s y afférant et deuxièmement parler spécifiquement de ce qu est la GRC B to C dans le secteur hôtelier. Section 1: Historique et théorie sur la GRC La gestion de la relation client (GRC), aussi connue sous son nom français de gestion des relations avec les clients (GRC), ou Customer Relationship Management (CRM) en anglais, peut être définie comme l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service. I. Historique Né dans les années 1990, le Customer Relationship Management (CRM) ou Gestion de la Relation Client (GRC) prend sa source au cœur des problématiques métiers des entreprises. En effet, l'objectif de fidélisation passe par l'apport d'une valeur ajoutée de l'entreprise envers ses clients. Cette valeur ajoutée nécessite de connaitre au mieux ses clients, leurs besoins, leurs habitudes de consommation, en mettant ainsi en place un service reliant consommateurs et produits. " Au lieu de se concentrer sur un produit à la fois en essayant de le vendre au plus grand nombre possible, concentrez-vous sur un client à la fois et essayez de lui vendre autant de produits que possible " (Peppers & Rodgers). Il a fallu du temps aux entreprises pour qu elles comprennent l'importance de la gestion de leur clientèle. Désormais convaincues qu il était impossible d obtenir un avantage concurrentiel par le produit, de nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de différenciation, afin de toucher de nouveaux vecteurs de croissance. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 6

14 Dans l'optique de conserver leurs parts de marché, et après avoir fait le constat que fidéliser coûte moins cher à l'entreprise que rechercher de nouveaux clients, cette pratique c est-à-dire la fidélisation par une bonne gestion de sa clientèle a pris de l'ampleur. C'est donc pour cette raison que ce n'est que dans les années 1990 que l'on a vu émerger cet intérêt tout particulier, qui place le client aujourd hui au centre de la stratégie de développement organisationnelle des entreprises, c'est aussi la raison pour laquelle il devient désormais nécessaire d'investir dans une relation client de qualité (GRC : gestion de la relation client), afin de chouchouter son client. Cependant, cette fidélisation a un coût. L émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d une évolution lente de la mentalité des entreprises. Il s avère toujours difficile de construire une approche simplificatrice des concepts marketing, mais un historique rapide montre qu un nouveau concept est apparu à chaque décennie afin de modeler les orientations stratégiques dans le domaine. L évolution a donc été faite comme suit du marketing de masse au marketing relationnel. Nous avons choisi de nous baser sur la chronologie utilisée par Lucienne GUISEPPELLI 1 (2012). 1. L ère préindustrielle : la relation de proximité L ère s est terminée plus ou moins récemment en fonction des secteurs. Dans le commerce par exemple les grandes surfaces, les centrales d achats, la pression de la concurrence sur les marchés de plus en plus restreints ont débuté il ya quelques dizaines d années. Auparavant, le commerce à destination du grand public était avant tout bâti sur un modèle de valeurs de proximité, de fonds de commerce à taille humaine et de relations personnelles, pour ne pas dire de voisinage. 2. Les fifties et sixties : la reconstruction Les années 1950 et 1960 ont été des années de production de masse. L essentiel était de proposer des produits identiques aux consommateurs pour répondre à une demande forte. La demande était simple, et donc l offre l était également. Pendant cette période, les entreprises 1 Base de données : Gestion de la Relation Client, pour son diplôme de DESS Economie et Gestion du Tourisme DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 7

15 se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et l élargissement de leurs offres dans le but d accroitre le maximum possible leurs parts de marché. Dans les années 1960, la société devient de plus en plus consommatrice. Là où les américains achetaient par nécessité, ils cherchent désormais à acquérir de plus en plus de biens : voitures, maisons, télévisions, produits de beauté, etc. C est la société d abondance. 3. Les seventies : segmentation de marchés Dans les années 1970 la rationalisation s est installée. L optimisation de la production visait à baisser les coûts de fabrication. Désormais, par la combinaison d une baisse des coûts de production, d une amélioration des processus de vente et de nouveaux moyens d atteindre la clientèle, les entreprises arrivent à élargir la taille de leurs marchés potentiels. Elles ont commencé à segmenter leurs clientèles de sorte à fournir des produits moins généraux et ont donc élargi leurs gammes de produits. 4. Les eighties : «consommateur» et acteurs Ces années furent celles de la qualité. Les consommateurs devenaient petit à petit plus exigeants. Il fallait donc pour espérer les satisfaire améliorer la qualité des produits. Les entreprises se sont lancées dans la mesure de la qualité des produits et dans le développement des services aux clients pour mieux comprendre leurs exigences. Pendant plus de 30ans, les entreprises ont perfectionné leurs techniques de production et de gestion pour une meilleure connaissance et maitrise des produits. Dans la même période, ces entreprises ont évidemment développé des approches du client, mais celles-ci étaient encore loin des techniques existantes aujourd hui. 5. Les nineties : l orientation client L'outil originellement utilisé par les entreprises était le simple téléphone à travers le phoning. De manière opérationnelle, celui-ci servait seulement de moyen de communication, et parfois de relais d'informations ou d'outil pour une opération. Son utilisation a évolué dans les années 1990, quand les services clients ont fait leur apparition. DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 8

16 Les entreprises de tous secteurs se sont remis en questions, dépassant ainsi l'opérationnel pour passer à une logique stratégique. Avec les années 1990 viennent l ère du client, le marché connait donc une profonde modification avec l inversion du paradigme marketing : passage d une orientation produit à une orientation client. Les bases de données client se multiplient. L essor du marketing direct permet de mettre en avant les avantages de la relation sans intermédiaire avec le client. Les canaux d accès aux clients et d information sur le client décuplent. 6. Début 2000 : l inversion des relations clients-fournisseurs «le one to one» Les années 2000 marquent certainement l intensification de la tendance client avec l émergence du concept de marketing one to one c'est-à-dire une offre spécifique pour chaque client, cela rendu essentiellement possible grâce aux NTIC. Les entreprises quels que soient leurs secteurs d activité, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation avec leurs clients. Parallèlement, les nouveaux horizons ouverts par les NTIC font apparaître une inversion des rôles : le consommateur joue un rôle de plus en plus actif jusqu à se substituer aux distributeurs, à s auto-conseiller avec bon nombre de site internet pour l aider dans sa tâche et à assurer lui-même son propre service client. Pour résumer, Avant le début des années 1980, les objectifs marketings se réduisaient généralement à accroître le nombre de transactions et à augmenter leurs valeurs (Webster, 1992). C'est MacNeil qui en 1980, fut le premier à critiquer cette notion d'échanges et à constater l'importance de développer une relation entre acheteur et vendeur. C'est donc au début des années 1980, que le terme de marketing relationnel en tant que tel a été popularisé aux États-unis, pour se répandre ensuite au monde occidental. Cependant, bien avant que le marketing relationnel émerge, les pionniers dans ce domaine étaient déjà d'accord sur le fait de dire que le but ultime de toute activité commerciale doit être de satisfaire les besoins des êtres humains (Petrof, 1997). Comme le développe Joël de Rosnay dans son ouvrage : L homme symbiotique, regards sur le troisième millénaire Mars 1995 : «Une infinité de niches va naître, toutes adaptées aux désirs DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 9

17 et aux besoins de quelques-uns. Le marché de masse va se transformer en marché personnalisé, jusqu à un point encore jamais atteint». Nous pouvons donc dire que nous sommes passés du mix marketing, au marketing relationnel, et enfin à la gestion des relations client (CRM). II. Théorie sur la GRC "Une augmentation de 5 % au niveau du taux de rétention de la clientèle peut impliquer une augmentation de 60 % des profits sur une période de 5 ans". C'est le constat de plusieurs études réalisées par Reichheld et Sasser 2 à la fin des années 80. Il n'en fallait pas plus pour que la gestion des relations clients non seulement suscite l'intérêt dans le monde du marketing, mais remette en question le paradigme des 4 P du mix marketing. En effet, depuis l'introduction des 4P dans les années soixante, aucun autre modèle n'a su le déloger. Par contre, depuis le début des années 90 plusieurs auteurs semblent remettre en cause l'absence de la notion de service de ce modèle 3. L'émergence du marketing des services et du marketing industriel dans les années 70 a participé grandement à la prise de conscience que l'on devait non seulement considérer le mix marketing, mais aussi les relations clients. C'est ainsi que le concept de marketing relationnel a commencé à attirer l'attention des chercheurs. Tour à tour Philip Kotler, Thomas Kuhn, Frederick Webster, pour ne nommer que ceux-là, sont arrivés à la conclusion que la tendance observée dans les secteurs du marketing industriel et des services se généraliserait à tous les secteurs du marketing. À mesure que les besoins des consommateurs deviennent sophistiqués et que les produits passent au stade de commodité, le service devient une préoccupation majeure 4. Cette prise de conscience explique les modifications observées au niveau des processus d'affaires et plus particulièrement au niveau de la conception même du marketing. En effet, on dénote un accroissement au niveau des stratégies marketing orientées vers le relationnel plutôt que vers le transactionnel. 2 Reichheld, F.E. and Sasser, Jr, W.E., Zero Defections: Quality Comes to Service, Harvard Business Review, Vol. 68, September-October, 1990 pp Waterschoot, W. and Van den Bulte, C., The 4P Classification of the Marketing Mix Revisited, Journal of Marketing, Vol. 56, October 1992, pp Abbott, Julie, "Data data everywhere - and not a byte of use?" Qualitative Market Research: An International Journal Volume 4. Number DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 10

18 Sur la figure 1 ci après, il nous est présenté les principales implications de ce changement de paradigme. On comprendra que l'importance grandissante accordée à la qualité des services, et ce même pour les entreprises de produits, requièrent des processus et des outils qui permettent une meilleure gestion des services. Pour citer Grönroos, "every firm, irrespective of whether it is a service firm by today s definition or a manufacturer of goods, has to learn how to cope with the new competition of the service economy" 5. C'est ainsi que la gestion des relations client (CRM) a fait son chemin au sein des entreprises. Figure 2 : The Marketing Strategy Continuum: Some Implications Depuis 1998, la CRM est devenue une priorité pour plusieurs entreprises. Comme le démontre une étude réalisée par la revue CIO Insight (Figure 3: Type de projet priorisé par les CIO), l'implantation d'infrastructures technologiques destinées à la gestion CRM arrive troisième en importance et ce, autant dans les entreprises de taille moyenne et que de grande taille. 5 Grönroos, C., Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition, Free Press/Lexington Books, Lexington, MA, DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 11

19 Figure 4: Type de projet priorisé par les CIO 6 Pour la mise sur pied d'une stratégie GRC (gestion de la relation client), les infrastructures technologiques sont essentielles. Par contre, ce qu il est primordial de comprendre c est que la CRM n'est pas qu'une question de logiciels et d'infrastructures technologiques. Selon Liz Shahnam, analyste CRM au META Group, la CRM serait "un mot à la mode qui n est vraiment pas si nouveau. Ce qui est nouveau, c'est la technologie nous permettant de faire ce que nous pouvions déjà faire à la fin du siècle passé avec l'épicier du quartier. Il avait peu de clients et assez de matière grise pour garder une trace des préférences de chacun. La technologie a permis de retourner à l'avenir de ce modèle." 7 Cette réflexion nous permet d'insister sur le fait que préalablement à l'implantation de la CRM, l'établissement d'une vision stratégique qui guidera le processus d'implantation, ainsi que l'adoption d'attitudes et de comportements conséquents sont très importants. De ce fait, l on pourrait définir la CRM comme une stratégie globale qui vise à maximiser l'utilisation des ressources, des compétences et des outils disponibles dans la poursuite de la compréhension, de l'anticipation 6 Grönroos, C., The Marketing Strategy Continuum: A Marketing Concept for the 1990s, Management Decision, Vol. 29 No. 1, 1991, pp David Sims, What Is CRM? DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 12

20 et de la réponse aux besoins des clients actuels et potentiels par le biais d une gestion et d un partage optimal de l'information dans une optique de maximisation du profit. Tableau 1: Les 10 principes clés du CRM 8 Principes Segmentation Mémoire institutionnelle Collaboration Les points de contact adaptés Un seul contact Accès à l'information en temps réel Carte de pointage (Scorecard) du client Boucler la boucle Écouter et apprendre Gestion l'expérience client de Description Réalisation d'une segmentation basée sur les besoins du client, les préférences, le comportement, le potentiel économique dans le but de fournir une base nécessaire à l'allocation des ressources, aux décisions marketing, de vente et de service. Lorsque le client interagit avec l'entreprise, n'importe qui est en mesure de connaître les interactions précédentes avec ce client, les problèmes particuliers ainsi que les opportunités. Le client doit être impliqué dans les spécifications, le design et/ou la livraison du résultat Le client doit être en mesure de faire des affaires avec l'entreprise via de multiples voies qui sont adaptées à ses besoins, ses valeurs et ses attentes. Les besoins des clients doivent être comblés lors du premier contact Les employés doivent avoir accès en temps réel à la bonne information afin de prendre des décisions en fonction du client et résoudre de façon immédiate le problème Les employés doivent être en mesure de créer des comportements spécifiques chez le client comme capturer une plus grande part de ces dépenses, augmenter la fidélité, augmenter la valeur du client, et mesurer de façon explicite ces aspects Intégrer les systèmes du front et du back office afin de s'assurer que le processus permet d'atteindre la conclusion logique de la transaction, clore celle-ci ainsi que de capturer le maximum d'information tout au long du processus. À l'aide de forums, faciliter le partage d'information ainsi que l'apprentissage entre les clients afin de les aider à faire des affaires avec l'entreprise, ainsi que de participer à l'amélioration des processus d'affaires et des opérations. On doit être en mesure de connaître tous les points de contact entre le client et l'entreprise et s'assurer de fournir une expérience d'achat de haute qualité et constante qui donne au client une valeur ajoutée 8 Cap Gemini, "Customer Relationship Management: The Key to Maintaining a customer Focus", Chemical Market Reporter, August 27, 2001, P.26 DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 13