TITRE DU DOCUMENT ICI. Ville de Montréal. Comment intégrer apprentissage formel et expérientiel

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1 Ville de Montréal TITRE DU Comment intégrer apprentissage formel et expérientiel DOCUMENT ICI Titre du module Présentation au Congrès international francophone des ressources humaines CRHA Conçu et animé par formateur associé 2015

2 DÉROULEMENT Introduction La Ville de Montréal et son contexte Programme de développement des compétences Cadre théorique Conclusion 2

3 LA VILLE EN QUELQUES CHIFFRES 19 arrondissements 28 services centraux employés 1700 gestionnaires Près de 2 millions de citoyens Mission : > Offrir des services de qualité, au moindre coût > Promouvoir le caractère unique de Montréal et contribuer à son développement 3

4 CONTEXTE DE GESTION MUNICIPAL Contexte de gestion complexe accentué par les fusions et défusions Juridiction et pouvoirs décisionnels décentralisés dans les 19 arrondissements et services centraux Nombreux changements au niveau de la direction générale au cours des 10 dernières années 4

5 CONSTATS EN GESTION DES RH AVANT portes d entrée à la ville Critères de sélection différents et niveaux d exigences variables Valorisation de l expertise lors de promotion en gestion Investissement variable dans le développement des gestionnaires Décision de mettre en place un Centre de leadership pour soutenir le développement des gestionnaires et la performance de la Ville 5

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7 MISSION DU CENTRE DE LEADERSHIP Contribuer au développement des gestionnaires et de la relève en gestion afin d aider la grande organisation Ville de Montréal à relever ses défis actuels et futurs. 7

8 VERS UNE APPROCHE D INTERVENTION INTÉGRÉE Évaluation des compétences Développement Compétences de gestion Gestion de la performance Gestion de la relève 8

9 LE PROFIL DE COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES DE GESTION Sens politique (Direction) Vision stratégique (Direction) Mobilisation d équipes diversifiées Capacité d influence Communication interpersonnelle Capacité d adaptation Esprit de décision Gestion efficiente des opérations Orientation client 9

10 CHOISIR LE «BON» PARTENAIRE POUR DÉVELOPPER NOS GESTIONNAIRES Pourquoi l ENAP? Valeurs communes Mission compatible Expertise en évaluation de compétences et en formation Approche de collaboration et de partenariat Connaissance de l administration publique Infrastructures disponibles 10

11 L ÉCOLE NATIONALE D ADMINISTRATION PUBLIQUE L ENAP est une université spécialisée qui a pour mission l enseignement et la recherche en administration publique, de même que la formation et le perfectionnement d administrateurs publics, analystes et gestionnaires, actuels et futurs La Direction des services aux organisations Développement des compétences des gestionnaires publics En appui à la transformation et à l amélioration de la performance des organisations publiques 11

12 1 ÈRE ÉTAPE : ÉVALUATION DES COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES DE GESTION Implantation d un processus d évaluation des compétences de gestion Évaluation de compétences génériques Mesure de la maîtrise du profil de compétences Des attentes fixées selon 3 niveaux de gestion Une «attestation» attribuée aux candidats 12

13 LA VALEUR AJOUTÉE Des évaluations valides pour tous les postes d un même niveau Réduction des évaluations à répétition Possibilité d offrir une évaluation à plusieurs candidats Base solide pour asseoir le développement du leadership à la Ville 13

14 2 E ÉTAPE : LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP Un programme de formation et d apprentissage développé sur mesure qui : s adresse à tous les niveaux de gestion (cadres de direction, chefs de division/section et contremaitres) vise à développer les 9 compétences de gestion est diffusé sur une période de 3 ans pour assurer la pérennité a des impacts évalués par une mesure du transfert des apprentissages 14

15 STRUCTURE DU PROGRAMME Gestion d équipe Durée : 8 jours Début : septembre 2013 Gestion de l organisation Durée : 8 jours Début : janvier 2014 Gestion stratégique Durée : 6 jours Début : Septembre compétences 3 compétences 2 compétences Une compétence transversale 15 Rôle et leadership d impact Durée : 1,5 jour Début : janvier 2013

16 OBJECTIFS DU PROGRAMME Faciliter l appropriation d une vision et d une culture de gestion «Ville de Montréal» Renforcer et harmoniser le développement des compétences des gestionnaires de toutes les unités d affaires Stimuler la mise en place de pratiques de gestion performantes et mobilisatrices Favoriser l échange, le réseautage et la collaboration entre les gestionnaires de la Ville 16

17 MODÈLE DE LEADERSHIP RETENU LES 5 PRATIQUES DE KOUZES ET POSNER Remettre en question les façons de faire Encourager et reconnaître Cinq pratiques fondamentales du leadership Inspirer une vision commune Tracer la voie Inciter les autres à agir 17

18 MÉTHODOLOGIE DE DÉVELOPPEMENT DU PROGRAMME Développé selon le profil de compétences en place Compréhension de la complexité du milieu : de multiples échanges avec l équipe du Développement organisationnel de la Ville Aligné sur les besoins des participants : 24 groupes de discussion avec des gestionnaires des trois niveaux Tenue de groupes-pilotes et bonification des contenus 18

19 APPROCHE FORMELLE ET EXPÉRIENTIELLE Ateliers de formation en classe et activités d apprentissage adaptées Situations/projets d apprentissage dans l action et groupes de codéveloppement 19

20 Exemple d une structure de module METTRE SON LEADERSHIP AU SERVICE DE L'EFFICACITÉ COLLECTIVE SESSION SESSION 21 (1 jour) ASSEOIR LES BASES DE SON INFLUENCE (1,5 jour) METTRE EN PLACE LES CONDITIONS FAVORISANT LE POUVOIR D AGIR SESSION 3 (1,5 jour) ENCOURAGER L ÉMERGENCE D UN CAPITAL COLLECTIF SESSION 4 (1 jour) INTERVENIR EN CONTEXTE DE SITUATIONS DIFFICILES Fondements en communication Leadership et performance d équipe Crédibilité et influence Communication des attentes, vision clarifiée et contextualisée Feedback Reconnaissance Délégation et leadership situationnel Coaching Situations difficiles et processus décisionnel Gestion du stress et résilience INTÉGRATION Activité préparatoire Activité d'application Co-développement (1 jour) Activité préparatoire Co-développement (0,5 jour) Co- Co-développement développement (0,5 jour) (,5 jour) Bilan (1 jour) 20

21 21 MODÈLE SCHÉMATISÉ DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

22 DONNÉES CANADIENNES SUR LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP Les pratiques qui permettent aux organisations de se démarquer le plus en matière d efficacité en développement du leadership sont : l apprentissage dans l action le mentorat le réseautage les mandats liés au développement de carrière Référence : Conference Board du Canada

23 L APPRENTISSAGE DANS L ACTION TROIS GRANDES CARACTÉRISTIQUES Des actions mises en œuvre liées à la réalité de travail (Real World Action); Des apprentissages qui proviennent d expériences partagées; Une dimension sociale ou de groupe qui vient du fait que plusieurs intervenants soient engagés dans le processus. Références : Raelin Sofo, Léo et Villafañe

24 L APPRENTISSAGE DANS L ACTION : LES CONDITIONS DE SUCCÈS Apprenant : Capacité de passer à l action Volonté de changer croyances/comportements Écoute Pédagogique : Situation /mandat Questionnement réflexion guidée en groupe Coach expérimenté Soutien des pairs Environnemental : Implication des décideurs Démarche de suivi Communication intergroupe 24

25 DEUX MÉTHODOLOGIES D ÉVALUATION Évaluation liée à l appréciation des participants après chaque activité Évaluation de programme 25

26 APPRÉCIATION DES PARTICIPANTS Réalisée après chaque activité de formation. Voici un exemple d un item. «Cette session a répondu à mes besoins et à mes attentes.» Modules : Équipe Organisation Stratégique Supérieurs 90 % À venir 88 % Intermédiaires 90 % 83 % À venir Contremaîtres 88 % 83 % s.o. 26

27 UNE ÉVALUATION DE PROGRAMME STRUCTURÉE EN TROIS VOLETS La pertinence : bien-fondé du profil de compétences La qualité du processus : pertinence du contenu, capacité du programme à développer les compétences visées, les approches pédagogiques et l équipe de formateurs Les retombés : les principaux apprentissages, les transferts, les résultats des projets Adapté de Ridde et Dagenais (2009) 27

28 DONNÉES QUANTITATIVES Recueillies dans le cadre de l évaluation de programme, lorsqu un module est terminé. Voici un exemple d un item. «Le programme m a aidé afin de développer mes compétences en lien avec le profil de la Ville de Montréal.» Équipe Stratégique Supérieurs 83 % 86 % Intermédiaires 86 % À venir Contremaîtres 83 % s.o. 28

29 RÉTROACTION SUR LE CODÉVELOPPEMENT Résumé des commentaires reçus. Au début de la démarche, la préparation aux ateliers de codéveloppement fut plus ardue, toutefois après avoir vécu l expérience, ils se ont engagés totalement Pour certains, ce fut un des leviers les plus importants de leur apprentissage Un excellent moyen de briser l isolement des gestionnaires. 29

30 Les bénéfices à ce jour : CONCLUSION Vision commune et partagée du rôle de leader à la Ville Développement de compétences plus ancrée dans la philosophie de gestion Des prises de conscience qui engendrent des changements dans les pratiques de gestion Moins d isolement, plus d échanges et de collaboration entre les gestionnaires des différents secteurs Une meilleure connaissance de soi comme leader 30

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