La chaîne c est comme une histoire Les

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1 La chaîne c est comme une histoire Sylvain LANDRY Professeur titulaire,hec Montréal Professeur affilié, Bordeaux Ecole de Management sylvain.landry@hec.ca Promus professeurs titulaires, les professeurs de HEC Montréal sont invités à prononcer un discours inaugural, appelé leçon inaugurale, à l intention de la communauté universitaire. Dans le cadre de cette leçon, les professeurs font part de leurs réflexions sur leur carrière et sur la pratique de la gestion. Le 29 avril 2005, Sylvain Landry, membre des comités scientifiques des revues Logistique & Management et Supply Chain Forum: an International Journal, a livré à cette occasion sa vision de l histoire de la chaîne logistique. Très personnel et original dans sa présentation, ce discours trouve tout à fait sa place dans ce numéro de Logistique & Management qui ouvre des pistes de recherche sur le développement durable et la responsabilité globale de l entreprise. «Regarde! C est comme une histoire» C est dans ces termes que ma fille, qui avait alors 6 ans (elle en aura bientôt 14), se proposait d expliquer à son frère, qui en avait 3, le fonctionnement de la chaîne de montage du modèle T de Ford. Au sous-sol, une maquette de 77 cm de long reproduisant les dernières étapes d assemblage de cette voiture élue voiture du siècle avait capté leur attention. Mon père avait mis un an à fabriquer le tout, de A à T, à partir d une simple photo. Près de 1000 pièces au total, chacune travaillée à la main, bref, un travail colossal! Le modèle T, c est 15 millions de voitures fabriquées sur une période de 20 ans. Introduite en 1908, cette voiture innovait à plusieurs égards : moteur, direction, transmission, etc. Cette innovation en matière de produit fut suivie au fil des années par de nombreuses innovations en matière de procédés. La plus célèbre de ces innovations fut sans contredit la chaîne de montage introduite en Dans la foulée des expériences de Frederick W. Taylor sur la division du travail, la chaîne de montage d Henry Ford allait en quelque sorte mener à la consécration de la production de masse comme paradigme dominant la production industrielle (Duguay et collab., 1997). Si l efficience atteignit des niveaux jusqu alors inégalés, la chaîne de montage réduisit toutefois l être humain à l utilisation de ses deux mains ; l homme main-d œuvre plutôt qu humain d œuvre qui, lui, planifie et fait (Landry, 1996). Selon certains, la chaîne de montage conduisit même à l éclatement de l être humain. Ainsi, des opérations nécessaires à la réalisation du modèle T, 670 pouvaient être accomplies par des culs-de-jatte, par des unijambistes, 2 par des hommes amputés des deux bras, 715 par des manchots et 10 par des aveugles (Toffler dans Landry, 1996). La chaîne c est comme une histoire Les employés jouent chacun leur rôle suivant un scénario d une précision remarquable, transformant matières premières et composants en produits finis. Selon la structure du réseau de distribution en place, ces produits sont par la Vol. 13 N 1,

2 suite vendus à une entreprise cliente qui les transforme à son tour pour les vendre à un distributeur, puis à un détaillant et, ultimement, au consommateur. On nomme «chaîne logistique» ou «chaîne d approvisionnement» cet ensemble d individus et d organisations qui, ensemble, créent de la valeur pour un consommateur final. À l époque du modèle T, Ford avait intégré la quasi-totalité des opérations en amont et en aval de ses usines d assemblage. Ainsi, il fallait compter à peine quatre jours pour fabriquer une voiture, de l extraction du minerai à l assemblage final (Ford, [1926] 1988), et ce, grâce à un habile modèle d intégration verticale. La Ford Motor Company, une structure unifiée selon la terminologie de Williamson (1985), était sans doute à l époque la meilleure façon de réduire les coûts de transaction. La chaîne c est comme une histoire C est aussi l histoire de la chaîne logistique Si la chaîne de montage du modèle T a vu le jour en 1913, le terme «logistique» a des origines encore plus anciennes. Plusieurs pointent dans la direction de l armée française du XVII e siècle qui créa le poste de Maréchal Général des Logis, responsable de l approvisionnement, du transport et du logement de l état-major (Dictionnaire de L Académie française, 1798 ; Fearon, 1973). Quant à l expression «gestion de la chaîne logistique» ou Supply Chain Management, cette dernière est beaucoup plus récente. Plusieurs auteurs établissent l origine de l expression dans le texte de Oliver et Webber paru en 1982 : Supply-chain Management: Logistics Catches up with Strategy. Dans le texte en question, comme le titre le laisse entendre, les auteurs insistent sur l importance stratégique de la gestion de cet «ensemble intégré» que constitue la chaîne logistique et sur le rôle des stocks comme élément ultime de régulation des flux. Si les expressions «chaîne logistique» ou «chaîne d approvisionnement» sont récentes, la chaîne existait bien avant l intérêt pour sa gestion. Aussi, si on me demandait pourquoi l on s intéresse à la chaîne logistique, je répondrais, paraphrasant le célèbre alpiniste Sir George Leigh Mallory, «parce qu elle est là!» non pas la montagne mais l amont et l aval. D ailleurs, l avenir est à l aval, c est-à-dire à la saisie des données au point de vente et au transfert de ces dernières aux partenaires en amont de façon à mieux planifier et synchroniser les activités de réapprovisionnement aux besoins exprimés par les consommateurs. On cherche donc à tirer avantage des liens de dépendance entre les partenaires d une même chaîne plutôt que de laisser chaque organisation tenter seule de prévoir les besoins de l échelon suivant et de risquer, par la même occasion, que chacune se trompe, ce qui exige la présence d importants stocks de sécurité afin d éviter tant bien que mal les pénuries. C est Joseph Orlicky qui, au début des années 60, a été le premier à identifier l existence de ces liens de dépendance non pas entre les organisations on ne parlait pas à l époque de chaîne logistique mais entre un produit fini et ses composants. Il distingua ainsi les produits soumis à une demande dépendante, que l on pouvait désormais calculer, de ceux soumis à une demande indépendante que l on devait toujours prévoir. Ce constat est à l origine de la planification des besoins matières, mieux connue sous le vocable anglais de Material Requirements Planning ou MRP (Orlicky, 1975) qui, au fil des innovations, deviendra MRP II (Manufacturing Resource Planning) au début des années 80 et ERP (Enterprise Resource Planning) au début des années 90. Ainsi, plutôt que de gérer les stocks de composants indépendamment des décisions de fabrication des produits finis, on pouvait dorénavant calculer les besoins en composants en fonction du plan directeur de production. Ceci permit d éviter les erreurs de prévisions et d éliminer la nécessité de conserver des stocks de sécurité. Si on compare l utilisation de la planification des besoins matières (MRP) à l utilisation de systèmes réactifs de gestion des stocks tels que le point de commande, la planification des besoins matières augmente de façon remarquable la probabilité de disponibilité simultanée, c est-à-dire la probabilité d avoir en stock tous les composants nécessaires à la fabrication du produit fini ou, de façon générale, de l article parent. Lorsque l on considère le contexte plus large de la chaîne logistique, plusieurs auteurs ont montré que les variations de la demande, jumelées à d autres éléments tels que les erreurs de précisions, les tailles de lot ou les promotions, ont tendance à s amplifier de l aval vers l amont. Ce phénomène, mieux connu aujourd hui sous le nom de l effet bullwhip (Lee et collab., 1997), a été, pour la première fois, identifié par Forrester à la fin des années 50. En effet, ce dernier, dans un article publié dans la Harvard Business Review en 1958, a montré qu une augmentation de 10 % des ventes d un détaillant œuvrant dans un réseau logistique à quatre échelons (détail- 4 Vol. 13 N 1, 2005

3 lant, distributeur, centre de distribution et fabricant) pouvait se traduire par une augmentation de la production de 40 % près de 6 mois plus tard (Forrester, 1958). Cet effet boule de neige illustre très bien les problèmes associés au fonctionnement d une chaîne non intégrée où les pénuries et les stocks excessifs se côtoient. À l inverse, à l intérieur d une chaîne intégrée, les données sur la consommation aux points de vente circulent rapidement aux partenaires en amont afin de procurer à ces derniers une meilleure lecture des besoins exprimés et d éliminer les activités sans valeur ajoutée. Il s agit de «regarder» les besoins plutôt que de «garder» des stocks. Bref, l information remplace les stocks (notamment Martin, 1994). Ironiquement, Forrester débutait son article de 1958 par ces termes : Management is on the verge of a major breakthrough in understanding how industrial company success depends on the interaction between the flows of information, materials, money, manpower, and capital equipment (p. 37). Il aura donc fallu une quarantaine d années pour que se réalise cette percée, qu il croyait alors imminente. Les développements spectaculaires des technologies de l information et de la communication, jumelés à la grande intuition de certains acteurs clefs, ont permis ces avancées. André Martin, l un de ces acteurs clefs, alors directeur de la production et de la gestion des matières aux Laboratoires Abbott à Montréal nous sommes à la fin des années 70, eut le premier l idée d appliquer la logique MRP, c est-à-dire le calcul des besoins, au réseau de distribution de son employeur afin d intégrer les besoins des centres de distribution à l exercice de planification de la production de l ensemble des usines canadiennes. Ce fut le premier système DRP (Distribution Resource Planning) à être mis en place. L idée d aller un cran plus loin et d intégrer la chaîne dans son ensemble germait déjà dans l esprit de M. Martin. Toutefois, les contraintes technologiques de l époque étaient telles que les économies engendrées par la réduction des stocks n étaient pas suffisantes pour compenser le coût des infrastructures de télécommunication. Il aura fallu attendre la fin des années 90 pour voir les premiers exemples d intégration de la chaîne. Aujourd hui, André Martin travaille avec une grande société de commerce de détail afin d intégrer la chaîne logistique, et ce, de l usine du fabricant à la tablette du détaillant. Cette initiative porte le nom de CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) et s inscrit dans la foulée des initiatives de réapprovisionnement continu déployées ces dix dernières années. La chaîne c est comme une histoire Parallèlement aux avancées nord-américaines, alors que dans les années 60 naissait, en Amérique, la planification des besoins matières (MRP), au Japon, à peu près à la même époque, une tout autre histoire s écrivait : celle du juste-à-temps. Si la planification des besoins matières, s appuyant notamment sur la domination toute américaine en matière informatique, peut être interprétée comme une réponse complexe pour gérer un environnement industriel de plus en plus complexe, à l inverse, le juste-à-temps, qui cherche à minimiser les stocks, est en quelque sorte une réponse «simple» mais pas pour autant «facile», pour gérer un environnement simplifié. Cette gestion simplifiée se fait par l entremise d outils de gestion des stocks tels que le système kanban. Le fonctionnement du système kanban s apparente à celui du point de commande, un système qui, en Occident, a été détrôné dans les années 70 au profit des systèmes MRP. Le point de commande gère les composants de façon indépendante des décisions de fabrication. Or, Joseph Orlicky qui, rappelons-le, est dans une certaine mesure le père des systèmes MRP, a montré qu en contexte de demande dépendante, la demande en composants est discontinue, d où l intérêt d un système tel que le MRP qui cherche à arrimer les besoins en composants aux décisions de fabrication future des produits finis. Toutefois, ce n est pas la demande dépendante qui crée la discontinuité mais bien les politiques de lotissement, c est-à-dire la taille des lots. C est la réduction de la taille des lots, un élément clef du juste-à-temps, qui a créé les conditions permettant l utilisation efficace et efficiente du point de commande. Bref, comme l a souligné Evert Welch «il n y a pas de mauvaises techniques mais seulement de mauvaises applications» (dans Plossl, 1994; p. 288). En effet, la planification des besoins matières est née à l époque où les Américains dominaient le monde industriel grâce à leur grande maîtrise des systèmes de production de masse. Dans ces systèmes, il est nécessaire de réaliser de grandes courses de production afin de rentabiliser les efforts importants consacrés aux différents réglages des machines. Cette façon de faire était appropriée dans la mesure où le marché pouvait s accommoder de ces grandes quantités de produits de faibles variétés. Ainsi, selon Shigeo Shingo (1989), un ingé- Vol. 13 N 1,

4 nieur japonais, la production de masse doit être définie non pas comme une caractéristique du système de production, c est-à-dire, dans le cas présent, de la production de grandes séries, mais comme une caractéristique du marché. En effet, c est le marché qui peut être plus ou moins bien desservi par la production intermittente de lots de grandes tailles (c est-à-dire le paradigme de la production de masse) ou par la production fréquente, voire continue, de petites quantités (c est-à-dire le paradigme de la production flexible) (Duguay et collab., 1997). En réduisant de façon spectaculaire les temps de mise en course par un ensemble de techniques regroupées sous le vocable de SMED (Single Minute Exchange of Die ou mise en course rapide, c est-à-dire en moins de 10 minutes), il est alors possible de fabriquer économiquement de plus petites quantités à la fois. On retrouve ainsi les principaux ingrédients nécessaires au calcul du lot économique développé par Ford W. Harris en 1915 (Plossl, 1994 ; Chopra et collab., 2004) et utilisé par les producteurs de masse pour justifier la fabrication de lots de grandes tailles. Cette méthode cherche à minimiser le coût total de commande et de stockage. Toutefois, plutôt que de considérer le temps de mise en course (c est-à-dire le coût de commande) comme une contrainte, comme l ont fait les producteurs de masse, on a choisi de s y attaquer et de le réduire, ce qui a permis de diminuer de façon économique la taille des lots. S ajoutent au SMED d autres outils et techniques pour constituer le juste-à-temps. Pensons par exemple à des outils et techniques tels le nivellement de la production et l ordonnancement mixte, soit la fabrication quotidienne de produits variés de façon à épouser la demande ; au jidoka, soit l arrêt de la production ou de l assemblage si un problème survient ; aux dispositifs anti-erreurs, ou poka yoke ; au contrôle visuel ; ou encore à la maintenance productive totale (TPM). L entreprise qui a le plus contribué aux développements du juste-à-temps est sans contredit la Toyota Motor Corporation. En effet, la grande majorité de ces innovations sont davantage le fruit du travail des dirigeants de Toyota que celui d un mouvement national comme le fut celui de la qualité. D ailleurs, le Toyota Production System (TPS), dont le juste-à-temps est un élément important, est l une des armes concurrentielles de cette société. On raconte que l origine du TPS est intimement liée aux défis particuliers auxquels Toyota a été confrontée : sérieuse crise financière à la fin des années 40, grève de très grande ampleur en 1950 suivie par le déclenchement de la guerre de Corée qui entraîna un accroissement spectaculaire de la demande sans que la société puisse embaucher afin de ne pas perdre la face, etc. (Coriat, 1991 ; p. 28). Ce sont ces défis qui auraient conduit les dirigeants de Toyota à «penser à l envers» (Coriat, 1991) en proposant un système à flux tiré où les ressources sont engagées en réponse à une demande réelle plutôt qu en prévision d une demande future. Le juste-à-temps s inscrit également plus largement à l intérieur d une démarche d élimination des gaspillages (elimination of waste) et d amélioration continue (continuous improvement). D ailleurs, plusieurs auteurs définissent le juste-à-temps comme une philosophie ayant pour objectif l élimination des gaspillages et où les stocks ne sont qu une des nombreuses sources de gaspillages. Je préfère personnellement associer le juste-à-temps au seul objectif de réduction des stocks, évitant du même coup de tomber dans le cercle vicieux de ce que j appelle les concepts «aspirateurs» où tout devient tout et ne veut plus rien dire. Finalement, à l opposé du modèle fordiste qui, afin de réduire les coûts de transaction, a privilégié au début du XX e siècle la structure unifiée, le juste-à-temps amènent les entreprises à mettre en place des structures bilatérales où la fréquence des transactions est élevée, ce qui justifie certains investissements spécifiques des partenaires (Landry et Trudel, 1993). La chaîne c est comme une histoire Mais pourquoi cette histoire contient-elle successivement des chapitres sur la planification des besoins matières (MRP) et le juste-à-temps? Pour bien comprendre les fondements de la gestion intégrée de la chaîne logistique, le MRP et le juste-à-temps sont en quelque sorte des passages obligés, puisque plusieurs des fondements du présent «chapitre» sur l intégration de la chaîne trouvent leur origine dans l un ou l autre de ces systèmes. Ainsi, la planification des besoins matières a introduit le calcul des besoins s appuyant sur la distinction entre la demande dépendante et la demande indépendante ainsi que sur la projection des besoins dans le temps. De son côté, le juste-à-temps a contribué à ces fondements par la réduction de la taille des lots, des stocks et des délais qui permet un meilleur arrimage entre l offre et la demande ainsi que la mise en place de partenariats clients-fournisseurs. Depuis le milieu des années 80, certaines industries ont multiplié les initiatives afin de 6 Vol. 13 N 1, 2005

5 canaliser les efforts en vue de récolter les fruits d une meilleure gestion de la chaîne logistique ou, à tout le moins, d une meilleure gestion de certains éléments. Par exemple, en 1985, le Quick Response fut la première de ces initiatives sectorielles à voir le jour. Confrontée à l érosion spectaculaire de son marché face notamment à la concurrence des pays asiatiques, l industrie américaine du vêtement a commandé une étude visant à tracer un portrait de la situation et à proposer des pistes d amélioration. Cette étude a estimé à 66 semaines le niveau des stocks de l industrie, des fournisseurs de matières premières au détaillant (Blackburn, 1991). Comme cette industrie est notamment contrainte par la mode et les saisons, autant de stocks occasionnent nécessairement un décalage entre l expression des besoins par les consommateurs et la réponse de l industrie. Les auteurs de l étude estiment qu une meilleure intégration de la chaîne logistique procurerait des économies de 25 milliards de dollars américains (ou 20 %) à l industrie. En 1993, c est au tour de l industrie de l alimentation (produits non périssables) d énoncer un constat semblable : 30 milliards de dollars américains d économies par une meilleure intégration de la chaîne L ECR, soit Efficient Consumer Response, est ainsi née. Parmi les problèmes importants mentionnés, outre le manque de communication entre les partenaires, on note les promotions, l une des principales causes de l effet bullwhip (amplification des variations de la demande). Le secteur de l alimentation possède cependant une arme redoutable, le CUP, le code universel de produits permettant la lecture optique des produits au point de vente. Toutefois, malgré la présence d un code de produit unique, l utilisation du code à barres correspondant est dans la majorité des cas limitée aux activités de facturation et non aux activités de gestion des stocks. De la même manière, l EDI (échange de données informatiques) fut introduit, il y a plusieurs années, pour accélérer les échanges d information entre fournisseurs et clients. Toutefois, l EDI ou plus largement le commerce électronique a davantage ciblé l échange de données concernant des décisions déjà prises (par exemple, la transmission de documents tels le bon d achat ou la facture) plutôt que de données d aide à la décision (par exemple, les commandes planifiées, si on se réfère à la grille de planification des systèmes MRP). Bref, tous les ingrédients sont en place, mais ces derniers ne sont pas encore utilisés dans une optique globale d intégration de la chaîne logistique. La chaîne c est comme une histoire La présente histoire a débuté avec le modèle T, puis se sont enchaînés le MRP, le juste-à-temps, le Quick Response et l ECR. Après donc le modèle T, nous poursuivons cette histoire avec le modèle sans «T» ou plutôt, la «santé» Ainsi, lorsqu il est question d intégrer la chaîne logistique, le secteur de la santé ne fait pas exception. En 1995, ce fut au tour du secteur de la santé (fournitures médicales et produits pharmaceutiques) de lancer sa propre initiative du nom de EHCR pour Efficient Healthcare Consumer Response, calquée sur l ECR (CSC Consulting, 1996). Toutefois, lorsqu il s agit d étudier les pratiques logistiques, plusieurs éléments distinguent le secteur de la santé du secteur de l alimentation ou, plus largement, de celui du commerce de détail. D abord, comme nous l avons mentionné, tout le discours sur l intégration de la chaîne logistique s appuie sur la saisie de l information concernant la consommation au point de vente final. À la différence de celui du commerce de détail, l acheteur dans le secteur de la santé n est pas nécessairement le consommateur et le consommateur n est pas nécessairement le patient. Ainsi, celui ou celle qui utilise une fourniture (par exemple, une seringue ou un pansement) peut être un médecin, une infirmière ou un infirmier, ou tout autre professionnel ou intervenant de la santé. Quant à celui qui paie pour la fourniture en question, cela peut être l État, un assureur ou le patient même, suivant le système de santé. Ainsi, tout effort d intégration doit se faire à l intérieur de ce contexte bien particulier. Ensuite, la gestion des stocks de fournitures et de médicaments s inscrit dans une logique où ces derniers sont en soutien à une prestation de soins, c est-à-dire en soutien à un service de base. Ainsi, contrairement au secteur industriel, ce ne sont pas des matières premières que l on transforme en produits finis mais plutôt des biens périphériques liés, c est-à-dire des biens essentiels à la réalisation du service. Dans ce contexte, une pénurie peut entraver le bon déroulement d un épisode de soins, d où l extrême sensibilité des prestataires face aux possibles pénuries. Laissé à eux-mêmes, ces derniers auront tendance à accumuler le stock dans de multiples réserves situées dans les unités de soins, au cas où on en aurait besoin. Si nous avons présenté les activités logistiques comme des activités de soutien, souvent Vol. 13 N 1,

6 dans l ombre des activités cliniques, elles sont néanmoins très importantes. Différentes études confirment que de 32 % à 46 % du budget d exploitation d un centre hospitalier est consacré aux achats des fournitures et équipements divers ainsi qu aux activités logistiques, telles que commander les diverses fournitures, les produits pharmaceutiques et les équipements, recevoir les produits et gérer les stocks des magasins, distribuer les fournitures aux unités de soins, préparer les repas, distribuer le courrier, laver le linge souillé, stériliser les instruments, transporter les patients, etc. (Chow et Heaver, 1994; Bourgeon et collab., 2001.) Ces activités logistiques relèvent souvent de différentes unités administratives au sein des établissements de santé et sont, dans une certaine mesure, réalisées par des «non-logisticiens». Ainsi, sans pleinement le réaliser, les prestataires de soins consacrent souvent une part importante de leur temps à réaliser des tâches logistiques. Des études estiment globalement à 10 % la proportion du temps consacré par le personnel infirmier à des activités logistiques telles que commander différentes fournitures, recevoir et gérer les stocks, se déplacer dans les divers points de stockage pour récupérer les produits, etc. (Chow et Heaver, 1994.) Somme toute, à l instar de M. Jourdain, le Bourgeois gentilhomme de Molière, qui, pendant toutes ces années, faisait de la prose sans le savoir, nombreux sont les intervenants à l intérieur d un établissement de santé à faire de la logistique, mais très peu en sont conscients et j ajouterais que très peu ont la compétence pour le faire. De plus, les hôpitaux encourent 41 % des coûts logistiques comparativement à 26 % pour les distributeurs et à 33 % pour les manufacturiers (CSC Consulting, 1996). Depuis 1997, Martin Beaulieu, des collègues, des étudiants de la maîtrise ès sciences en gestion (M. Sc.) et moi-même avons mené nombre de recherches sur la logistique hospitalière qui ciblaient principalement mais non exclusivement la distribution des fournitures médicales aux unités de soins. Pourquoi un tel intérêt? En fait, on retrouve au sein même de l hôpital un réseau de distribution complexe et, pour pouvoir un jour intégrer la chaîne logistique hospitalière, la chaîne interne de l hôpital doit être elle-même intégrée. Des études sur les meilleures pratiques de logistique hospitalière d un peu partout dans le monde nous ont permis de porter à l attention des professionnels de la santé des approches novatrices. Ces approches portent sur le réapprovisionnement des unités de soins, par exemple le double casier et la saisie au point d utilisation; sur l organisation des tâches, par exemple les intendantes hôtelières et, plus généralement, la présence d infirmières travaillant en logistique; sur les pratiques de distribution au point d utilisation, c est-à-dire où un distributeur livre directement aux unités de soins, ce qui permet ainsi d éliminer le magasin central, l un des maillons de la chaîne interne; sur les systèmes automatisés de transport, par exemple les valisettes et les véhicules filoguidés; sur la conception de systèmes de prestation logistique, par exemple l utilisation de corridors et d ascenseurs dédiés facilitant la circulation du matériel et du personnel, etc. (Landry et Beaulieu, 2000 ; Landry et Beaulieu, 2002.) Sur ce dernier point, Florence Nightingale avait déjà montré l intérêt de ces corridors et ascenseurs dédiés dans la troisième édition de son livre Notes on Hospitals, publié en Mais comme disait André Gide, «tout a été dit, mais comme personne n écoute, il faut toujours répéter», cette idée a de toute évidence sombré dans l oubli. Les recherches menées au fil des années sur les différentes facettes de la logistique hospitalière ont sans doute un élément en commun, celui de mettre en valeur le rôle des logisticiens, qu ils soient coordonnateurs des approvisionnements, chefs de la gestion du matériel, directeurs des services économiques et logistiques ou autre. Ainsi, une meilleure intégration des activités logistiques peut non seulement faire réaliser des économies, mais également libérer le personnel soignant de certaines tâches administratives, ce qui leur permettrait de consacrer plus de temps aux soins des patients (Landry et Beaulieu, 2002 ; Landry et Philippe, 2004). La chaîne c est comme une histoire Du modèle T à la santé, comment conclure cette histoire? Eh bien son auteur vécut heureux, épousa en 1987 Josée, une diplômée HEC 1984, eut trois enfants Marie-Hélène, Jean-Sébastien et François-Nicolas quant aux petits-enfants il n y a pas d urgence!!! Bibliographie Blackburn, J.D. (1991), «The Quick Response Movement in the Apparel Industry», dans Time-based Competition The Next Battle Ground in American Manufacturing, Homewood, Illinois, Business One Irwin, 314 p. 8 Vol. 13 N 1, 2005

7 Bourgeon, B., Constantin, A., Karolszyk, G., Marquot, J.F., Pedrini, S. (étudiants à ISLI dirigés par : Landry, S.; Diaz, A.; Estampe, D.) (2001), «Évaluation des coûts logistiques hospitaliers en France et aux Pays-Bas», Logistique & Management, vol. 9, n 1, p Chopra, S., Lovejoy, W, Yano, C. (2004), «Five Decades of Operations Management and the Prospects Ahead», Management Science, vol. 50, n 1, p Chow, G. et Heaver, T.D. (1994), «Logistics in the Canadian Health Care Industry», Canadian Logistics Journal, (décembre), p Coriat, B. (1991), Penser à l envers, Christian Bourgeois Éditeur, 186 p. CSC Consulting. (1996), Efficient Healthcare Consumer Response Improving the Efficiency of the Healthcare Supply Chain, CSC Consulting, Inc., 118 p. Dictionnaire de L Académie Française. (1798), Cinquième édition. Duguay, C.R., Landry, S., Pasin, F. (1997), «From Mass Production to Flexible Production», International Journal of Operations and Production Management, vol. 17, n 12, p Fearon, H.E. (1973), «Materials Management: A Synthesis and Current View», Journal of Purchasing, (février), p Ford, H. [1926] (1988), Today and Tomorrow, Cambridge, Massachusetts, Productivity Press. 286 p. Forrester, J. (1958), «Industrial Dynamics», Harvard Business Review (juillet-août), p Landry, S. (1996), «Main-d œuvre ou Humain-d œuvre?», Gestion, vol. 21, n 2 (rubrique Positions), p. 17. Landry, S., Beaulieu, M. avec la collaboration de Friel, T. et Duguay, C.R. (2000), Étude internationale des meilleures pratiques de logistique hospitalière, Montréal, Groupe de recherche CHAÎNE, cahier de recherche n 00-05, 118 p. Landry, S. et Beaulieu, M. (2002), «Logistique hospitalière : un remède aux maux du secteur de la santé?», Gestion, vol. 26, n 4, p Landry, S. et Trudel, Y. (1993), «Les approvisionnements en juste-à-temps : les risques d abus», Gestion, (février), vol. 18, no. 1, p Landry, S. et Philippe, R. (2004), "How logistics can service Healthcare", Supply Chain Forum: An International Journal, vol. 5, n 2, p Lee, H.L., Padmanabhan, V., Whang, S. (1997), «The Bullwhip Effect in Supply Chains», Sloan Management Review, (printemps), p Martin, André. 1994, Infopartnering: The Ultimate Strategy for Achieving Efficient Consumer Response, Essex Junction, Oliver Wight Publications, Inc., 212 p. Nightingale, F. (1863), Notes on Hospital, troisième édition. Londres, 187 p. Oliver, R.K. et Webber, M.D. (1982), «Supply-chain Management: Logistics Catches Up With Srategy», dans Christopher, M.G., Logistics, The Strategic Issue, London, Chapman and Hall. Orlicky, J. (1975), Material Requirements Planning The New Way of Life in Production and Inventory Management, McGraw-Hill, 292 p. Plossl, George W. (1994), Orlicky s Material Requirements Planning, 2 e édition, McGraw-Hill, 311 p. Shingo, S. (1989), A Study of Toyota Production System from and Industrial Engineering Viewpoint, Cambridge, Massachusetts, Productivity Press, 257 p. Williamson, O.E. (1985), The Economics Institutions of Capitalism, New York, The Free Press, 450 p. Vol. 13 N 1,