I. CONTEXTE. Catherine Cooremans DGE Printemps Contexte : le fossé d efficacité énergétique

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1 Formation Audits énergétiques Grands Consommateurs du canton de Vaud 1ère partie Aspects décisionnels et stratégiques des actions de performance énergétique (APE) Plan Contexte Comprendre la décision d investissement Influencer la décision d investissement Questionnaires pré-diagnostic programme d audits canton de Vaud Conclusion 1

2 I. CONTEXTE Contexte : le fossé d efficacité énergétique Source : European Climate Foundation, Energy Savings 2020, Sept

3 Contexte : le fossé d efficacité énergétique Quelques exemples de résultats d optimisation (1-2 ans) sans investissement Chiffre d affaires des entreprises croissant. En général : min. = 10% - max. = 50% Centre logistique grand magasin - Electricité: MWh / - 25% - Chauffage MWh / - 33% tco2 / - 38% - Eau m3 / - 27% Centre d impression éditeur de journaux - Electricité : MWh / - 15 % - Chauffage - 80 MWh / - 17 % - 16 t CO2 / - 17 % - Eau : - 3'600 m³ / - 40 % Centre commercial Source : Enerplan, St.-Croix (Suisse) - Electricité: - pas d économies - Chauffage: MWh / - 38% - Eau: m3/ - 51% Banque - Electricité : - 2'740 MWh / -25 % - Chauffage :- 1'860 MWh / - 45 % t CO2 / - 45 % - Eau: - 36'000 m³ / - 72 % New Savings Potentials Study: 40% total savings possible % residential 41% transport 38% sector 26% industry Source: Randal Bowie, Rockwool, IEA Roundtable on Industrial Productivity & Competitiveness Impacts, Paris, 27 janv

4 Questions Pourquoi existe-t-il dans de nombreuses entreprises un potentiel rentable d économies d énergie? Pourquoi les entreprises ont-elle des comportements différents en matière de décisions d investissement en efficacité énergétique? Facteurs? d influence???? x? x Décision d investir en EE II. COMPRENDRE LA DÉCISION D INVESTISSEMENT 4

5 Comprendre la décision d investissement 1. L approche dominante : la logique financière La logique financière Selon l approche dominante Une décision d investissement est déterminée par la rentabilité et est le résultat d une évaluation technique. Rentabilité Décision d investir 5

6 Un investissement, c est quoi??? C est de l argent que l on dépense aujourd hui dans l espoir de le recevoir en retour dans le futur. Outils d évaluation (temps de retour simple, VAN, TRI) Théorie financière des choix d investissement: Tout investissement dont la rentabilité est supérieure au coût du capital pour l entreprise devrait être décidé. En cas de compétition entre investissements, celui qui a la rentabilité la plus élevée doit être choisi. 6

7 Résultats principaux des recherches sur la décision d investissement : 1. La rentabilité joue un rôle important mais non décisif dans la décision d investir. 2. Catégorisation des investissements 3. La phase du diagnostic est cruciale. 4. Compétition entre projets d investissement. Les projets considérés comme étant les plus stratégiques sont choisis. Résultats principaux des recherches sur la décision d investissement : Le rôle de la rentabilité n est pas décisif dans la décision d investir : La rentabilité d un investissement n est pas suffisante pour entraîner une décision positive (37/44 15/17). Un projet peut être réalisé même s il n est pas rentable (10/17). 7

8 Résultats principaux des recherches sur la décision d investissement : 2. Catégorisation des investissements: Presque toutes les entreprises (87%) catégorisent les projets d investissement selon un classement pré-existant. Les catégories utilisées le plus fréquemment par les entreprises sont celles qui sont en relation avec le cœur de métier. Les investissements en EE existent comme catégorie pour moins de la moitié des entreprises ayant répondu (8 sur les 18 entreprises de l échantillon). Résultats principaux des recherches sur la décision d investissement : Catégorie et montant de l investissement influencent : La procédure. Les analyses réalisées. Les outils d évaluation financiers utilisés. Les exigences de rentabilité. Les étapes que le processus d investissement doit suivre. Le recours au financement extérieur. Le champion du projet 8

9 Résultats principaux des recherches sur la décision d investissement : 3. Rôle important de la phase du diagnostic : Les projets d investissement résultent plus souvent d opportunités perçues au niveau opérationnel que d une recherche systématique de projets conformes aux buts stratégiques de l entreprise. Dans la majorité des cas, les budgets ne sont pas définis à l avance, mais seulement après identification des opportunités d investissement. Résultats principaux des recherches sur la décision d investissement : 4. Les investissements stratégiques gagnent la compétition : Autres investissements plus importants = 1 ère barrière aux investissements en EE pour les managers finance. Investissements plus importants = ceux qui sont directement liés au métier. Avant tout un projet doit contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l entreprise (16/17 40/44). La recherche de l avantage concurrentiel est le premier but de l investissement en capital. 9

10 La logique financière Une décision d investissement est le résultat d une évaluation technique. La rentabilité est un facteur clé. Analyse de rentabilité Décision d investir Conclusion : non observé dans la réalité CONCLUSIONS: La logique financière n est pas décisive. La logique stratégique est plus importante dans les choix d investissement des entreprises. 10

11 Comprendre la décision d investissement 2. Un nouveau modèle décisionnel Modèles décisionnels Décision? Prise de décision? De quoi parlons-nous? Prenons-nous des décisions? Comment prenons-nous des décisions? Etes-vous un décideur rationnel? Et votre entreprise? 11

12 Modèles décisionnels Décision : Décider c est faire un choix entre différents projets et traduire ce choix en action : une décision est un engagement spécifique à agir. (Mintzberg, Raisinghani and Theoret, 1976). Une décision est un objet psychologique, car elle ne peut être observée directement. La décision d investir dans les organisations est le résultat d un processus dynamique, influencé par les contextes interne et externe, par les acteurs impliqués, et par les caractéristiques de l investissement. 12

13 Contexte externe Facteurs environnementaux Contexte interne Facteurs organisationnels Processus d investissement Initial idea Diagnosis Build up solutions Evaluation & Choix Caractéristiques de la décision d investir Acteurs Facteurs individuels Mise en œuvre Les différentes étapes du processus décisionnel : Stimulus - Idée initiale Diagnostic Elaboration des solutions Evaluation Choix 1. Identification 2. Développement 3. Sélection Strategique or non Controllabilité de l impact Opportunité Problème Crise La phase du diagnostic est très importante par son rôle sur la catégorisation des sujets 13

14 Processus décisionnel Langley et al. (1995) Des faisceaux interreliés de sujets en concurrence pour les ressources. Les sujets non stratégiques perdent la compétition. Un processus influencé par le contexte interne : Systèmes de management (management de l énergie) Procédures d investissement Stratégie Culture 14

15 Un processus influencé par le contexte externe Concurrents Economie Législation Evolutions sociétales Technologie Un processus influencé par les acteurs (individus et groupes) 15

16 Acteurs " les expériences, valeurs et personnalités des managers influencent leur champ de vision (les directions dans lesquelles ils regardent et écoutent), leur perception sélective (ce qu ils voient et entendent), et leur interprétation (la façon dont ils attachent du sens à ce qu ils voient et entendent). (Hambrick, 2007, p. 337). Un processus influencé par les acteurs Filtres C est quoi un coin?" J. Whiting in E. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2004, p

17 Les prévisions de l'agence Internationale de l'energie en 2000 étaient les suivantes: "The Reference Scenario assumes an average IEA real crude-oil import price between 2000 and 2010 of $16,50 per barrel in 1990 dollars, equivalent to $21 per barrel in today's money. This price equals the average from 1987 to Between 2010 and 2020, the price increases steadily to $22,50 per barrel in 1990 dollars or $28 per barrel in today's money" (IEA, 2000, p. 39). 2 systèmes de pensée "Le système de pensée 1 est basé sur l intuition, qui est typiquement rapide, automatique, sans effort, implicite, et émotionnelle Par contraste, le système no. 2 est basé sur raisonnement qui est plus lent, conscient, basé sur l effort, explicite et logique ". Bazerman, 2006, p. 5 17

18 La rationalité limitée Heuristiques: Règles du pouce, raccourcis, routines, que les décideurs utilisent pour simplifier des problèmes complexes. Ce qui les rend dangereuses c est leur invisibilité (usage inconscient). La rationalité limitée Biais cognitifs - Les pièges décisionnels Décrits par Hammond, Keeney, Raiffa (2006) : L ancrage : - est-ce que la population de la Turquie est supérieure à 35 millions d individus? - A combien d habitants estimez-vous la population de la Turquie. Le chiffre cité dans la 1ère question influencera votre réponse à la 2ème question. Le status-quo : Rompre le status quo signifie agir. Mais quand nous agissons nous prenons des responsabilités, en nous exposant à la critique et au regret. Donc, nous cherchons des raisons de ne rien faire. 18

19 Biais cognitifs - les "pièges décisionnels" : The sunk cost trap : Faire des choix d une manière qui justifie des choix passés, même quand ces choix passés ne semblent plus valables. Les coûts irrécupérables sont des investissements passés en temps et en argent qui sont perdus. Nous savons, rationnellement, que les coûts irrécupérables ne doivent pas être pris en compte dans la décision actuelle, mais néanmoins ils pèsent sur notre esprit. The confirming-evidence trap : Ce biais nous conduit à rechercher de l information qui supporte notre instinct ou notre opinion actuels, et à éviter l information qui les contredit. Nous donnons trop de poids à l information qui soutient nos vues, et pas assez à l information qui les contredit. Biais cognitifs: distorsions dans la façon dont nous traitons l information. Confirming-evidence trap: Watson (1972), un psychologue cognitif, a découvert que 90% des informations que nous recherchons visent à supporter des vues, croyances ou hypothèses que nous avons depuis longtemps. Donc, si un manager pense qu une certaine campagne promotionnelle augmentera ses ventes, il recherchera des preuves pour prouver que cette croyance est correcte. Les gens recherchent des preuves pour confirmer leurs vues et non pas pour les contrarier. (Makridakis, in Mintzberg et al., p. 168). 19

20 Les pièges de la décision : L attention sélective Illusion de Müller-Lyer Illusion du T renversé Illusions d optique géométriques 20

21 Acteurs National Des sphères d influence culturelle qui interagissent Secteur d activité Compagnie Regional Professionel Fonctionnel (Schneider & Barsoux, 1999, 47) Modèles décisionnels : le modèle politique La décision comme représentation du pouvoir - Les organisations sont des systèmes politiques, des collectifs de personnes aux intérêts concurrents. - Les choix reflètent les préférences des personnes les plus puissantes. - (Eisenhardt et Zbaracki, 1992). 21

22 Acteurs Le pouvoir le plus élevé est toujours au sein d une coalition dominante de fonctions poids lourds : production, ventes & marketing, et finance (Miller et al. 1996). Managers clés imposent leurs (non) choix : - directement : sur les décisions - indirectement : à travers la culture d entreprise, la définition de la stratégie et des routines. Approche interprétative de la décision Filtres cognitifs mentalités Acteurs (groupes & individus) Filtres interprétatifs Logique dominante Organisations Perception et catégorisation des sujets Je le verrai quand je le croirai 22

23 Un processus influencé par les caractéristiques de l investissement Caractéristiques de l investissement : Caractéristiques analytiques : stimulus, incertitude, complexité, solutions, impact, durée, interconnections, contrôlabilité de l action (mise en œuvre), rentabilité. Contenu/but : le lien avec la mission de l organisation, ses ressources, ses métiers. Par ex. Investissement en nouveau produit, amélioration de la production, capacité, diversification etc. => "Stratégicité" Caractère plus ou moins stratégique 23

24 Comprendre la décision d investissement 3. Investissements en efficacité énergétique Investissements en efficacité énergétique Principaux résultats de la recherche: Les investissements en efficacité énergétique sont perçus comme non à modérément stratégiques par les managers interrogés. Des 3 variables qui composent le caractère stratégique d un investissement, c est la variable coût qui est considérée comme étant la plus importante. Grande diversité des réponses (entre entreprises et au sein de la même entreprise). 24

25 Investissements en efficacité énergétique Managers finance: - Les facteurs bloquants aux technologies efficaces en énergie sont plus importants - Incertitude sur les technologies et les prix. Managers énergie: - Ils sont des activistes de l énergie, mais souvent en opposition avec les départements administratifs et/ou commerciaux. - Profils très variés. Investissements en efficacité énergétique Caractéristiques de l investissement : peu stratégique. Stimulus faible. Non structuré. Incertitude sur les résultats. Le processus d investissement Idée initiale Diagnostic Construction solutions Non choix - choix négatif Mise en œuvre Acteurs: top management pas impliqué. Faible pouvoir de la personne responsable de l énergie. 25

26 III. INFLUENCER LA DÉCISION D INVESTISSEMENT Influencer la décision d investissement Une triple approche est nécessaire pour influencer positivement la décision d investissement: 1.Sur mesure: < diversité des entreprises. 2.Stratégique: make it strategic! 3.Systémique: développer une culture de l efficacité énergétique au niveau de l organisation tout entière = Management de l énergie. 26

27 Influencer la décision d investissement 1. SUR MESURE 27

28 Source: Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010). Business Model nouvelle génération, Pearson Influencer la décision d investissement 2. STRATEGIQUE Make it strategic! 28

29 Resources internes Make it strategic: Stratégie: un équilibre entre ressources internes et environnement de l entreprise dans le but de construire un avantage concurrentiel durable. Make it strategic: Valeur Coûts Risques Avantage concurrentiel Environnement 29

30 Make it strategic: Qu une entreprise est capable de proposer à ses clients Supportés pour créer la valeur Costs stratégicité Value Risks Les 3 dimensions de l avantage concurrentiel Supportés pour créer la valeur Make it strategic: Exemple Image de marque Coûts Valeur Risques Confort clients et collaborateurs (thermique, visuel, qualité de l air, etc) Etc Coûts énergétiques Coûts maintenance Suréquipement Productivité etc Risques de prix co2 Risques de prix énergies Risques légaux etc. 30

31 ATELIER: Avantages non-énergétiques (stratégiques) des projets en efficacité énergétique 31

32 Influencer la décision d investissement 3. SYSTEMIQUE Management de l énergie Management de l énergie Management de l énergie L ensemble des actions organisationnelles, techniques et humaines qui permettent d utiliser les différentes formes d énergie de façon plus efficace, de réduire la dépendance énergétique et, en général, de réduire la consommation d énergie de façon rentable. 32

33 Management de l énergie Gérer n'est pas synonyme de mesurer (même s'il ne saurait y avoir de gestion sans mesure). Gérer = pour une activité ou un processus donné prévoir, organiser, choisir, agir et réagir, en fonction de différents horizons temporels et de différents buts. Management de l énergie ISO Amélioration continue Plan Do Check Act En français: Planifier Réaliser Agir Vérifier 33

34 Management de l énergie Management de l énergie: Un outil pour augmenter la visibilité des questions énergétiques et l acceptabilité des projets énergétiques dans les organisations. 3 dimensions à prendre en compte lors de la conception et de la mise en œuvre des projets. 34

35 Impliquer les décideurs Créer un rapport de confiance avec les décideurs. Fournir de l information pertinente et de qualité sans laquelle aucune décision n est possible. 35

36 Formuler différemment les choix: les gens sont plus sensibles aux pertes qu aux gains. Janvier Septembre ème édition 36

37 IV. QUESTIONNAIRES PRÉ-DIAGNOSTIC PROGRAMME D AUDITS CANTON DE VAUD Diagnostic PROCESSUS DECISIONNEL Niveau de Management de l'énergie Score Echelle Intensité énergétique Quel pourcentage les coûts totaux de votre consommation énergétique représentent-ils : - En proportion de votre chiffre d'affaires (%) 2 pts si au moins - En proportion de vos frais généraux (%) 2 1 réponse Votre entreprise a-t-elle pris un engagement de 2 oui = 2 / non = 0 réduction continue de sa consommation énerg. L'entreprise a-t-elle mis en place les activités suivantes en relations avec l'énergie: - Elaboration d'une politique énergétique 1 oui = 1 / non = 0 - Evaluation de la performance (benchmarking) 1 oui = 1 / non = 0 - Définition d'une situation de référence 1 oui = 1 / non = 0 - Définition d'indicateurs de performance 2 oui = 2 / non = 0 - Fixation d'objectifs mesurables de réduction 1 oui = 1 / non = 0 de la consommation - Définition de mesures de mise en œuvre des 1 oui = 1 / non = 0 objectifs fixés (plan d'action) - Collecte des données relatives à la réalisation 1 oui = 1 / non = 0 des objectifs fixés (monitoring & control) Quelles ressources ont-elles été allouées à la mise en œuvre des objectifs fixés : - Ressources humaines (ex. équipe-projet) 1 oui = 1 / non = 0 - Ressources techniques (ex. compteurs) 1 oui = 1 / non = 0 - Ressources informatiques (ex. logiciel de 1 oui = 1 / non = 0 gestion) Responsable de l'énergie - L'entreprise a-t-elle un responsable de l'énergie? 2 oui = 2 / non = 0 - Le cas échéant, cumule-t-il cette fonction avec 0 oui = -1 / non = 0 une autre fonction dans l'entreprise - Si oui, laquelle? L'entrprise a-t-elle mis en place une communication interne relative à l'énergie 1 (rapport) L'entreprise a-t-elle mis en place, en liaison avec la politique énergétique : - Un système de formation du personnel 1 oui = 1 / non = 0 - Un système de récompenses en cas d'atteinte 1 oui = 1 / non = 0 des objectifs fixés - Un système d'évaluation des résultats 1 oui = 1 / non = 0 - Une procédure de révision des objectifs 1 oui = 1 / non = 0 TOTAL Score maximum pts 37

38 CONTEXTE INTERNE Score Echelle Systèmes de management Votre entreprise est-elle certifiée : - ISO 9001 (qualité) 0 oui = 1 / non = 0 - ISO (risques) 0 oui = 1 / non = 0 - ISO (mgt énergie) 0 oui = 1 / non = 0 Votre entreprise a-t-elle mis en place un SME (système de management de l'environnement 0 oui = 1 / non = 0 Ressources physiques L'entreprise est-elle propriétaire de ses locaux 0 oui = 1/non = 0 Si locataire, une Influence est-elle possible sur les grands systèmes techniques du bâtiment 0 oui = 1/non = 0 Une périodicité est-elle définie pour la rénovation des surfaces de vente ou bureaux 0 oui = 1/non = 0 Si une périodicité est définie pour la rénovation, quelle est sa durée? 0 Années Combien d'immeubles composent le parc immobilier de l'entreprise 0 Nombre L'entreprise sous-traite la gestion de ses locaux 0 oui = -1/non = 0 Organisation Expériences passées négatives concernant des APEs 0 oui = -1/non = 0 Problèmes d'organisation interne 0 oui = -1/non = 0 TOTAL 0 ACTEURS PARTICIPANT AU PROJET D'AUDIT et IMPLIQUES DANS L'EFFICACITE ENERGETIQUE Personne en charge de l'énergie Score Formation Quelle est votre formation? Pouvoir Quel est votre supérieur hiérarchique Structure L'entreprise a-t-elle une "energy management team" 0 Structure Soutien de la direction générale Un senior manager a été désigné pour sponsoriser le programme d'audit ou pour le programme d'action du 0 management de l'énergie TOTAL 0 non = 0 oui = 2 Echelle non = 0 oui = 2 38

39 CARACTERISTIQUES DE L'INVESTISSEMENT Quelles sont à votre avis les barrières à l'implantation de technologies/comportements économisant l'énergie Classer par ordre d'importance : 1 = le moins important - 4 = le plus important Facteurs bloquants Echelle Stratégicité Autres investissements plus importants Les coûts énergétiques ne sont-pas suffisamment importants pour l'entreprise L'efficacité énergétique est une faible priorité pour l'entreprise Les installations actuelles sont suffisamment efficaces Manque d'une vision claire sur les technologies disponibles Incertitude sur la qualité des technologies considérées De nouvelles technologies ne peuvent être Cycle des adoptées que lorsque les technologies existantes investissements doivent être remplacées Finance Contraintes budgétaires (Capex) Difficultés de financement externe (emprunt) Refus d'emprunter Quels sont à votre avis les facteurs influençant favorablement l'implantation de technologies/comportements économisant l'énergie Classer par ordre d'importance : 1 = le moins important - 4 = le plus important Echelle Stratégicité Réduction des coûts énergétiques Réduction de coûts non énergétiques Réduction risques de rupture d'appr Réduction risques de hausse des prix Réduction risques de production Amélioration qualité/fiabilité des produits/process Amélioration confort / loyauté des collaborateurs Amélioration confort clients / image de marque Amélioration position concurrentielle Finance Rabais d'impôts Subventions Prêt bonifié TOTAL 0 CONCLUSION 3S pour augmenter les chances d adoption des investissements en efficacité énergétique : Approche Systémique et globale (management de l énergie ) Approche Sur mesure (pour répondre à diversité des entreprises) Make it Strategic! la 39

40 Références Cooremans, C Categorizing non-energy benefits in strategic terms in order to boost investment. (PPT Presentation). IEA Roundtable on Industrial Productivity and Competitiveness Impacts. IEA Paris, January, 27, 2014 Cooremans, C Investment in energy-efficiency: do the characteristics of investments matter? Energy Efficiency Journal, DOI: /s Cooremans, C Make it strategic! Financial investment logic is not enough, Energy Efficiency Journal, 4(4), De Bodt, E., & Bouquin, H Le contrôle de l investissement. In Images de l'investissement, Ouvrage collectif coordonné par G. Charreaux, Paris: Vuibert. Eisenhardt, K. M. & Zbaracki M. J Strategic decision making. Strategic Management Journal, 13: Hammond, J. S, Keeney, R. L., & Raiffa, H (6 th ed).the Hidden traps in decision making. In Harvard Business Review on Decision Making Boston: Harvard Business School. Hambrick, D. C Upper Echelons Theory: an Update. Academy of Management Review, 32(2): Jensen, M. C The modern industrial revolution, exit, and the failure of internal control systems. The Journal of Finance, 48(3): Johnson G., & Scholes, K Exploring corporate strategy (5th Ed.). Prentice Hall Europe. Références Langley, A., Mintzberg, H., Pitcher, P., Posada, E., & Saint-Macary, J Opening up decision making: The view from the black stool. Organization Science, 6(3): Jensen, M. C The modern industrial revolution, exit, and the failure of internal control systems. The Journal of Finance, 48(3): Johnson G., & Scholes, K Exploring corporate strategy (5th Ed.). Prentice Hall Europe. Langley, A., Mintzberg, H., Pitcher, P., Posada, E., & Saint-Macary, J Opening up decision making: The view from the black stool. Organization Science, 6(3): Miller, S. J., Hickson, D. J., & Wilson, D. C Decision-making in organizations. In S.R. Clegg, C. Hardy & W.R. Nord. (Eds.), Handbook of organizations studies. London: Sage. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J Strategy bites back. Harlow: Prentice Hall. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. New York: Free Press. Mintzberg, H., Waters, J. A Studying deciding: an exchange of views between Mintzberg and Waters, Pettigrew and Butler. Organization Studies, 11(1): Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A The structure of 'unstructured' decision processes. Administrative Science Quarterly, 21(2):

41 Références Porter, M. E Competitive advantage. New York: Free Press Schein, E. H Organizational culture and leadership (3 rd Ed.). San Francisco: Jossey-Bass. Schneider, S. C., & Barsoux J.-L Managing across cultures (2 nd ed.). London: Prentice Hall. Schwenk, C The cognitive perspective on strategic decision-making. Journal of Management Studies, 25(1): Simon, H. A Theories of decision-making in economics and behavioural science. The American Economic Review, 49(3): Tversky, A., & Kahneman, D Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185: