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1 La Fabrique de l Industrie "Histoires de croissance" COMMENT ATTIRER LES COMPÉTENCES CLÉS DANS LES ETI? avec Philippe BLANDIN Secrétaire Général de Mecachrome Emmanuel HERVÉ PDG du groupe Hervé Débat animé par Thibault de JAEGHER Directeur de la rédaction de L Usine Nouvelle 26 mars 2013 Compte rendu rédigé par Élisabeth Bourguinat En bref : Les dirigeants d ETI se plaignent souvent que les recrutements de jeunes deviennent de plus en plus compliqués dans certaines branches techniques, que la formation professionnelle s essouffle, que la concurrence est forte notamment par rapport aux grands groupes pour attirer et fidéliser des compétences clés répondant aux besoins spécifiques de ces entreprises. Quelles démarches proactives peuvent être entreprises pour attirer et fidéliser les jeunes? Les ETI ont également besoin de recruter des cadres expérimentés sachant concilier les impératifs liés à la croissance de l activité et le mode de gouvernance souvent patrimonial, voir familial de ces entreprises. Comment détectent-elles et recrutentelles ou forment-elles en interne les profils souhaités? * Les besoins de recrutement non satisfaits chez Mecachrome Thibault de Jaegher : L entreprise Mecachrome fabrique et assemble des pièces mécaniques pour l aéronautique et l automobile, notamment. Elle emploie personnes et réalise un chiffre d affaires de 300 M. Implantée en France et au Canada, elle vient récemment de se rapprocher d un autre sous-traitant, Mecahers et a la particularité, suite à quelques vicissitudes financières, de compter parmi ses actionnaires le FSI (Fonds stratégique d investissement). Philippe Blandin, pouvez-vous nous expliquer quelles sont les compétences clés recherchées par votre entreprise : s agit-il d ingénieurs, de techniciens, d opérateurs? Philippe Blandin : Presque tous les profils sont concernés. Les machines à commandes numériques que nous utilisons pour notre cœur de métier, l usinage, doivent être pilotées par

2 des personnes ayant au moins un bac professionnel. Mais nous avons beaucoup du mal à trouver des fraiseurs et surtout des tourneurs, en particulier sur des tours verticaux. Les chaudronniers sont également très rares. Nous avons également des difficultés à recruter des techniciens méthodes pour assurer l industrialisation des pièces et la programmation des machines, dont dépend une grande partie de notre compétitivité. Il en va de même pour les ingénieurs et techniciens confirmés, dont nous avons besoin pour concevoir et accompagner les nouveaux programmes. Au total, tous profils confondus, nous avons 150 postes à pourvoir. Nous devons aussi anticiper le renouvellement de nos cadres, qui devrait se traduire par l embauche d une centaine de personnes au cours des dix ans à venir. Les raisons des difficultés à recruter Thibault de Jaegher : Comment expliquez-vous cette difficulté à recruter? Philippe Blandin : En France, nos sites d usinage se trouvent à Vibraye et Sablé-sur-Sarthe (dans les Pays de la Loire), et à Aubigny-sur-Nère et Amboise (en région Centre). À l époque où ces localisations ont été choisies, ce sont des choix moins industriels qui ont été pris en compte. Il est certain que leur éloignement par rapport aux grands centres urbains constitue un frein au recrutement. Amboise se situe à 35 km de Tours : il faut posséder un véhicule et payer l essence pour venir y travailler. Pour certains, même une distance de ce type est rédhibitoire. Une autre solution consiste à venir habiter sur place. Nous pouvons faciliter les choses en fournissant le logement, mais comment faire si la personne vient à quitter son emploi? Cette question du logement se pose pour toutes les catégories de salariés. Quand j ai décidé de quitter la région parisienne pour rejoindre Mecachrome, j ai cherché une location et je n en ai pas trouvé. J ai dû me résoudre à vendre ma maison pour en racheter une sur place. Avec la hausse des prix de l immobilier, je ne serais plus en mesure de racheter mon ancienne maison aujourd hui. Les droits de mutation, qui interviennent à chaque déménagement, constituent un frein supplémentaire à la mobilité, et d autant plus pour des personnes ayant des revenus modestes, qui ont investi toutes leurs économies dans leur maison. Faute de trouver des personnes à embaucher sur place, nous avons essayé d en chercher dans des régions ayant un passé industriel ancien, comme la Loraine ou le Nord. Nous avons organisé des campagnes massives lors desquelles nous proposions de prendre en charge le déménagement, les premiers mois de relocalisation, etc. Nous n avons réussi à faire venir qu une seule personne. En y réfléchissant, on peut en deviner les raisons. Dans certaines familles, le grand-père a perdu son emploi, le père n a jamais travaillé, le fils est à la recherche de son premier emploi. Si le fils accepte de quitter sa région, il perd le réseau qui lui assure une solidarité économique. Nous pouvons difficilement envisager de recruter l ensemble de la famille À Toulouse, où sont implantées nos activités de tôlerie et chaudronnerie, le problème est différent. On y trouve des personnels formés mais les ETI ont du mal à les recruter car elles sont en concurrence avec de grandes entreprises comme Airbus, qui peuvent offrir des salaires ou des avantages plus intéressants. Pourtant, même sur les métiers de base et pour des débutants, nous proposons plus que le SMIC. En y ajoutant les primes et les heures supplémentaires, on aboutit à des rémunérations assez attractives.

3 De façon plus générale, nous souffrons de la mauvaise image de l industrie. Les médias ne cessent d évoquer les licenciements, les fermetures d usines, les drames sociaux. Ils ne parlent presque jamais des innovations et des objets techniques superbes produits par l industrie française, ni de ses succès commerciaux. Les organisations représentatives de l industrie devraient travailler à améliorer cette image, comme cela a été fait, par exemple, pour le BTP. Il serait souhaitable, en particulier, que les enseignants se fassent une idée plus juste du monde de l entreprise. Quand j étais à l école, un de mes camarades, qui avait de mauvaises notes, s était vu infliger l appréciation «Bon pour l usine». Mais dans nos entreprises, nous ne voulons pas de mauvais élèves! Nous voulons des têtes bien faites et bien pleines. C est en recrutant des gens doués, ayant envie de progresser, que nous serons compétitifs et pourrons fabriquer des produits qui donneront envie à nos clients de continuer à travailler avec nous. Actuellement, on a tellement dégradé l image de l industrie que les centres d apprentissage ferment, faute de candidats. Nous sommes obligés de créer nos propres centres de formation dans chacune de nos usines. Nous proposons des formations initiales, de la formation continue et de la reconversion, qui sont accessibles après un test d aptitude et rémunérées, et lorsque les personnes donnent satisfaction, nous les embauchons dans la foulée. Malheureusement, un certain nombre d entre elles font le choix de ne pas rester. Nous nous heurtons parfois aussi à des problèmes comportementaux : certains arrivent systématiquement un quart d heure en retard, ou ne respectent pas les consignes. Or, nos métiers sont très exigeants sur le respect des normes. Par ailleurs, les machines peuvent être dangereuses et nécessitent la stricte observation des règles de sécurité. Le Groupe Hervé à la recherche de managers Thibault de Jaegher : Le Groupe Hervé, qui compte salariés, a trois pôles d activités, l industrie, les services et le numérique. Emmanuel Hervé, quelles sont les compétences clés que vous recherchez? Emmanuel Hervé : Notre entreprise est organisée d une façon assez particulière. Les métiers et les compétences sont regroupés autour d un manager qui est l équivalent d un patron de petite entreprise : il gère une équipe de dix à vingt personnes. Ces patrons de petites entreprises sont à leur tour managés par des responsables de moyennes entreprises, qui regroupent chacune entre 10 et 20 petites entreprises. Enfin, les responsables des moyennes entreprises sont managés par l équivalent d un patron d ETI. Les compétences que nous recherchons sont moins de type technique que managérial, notamment pour les patrons de petites entreprises, qui ont un rôle de chef d orchestre : ce sont des animateurs qui doivent encourager les salariés dans leurs initiatives et assurer la coordination avec les autres petites entreprises pour pouvoir mieux répondre aux attentes des clients. Ils sont chargés de recruter et de licencier les salariés, de choisir leur marché, de fixer leur budget, etc. La seule différence entre eux et des patrons de PME est qu ils disposent d un back office pour les aider dans différentes tâches, mais celui-ci ne peut en aucun cas leur donner des ordres. Ce genre de profil est assez difficile à trouver, c est pourquoi nous privilégions l évolution interne entre les trois niveaux hiérarchiques, en nous basant exclusivement sur la capacité managériale et non sur la formation de base ou le bagage technique. En cas de besoin, nous

4 faisons également appel au recrutement externe, soit par le bouche à oreille, soit via des cabinets de recrutement. Thibault de Jaegher : Y a-t-il des bassins d emplois dans lesquels il vous est particulièrement difficile de trouver ces profils? Emmanuel Hervé : Notre activité de service nous oblige à être proches de nos clients, c est pourquoi nous avons cinquante implantations sur l ensemble de la France et de la Suisse. Dans les régions où nous sommes présents depuis vingt ou trente ans, le recrutement est relativement facile, grâce au bouche à oreille. C est beaucoup plus délicat de trouver les bonnes personnes dans les régions où nous venons d arriver. Thibault de Jaegher : Etes-vous également confronté à la question de la mobilité? Emmanuel Hervé : À l intérieur du Groupe, la mobilité ne pose pas vraiment de problème, à ceci près que certaines régions sont plus attractives que d autres : un poste qui se libère à Bordeaux, Toulouse ou Montpelier sera beaucoup plus convoité que le même poste à Metz. Nous avons créé un module d expression des souhaits d évolution ouvert à tous les salariés du groupe. Ils peuvent à tout moment indiquer leurs vœux aussi bien en termes de mobilité géographique que d évolution de fonction. Lorsque la personne a le profil adéquat pour un poste qui se libère, nous faisons le maximum pour favoriser sa mobilité, par exemple, en prenant en charge une partie du déménagement. Les mouvements de la province vers la province se font facilement, ainsi que ceux de Paris vers la province. Nous avons beaucoup plus de mal à convaincre des salariés de quitter la province pour Paris, car la capitale a une mauvaise image en termes de coût de la vie, de conditions de circulation, etc. Heureusement, le bassin parisien compte vingt millions d habitants et nous n avons pas trop de mal à y recruter. Nos sites parisiens nous servent de centres de formation et au bout de cinq ou dix ans, un grand nombre de salariés demandent à être mutés en province. Comment améliorer l image de l industrie? Je voudrais revenir sur la comparaison entre l image du BTP et celle de l industrie, qu évoquait Philippe Blandin. Notre Groupe comprend environ salariés dans le pôle Énergie Service, qui correspond au second œuvre du bâtiment, et environ 400 salariés dans le pôle Industrie, ce qui nous permet faire quelques comparaisons. Il y a vingt ou trente ans, l image du bâtiment n était vraiment pas très positive ni attractive pour les jeunes. Quand nous mettions nos responsables de chantier en relation directe avec les architectes ou avec les clients, ce mélange entre «cols bleus» et «cols blancs» était vécu comme bizarre, voire dérangeant. Mais c est en valorisant la capacité du personnel de terrain à gérer un projet et en lui permettant d obtenir la reconnaissance de sa compétence par les clients et fournisseurs que nous avons réussi à donner de l attractivité à ces métiers. En développant nos activités dans l industrie, nous avons trouvé une situation très différente. Lorsque nous avons repris, en 2008, une activité navale dans la région de Lorient et de Saint- Nazaire, nous avons vraiment vécu un choc culturel. Nous étions habitués à la participation des salariés et même à la coconstruction des projets et nous avons été confrontés à des relations de pouvoir contre pouvoir entre la direction de l entreprise et les représentants syndicaux. Tout ce que les dirigeants disaient était caricaturé et leurs interlocuteurs refusaient

5 de les croire quand ils annonçaient les résultats de l entreprise : «De toute façon, le patron s en met de côté, c est sûr : les pertes ne sont pas de vraies pertes». Les salariés, loin d être prêts à s impliquer dans l entreprise, étaient dans une attitude franchement cynique vis-à-vis de l organisation. Je ne les critique pas : ce comportement était lié à la relation historique qui s était instaurée entre les dirigeants et les salariés. Nous avons mis en place une réunion mensuelle où chaque manager traite avec les salariés de niveau n-1 l ensemble des questions, de façon totalement transparente, qu il s agisse de ce qui va ou de ce qui ne va pas. Chacune des petites entreprises est chargée de construire l information financière à son niveau et à faire remonter les résultats, ce qui permet à chacun de s assurer de la véracité des chiffres. C est avec ce genre de dispositif que l on peut recréer la confiance et, en donnant à chacun la possibilité de comprendre ce qui se passe dans l entreprise, inciter les salariés à s y impliquer et à se responsabiliser. L entreprise devient alors leur entreprise et non celle du patron. Lorsque nous avons inauguré le nouveau site de Saint-Nazaire, nous avons invité tous nos clients (Aerolia, Airbus, etc.). Des salariés qui avaient été volontaires pour participer à un programme très éloigné de ce que fait d habitude l entreprise, appelé Sea Orbiter, ont présenté à cette occasion un modèle très innovant de cloison en aluminium, qui a ensuite été exposé chez Channel, à Paris. Aujourd hui, on ne peut plus motiver les gens simplement avec des ordres venus d en haut, et avec la génération qui vient, ce sera encore plus difficile. Nos enfants n agiront pas sur ordres : ils se motiveront et s impliqueront parce qu ils trouveront du sens à l action collective. Aller dans ce sens dès aujourd hui me paraît une excellente façon de rendre les métiers de l industrie plus attractifs pour les jeunes. Motiver par la rémunération ou par la reconnaissance? Thibault de Jaegher : Quelle est le rôle joué par la rémunération dans la fidélisation de vos compétences clés? Philippe Blandin : Mecachrome est une entreprise à la base familiale qui a toujours bien payé ses salariés. C est d ailleurs nécessaire pour attirer les compétences, sauf pour la Formule 1 : même si cette activité était localisée dans l Antarctique, nous trouverions des candidats. Pour les autres, le salaire est un facteur de motivation important. Or, nos donneurs d ordres de l aéronautique nous demandent tous les ans des réductions de coûts. À terme, on peut craindre que nous nous acheminions vers le modèle de l automobile, avec d énormes pressions sur les budgets. Comment, dans ces conditions, continuer à assurer des rémunérations attractives à nos salariés? Emmanuel Hervé : Dans notre Groupe, la rémunération a de l importance, mais ce n est pas le seul facteur. Les salariés du pôle Énergie Services sont régulièrement sollicités par nos concurrents, de grandes multinationales du BTP, qui peuvent leur proposer des salaires de 15 à 30 % supérieurs à ceux que nous leur offrons. Nous avons donc l obligation de nous différencier sur d autres valeurs que la rémunération. Comme je l ai indiqué, une de nos valeurs majeures est la reconnaissance de la capacité de l individu à prendre des initiatives et des décisions, à la fois de la part de l entreprise, des clients et des fournisseurs. Chez nous, personne n est rémunéré au SMIC, car ce ne serait pas cohérent avec le fait que nous cherchons, à tous les niveaux, des personnes capables de prendre des responsabilités. En revanche, il n existe qu un facteur 4 entre le salaire le plus faible et le salaire le plus élevé.

6 Thibault de Jaegher : Quels sont les profils que vos concurrents essaient de débaucher? Emmanuel Hervé : Tous les profils! Pour qu une personne soit compétente, elle doit être formée, ce qui coûte d autant plus cher que les compétences nécessaires évoluent à un rythme accéléré. Nous consacrons 5 % de la masse salariale à la formation, et il faut plusieurs années avant qu une personne soit vraiment formée. Dès que c est le cas, elle devient une cible pour nos concurrents. Philippe Blandin : De notre côté, nous rencontrons un problème particulier avec le management intermédiaire, qui joue un rôle clé dans l organisation : si les chefs d équipe ne réussissent à motiver ceux qui font tourner les machines, nous ne tiendrons pas nos délais, nous ne donnerons pas satisfaction à nos clients et nous ne vendrons plus. Or, les chefs d équipe sont souvent promus pour leurs compétences techniques plutôt que pour leurs qualités managériales. Une fois à leur nouveau poste, ce que nous attendons d eux surtout, c est qu ils sachent s adresser aux nouvelles recrues et les diriger, et pour les y aider, nous leur proposons des formations spécifiques au management et du coaching. Certaines entreprises mettent aussi en place des modèles d accompagnement reposant sur l intéressement. Ce n est pas le cas chez Mecachrome car nous avons un statut de LBO très particulier, avec trois fonds de long terme. Mais d autres sociétés s appuient sur le véhicule du LBO pour fidéliser et motiver les équipes dirigeantes avec une perspective de sortie à moyen ou long terme. Thibault de Jaegher : Le groupe Hervé a-t-il également mis en place des dispositifs d intéressement ou de participation? Emmanuel Hervé : Non, car les motivations financières n ont qu un effet de court terme. Lorsque vous accordez une prime ou une augmentation, cela produit un effet très important mais sur une très courte durée. Pour créer une motivation de longue durée, il faut s appuyer sur autre chose. Comme tous les salariés, les cadres recherchent leur bien-être et, pour cela, ils ont besoin d être reconnus non pas par leur n+1 mais par leurs n-1 : la véritable pression ne vient pas d en haut, mais d en bas. Lorsqu ils ont acquis cette reconnaissance de la part de leur équipe, ils se sentent déjà bien dans leur travail. Pour se sentir encore mieux, ils ne peuvent pas compter sur un plan de carrière, puisque l entreprise ne comprend que quatre niveaux hiérarchiques. La seule possibilité est d élargir leur périmètre de responsabilité, que ce soit sur le plan géographique ou par la mise en place de nouveaux métiers, de façon à s attirer de nouvelles sources de reconnaissance. Dès qu un cadre veut prendre des responsabilités nouvelles, quel que soit le sujet, nous l accompagnons. Une grande partie de la motivation de nos cadres et de leur fidélisation repose sur cette possibilité permanente de développer leurs activités et de gagner une reconnaissance supplémentaire de la part des n-1 mais aussi des tiers, qu il s agisse des clients ou des fournisseurs. DÉBAT Un bus pour présenter les métiers de l industrie Un intervenant : Ma société fabrique des enduits pour le bâtiment et se heurte à la mauvaise image de notre métier auprès des scolaires. Quand un jeune ne peut pas faire une formation de plombier ou d électricien, on l oriente vers la peinture. Notre fédération professionnelle a

7 mis en place depuis quatre ans un bus qui se rend dans les écoles ou sur les places des villages pour présenter les différents métiers de l industrie (ingénieurs, commerciaux, informations, applicateurs, etc.) revaloriser la formation professionnelle à partir de films et d applications concrètes. L apprentissage Emmanuel Hervé : En France, on a toujours tendance à hiérarchiser les fonctions, et à pratiquer l écrémage à tous les niveaux : «Si tu ne peux pas faire plombier, tu finiras peintre». Nous avons une filiale en Suisse, une entreprise de 250 salariés, et nous observons là-bas une culture très différente de la nôtre. L apprentissage n y est pas vécu comme un échec : pour toutes les fonctions de l entreprise, que ce soit dans l administration ou dans la production, il est considéré comme normal de commencer par être apprenti. De plus, il n y a pas de hiérarchisation des fonctions comme on peut l observer en France : toutes les compétences sont reconnues comme nécessaires à l entreprise. L habitude de hiérarchiser les métiers est une des causes de notre difficulté à motiver les enfants : comment leur donner envie de se lancer dans des métiers considérés comme dévalorisants? C est d autant plus dommage que certains métiers, pour lesquels il y a du recrutement, sont mieux rémunérés que des métiers plus cotés qui connaissent un fort taux de chômage... Philippe Blandin : Le président de Mecachrome, Julio de Sousa, a commencé sa carrière dans l entreprise comme ajusteur. Dans certaines entreprises allemandes, on n a aucun espoir de finir cadre dirigeant si on n a pas commencé comme apprenti. Mais en France, on ne trouve pratiquement plus d apprentis. Int. : Je suis patron d une ETI et je suis souvent exaspéré par les lettres des enseignants qui m envoient des candidats à l apprentissage : «Prenez-le, ça ne vous coûte rien». On nous prend pour des chasseurs de primes alors que nous cherchons à recruter des jeunes motivés et prêts à devenir nos compagnons de route. La désaffection pour l industrie Int. : Je suis président d une entreprise de personnes, située près de Strasbourg, qui fabrique des équipements pour l industrie pharmaceutique et la chimie. Je constate que, depuis une dizaine d années, lorsque nous ouvrons des postes, nous recevons de moins en moins de candidatures, quelle que soit la nature du poste : ingénierie, production, finance Pourtant, cette entreprise a été fondée il y a 330 ans et jouit d une bonne notoriété dans la région. À votre avis, s agit-il d un phénomène général de désaffection vis-à-vis de l industrie ou plus particulièrement à l égard des ETI? Philippe Blandin : Je vais me permettre de citer mon cas personnel, qui me semble assez représentatif du problème que vous soulevez. Le fait que je travaille aujourd hui dans l industrie est un pur hasard. Quand j étais enfant, il était clair que je ferais des études et que j entrerais dans une classe préparatoire pour rejoindre ensuite soit un grand groupe, soit une banque. La question de savoir quel métier exactement j exercerais, et dans quel secteur d activité, était parfaitement secondaire. Cela me semble illustrer vraiment l esprit français : l important est d être admis dans une grande école, peu importe ce qu on fera ensuite. On ne peut guère s étonner que les jeunes ne soient pas très motivés par ce genre de perspective. Personnellement, d après les études que j ai faites, j aurais dû devenir banquier d affaires et j aurais probablement beaucoup mieux gagné ma vie qu aujourd hui. Sauf qu un jour, tout à

8 fait par hasard, je suis entré dans une usine et j ai eu la même réaction que mon fils de sept ans quand je l y ai emmené pour la première fois : «Waouhhh!». Il me semble que si on faisait en sorte de provoquer ce «Waouhhh!» chez les jeunes, on règlerait une grande partie du problème. Il faudrait vraiment parvenir à détruire le mythe selon lequel intégrer une école prestigieuse constitue une fin en soi. Des usines plus belles Int. : J ai beaucoup travaillé en Allemagne et j ai vu là-bas de très belles usines. L une des raisons pour lesquelles les jeunes ne veulent pas entrer dans l industrie ne serait-elle pas, tout simplement, que nos usines sont moches? Emmanuel Hervé : Je suis entièrement d accord avec vous. Les gens passent parfois plus de temps dans l entreprise qu à leur domicile. Soigner le cadre de travail participe fortement à l image et à l attractivité des entreprises, et faire participer les salariés à l élaboration de ce cadre peut être une importante source de motivation. Les déménagements permettent d investir dans l amélioration de l organisation et de la productivité, mais ils peuvent aussi provoquer un déclic dans la motivation de l ensemble du personnel. La gestion des compétences Int. : Renforcer les compétences des salariés me paraît être une façon non seulement d accroître la compétitivité de l entreprise mais également de fidéliser les personnels. Philippe Blandin : Les opérateurs qui pilotent nos machines développent leurs compétences en permanence : plus ils travaillent et plus ils apprennent. Ils doivent dérouler le programme, s assurer que tout va dans le bon sens, veiller à la sécurité, savoir prendre la décision d arrêter la machine pour éviter un problème plus grave, etc. À ces compétences, issues de l expérience, nous ajoutons des formations aux techniques d amélioration continue, aux démarches Lean, Cinq S, etc. Le savoir-faire de nos salariés est vraiment notre trésor de guerre. Mecachrome est connue pour disposer de véritables artistes, capables de surmonter n importe quelle difficulté rencontrée par nos clients : «Vous, vous saurez faire». Cela dit, nous sommes aussi une entreprise industrielle et nous devons donc industrialiser nos processus si nous ne voulons pas perdre en compétitivité. Pour cela, nous devons mettre en œuvre une alchimie complexe entre la rationalisation des processus et le respect de la créativité des opérateurs et de leur capacité à réaliser des tâches extrêmement complexes, dans lesquelles ils s épanouissent. Le partage des savoir-faire Int. : Comment encouragez-vous les plus anciens à transmettre leur savoir-faire aux plus jeunes? Philippe Blandin : Notre souhait est que chaque équipe de production ait un référent qui lui apprenne les ruses du métier. Malheureusement, les seniors ont tendance à laisser les jeunes se casser les dents sur les machines au lieu de leur expliquer comment faire. Les formations que nous organisons pour le management intermédiaire ont aussi pour but de les sensibiliser à l importance cruciale de transmettre les savoir-faire.

9 Emmanuel Hervé : Au-delà des formations et des systèmes de tutorat, on peut aussi encourager la notion de don gratuit à l intérieur de l entreprise. On est parfois tenté d aller très loin dans la décomposition analytique des coûts, mais il ne faut pas oublier que les échanges gratuits d information peuvent être une source d activité économique, en donnant naissance à des innovations qui seront, ensuite, vendues aux clients. Le management doit s efforcer de favoriser ce genre de démarche. Les virages technologiques Int. : Dans l histoire industrielle, on a souvent vu des entreprises ou même des secteurs d activité confrontés à une révolution technologique qui les dépasse. Actuellement, on entend dire que la fabrication additive va bouleverser l usinage. Vous préparez-vous à un éventuel changement de paradigme? Philippe Blandin : Nous devons être l un des rares usineurs, en Europe, à disposer de notre propre centre de R&D. Nous employons une quinzaine de personnes à travailler sur les procédés mais aussi sur les nouvelles technologies et nous avons déjà investi beaucoup d argent dans la fabrication additive. Mais, pour l instant, nous n avons pas trouvé de débouché, à part pour du prototypage rapide. Certaines modes font long feu : Boeing avait annoncé la fabrication d avions en plastique, mais cela n a pas donné les résultats escomptés. Emmanuel Hervé : Notre pôle numérique conçoit des logiciels de gestion et des infrastructures de réseau sur mesure. Tous les six mois, nous voyons émerger une innovation qui rend pratiquement caduc tout ce que nous savions auparavant. Depuis 2008, ce rythme d innovation très rapide est en train de s étendre au secteur du bâtiment : le prix du baril étant monté très haut, de nombreux pays ont investi dans l après-pétrole, ce qui donne lieu actuellement à de très nombreuses innovations dans la gestion de l énergie. Nous voyons également le rythme s accélérer dans l industrie. Nos moyens étant plus limités que ceux des grands groupes, notre salut dépend de notre capacité à nous adapter en permanence à l évolution des marchés et des technologies, ce qui ne correspond pas vraiment à la culture française. Nous devons en permanence convaincre nos salariés que c est en faisant évoluer nos activités et en arrêtant certaines d entre elles pour en créer de nouvelles que nous aurons une chance de pérenniser l entreprise. Qu attendre de l environnement public? Int. : Vos deux entreprises ont pris des initiatives remarquables pour former les salariés et pour faire évoluer les techniques, sans faire appel, semble-t-il, à des structures externes de formation ou de recherche. Est-ce la très grande technicité de vos métiers qui vous empêche de trouver de l aide auprès de l environnement public ou s agit-il d une défaillance de ce dernier? Emmanuel Hervé : Nous avons noué quelques partenariats avec des écoles mais, comme je l indiquais, la formation technique n est pas l aspect le plus important pour nous. Nous sommes surtout à la recherche de personnes capables de prendre des responsabilités, et nous nous chargeons ensuite de former. Malheureusement, dans notre système scolaire, les élèves apprennent à répondre à des questions et à suivre des consignes plutôt qu à se montrer curieux et à prendre des initiatives. On peut également regretter que les deux tiers de notre budget de formation soient consacrés aux habilitations techniques et non au développement des compétences. En cas d accident du travail, il faut pouvoir prouver que la personne avait son

10 habilitation à jour. C est aussi la raison pour laquelle nous incitons les salariés à donner gratuitement de leur temps et de leur savoir pour former les autres. En ce qui concerne la R&D, nous n avons pratiquement droit à aucune aide publique. Que ce soit en matière sociale ou fiscale, une ETI est mise sur le même plan qu un grand groupe. Nous partons du principe que nous devons nous débrouiller tout seuls, et comme l innovation coûte cher, nous passons systématiquement par des partenariats. Philippe Blandin : Pour notre part, grâce à la présence du FSI dans notre capital, nous sommes extrêmement bien entourés, mais ce n est pas une garantie que l on nous propose des solutions qui nous conviennent. Par exemple, il existe des aides à la réindustrialisation (ARI), mais elles ne concernent que les zones d aide à finalité régionale (AFR). Or, Aubigny-sur- Nère, où nous voudrions investir dans de nouvelles machines et déployer de la formation, ne se trouve pas dans une zone AFR. Mecahers, en revanche, qui est installé à Launaguet, près de Toulouse, se trouve dans une zone AFR. On a le sentiment d être devant un empilement de dispositifs, tous plus imaginatifs les uns que les autres, mais pas forcément très utiles pour les entreprises. Je fais cependant une exception pour Oséo, qui nous a énormément aidés pour innover. Ce dont nous aurions surtout besoin, c est un écosystème qui nous permette de faire des affaires, d exporter, de recruter des personnels, de récompenser ceux qui travaillent bien, etc. Tant que nous ne disposerons pas de cet écosystème favorable, nous aurons du mal à développer nos industries. Des prophéties autoréalisatrices? Int. : Mon entreprise exporte 60 % de son chiffre d affaires et je suis très heureux d être un industriel français. Mais mes deux enfants, âgés de 17 et 19 ans, ont décidé d aller faire leurs études ailleurs parce qu ils sont convaincus qu il n est plus possible de réussir dans notre pays. Leurs camarades pensent comme eux et je trouve que cela a de quoi nous inquiéter. Emmanuel Hervé : En tant que responsables d entreprises, nous devons faire attention à ne pas contribuer à des anticipations négatives et à ne pas aggraver la sinistrose au-delà du raisonnable. Tout n est pas facile en France, certes, mais lorsqu on voyage un peu à travers le monde, on apprend aussi à relativiser les choses. En participant au discours ambiant, selon lequel l industrie française serait condamnée à plus ou moins brève échéance, on risque de provoquer des difficultés qui n avaient pas lieu d être. C est le principe des prophéties autoréalisatrices. Un assureur vous attribue une cotation défavorable : vos fournisseurs, inquiets, vous demandent de les payer immédiatement, et vous entrez dans une spirale négative. En période de crise, il me semble préférable de mettre en avant les exemples de réussite qui donnent confiance dans notre pays. Il en existe des centaines, mais les médias privilégient les trains qui arrivent en retard et préfèrent jouer sur l émotionnel et sur le court terme. Philippe Blandin : Un des problèmes est qu en France, le fait de gagner de l argent n est pas considéré comme une réussite, mais plutôt comme quelque chose de suspect. Emmanuel Hervé : C est surtout vrai lorsque les dividendes des actionnaires et la rémunération des dirigeants augmentent au moment où l entreprise licencie. On aura beau multiplier les théories économiques pour expliquer ce genre de phénomène, nos concitoyens ne peuvent pas admettre cette incohérence et cela crée des tensions. En revanche, lorsqu une entreprise est florissante, il n y a pas un salarié qui remette en cause la rémunération des

11 dirigeants. Je connais beaucoup d entrepreneurs et aucun ne m a jamais fait état de critiques de ce genre. Je suis donc convaincu que la réussite est reconnue en France. Il existe simplement une vingtaine de cas surmédiatisés qui donnent une image déplorable du patronat. On dénonce souvent le corporatisme de certains acteurs économiques, mais on peut aussi regretter le corporatisme du patronat, qui l empêche de mettre en cause ce genre de comportement.

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