SYNTHESE DU SEMINAIRE

Transcription

1 SYNTHESE DU SEMINAIRE AGIR CONTRE LA VACANCE COMMERCIALE COMMENT S OUTILLER POUR CONSTRUIRE UNE STRATEGIE OFFENSIVE ET OPERATIONNELLE Paris les 20 et 21 mars

2 Alors que la concurrence entre opérateurs publics et privés s exacerbe, la pression augmente sur les collaborateurs des organismes Hlm en raison de la vacance. Même s ils travaillent dans un contexte contraint, les organismes ont à leur disposition des leviers stratégiques et opérationnels. Le séminaire «Agir contre la vacance commerciale» avait donc pour objectifs d identifier ces leviers et de présenter des nouvelles pratiques commerciales et organisationnelles qui bousculent parfois les dogmes du logement social. Table Ronde Comment organiser une politique globale de développement et de redéploiement de l offre sur un territoire. Comment appréhender et comprendre la vacance commerciale sur un territoire? Nicolas Forissier, Consultant, Habitat et Territoires La vacance appelle trois types d explication. La première est liée au fonctionnement du territoire, au marché du logement (qui sont les clients? quelle est la demande? la concurrence?). Les deux autres touchent directement au cœur de métier des bailleurs sociaux, à leur fonctionnement interne (process, fonction commerciale, etc.) et au logement (localisation, conception, attractivité). A toutes ces explications, il faut ajouter les causes économiques qui s imposent à tout le monde. La question des territoires nécessite un rapprochement avec les collectivités, selon une action suivie dans le temps et dans des contextes en évolution constante. 2

3 Comprendre les besoins en logements La vacance ne se régule pas toute seule. Tant que les bailleurs et les collectivités ne s engagent pas dans des politiques de lutte contre la vacance, celle-ci peut continuer à augmenter. Exemple sur l agglomération d Epinal de 1999 à La population a diminué sur le territoire de 1999 à 2004, puis de 2005 à Parallèlement la taille des ménages a changé, soit en raison du vieillissement soit en raison de séparations. D où de nouveaux besoins en logements : 80 ménages supplémentaires/an de 1999 à 2004 et 100 de 2005 à La construction neuve a triplé sur la période 99/2004. Résultat : la vacance a explosé entre 2005 et 2009, sans réaction des collectivités et sans anticipation des difficultés créées par le décalage entre l offre produite et les besoins réels. «On a fabriqué de la vacance sans même s en rendre compte.» Les bailleurs sociaux ont subi cette situation sans réaction particulière de tous les acteurs. La Ville a pris conscience de la situation. Elle est devenue très vigilante. Et à la suite de la crise de 2010/2011, le niveau de construction a considérablement baissé. Malgré tout la suroffre de logements demeure. En même temps, les besoins de logements neufs existent, notamment pour régénérer le parc. 3

4 Comment s installe la vacance : éléments d analyse Quand la suroffre s installe sur un territoire, théoriquement le choix est étendu pour tous les ménages. Quels segments souffrent le plus de la vacance (qualitatif et quantitatif)? Est-ce le prix qui explique la vacance, ou plutôt l âge du patrimoine, ou encore sa localisation? Les bailleurs ont tous les éléments pour réaliser ces analyses et déterminer où se situent les enjeux. Depuis la mise en place du numéro unique on dispose d un outil qui permet notamment de mesurer la pression (rapport entre logements offerts et logements demandés), dans le logement social, par type de logements. 4

5 Comment une collectivité appréhende ces phénomènes de vacance? Exemple du Pays de Montbéliard Agglomération. Angélique Bourdenet, Chargée d études Habitat et Foncier, Agence de Développement et d Urbanisme du Pays de Montbéliard Le contexte Le Pays de Montbéliard est une région qui pâtit d une image industrielle et d un parc social âgé. Avec un contexte démographique et géographique particulier dans lequel Montbéliard a du mal à trouver sa place. Ces mouvements pendulaires quotidiens font qu il est difficile d anticiper les politiques de l habitat. On constate également sur ce territoire, un renforcement du statut de propriétaire occupant (56%), un locatif privé peu présent et un parc social en baisse sous l effet du renouvellement urbain mais se maintenant à 25%. Ce parc social est réparti entre trois bailleurs (une SEM, un OPH et une SA) au sein desquels les élus sont présents mais sans y jouer le même rôle. Les caractéristiques de la vacance 5

6 46% de la vacance (concentrée en centre ville) concerne le parc privé et 31% le logement social. Celui-ci subit une baisse de son attractivité (67% construit avant 1975). Le logement social n attire plus, avec des conséquences sur les services et les commerces. Les actions Les travaux menés dans le cadre du projet urbain d agglomération intègrent donc la lutte contre la vacance. Les objectifs sont de proposer une offre de logements adaptée, conforter l offre commerciale et de services et rentabiliser les transports. Dans ce contexte, les échanges entre bailleurs et l agglomération sont réguliers et basés sur les PSP. Ces échanges ont démarré avec le RU, lors d un travail d étude très important mené sur la vacance et accompagné par l agence d urbanisme. Ce travail a abouti à un accord permettant la reconstruction de 0,6 logement pour 1 logement démoli. «Le RU nous a fait avancer. Les maires ont compris l importance de la vacance.» Les orientations du PLH Renforcer la centralité et préserver l équilibre démographique de l ensemble des communes sont les deux orientations générales du PLH. 27 millions d euros ont été accordés pour aider à la démolition et à la restructuration de logements. Le PLH a défini des objectifs de production de logements en intégrant le constat selon lequel «arrêter de construire n est pas une solution à la vacance.» Elle n est pas forcément liée à une volonté d évitement, comme l a montré une enquête menée auprès de nouveaux salariés qui regrettaient «qu il y ait peu de logements en bon état à la vente ou à la location, avec des prix élevés.» Dans ce contexte, le rôle de la collectivité est d accompagner le partage de l information via un observatoire de l habitat et de réunir régulièrement les acteurs. Cet observatoire est un enjeu important pour les bailleurs sociaux 6

7 qui doivent s emparer du dispositif pour se faire entendre. D où l intérêt de travailler en interbailleurs pour avoir plus de poids. «Il faut éclaircir et formaliser ce qui rassemble plutôt que de travailler en ordre dispersé.» 7

8 Agir contre la vacance en développant une organisation réactive Olivier Bardet, Directeur de la Proximité, Allier Habitat Le contexte Le Conseil Général de l Allier possède la délégation unique de l aide à la pierre, ce qui permet d atténuer les questions de concurrence entre territoires. Le département est très peu tendu, sans grande agglomération centrale et avec une vacance globale proche de 12%. L activité industrielle du territoire a subi de plein fouet les mutations économiques. Allier Habitat 4600 logements sur 200 communes 2/3 de logements collectifs 80 collaborateurs, dont 40 dans les agences 1600 logements à réhabiliter, 265 logements à démolir 231 logements à reconstruire Taux de vacance sur les logements à réhabiliter : 9% Allier Habitat est en procédure CGLLS (Caisse de Garantie du Logement Locatif Social) avec des aides importantes : 10 millions de la CGLLS et 10 millions du Conseil Général. De son côté, Allier Habitat s est engagé à réaliser une économie d un montant de 10 millions d euros. En 2007 le taux de vacance était de 4,5%. En raison d un renversement de situation en 2008, ce taux a atteint de 8,1% en point de vacance = de perte, soit 1,2 million/an Allier Habitat a fait le constat que ses logements étaient peu ou plus adaptés à la demande. En conséquence toute la chaine a été modifiée et tournée vers le client. 8

9 Les actions «La vacance est le résultat du turn over combiné au délai de relocation. Chaque jour gagné pour trouver un locataire est déterminant pour le taux de vacance.» Partant de ce constat, Allier Habitat a mis en place une organisation exclusivement tournée vers la réactivité. Un exemple : les chargés de clientèle sont affectés à des clients et pas à un patrimoine. Cette organisation spécifique s accompagne de mesures facilitatrices internes : - présence d annonces sur Le Bon Coin pour développer la visibilité, - organisation d une CAL hebdomadaire, optimisation des loyers groupe par groupe. L objectif est d atteindre 4,5% de vacance à la fin de la procédure CGLLS en «Tout l enjeu est de faire remonter les informations au niveau décisionnaire pour une stratégie cohérente. La question la plus importante est peut-être : pourquoi et pour qui construisons-nous des logements?» Le point de vue du Département Questions à Laurent Vacher, chef de service Habitat, Conseil Général de l Allier. Pourquoi le Conseil Général s est saisi de la question de la vacance? L Allier est un département qui a perdu des habitants depuis longtemps même si le processus est en phase de stabilisation. C est un territoire rural avec beaucoup de centres bourgs. La collectivité a décidé de prendre la délégation de l aide à la pierre pour apporter de la cohérence et de la pertinence sur l ensemble des politiques habitat du territoire. Quelles sont les modalités d action avec les bailleurs? Le travail collaboratif est important. Nous disposons d un observatoire départemental de l habitat qui permet de partager les informations entre partenaires. Ceci nous a permis de construire un plan d actions spécifiques pour identifier les réels besoins du territoire. Nous allons travailler dans un cadre interbailleur réactivé avec un enjeu de requalification du parc existant et dans le souci de travailler en cohérence pour lutter contre la vacance. 9

10 Investir dans la fonction marketing...ou comment mettre en phase sa stratégie de lutte contre la vacance avec les besoins du territoire. Eric Alexandre, Directeur immobilier et communication, groupe SIA Au sein du Groupe SIA, la fonction marketing s exerce dans trois dimensions. Le développement : avec une analyse des besoins en logement et une veille sur les PLH. La production : la réflexion des dirigeants se nourrit des études de marché, et des prescriptions produits réalisées avec la direction clientèle. La fonction marketing intervient également dans l exploitation, avec une position pilote dans l élaboration du PSP (arbitrage patrimonial et construction neuve) et la connaissance et la mesure de la satisfaction clients. A partir d un taux de vacance financière de 1,7%, le Groupe SIA a décidé d agir selon quatre axes : positionner le produit, qualifier et quantifier la demande, trouver des clients, adapter le process de commercialisation. Positionner le produit Cette première étape, indispensable, consiste à dresser la typologie des logements vacants et de l offre gérée. On peut ainsi positionner ses produits par rapport au marché local et aux offres concurrentes. A partir de là, il est 10

11 possible d orienter une stratégie : «Quand une offre est importante on peut agir en la réduisant ou en l adaptant (produit/prix) ; quand l offre est mineure on peut lui donner de la visibilité par une communication adaptée, Quantifier et qualifier la demande Il est très utile d étudier les sources externes (observatoires, agences d urbanisme, etc.) qui donnent une vision globale de la demande. Le SNE, est une source fiable mais encore peu exploitée par les bailleurs. Trouver des clients Dans cette phase il s agit d identifier les cibles de clientèle selon trois options. La première en faisant émerger la demande dans une démarche proactive ; la deuxième en faisant venir la demande, c est à dire mener une action commerciale de conviction. Et la troisième option est d aller chercher la demande auprès d une clientèle qui ne s adresse pas spontanément au logement social. Adapter les process de commercialisation Il faut activer des vecteurs de communication spécifiques : internet, salons professionnels et aussi travailler avec les agences immobilières. Les produits premium Le Groupe SIA a identifié dans son patrimoine un segment de logements PLS/PLI qui, malgré un bon positionnement sur la métropole lilloise, subissait une vacance commerciale importante (7%). Le Groupe a donc déployé des moyens commerciaux adaptés et un service client spécifique avec un enjeu qualitatif. La commercialisation des logements a été confiée à une cellule commerciale dédiée avec une politique de rémunération adaptée aux résultats : 151 logements ont été reloués en Un service client spécifique a été développé, caractérisé par une plus grande disponibilité horaire, l unicité du contact, un accompagnement personnalisé, 11

12 une pré-commission d attribution «pour gagner du temps». Le Groupe mène également une véritable politique qualité sur le produit avec des travaux supplémentaires lors de la remise en location. Même si le Groupe s interroge aujourd hui sur la pérennisation d une telle organisation commerciale, des pistes de réflexion sont ouvertes notamment vers le développement d une stratégie web avec la création d une marque, et vers des synergies entre les forces commerciales du Groupe. 12

13 Ateliers Capitaliser les pratiques du secteur et établir collectivement des leviers de lutte contre la vacance Dans ce séminaire, le parti-pris de l Afpols a été de faire travailler les participants à partir de cas concrets. La première partie de la séance a été consacrée à des échanges de pratiques, et la seconde à l étude de cas concrets exposés par des participants volontaires. 1) Panorama des pratiques de lutte contre la vacance Cinq thèmes de travail ont été proposés : o Causes de la vacance commerciale o Développement social la qualité de service. o Commerce et Marketing o Organisation et Management. o Patrimoine et maîtrise d ouvrage. 2) Analyse de cas concrets 7 cas concrets ont été proposés à l analyse en petits groupes. Pour le détail des productions, se reporter au blog dédié au séminaire (accès limité aux participants avec identifiant) 13

14 Améliorer les performances de gestion. Les marges de manœuvre des bailleurs sociaux. Christel Parneix, Consultante Habitat Territoires Conseil La problématique de la vacance apparaît dans un contexte modifié. Le processus des attributions se complexifie avec des attentes fortes en matière de transparence et d équité. La concurrence est de plus en plus importante, notamment entre bailleurs (et encore plus ressentie avec le fichier partagé). Les comportements des clients évoluent : ils sont plus exigeants, plus volatils, mieux informés et plus sélectifs. Il faut donc être plus réactifs. Les financements se réduisent dans un contexte de production augmentée. Il est donc indispensable d optimiser sa gestion. Trois filières métier sont directement concernées par ces évolutions : le développement, la gestion locative et sociale, la politique de proximité et la qualité de service. La vacance renvoie à des causes de trois natures : une dynamique territoriale, une situation patrimoniale et l organisation interne avec ses processus de commercialisation. Face à la vacance, la performance de la commercialisation s analyse à travers : le management et le pilotage, l organisation des responsabilités et des activités, les métiers et les compétences, la culture d entreprise et les relations avec les partenaires. Quels leviers actionner pour améliorer les performances? Pour lutter contre la vacance, il est indispensable que chacun au sein des organismes prennent conscience des enjeux financiers. Pour cela il est nécessaire d animer la transversalité entre services L organisation des métiers de la gestion locative et de la commercialisation est un enjeu dans un contexte de vacance. L approche métier a beaucoup évolué au cours de la dernière décennie, avec des mouvements de décentralisation des attributions, une approche plus personnalisée de la relation client. Parallèlement, on assiste à l émergence et à la professionnalisation de la fonction marketing et communication avec une 14

15 vision prospective sur les marchés et la clientèle. L enjeu de cette organisation est d améliorer la réactivité. Quels profils? Quels outils? La commercialisation est-elle une fonction spécialisée ou polyvalente? La tendance qui se dessine est la segmentation de la fonction chargés de clientèle /conseiller logement, en fonction des problématiques locales et de la culture de l organisme. L objectif étant aussi de continuer à sécuriser les attributions. Formaliser le processus de gestion est aussi un enjeu dans la lutte contre la vacance. Et pour cela il est nécessaire d optimiser le processus d information pour qu il soit partagé par l ensemble des acteurs de la chaîne de gestion. Enfin, il est indispensable de développer des outils de travail et de pilotage performants. 15

16 Lutter contre la vacance locative : un projet stratégique Isabelle Vieillerobe, directrice de la gestion locative de Néotoa Néotoa (office d Ille et Vilaine) logements répartis sur 231 communes 200 collaborateurs 6 directions 2500 attributions/an 500 logements livrés/an Pour lutter contre la vacance, la direction de Néotoa a choisi de travailler en projet stratégique. La réorganisation décidée en 2011, faisait suite au constat «d une organisation à bout de souffle, sans aucune approche commerciale, et une attractivité du parc en baisse.» Et une vacance locative en progression constante (4,3% en 2011). Le nouveau plan stratégique mis en place en 2010 est structuré en trois axes : le développement de la relation client, la différenciation des modes de gestion selon les territoires et la définition d une stratégie patrimoniale de développement. Une répartition nouvelle des moyens Le premier axe s est concrétisé par la création d une Direction des Territoires et l émergence de nouveaux métiers au profil commercial, dont 40% présents sur le terrain. La répartition nouvelle des moyens a fait que la Direction de la Gestion Locative a été renforcée avec la création d un Centre de Relation Clients et la centralisation des attributions. Le Centre de Relation Clients ( appels par an), point d entrée de l organisation, est l outil de suivi et de traçage des demandes. La centralisation des attributions permet d alléger les points services du traitement des administratif et d homogénéiser les pratiques. 16

17 Pour professionnaliser la communication commerciale, un pôle Marketing & Communication a été créé au sein de la direction de la Stratégie et des Ressources. Développer une «culture économique» Neotoa a mis en œuvre un important programme de formation avec la volonté de développer la «culture économique» dans une approche commerciale segmentée qui tient compte des spécificités des territoires. Le rôle du management a été important, «pour éviter que les équipes se dispersent». La circulation de l information a été renforcée avec des points mensuels et des comités de pilotage trimestriels. Des outils spécifiques (tableaux de bord) ont été développés pour mieux suivre l activité et permettre à chaque collaborateur de se situer. La commercialisation est assurée par un binôme (chargé d attribution/conseiller clientèle) qui fonctionne avec des objectifs communs. Le partenariat avec les collectivités a été développé en fonction de secteurs stratégiques bien définis et selon un calendrier de rencontres régulières avec les communes. Des outils innovants Pour donner un cadre à la négociation commerciale, Neotoa a réalisé une étude de loyer, en partenariat avec l ADIL. L objectif étant de repérer les biens en «décalage avec le marché». Un barème a ainsi été établi, par commune et par type de biens, pour que les commerciaux puissent l exploiter. La communication commerciale vient en appui, avec des actions et des outils innovants : communication sur sac à pain, Café Loc sur le principe du speed dating. Néotoa a aussi développé un partenariat avec des agences immobilières, encadré par une convention et rémunéré aux résultats («intéressant pour avoir un œil critique sur nos biens»). 17

18 Travail sur l attractivité du parc Néotoa a élaboré un standard de remise en état commerciale sur les secteurs ciblés, afin de limiter les refus de location. Un programme pluriannuel d entretien est mis en œuvre pour favoriser l attractivité du patrimoine. Le renouvellement du patrimoine implique, selon les secteurs, des arbitrages en faveur de la vente, de la reconstruction ou non. Pour que les produits neufs correspondent bien aux besoins, Néotoa a renforcé la phase d analyse des opportunités de construction et a défini un programme type à partir d un cahier des charges tenant compte de l usage. Quels résultats? Si le nombre de logements vacants est en baisse constante (de 600 en 2011 à 400 en 2013), on constate cependant chez Néotoa qu il existe un niveau incompressible de vacance. Après trois ans de fonctionnement deux autres interrogations se posent. La vacance doit-elle toujours être traitée en mode projet? Quels sont les champs à explorer? 18

19 Le développement d une expertise commerciale au siège en appui des territoires Claude Ferry, Responsable Animation et Gestion Commerciale Locative, Néolia Néolia (Esh) logements locatifs dans le Grand Est 550 collaborateurs 2011 : 4,49% de vacance commerciale/ 8,12% de vacance globale 2013 : 2,51% de vacance commerciale/5,15% de vacance globale Taux de rotation : 14% Le noyau dur de la vacance est localisé sur le Nord Doubs, avec un patrimoine principalement collectif et datant de la décennie 60/70 (logements pour les ouvriers des usines Peugeot). Partant de ce constat, Néolia a mobilisé ses équipes avec des objectifs définis par territoire, par agences clientèle et par conseillers habitat. Pour renforcer la fonction commerciale, de nouveaux métiers ont été créés en agences. Ainsi, le conseiller habitat est chargé d un portefeuille de 600 logements (commercialisation et suivi) ; l agent de gestion le relaie sur le terrain en prenant en charge la gestion courante et technique. Une démarche commerciale ciblée Un service animation commerciale a été créé avec deux nouveaux métiers : chargé de prospection et conseillère en animation commerciale. Un plan d actions commerciales a été défini pour 2014 avec une démarche basée sur des «offres commerciales» (un loyer offert pour les vacants de plus de 3 mois), un ajustement des loyers cible ou encore la détermination d un budget global d aide à la relocation. Des actions ciblées sont planifiées par territoires : journées portes ouvertes, prospection spécial seniors, achat de fichiers, participation à des salons. 19

20 «Au premier semestre 2014, Néolia a participé à 6 salons immobiliers régionaux. Les retours sont pour l instant limités, mais une présence régulière dans des salons professionnels peut être efficace à long terme.» Des outils diversifiés Néolia mobilise aussi des outils variés et complémentaires pour les logements vacants de plus de 3 mois. Quelques exemples : annonces en ligne poussées sur d autres sites (Le Bon Coin : 95% de retours), partenariats avec le FC Sochaux et le collecteur Logilia, bons d achat de 400 chez Fly et Conforama pour aider les jeunes ménages à s installer, etc. L ESH organise aussi des «journées découverte» sur invitations personnalisées (résultats : 156 contacts dont une soixantaine de nouveaux prospects). Avec le déploiement de tous ces moyens, Néolia a fixé des objectifs 2014/2015 de 22% de baisse de la vacance totale et une augmentation de 10% du taux de recouvrement. 20

21 Développer une politique associant produit logement et services pour renforcer son attractivité et fidéliser la clientèle : le marketing mix Jean-Hervé Duchesne, Fanny Baral AATIKO Sylvain Le Viol, Directeur Commercial, Le Foyer Rémois Christophe Charbogne, Responsable de la Commercialisation, Le Foyer Rémois Le Foyer Rémois Esh basée à Reims et présent dans trois départements : la Marne, la Haute-Marne et l Aisne logements dont sur l agglomération de Reims : 70% en locatif et 46% en logement social. 6 agences 300 collaborateurs 1600 attributions par an et 400 logements produits/an Premier acteur du Renouvellement Urbain à Reims Comment se caractérise la vacance du Foyer Rémois? 700 logements vacants avec une poche dans trois villes de la Haute-Marne qui souffrent économiquement. Pour donner de la place au pilotage de la vacance, l Esh de Reiams a créé une direction commerciale en 2013, avec 30 personnes. Cette direction est composée d une équipe de 17 personnes entièrement dédiée au commercial, d un back office chargé du juridique et d un service de gestion sociale. Le marketing mix? Aatiko Conseil a accompagné Le Foyer Rémois, dans sa démarche de lutte contre la vacance et l a aidé à passer d une logique réactive à une logique dynamique. Comment? Grâce à une nouvelle approche de la vacance, inspirée du marketing mix. Le principe est de connaître le marché et les 21

22 besoins pour mettre en œuvre une stratégie cohérente d offre de produits/service. Mais pour agir il faut d abord comprendre les causes de la vacance et pour cela développer une approche contextualisée et systématisée du parc vacant. Cette phase d étude des causes permet de définir une segmentation des situations de vacances et d identifier des leviers d actions selon les segments de parc et les clientèles cibles. Le Foyer Rémois a mis en place un plan d action cohérent avec ces leviers et réorganisé la fonction commerciale pour gagner en efficacité (optimisation des pratiques et professionnalisation des équipes). Quelques exemples d actions mises en œuvre Les équipes commerciales ont été formées selon un socle basé sur une culture commune et partagée et permettant une appropriation par chacun. Ces équipes, réparties sur trois sites, reçoivent des primes trimestrielles établies sur leurs objectifs. Et pour améliorer la captation de la clientèle, Le Foyer Rémois ouvre en 2014 une agence multi-services au cœur de Reims avec une offre élargie (location, accession, offre spécifique) et des horaires d ouverture adaptés à la clientèle. Le Foyer Rémois consolide aussi son réseau partenarial avec les autres bailleurs (GIE), développe des conventions avec les collecteurs et les grandes entreprises et renforce ses actions auprès des collectivités pour qu elles agissent commercialement. 22

23 Sylvain Le Viol, Directeur Commercial Il faut être sur le terrain et arrêter de mettre des limites. Notre offre est aussi chère que celle du privé : il faut donc utiliser les mêmes outils. Nous utilisons des moyens qui nous permettent de masquer l image du logement social qui peut être un frein à la commercialisation : le site Home and You par exemple, une plate-forme dédiée au logement. La direction commerciale est pilote de la vacance. Cela induit une nouvelle culture avec une démarche continue d adéquation du produit au marché. Un travail est en cours pour aussi pour faire évoluer notre politique de prix, la comparer avec le marché privé pour «millimétrer» les loyers. Notre objectif est de réduire la vacance de 35%. 23