Conférence du 6 mai 2004

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1 Consultant en Management Conférence du 6 mai 2004 L ENTREPRISE Une définition en quelques mots. Par analogie on peut dire que c est un organisme vivant, qui a un cycle de vie : une naissance déterminée par l inscription au Registre du Commerce et des Sociétés, une croissance, une croisière et comme pour tout organisme vivant lorsque les problèmes s installent, le déclin voire la mort. Celle-ci ayant été programmée dans les statuts lorsqu elle est naturelle. L entreprise évolue dans un environnement économique et social. Elle participe au tissu économique de sa région ou d une ville un magasin par exemple et le monde entier pour une multinationale. Sur le plan social les acteurs dans et autour de l entreprise, sont les salariés, les consommateurs ou clients, les fournisseurs, les organismes sociaux ou public L entreprise est conçue pour générer du profit, créer des emplois, créer de la valeur, créer du patrimoine. Comme tout organisme vivant, l entreprise connaît des hauts et des bas. ALÉAS DE LA VIE DE L ENTREPRISE Les agressions subies F Par des agents extérieurs Tels le Marché, la concurrence, la législation, etc. Page 1 de 12

2 Les événements politiques, le 11 sept en sont un exemple avec des interactions graves pour le tourisme et le transport aérien dans le Monde entier et particulièrement aux États-Unis, un autre exemple qui créerait des perturbations locales dans le domaine des importations, se serait une grève des dockers. Ces agents extérieurs sont des éléments non maîtrisables par l entreprise. F Par des agents intérieurs On pourrait citer : Des troubles sociaux, difficulté gestion de la ressource humaine, pénurie de personnel par la maladie ou des mouvements sociaux dans l entreprise grève, Des problèmes financiers comme le fond de roulement, organisationnels liés par exemple à un personnel inadapté aux fonctions occupés, des difficultés de transmission d information, comme les bons de commande, ou bons de sortie et livraison. Des problèmes commerciaux, sur des points de vente, les vendeurs, l organisation commerciale. Des problèmes de production, tels des pannes de l outil de production, la désorganisation et la perte de productivité. Des problèmes d approvisionnements par des ruptures de stock, des délais dépassés, des marchandises non conformes à la commande,... Ces agents intérieurs sont des éléments maîtrisables par l entreprise POUR SURVIVRE ET POUR SE DÉVELOPPER. Il faut dans l ordre d importance : 1. Résoudre les difficultés, internes & externes. C est le quotidien du chef d entreprise. 2. S adapter à son environnement, nouveaux produits, nouvelles orientations. Être en phase avec son marché, élaborer de nouvelles stratégies pour être plus performant. Rechercher de nouveaux clients, de nouveaux marchés, de nouveaux fournisseurs. Obtenir de meilleures conditions de prix, de délais de paiement 3. Conduire son changement ou son évolution. Pour les entreprises qui ont géré les 2 points ci-dessus. Ce peut être la mise en œuvre de nouveaux projets : nouveaux points de vente ou le réaménagement total de Page 2 de 12

3 l entreprise, nouveaux centres de stockages. Il s agit de moyen terme et non plus de court terme. Ce changement s inscrit éventuellement dans une stratégie de long terme. RÔLE DU CONSULTANT 1. Résoudre les difficultés, internes & externes. Cela s apparente au rôle du médecin, il faut rechercher les causes des dysfonctionnements, établir un diagnostic, proposer des solutions. Lorsqu il s agit d une difficulté externe, un changement législatif ponctuel par exemple ce sera une situation momentanée. 2. Rôle d adaptation à l environnement, nouveaux produits, nouvelles orientations. Il s agit de situations durables. Rôle d aide à l élaboration d une stratégie, analyser le marché, étudier et valoriser les produits, rechercher et proposer de nouvelles stratégies. 3. Conduire son changement ou son évolution. Situation durable. Rôle de conseil, de formateur. Élaborer les nouvelles procédures. Aider à rechercher une meilleure productivité, une meilleure rentabilité. Assister dans la conception du projet dans le respect des coûts et le respect des délais. MÉTHODE Comment le consultant s y prend t-il? F Par la connaissance de la personnalité de l entreprise, son histoire, son évolution, son marché. Il s attache à avoir une connaissance globale au plus près de la réalité de l entreprise. Connaître sa culture, son environnement. Comment elle est perçue par ses clients, par ses fournisseurs? Dans quelle mesure est-elle profitable pour ses actionnaires? Comment se sentent les salariés? F Avec la collaboration des décisionnaires. Il est indispensable d établir une relation de confiance, car le chef d entreprise exprime pour sa part la Page 3 de 12

4 volonté de se remettre en question et ce n est pas chose facile. Le risque d échec est important si le décisionnaire est contraint d une réorganisation par son Conseil d Administration ou sa hiérachie. F A l aide d outils pour collecter et analyser l information sur les quatre axes. 1. Production de valeur, commercial, outil de production, ce qui dans l ensemble est générateur de marge. 2. Financier, le chiffre d affaires, les charges, les flux de trésorerie, le fond de roulement. 3. Marketing, le marché, les comportements consommateurs, le positionnement des produits, le MIX, la communication externe promotionnelle, corporate. La communication interne. La stratégie de communication. 4. Social, l organigramme, la hiérarchie, les relations interpersonnelles, le niveau de compétence, la formation. DOMAINES D INTERVENTION Quelques exemples 1. Organisation générale F Analyse des postes et fonctions, organigramme de la situation existante. Qui fait quoi? Qui fait réellement quoi? Les dérives de postes et de fonctions au fil du temps. F Ressources humaines (adéquation du personnel aux postes ou fonctions occupés) Chacun est-il à sa place? Quels sont les niveaux de compétence par rapport aux fonctions occupés. Principe de PETER, niveau d incompétence atteint. A l inverse sous emploi de capacité du personnel. Les motivations existantes, les moteurs de motivation, comment le personnel peut-il être mieux utilisé et vivre mieux sa relation dans l entreprise. Venir travailler heureux. F Circulation de l information (recherche de rationalisation). L information est essentielle, l entreprise génère deux types de flux, les flux de trésorerie et les flux d information. Le flux d information est-il opérationnel? Y a-t-il de redondances, deux saisies pour une commande. Y a-t-il des ruptures, pas de liens entre le bon de commande et le bon de livraison. D une façon Page 4 de 12

5 générale on constate que l entreprise consomme beaucoup de papier. Les documents produits procèdent-ils d un réel besoin? Le rôle de l informatique. Les progiciels de comptabilité, gestion commerciale et paye ne suffisent plus. Comment améliorer l information en qualité, en quantité en efficacité? Les réunions de suivi ou d information sont-elles réellement efficaces? Quels gains de temps et donc d argent peuvent être obtenus par une meilleure gestion des circuits d information? F Procédures (existantes : contrôle & respect, création de procédures). Les procédures sont souvent orales et se sont créées au fil du développement de l entreprise. On y retrouve les habitudes qui sont parfois très pénalisantes. Il faut les décortiquer et les écrire ou les réécrire. S assurer qu elles sont compatibles dans un fonctionnement normal d exploitation, qu elles sont rationnelles et adaptées aux postes et fonctions. Faire en sorte qu elles soient naturelles, évidentes, de façon à pouvoir être suivies et respectées. F Analyse financière par secteur (étude du niveau global de rentabilité) Quelle est la rentabilité des produits? Quelles sont les marges? Quels sont les coûts? Comment est le cash-flow? Quel est le fond de roulement? Quels sont les encours clients? Recherche des anomalies qui engendrent des pertes. Où et comment faire des économies? Comment améliorer le résultat avec l existant? 2. Organisation technique F Moyens informatiques (élaboration d outils de contrôle et de gestion, validation des procédures) Quels sont les moyens informatiques dans l entreprise? Sont-ils adaptés? Matériel, réseau, nombre de postes, système d exploitation, logiciels, mises à jour? Comment et par qui est utilisée l informatique? Comment se fait la maintenance? Quelles sont les procédures techniques, saisie d information en relation avec l usage final de l information? Développement d outils de contrôle en fonction de l information existante. Analyse des procédures de traitement de l information. L objectif est d avoir l information nécessaire et valide au bon moment et de façon simple. L outil informatique doit être correctement dimensionné à l exploitation et évolutif. F Gestion client (de la signature du contrat, au paiement et au contentieux) Il s agit de l administration des ventes. La chaîne d information est-elle cohérente? Comment se situent les délais d information client, les délais de Page 5 de 12

6 facturation, les délais de paiement? Comment sont traités les encours clients. Quel est le système de relances? F Logistique (approvisionnement, stockage, distribution) C est l élément financier majeur de certaines entreprises. Quel est l état des stocks en volume par rapport au CA? Quels sont les seuils de déclanchement de commande? Quel est le niveau du stock tampon? L entreprise travaille t- elle en flux tendus? Quelle méthode est utilisée FIFO, LIFO, autres? Quels sont les sécurités en matière de stockage, la législation est-elle appliquée (matières sensibles ou dangereuses). Comment s opère la distribution et avec quels moyens? F Service Après Vente Ce service est malheureusement parfois considéré comme une obligation qui coûte de l argent ou qui n en rapporte pas. C est pourtant un élément majeur pour la fidélisation des clients. Le sérieux d une entreprise, pour ses clients, est jugé par la qualité du SAV. L organisation doit être particulièrement soignée. Le client ne doit pas attendre et doit être satisfait dans les meilleurs délais. Un client content est un client fidèle même s il doit payer un peu plus cher. Un bon SAV bien organisé doit générer du profit. 3. Organisation marketing F Analyse marketing par produit Les produits vendus sont-ils connus par ceux qui les vendent? Perception du produit par les consommateurs. La symbolique du produit, ses caractéristiques, son image, le concept ou idée forte. Cycle de vie. Étude des prix, par prix de revient et marge, par prix marketing, par offre et demande. F Positionnement (marché, cibles, moyens d actions) Connaissance du marché. Segmentation. Recherche de la cible et des moyens de l atteindre. Comportement des consommateurs. Analyse quantitative et qualitative du marché, les prévisions. F Adéquation du mix (produit, prix, modes de commercialisation, communication) Analyse de la politique de prix dans le marketing mix, les modes de commercialisation possibles, cohérence des circuits de distribution, adapter la communication produit. F Commercialisation (moyens humains & techniques). Les moyens mis en œuvre ou à mettre en œuvre. Étude de la force de vente, sa structure, la connaissance des produits par ceux qui les vendent et les achètent, de la Page 6 de 12

7 concurrence, du marché, les modes de rémunération, la motivation, l efficacité commerciale. L analyse des résultats en temps réel. Quel sont les moyens mis à disposition de la force de vente, encadrement, véhicules, échantillons, documents publicitaires, documents d aide à la vente, argumentaires, formations, challenges? Quels sont les coûts de commercialisation, la marge commerciale? Quel est la politique commerciale à court et moyen terme? F Communication (stratégie, campagnes, choix des média, feed back) Comment est définie la stratégie de communication de l entreprise? Les objectifs recherchés, les moyens utilisés pour atteindre les cibles. Comment et par qui sont élaborées l image de l entreprise et les campagnes de communication? L entreprise travaille t-elle avec une agence de publicité? Comment sont choisis les média et sur quel critères? Les coûts au mille sont-ils étudiés? Comment sont analysées les campagnes une fois terminées? Les mesures correctrices sont-elles suivies et analysées? Quels sont en finalité les résultats? L entreprise fait-elle une communication corporate et du sponsoring, selon quels critères pour quels résultats? INFORMATION Le travail d un consultant est une prestation intellectuelle et pour être recevable et apprécié, il doit être transmis par écrit. C est le rapport d audit accompagné de préconisations Informer est une nécessité. La fréquence d information dépend de trois paramètres, la durée de l intervention. Celle-ci peut durer 4 jours ou plusieurs mois. Sur une courte période le rapport peut être remis à la fin de la mission sur une longue période ce rapport peut être mensuel. Le deuxième paramètre est lié à la nature de la mission, si celle-ci nécessite de fréquents ajustements parce que des décisions doivent être prises, ces rapports sont aussi nombreux que les nécessités l imposent. Enfin le commanditaire de l étude peut avoir des exigences qu il convient de respecter. Les rapports verbaux sont toujours suivis d un document écrit. Page 7 de 12

8 MISE EN OEUVRE Mise en œuvre des préconisations acceptées Une fois les préconisations acceptées, il faut les mettre en œuvre. Le consultant va donc aider le responsable dans cette tâche. En aucun cas le consultant se substituera à un membre de l entreprise pour faire ce travail. Son passage dans l entreprise est momentané et il doit s assurer que ce qui est mis en œuvre est compris. Son rôle est de transmettre un savoir ou une expérience de façon aussi complète que possible. Il ne doit pas faire, mais faire faire. Pour reprendre une sentence bien connue, il ne donne pas du poisson mais une canne à pêche et apprend à pêcher à l homme qui faim. Le conseil n est pas là pour prendre les décisions à la place du chef d entreprise, pas plus qu il n est là pour gérer l entreprise par procuration. Le consultant a le devoir de transmettre. Il fait faire. SUIVI Le suivi est un élément important pour l entreprise. Le suivi peut être accessible sous différents aspects. Ce sont des outils mis à disposition de ceux qui assurent un contrôle. Les tableaux de bord en sont un exemple. Ceux-ci peuvent prendre de multiples formes. Il faut cependant savoir que trop d information tue l information et il convient donc de rester raisonnable. Mieux vaut avoir peu d informations mais de l information de qualité qui donnera une bonne analyse d une situation globale, que trop d informations qui fera qu on se perdra dans une profusion de tableaux et de chiffres. Ces tableaux de bord peuvent être quotidiens, suivi des ventes par exemple. Hebdomadaires, situation de stock, suivi des approvisionnements. Page 8 de 12

9 Mensuels par un compte de résultat. Pratiquement tous les domaines peuvent être abordés et traduits en informations lisibles. Le consultant peut par ailleurs revenir dans une entreprise après une période déterminée pour faire un audit court afin de vérifier si les préconisations mises en œuvre, les procédures, les outils n ont pas subit de dérives. Il peut également rapidement donner des éléments pour effectuer des corrections pour modifier une stratégie commerciale pour un environnement ou des produits qui auraient changé et adapter le marketing. C est l intérêt d être proche et sur place. HIÉRARCHIE D INTERVENTION Pour résumer voici une hiérarchie d intervention. Dans la pyramide d intérêt croissant on peut par rapport à une situation décrite, 1 - Redéfinir la problématique d une situation. Le chef d entreprise dans la pression du quotidien peut avoir une analyse partielle d une problématique. Le nez dans le guidon ne permet pas toujours de voir avec le recul nécessaire. La discussion avec quelqu un d extérieur peut permettre de redéfinir cette problématique. 2 - Élaborer un diagnostic de la situation. Le diagnostic est l étape suivante. L effet n est pas toujours directement lié à une cause. C est la cause qu il faut rechercher. 3 - Identifier les différentes solutions possibles. Il est fréquent que les solutions soient multiples, chacune entraînant ses propres conséquences. C est au chef d entreprise de faire le choix en toute connaissance de cause. 4 - Aider le client dans la mise en œuvre des solutions préconisées. Le conseil entre dans cette phase dans la forme active. Les résultats ne sont plus théoriques, ils sont quantifiables et sont traduits par des faits. 5 - Améliorer l efficacité organisationnelle. La mise en œuvre de procédures, la réorganisation sociale, la formation du personnel, le choix de nouveaux outils, traduisent une nouvelle efficacité au sein de l entreprise. Page 9 de 12

10 6 - Aider le client à acquérir et développer de nouvelles compétences. C est la suite logique du point précédent. Cette efficacité organisationnelle se traduit par le développement de nouvelles compétences. 7 - Conduire le changement est l étape ultime. L entreprise va créer de nouvelles orientations de nouveaux développements. Comme dans le cycle de vie d un produit qui est peu à peu remplacé par un autre, l entreprise se régénère par des changements. Elle évolue en s adaptant à son marché, à l air du temps. C est un renouveau qui donne du dynamisme à son image pour ses clients, prospects, fournisseurs et son personnel. Ces différents modes d intervention se traduisent par la création de valeur pour l entreprise. VALEUR AJOUTÉE Créer de la valeur par : o Une meilleure circulation de l information. Une information efficace, fluide fait gagner du temps et de l argent. o Une meilleure efficacité du personnel. Un personnel compétent et motivé améliore la rentabilité de l entreprise o Une meilleure organisation des procédures de vente, SAV, logistique Un bon fonctionnement de la vente fidélise les clients et augmente le CA. o Un meilleur marketing. La connaissance des marchés, des produits, des clients ainsi qu une bonne communication et une distribution vraiment opérationnelle développe le CA et réduit les coûts. o Une meilleure gestion du temps Le temps c est de l argent et bien utilisé il permet un meilleur profit. La liste n est bien sûr pas close. Il ne s agit là que de quelques exemples. Une entreprise bien organisée avec du personnel motivé, de bons produits en phase avec son marché, n a pas à redouter la concurrence bien au contraire, ce sont ses concurrents qui font sa force. Elle se distingue par une image positive sur son marché. Si le cap est maintenu par une adaptation permanente et attentive elle pérennise ses acquits. Page 10 de 12

11 LES DIFFÉRENTES PHASES D UNE MISSION DE CONSEIL. Quelques mots sur les différentes phases d une mission de conseil. 1. Diagnostic préliminaire 2. Proposition de mission 3. Contrat de mission (nature, durée, coûts) 4. Mise en place de la mission dans l entreprise 5. Audit 6. Préconisation 7. Mise en œuvre des préconisations acceptées 8. Évaluation de clôture de la mission 9. Éventuellement, suivi des changements Les 3 premiers points sont l investissement du consultant auprès du prospect. C est le diagnostic préliminaire qui va déterminer l orientation de la mission et la proposition. Le contrat déterminera la nature, la durée et le coût et spécifiera un certain nombre de points. Après accord, il est important que le consultant soit présenté aux équipes. L aspect relationnel prend toute son importance dans cette phase pour obtenir le concours des salariés. Le consultant est perçu comme celui qui va juger le travail de chacun et en faire le rapport au dirigeant de l entreprise. Cela crée parfois des situations tendues qu il faut savoir débloquer. Les phases suivantes sont le déroulement normal d une mission. La dernière phase est une possibilité et peut faire l objet d une proposition ultérieure. LES OBLIGATIONS DU CONSULTANT Un consultant s applique à respecter une déontologie. Un certain nombre de syndicats comme SYNTEC ou d organisations corporatistes comme la CICF (Chambre des Ingénieurs Conseil de France) ou L OPQCM (Office de Qualification du Conseil en Management) ont édicté des règles. Voici celles qui reviennent le plus : Page 11 de 12

12 F Ne prendre que des missions à la mesure de ses compétences. F Rechercher des solutions dans une optique de développement durable. F Agir en toutes circonstances dans l intérêt de son client. F N accepter aucune rémunération ou faveur qui pourrait entacher l indépendance du jugement. F Informer le client de tout conflit d intérêt qui pourrait intervenir dans l accomplissement de sa mission. F Maintenir un niveau de compétence par de la formation permanente LES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES ET LES AIDES OPCIF : Organisation Professionnelle du Conseil de l Intérim et de la Formation est un syndicat professionnel affilié au Conseil des Employeurs qui a vue le jour le 27 avril 2004 à Papeete. En Métropole, il existe des aides pour les PME / PMI Les pouvoirs publics ont pris conscience il y a plusieurs années que les PME PMI étaient fragiles. Les tribunaux de commerce devaient se prononcer sur des entreprises qui auraient dû être viables et se sont retrouvées en situation difficile pour des erreurs de gestion. Les chefs d entreprise de PME PMI sont rarement des experts dans tous les domaines. C est la raison pour laquelle il a été décidé de créer des Fonds d Aide au Conseil qui permettent aux entreprises métropolitaines de moins de 500 salariés de faire appel à un conseil. F FRAC (Fonds Régionaux d Aide au Conseil) Cette subvention permet pour des missions d audit court d obtenir un financement à hauteur de 80% et pour les missions longues à hauteur de 50%. La Polynésie pourra à terme suivre cet exemple. Page 12 de 12