La politique régionale d amélioration de la performance hospitalière en Rhône-Alpes

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1 Mardi 3 mai 2011 La politique régionale d amélioration de la performance hospitalière en Rhône-Alpes

2 Agenda de la réunion 1ère partie : La politique régionale d amélioration de la performance en Rhône-Alpes 2ème partie : Un focus sur la performance organisationnelle : - Actions en cours - Actions projetées - Les outils nationaux 2

3 Les enjeux de la politique performance en Rhône-Alpes La politique performance concerne tous les établissements. L ARS accompagne les établissements dans cette démarche avec une direction de l efficience de l offre de soins. Un établissement est performant lorsqu il propose une prise en charge de qualité, au moindre coût, apportant satisfaction aux patients ainsi qu aux professionnels. L ARS Rhône-Alpes désire que chaque établissement se dote d objectifs d amélioration de sa performance organisationnelle. 2

4 ORGANISATION DE LA DEOS Conseiller médical Secrétariat direction Direction Efficience de l offre de soins Directeur : Christian DUBOSQ Cellule analyse des projets d investissements Systèmes d information de santé :et Immobilier : Chargée de mission psychiatrie et santé mentale Médecins et pharmaciens du siège Valorisation et traitement de l information médicale Organisation et régulation de l offre de soins Professionnels de santé, qualité et performance Professionnels de santé et gouvernance Financement de l offre de soins -Offre de soins hospitalière - Professions médicales (PH et internant) - Campagne budgétaire -Autorisations & agréments - Formations paramédicales hospitalières - Analyse des coûts, retraitement comptable -CPOM et coopérations - Offre de soins de ville - Gouvernance des établissements de santé et suivi des ressources humaines Qualité et performance - benchmarkings - Protocoles de coopération -Analyse financière, PGFP, EPRD, investissements

5 Définition de la performance La performance hospitalière résulte de 7 composantes indissociables : - 1) Cohérence avec les priorités territoriales - 2) Performance financière et économique - 3) Qualité et pertinence des prises en charge - 4) Performance opérationnelle de l organisation - 5) Performance de la gestion des ressources humaines - 6) Performance des systèmes d information - 7) Pilotage de l établissement/gouvernance/management Selon l OMS la performance est la «recherche des meilleurs résultats avec les mêmes ressources» 5

6 La mise en œuvre des composantes de la performance par l ARS Quelques exemples pour chacune des dimensions de la performance hospitalière

7 L organisation territoriale : 1) Développement des coopérations et complémentarités 11

8 2) Performance financière et économique Des réunions de dialogue budgétaire Un suivi régulier des établissements en difficulté financière L instruction des plans globaux de financement pluriannuels Un accompagnement des établissements dans leur recherche d équilibre financier pérenne retour ou maintien de l équilibre, investissements

9 3) Qualité et pertinence des prises en charge A - L amélioration de la qualité et de la sécurité des soins constituent un des objectifs fixés aux ARS dans le cadre de leur CPOM - Un indicateur de suivi : taux d établissements certifiés avec réserves - Un objectif donné aux ARS : maîtriser ce taux en incitant les établissement de santé à s améliorer Plusieurs leviers : - Suivi des certifications - Suivi du déploiement des indicateurs qualité (QUALHAS) B - Soutien à la mise en place de pratiques innovantes permettant d améliorer la prise en charge des patients (protocoles de coopérations des professionnels de santé) certification, adéquation/graduation des modes de prises en charge

10 Performance et qualité au service du patient Meilleure prise en charge du patient Qualité et performance ne sont pas des notions figées mais dynamiques

11 4) Performance opérationnelle de l organisation benchmarkings, Contrats performance journées d échanges sur les bonnes pratiques,. Ce point est développé en seconde partie de la réunion

12 5) Performance de la gestion des ressources humaines Rencontre régulière avec les organisations syndicales patronales, salariales et professionnelles Appel à projet pour les contrats locaux d amélioration des conditions de travail Suivi de la mise en place de la GPEC au sein des établissements Suivi de la démographie des professions de santé (Observatoire) Suivi de l absentéisme en région

13 6) Performance des systèmes d information Pilotage par l ARS d un projet d informatisation du dossier patient mutualisé et externalisé avec un accompagnement méthodologique fort : 15 établissements se dotent d une solution haut de gamme déployée en un temps record (12 mois) Implication majeure de l ARS dans le développement de la plate-forme SISRA : l ensemble des professionnels de santé (ES, libéraux) partagent l information médicale pour améliorer la prise en charge des patients et bénéficient de l interconnexion avec les projets nationaux (DMP, DCC) Se doter de SI performants a un coût : l agence mène une politique volontariste d aide aux investissements reconnue au niveau national (+50 projets soutenus au plan Hôp2012)

14 7) Pilotage de l établissement/gouvernance/management Nomination et évaluation des directeurs Lettre de mission Directions communes

15 Agenda de la réunion 1ère partie : La politique performance en Rhône-Alpes 2ème partie : un focus sur la performance organisationnelle : - Actions en cours - Actions projetées - Les outils nationaux 15

16 Agenda de la réunion 1ère partie : La politique performance en Rhône-Alpes 2ème partie : un focus sur la performance organisationnelle : - Actions en cours - Actions projetées - Les outils nationaux 16

17 2 LES ACTIONS EN COURS 2.1 Contrats performances 2.2 Benchmarking des blocs opératoires 2.3 Benchmarking de la chaîne de facturation recouvrement 1.4 Diffusion des outils (détaillés en fin de réunion) : - Comptabilité analytique - Hospi diag

18 1.1 - Quatre contrats performances signés Lancement de la transformation sur une partie de l établissement et renouvellement du projet d établissement Déploiement au sein de l'hôpital (reste du périmètre) et pérennisation 2012 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Pilote (Nancy) Vague 1 (10 établissements) dont HCL et CH d Annecy Vague 2 (20 établissements) dont CHU 38 et 42 Vague 3 (20 établissements) Piloté par les ARS Vague 4 (100 établissements en 2011) Piloté par les ARS Périmètre total couvert (Nombre d ES)

19 Mise en œuvre des contrats performance au sein de l ARS Une démarche organisée : Une réunion préliminaire entre ANAP et ARS, Une réunion de lancement entre établissement, ANAP et ARS, Un COPIL mensuel, Des COMOP hebdomadaires, Des étapes identifiées : Une véritable contractualisation : négociation importante entre les différents partenaires Un diagnostique aboutissant à la signature du contrat: travail entre établissement, ANAP et service performance Implication des partenaires internes des établissements : acceptation de la démarche, Lancement des marchés du contrat Communication Suivi de la mise en œuvre : COMOP et COPIL L évaluation des résultats Des obligations : - Des actions portant pour 70 % sur les charges de l établissement et pour 30 % sur les recettes. - Des contrats pragmatiques centrés sur l établissement, avec des objectifs mesurables et atteignables

20 Contrat Performance : déroulement Adaptation du projet médical Diagnostic macro (suite) Si nécessaire Ressources humaines Finances Diagnostic macro Diagnostic détaillé Feuille de route Contrat de performance Tripartite Systèmes d'information Gestion du patrimoine et investissements Chantier Pilote : Urgences, Blocs, Gestion des lits Première évaluation Processus et organisation Information médicale Pilotage

21 Les chantiers retenus Blocs opératoires Gestion des lits et organisations de travail Améliorer la performance de la biologie Optimisation du processus facturation/dossier patient Optimisation des achats hospitaliers 4 établissements CHU Annecy CHU HCL 4 établissements CHU 38+HCL 6 Réduire les coûts logistiques et gestion général CHU Autres actions propres à chaque établissement : Améliorer la performance de l imagerie Améliorer la performance des pôles Développer la chirurgie ambulatoire Optimiser les ressources humaines

22 Les principes clés L ARS s est donné des objectifs clairs Prise en compte de la durée courte des contrats : objectifs atteignable dans le cadre de la durée contrainte, pragmatisme, rapport entre efforts demandés et résultats. C est un outil complémentaire mis à disposition des ARS, avec une esprits d accompagnement des établissements Ils sont (ou peuvent être) mis en œuvre dans le cadre d une stratégie globale vis-à-vis d un établissement avec la stratégie financière, mais ne sont pas systématiquement liés, en particulier dans le temps. Si la méthodologie est identique, les pistes de travail sont bien en correspondance avec les problématiques particulières de chaque établissement. Elles viennent donc en appui de travaux en cours. Performance et finance doivent garder leur dynamique propre Le contrat performance n est pas un contrat retour à l équilibre. Il ne rentre pas dans le PGFP Il peut être proposé aux établissements en équilibre financier 2 2

23 1.2 - Benchmarkings des blocs opératoires Qu est-ce qu un benchmarking? Le benchmarking (en français analyse comparative ou parangonnage) est un processus d analyse comparative. Un des objectifs est l adaptation et l implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus dans une organisation.

24 Contexte : Un lieu cher, complexe, à risque cher : Investissement matériel et salles Consommation de ressources humaines complexe : Au centre de l organisation, Activités programmée et d urgence Nombre et diversité des acteurs au sein même du bloc De nombreuses interfaces : unités de soins, consultations, stérilisation, brancardage, logistique, plateaux d imagerie Influence le fonctionnement des autres unités, en subit les aléas. à risques : Haute technicité des actes réalisés Enjeux majeurs de sécurité et qualité des soins Page 24

25 Participation régionale 67 Etablissements (61 en 2008) : - 3 CHU - 29 centres hospitaliers - 28 établissements privés - 7 établissements PSPH 677 salles en salles en salles en interventions enregistrées en enregistrées en enregistrées en

26 Positionnement au regard des organisations rencontrées TROS/TVO Performance organisationnelle 70% Les vacations sont optimisées mais des marges restent disponibles en ouvrant davantage ZONE CRITIQUE Quid du positionnement de l établissement dans son bassin sanitaire? ZONE CIBLE Taux d occupation élevé Taux d ouverture élevé L ouverture est trop importante au regard de l activité produite 80 % TVO/Temps C Meah Adéquation capacité/offre de vacation 26

27 Panorama Rhône-Alpes Optimisation de l occupation des vacations 100% TROS/TV O 70 % 7 0 % 80 % 90% 80% ) O 70% S / T V O 60% R (T n tio 50% a p c u 40% 'o d x 30% T a u 20% 10% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Taux d'ouverture (TVO / Temps MeaH) 27 Augmentation de la capacité opératoire

28 1.3 - Benchmarking sur la chaîne de facturation recouvrement et accompagnement 8 établissements volontaires : CHU 42 CH Montbrison, CH Feurs, CH Roanne, CH Villefranche sur Saône, CH Montélimar, CH Valence, Hôpitaux Drôme-Nord Une démarche expérimentale Un suivi des établissements sur 1 année

29 Démarche globale Personnels de l établissemen t : BE, DAF, DIM Trésorier des établissements CPAM Suivi de la mise en œuvre du plan d actions, mesure des résultats, pilotage Présentation des activités de la chaîne de facturation Présentation du benchmark Présentation de la télétransmission et d OSIFT Diagnostic par établissement, plan d action cible en fonction des résultats du benchmark et d un travail en interne Restitution du bilan des actions mises en œuvre aux équipes de direction

30 2 - Qualité, exhaustivité de la collecte des informations médicales et d activité liées au parcours du patient dans l établissement : exhaustivité, codage 22 Les points critiques de la chaîne de facturation-recouvrement Qualité et rapidité des fonctions de transmission vers les débiteurs institutionnels et autres tiers : logistique, éditique, télétransmissions Télétransmission Qualité, exhaustivité de la collecte en entrée des informations non médicales sur le patient : Identification, ODD? Pré adm. ADMISSION Ouverture / mise à jour dossier administratif patient Admis. 11 Informations venant du processus de soin 22 SEJOUR --FACTURATION Facturation Compléments dossier administratif patient Encaiss. en régie Emission de titres de recettes Expédition // transmission RECOUVREMENT Caisse gestionnaire Autres tiers Les Page points 30 clés de ce processus de facturation sont signalés par des étoiles, et correspondent aux jeudi 5 mai 2011 thématiques sur lesquelles les efforts pour maîtriser le processus doivent porter en priorité Note de frais Pilotage 44 Recouv. amiable // contentieux Rejets (traitement) et et anomalies ATIH, Assurance Maladie Obligatoire, Assurance Maladie Complémentaire, Trésor BIS Qualité Qualité et et rapiditéde de la la constitution d une facture fiable, fiable, correctement correctement répartie entre répartie les entre différents les débiteurs différents débiteurs Criticité des rejets et du contentieux qui engorgent les activités de facturation : compréhension, analyse par type, suivi des taux, mesures correctrices...

31 Diagnostic Un diagnostic pour identifier les forces et les faiblesses de l établissement sur le périmètre d étude Il permet de faire l état des lieux de la situation et d identifie les forces et les faiblesses sur le périmètre étudié dans la perspective de dégager les axes d amélioration Il est l étape indispensable et le pré requis à toute à élaboration du plan d actions Il est organisé autour des actions clé de la chaîne de facturation et de leurs enjeux : admission/accueil, facturation, recueil de l information médicale, facturation, télétransmission, gestion des contentieux.

32 Exemple d une partie d un plan d action au CH Montélimar Actions Objectifs Indicateurs Avancement 1 - Mettre en place la préadmission Anticiper le flux de patient et améliorer la qualité du dossier patient et don la qualité de la facturation Taux de préadmission 50% atteint? Finalisation Juin 2011 Adressage des services vers le BE fonctionne 2 - Numériser les documents administratifs et de PEC Intégrer les pièces administratives au dossier patient informatisé à des fins de consultation NA Tâches 1/2/3 réalisées Finalisation octobre 2011 Actions Méthode Résultats Bonnes pratiques 1 - Mettre en place la préadmission Périmètre pilote : HDJ et maternité Rencontre avec les cadres de santé et les référentes des SM Mise en place préadmission => sensibilisation réalisée Révision des supports papier administratifs Rédaction procédure Bien coordonner les actions de la GAP et des Services => les services doivent adresser les patients 2 - Numériser les documents administratifs et de PEC Périmètre pilote : Urgences et soins externes Groupe de travail lancé En attente de proposition de solution du service informatique

33 Agenda de la réunion 1ère partie : La politique performance en Rhône-Alpes 2ème partie : la performance organisationnelle : - Actions en cours - Actions programmées - Les outils nationaux 33

34 2.1 - Contrats performances 2011 La région Rhône-Alpes a répondu à l appel à projets national, retenue comme région pilote pour 5 contrats Un passage de témoin entre l ANAP et l ARS : l ARS sera chef de projet sur chacun des futurs contrats. Phase 1 pour les Hôpitaux du Léman et les Hôpitaux du Mont Blanc avant le début du second semestre 2011.

35 2.2 Des benchmarkings programmés Benchmarking des consultations externes (octobre ou novembre 2011) Benchmarking imagerie mars 2012 Benchmarking blocs opératoires mars 2012

36 2.3 - Des journées formation/informations et partage d expériences Journées sur la chirurgie ambulatoire 30 novembre et 01 décembre : -Journée de formation à destination des professionnels médicaux -Journée d information sur les bonnes pratiques organisationnelles Réunion informations et bonnes pratiques de gestion sur les GCS Journée partage des bonnes pratiques sur la chaîne de facturation recouvrement avec une présentation de l outil ANAP

37 2.4 Un soutien à la constitution des protocoles de coopération entre professionnels de santé Depuis près de 6 ans et en application de la loi Hôpital patients santé territoires (HPST) de 2004, plusieurs phases d'expérimentation de coopérations renforcées entre professionnels de santé ont été menées avec succès. Il s'agissait d'assurer le transfert d'activités ou d'actes de soins, voire en une réorganisation du mode d'intervention auprès des patients, dans la limite des connaissances et expériences des professionnels. Généralisant cette pratique, l'article 51 de la loi (n ) du 21 juillet 2009 portant réforme de l'hôpital et relative aux patients, à la santé et aux territoires, encourage la coopération entre professionnels de santé afin d'améliorer la répartition des médecins sur le territoire et d'assurer la permanence des soins. Concrètement, la coopération doit s'inscrire "dans le cadre de protocoles soumis à l'agence régionale de santé (ARS) qui vérifie que le protocole répond à un besoin ressenti au sein du territoire de santé. Si cette première condition est satisfaite, l'ars transmet le protocole à la Haute Autorité de Santé (HAS).

38 2. 5 Soutien à l amélioration de la performance des process internes des établissements Nous vous proposons de choisir 1 à 3 thèmes d amélioration de process et de nous les faire parvenir A partir des thèmes proposés, l ARS accompagnera 1 à 3 groupes d établissements selon la méthodologie proposée aux établissements ayant effectué la démarche sur le process facturation recouvrement. (diagnostic partagé, construction de plans d actions, suivi de leur mise en œuvre, capitalisation)

39 Des exemples de projets possibles Imagerie Gestion des pôles Bloc Facturation recouvrement Urgences Biologie Stérilisation Gestion des lits Gestion des équipements biomédicaux Gestion des ressources humaines Transport Logistique

40 2.6 Appui à l amélioration de la qualité des soins Suivi des indicateurs qualité Aide à l amélioration de la qualité des soins à partir des points faibles de la certification des établissements point sur la V2010 : une action en cours de construction

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47 2.7 Mise en œuvre des recommandations sur les achats hospitaliers Un nouveau plan performance des achats hospitaliers Objectifs : -inscrire les achats dans la dynamique de recherche de l efficience des établissements de santé -Réaliser des gains économiques afin d obtenir des résultats quantifiables et mesurables au bénéfice des établissements de santé Moyens : -Préconisations à mettre en œuvre

48 Agenda de la réunion 1ère partie : La politique performance en Rhône-Alpes 2ème partie : la performance organisationnelle : - Actions en cours - Actions programmées - Les outils nationaux 48

49 Mise à disposition d un outil national : HOSPI DIAG L outil Hospi Diag analyse la performance hospitalière des établissements de santé MCO sous T2A et a pour vocation à être. utilisé par tous les acteurs pilotant la performance hospitalière. Mise à disposition d'hospi diag sur le site de l'atih, accessible aux établissements MCO

50 Finalité de l outil Hospi Diag Devenir l outil de de référence de de l ensemble des des acteurs pour la la mesure de de la la performance des des établissements MCO Il Il permet permet d établir d établir un un premier premier diagnostic diagnostic de de performance performance Il Il explore explore toutes toutes les les dimensions dimensions de de la la performance performance Il Il repose repose sur sur un un socle socle commun commun d indicateurs d indicateurs produits produits automatiquement automatiquementàpartir à partir des des remontées remontées dans dans les les bases bases nationales nationales Il Il permet permet le le benchmark benchmark entre entre établissements établissements de de santé santécomparables Hospi Diag est un support de dialogue avec un établissement de santé permettant d amorcer la discussion avec les principaux acteurs de l établissement sur ses forces, ses faiblesses et donc ses gisements de performance.

51 Finance 1 Taux de CAF Finance 2 Capacité de remboursement des emprunts Finance 10 Délai moyen de recouvrement des créances émises vers les particuliers Finance 11 Délai moyen de paiement des fournisseurs Capacité à générer des excédents Indicateur de trésorerie RH1 - Nombre d accouchements par obstétricien et sage-femme RH2 - Nombre d ICR par anesthésiste et IADE RH3 Nombre d ICR par chirurgien RH9 - Turn-over global Niveau d endettement Finance 3 Durée apparente de la dette Finance 4 Ratio d indépendance financière Financement du cycle d exploitation Renouvellement des immobilisations Finance 5 Intensité de l investissement Finance 6 Taux de vétusté des équipements Finance 7 Valeur nette comptable des immo. rapportée aux amortissements Finance 8 Besoin en Fonds de Roulement en jours de charges d exploitation Finance 9 Fonds de Roulement Net Global en jours de charges d exploitation RH4 Nombre d IDE par cadre infirmier RH5 - Nombre d IADE par anesthésiste RH6 - Nombre de sages-femmes par obstétricien Activité1 Taux d occupation médecine Activité 2 Taux d occupation chirurgie hors ambulatoire Activité 3 Taux d occupation obstétrique Activité 18 % des entrées en HC provenance des urgences RH7 - Nombre moyen d heures travaillées (PNM) RH8 - Taux d absentéisme du PNM Activité 16 Part de marché en cancérologie sur la zone d attractivité Activité 17 Part de l activité représentée par la cancérologie Activité 4 Part des GHS «recours/référence» dans l activité Activité 5 GHS moyen de l établissement Activité 6 et 7 enseignement / recherche et publications Activité 8 nombre de séjours niveau de sévérité 3 et 4 / total séjours Activité 9 Part de marché de la chirurgie sur la zone d attractivité Activité 10 Part de marché de la chirurgie sur la région d implantation Activité 11 Part de marché de la médecine sur la zone d attractivité Activité 12 Part de marché de l obstétrique sur la zone d attractivité Activité 13 Part de marché en chirurgie ambulatoire sur la zone d attractivité Activité 14 Part de marché de la chirurgie ambulatoire sur la région Activité 15 Part de marché des 18 gestes marqueurs sur la zone d attractivité Process 1 IP-DMS médecine Process 2 IP-DMS chirurgie Process 3 IP-DMS obstétrique Process 15 Taux de facturation des séjours MCO à l AM à M+2? Qualité 11 - Cotation PEP Médicaments Disponibilité : 2011 Qualité 10 - Cotation PEP Urgences Disponibilité : 2011 Prise en charge des urgences et des soins non programmés Démarche Qualité de la prise en charge médicamenteuse du patient Qualité 9 Cotation PEP Bloc Opératoire Organisation du Disponibilité : 2011 Bloc Opératoire Qualité 8 Niveau de certification Disponibilité : Oct Activité de lutte contre les infections nosocomiales Niveau de certification Process 4 Coût du PNM des services cliniques rapporté aux recettes Process 5 Coût du PM des services cliniques rapporté aux recettes Process 6 Coût du personnel des services médico-techniques rapporté aux recettes Process 7 Poids des dépenses administratives, logistiques et techniques Process 8 Nombre de B, de BHN et de P par technicien Process 9 ICR par salle d intervention chirurgicale Process 10 Taux de césarienne Process 11 Taux de péridurale Process 12 Taux de chirurgie ambulatoire Process 13 Taux des 18 gestes marqueurs en chirurgie ambulatoire Process 14 Nombre moyen de places occupées en ambulatoire Qualité 1 Score agrégé de lutte contre les infections nosocomiales Qualité 2 - TDP = Score de conformité du dossier parient Qualité 3 DEC = Conformité du délai Qualité du dossier d envoi du courrier de fin d hospitalisation patient Qualité 4 DTN = Dépistage des troubles nutritionnels Qualité 5 TRD = Traçabilité de l évaluation de la douleur Réunion de concertation pluridisciplinaire Qualité du dossier anesthésique Qualité 6 - Score de conformité du dossier anesthésique Qualité 7 Exhaustivité et modalités d organisation de la RCP en cancérologie Disponibilité : 2011 Hospi diag est la combinaison d une carte d identité de l établissement et d indicateurs de performance Activité Finance Entrées MCO établissement Total de recettes d exploitation Carte d identité avec recueil de 75 informations chiffrées sur l établissement étudié Activité globale Volume des actes représentatifs Venues établissement en chirurgie Venues établissement en médecine Naissances Nombre d'interventions chirurgicales Passages aux urgences Nombre d endoscopies Actes ou GHM? Nombre de B produits Gynécologie - Sein Ophtalmologie - Cataractes Orthopédie - Arthroscopies du genou Pédiatrie - Hernie d enfant Urologie - RTU prostates Viscérale / Digestif - Hernie Dont recettes MCO détaillées (T2A, MIGAC et DAF) Total des charges d'exploitation dont dépenses MCO Résultat consolidé dont Résultat MCO (retraitement) Montant de la CAF Total bilan Endettement long terme Fond de Roulements Net Global (FRNG) Besoin en Fonds de Roulement (BFR) Trésorerie Coefficient de transition non amorti Scanner Equipement Lits et places déclarés Lits Places RH Effectif médical MCO ETP Activité IRM Accélérateur de particules Tables de coronarographie Salles de blocs Niveau de la maternité Médecine Chirurgie Obstétrique Soins intensifs Réanimation dont ETP Médecins, ETP Chirurgiens, ETP Anesthésistes et ETP Gynécologues-obstétriciens Effectif total hors personnel médical (dont Soignants, médico-techniques administratifs et logistiques) % des praticiens exerçant en libéral Finance Indicateurs de performance Finance Activité rapportée aux effectifs Chaîne médicoadministrative Renouvellementdes équipes RH Structure des équipes Indicateurs de performance RH Absentéisme Temps de travail du PNM Occupation des lits Contribution des urgences à l activité Profil de l activité : 1 intention ou recours Indicateurs de performance Activité Dvpt. de la cancérologie Attractivité de l établis. Dvpt. de la chirurgie ambulatoire (hors endoscopies) 5 axes Adéquation des durées de séjours Utilisation des moyens médicotechniques Optimisation des dépenses Indicateurs de performance Organisation Organisation de l ambulatoire Qualité Indicateurs de la qualité des soins Organisation Organisation médicale en obstétrique HAS 68 Indicateurs de performance définis et classés selon 5 axes d analyse : Activité, Qualité, Organisation/process RH Finance

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57 Une politique intégrant l ensemble des leviers de la performance Des objectifs d impact opérationnel dans chaque projet Une logique de capitalisation forte, bâtie sur les expériences de terrain Un appui des établissements par l ARS