Le magasin est mort Vive le hub-store! La transformation des business models dans le retail

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1 Le magasin est mort Vive le hub-store! La transformation des business models dans le retail

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3 Un marché qui stagne, un canal en ligne qui croît : des formats traditionnels pris en ciseau 10% +11% du CA des ventes en ligne en France en 2014 Que faire des mètres carrés? - 5% Évolution du CA/m² pour les hypermarchés A l heure où le digital se trouve au cœur de la transformation de tous les secteurs, la distribution traverse une mutation profonde sous l impulsion de nouveaux concurrents et de l évolution des comportements des consommateurs. Pour répondre aux grands enjeux de demain et mobiliser le potentiel du digital, les retailers devront agir à plusieurs niveaux : premièrement, Estimation de la part des ventes en ligne dans le retail en France en Mds Projection de la taille du marché des ventes en ligne en France en 2015 une vision à 360 des clients et de la supply chain est essentielle ; deuxièmement, des organisations customer & data centric seront la clé de voûte d une expérience unique grâce à l omnicanal ; troisièmement, la transformation des magasins en «hub-stores» sera un moteur d innovation et de créativité pour une expérience client plus interactive. Un consommateur à la recherche de toujours plus de simplicité, de choix et de prix attractifs Dans un monde où les consommateurs accèdent à l information en temps réel et en quelques clics, où Internet et les smartphones se démocratisent, le mobile joue un rôle central dans l acte d achat, esquissant ainsi de nouveaux contours dans la relation des clients à leur magasin. Exigeants, impatients, sur informés, ils comparent en ligne avant d acheter (ROPO) ou voient le magasin comme un show room, faisant de la boutique physique, la prolongation de l expérience digitale. C est la raison pour laquelle les retailers doivent s adapter. Pour répondre à ces nouvelles attentes, ils doivent offrir une expérience unique, ultra personnalisée et particulièrement innovante combinant l accès au magasin, qui demeure le cœur de la réalité des consommateurs, à l accès aux canaux digitaux, pilastres d une stratégie omnicanale réussie. Dans cet esprit, les modèles hybrides tels que le store to web, web to store, click and collect, fleurissent. 3

4 Le géant américain a su personnaliser ses offres omnicanales et rentrer dans l ère du «phygital» avec son walmart lab. La chaîne de distribution anglaise a repensé son organisation pour la centrer sur le client et adopter un pilotage omnicanal. 62% des français utilisent leurs mobiles dans la rue ou «on-the-go» pour préparer leurs achats 61% des clients souhaitent voir, toucher et essayer le produit avant d acheter 74% des gens réclament que les pure-players se dotent de magasins physiques X 20 Taux de transformation en magasins vs. sites marchands online 9/10 des top acteurs du digital aux USA possèdent des magasins 100% Le niveau de personnalisation des nouveaux parcours clients off & online Elu «retailer of the year 2014», le distributeur américain personnalise son offre magasin sur la base de ses données multicanales. La firme américaine utilise ses data multicanales (achats online) pour optimiser son assortiment offline. 4

5 Un renouveau des assortiments : localisés, personnalisés, et étendus, pour répondre aux nouvelles attentes clients La multiplication des références, la pression sur les marges, des cycles de produits toujours plus courts ainsi que des clients de plus en plus exigeants entraînent de nouveaux défis logistiques pour les retailers, dans un contexte où les surfaces logistiques deviennent de plus en plus restreintes et l offre de plus en plus large. C est dans cette perspective que l utilisation du Big Data s avère précieuse : elle permet non seulement la résolution de l équation «bonne offre, bon endroit, bon moment, bon canal, bon client» mais aussi, grâce à une utilisation fine des données clients et produits, une meilleure anticipation et une meilleure planification des demandes, comme en témoigne Amazon, capable de préparer la livraison de colis avant même la commande (distribution pré-emptive). Par ailleurs, les nouvelles technologies comme le RFID permettent une vision à 360 du stock en temps réel et ouvrent la voie à la mise en place d assortiments dynamiques, localisés, personnalisés et étendus. Enfin, à l instar d Aurora, des entreprises transforment leurs modèles opérationnels, faisant de leurs points de vente également des lieux de stockage, effaçant ainsi la frontière entre la logistique B2B et B2C. Le stock appartient au premier client qui le demande. L émergence de nouveaux concurrents dont le succès s appuie sur de nouveaux modèles d affaires Internet et le digital transforment les chaînes de valeur traditionnelles, sous l impulsion de nouveaux acteurs proposant de nouveaux business models qui génèrent de nouvelles attentes. 1. Dans le sillage de la consommation collaborative et du C2C, de nouveaux types d échanges en bout de chaine émergent, où les consommateurs partagent et revendent produits et services (Leboncoin, AirBnB ) 2. A travers les places de marchés, de nouveaux intermédiaires apparaissent avec un modèle rentable simplifiant les contraintes de stocks et de logistique. Deux types d acteurs caractérisent cette tendance : les généralistes comme les supermarchés Amazon ou Google Shopping et les spécialistes comme Menlook ou Fnac. 3. L évolution des cycles de produits et le passage de la propriété à l usage encouragent l essor de nouveaux acteurs et business models passant d une logique de produit à une logique servicielle. 4. Enfin, en permettant au consommateur d entrer directement en relation avec le producteur ou la marque, internet est un vecteur de désintermédiation qui menace l essence même des retailers, comme en témoigne l émergence des «ruches» dans l alimentaire. 5

6 L apparition du commerce «phygital» : des parcours clients en magasin dopés par les nouvelles technologies La révolution digitale accélère, bouleverse les usages et offre de nombreuses opportunités pour les retailers. Le Big Data, la dématérialisation, les objets connectés et les nouvelles technologies associées (RFID, NFC, Ibeacon, etc.) seront des atouts déterminants pour révolutionner l expérience client (efficacité opérationnelle, parcours omnicanaux, offres personnalisées, etc.) et ouvrir la voie à de nouveaux business models innovants. Les nouveaux parcours clients magasin comme celui de Rebecca Minkoff offrent un niveau de personnalisation 360 dès l entrée en magasin jusqu au paiement. Illustration d un parcours client dans l univers pervasif de demain Nouvelles pratiques Parcours en magasin Recherche multi-devices (ATAWADAC) Reconnaissance du client à son arrivée au magasin ou à proximité (géolocalisation smartphone) Paiement facilité en cabine, par mobile ou en borne Reconnaissance visuelle du produit (shazamisation) Push contextualisé Proposition d articles complémentaires (cross / up-selling) Géolocalisations client x produit : push d offres localisées et personnalisées (ibeacon / Big Data) Test et essayage du produit (mirroir intelligent, mur digital, etc.) Proposition d un mode de livraison (le plus rapide suite à l analyse en temps réel des stocks et de leurs géolocalisations) Sélection d un produit à partir d étagères interactives Prise d information sur le produit grâce à une application de réalité augmentée Réception / livraison du produit Exemple de technologies qui impacteront ces nouvelles expériences clients : RFID, ibeacon, 3D Printing, géotagging, flashcode, 5G, NFC, etc.. 6

7 Le hub-store au cœur de la transformation des modèles d affaires de la distribution Les six leviers clés pour réinventer le business model du retail Transformation omnicanale Product to collaborative services Réinventer la relation et les interactions avec le client off & online Transformation des magasins en hub-stores Repenser la proposition de valeur en passant d une logique produits à une logique de services Transformer le rôle des vendeurs, l organisation des points de vente, et les parcours clients Partnerships S appuyer sur de nouveaux partenaires (développement de nouvelles offres, de nouveaux business models, etc.) Data & Customer centric Recentrer l organisation et les processus de décision sur le client et les données FASHIONS Transformation du modèle opérationnel Mettre en place une supply-chain omnicanale Vision 360 du stock en temps réel 7

8 Pour plus d information : Olivier Trouvé Vice President en charge du Retail olivier.trouve@capgemini.com André-Benoît De Jaegere Vice President Innovative Strategies & Transformation ab.dj@capgemini.com Mehdi Essaidi Directeur Innovative Strategies & Transformation mehdi.essaidi@capgemini.com About Capgemini Consulting Capgemini Consulting is the global strategy and transformation consulting organization of the Capgemini Group, specializing in advising and supporting enterprises in significant transformation, from innovative strategy to execution and with an unstinting focus on results. With the new digital economy creating significant disruptions and opportunities, our global team of over 3,600 talented individuals work with leading companies and governments to master Digital Transformation, drawing on our understanding of the digital economy and our leadership in business transformation and organizational change. Learn more about us at The information contained in this document is proprietary Capgemini. All rights reserved.