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1 Rapport annuel Suisse 06 07* *connectedthinking

2 Le secret est-il la clé du succès? Sandra Böhm, PricewaterhouseCoopers Zurich 4 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 5

3 Avant-propos 4 Marché Principales tendances 9 Stratégie & structure Interview de Markus R. Neuhaus 15 Gestion d entreprise responsable 20 Audit 24 Conseil juridique et fiscal 28 Conseil économique 32 Combien de visages a une bonne question? Les questions peuvent être le reflet de l incertitude ou de son contraire: dans un monde où les solutions sont de plus en plus interchangeables, PricewaterhouseCoopers mise sur le talent de ses collaborateurs à poser des questions. Chez PwC, les collaborateurs pensent et agissent en professionnels. Mais ce n est pas tout: ils réfléchissent également aux aspects essentiels de leurs prestations de service et se posent des questions générales sur les domaines qui les occupent. «Good Questions» est le sujet de la nouvelle campagne de marque de PricewaterhouseCoopers et sera également le fil rouge des illustrations du présent rapport annuel. Faites connaissance avec six de nos collaborateurs et avec le même nombre de bonnes questions. Gestion des valeurs Créer de la plus-value 39 Relations clientèle 40 Collaborateurs 44 Processus 48 Marque 52 Performance 58 Glossaire 60 Associés 61 Adresses 62 4 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 5

4 Avant-propos Traditionnellement, on attend d un rapport annuel qu il apporte des réponses et non qu il pose des questions. Cette année, le rapport annuel de PricewaterhouseCoopers Suisse pose des questions de bonnes questions à notre avis. Les questions que vous pourrez rencontrer dans ce rapport paraissent actuellement dans les pages d annonces des médias, illustrant par là le sujet de la dernière campagne de marque de PwC Suisse, «Good Questions». Markus R. Neuhaus Administrateur délégué de PwC Suisse et Senior Partner d Eurofirms Les bonnes questions peuvent-elles servir à se profiler sur le marché? Sans doute, car il n y a pas de bonnes questions ex nihilo. Elles attestent d une réflexion, d une compréhension, d une disposition au dialogue et d une relation à l autre. Les bonnes questions sont pertinentes et percutantes; elles sollicitent et stimulent à la fois. Intégrée dans notre programme Client Relationship, la campagne «Good Questions» fait également partie de notre ambition d offrir à nos collaborateurs un environnement de travail excellent, «a great place to work». Pourquoi les clients nous choisissent-ils? L expertise sectorielle, les connaissances dépassant le cadre des branches et domaines particuliers ne suffisent pas à elles seules pour entretenir des relations durables avec les clients; cette compétence est la base de notre succès. La véritable plus-value pour le client réside plutôt dans l art et la manière dont chacun fournit sa prestation de service. Prof. Edgar Fluri Président du Conseil d administration de PwC Suisse Les éléments déterminants de bonnes relations clientèle sont le comportement des collaborateurs, la capacité d écoute et l aptitude à poser les bonnes questions. Les bonnes questions sont le point de départ de solutions efficaces et durables. Le programme Client Relationship de PwC, lancé sous le titre «CLIENT FIRST» et poursuivi désormais sous celui de «PwC Client Experience», se concentre sur les méthodes de travail, et donc le comportement des collaborateurs à l égard des clients, et sur la nature de la collaboration avec eux. L audit et le conseil sont les activités que l anglais traduit par «People Business». Ce sont nos associés et nos collaborateurs qui représentent la marque PricewaterhouseCoopers à l extérieur. La réussite de PwC est indissociable des aptitudes des individus, de la manière dont ils sont à même de conjuguer compétence professionnelle et sens de la relation. Il est donc logique que nous mettions tout en œuvre pour offrir à nos collaborateurs les meilleures conditions de travail. Comment crée-t-on un excellent environnement de travail? Ce qui vaut pour les relations avec les clients n a pas moins de poids en interne: seule l écoute permet d identifier les besoins, les caractéristiques, les aptitudes. L intégration rapide des nouveaux collaborateurs, la formation permanente régulière et la promotion systématique des talents jouent pour un excellent environnement de travail le même rôle qu une bonne mesure de mobilité. En effet, le travail sollicitant et stimulant est la base de la motivation des collaborateurs. Pour PwC Suisse, l exercice 2006/07 représente un nouveau succès car notre entreprise a pu rester en tête des prestataires en matière d audit et de conseil. Mais que signifie être le numéro un? Pour être leader, il faut bénéficier de la confiance des clients comme aucun autre, être un employeur très prisé et avoir une forte présence sur le marché. Et il ne faut jamais se contenter des acquis. Nous voulons poursuivre notre croissance tant quantitative que qualitative. Nous voulons nous profiler sur le marché en exploitant les connaissances de l ensemble du réseau PwC et en en faisant bénéficier nos clients. Poser les bonnes questions est indispensable dans nos relations internes et dans le dialogue avec nos clients. Il va sans dire que nous tenons à remercier nos clients et nos relations d affaires pour la confiance qu ils veulent bien nous témoigner. 4 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 5

5 Nicolas Chanton, PricewaterhouseCoopers Genève Une solution a-t-elle toujours besoin d un problème?

6 Marché Principales tendances. Les clients de PricewaterhouseCoopers exercent leurs activités dans des secteurs et sur des marchés différents. Les auditeurs et les conseillers doivent connaître et comprendre cet environnement. Les responsables de secteur de PwC donnent un aperçu des principales tendances qui préoccupent les entreprises. William Wright sur le commerce de détail et la branche des biens de consommation «Une série de tendances marquantes influencent le commerce de détail: de nouveaux prestataires surgissent et la concentration progresse. Afin de faire front face à la pression des prix qui règne dans la branche, il est nécessaire de prendre des mesures innovantes, par exemple dans la logistique. L augmentation des importations parallèles exerce une pression supplémentaire sur les prix et les producteurs nationaux. Les habitudes des consommateurs changent elles aussi. Le commerce de détail connaît actuellement deux tendances opposées: soit les clients privilégient de la marchandise chère, soit ils se tournent vers les produits bon marché, ce qui amplifie la menace d étouffement du segment de prix moyen. De plus, Internet enregistre une croissance fulgurante comme plate-forme de vente. L évolution démographique conduit le commerce à découvrir davantage les plus de 50 ans comme groupe cible de consommateurs.» Frank Scharnagl sur la production industrielle «Le marché suisse des biens d équipement s articule autour des segments suivants: la production industrielle, les produits chimiques, l industrie automobile, la sylviculture, l industrie du papier et de l emballage, l ingéniérie et la construction, les transports et la logistique. Les plus grands défis de cette branche sont la concurrence et la pression sur les coûts et les marges, la délocalisation de la production vers les pays BRIC et autres pays à bas salaires, des surcapacités, la consolidation globale et l approvisionnement. Viennent s y ajouter des questions de consommation d énergie et, indissociable, de durabilité, comme le commerce des droits liés à l émission de CO 2 ainsi que les privatisations, les libéralisations et les réglementations telles que les nouvelles prescriptions d enregistrement, d évaluation et d autorisation des produits chimiques (REACH). Les réponses aux évolutions du marché sont la restructuration des processus commerciaux, la simplification des structures juridiques et fiscales et la valorisation de nouveaux marchés.» Clive Bellingham sur les sciences de la vie: biotechnologie, industrie pharmaceutique et médicale «Le vieillissement de la population entraîne une demande croissante en médicaments efficaces et en prise en charge médicale. Pourtant, le développement de nouveaux produits ne cesse de reculer. Bien des défis auxquels la branche est confrontée trouvent leur source dans le manque de bons médicaments. En font notamment partie les dépenses croissantes de commercialisation et de marketing, une performance financière de moins en moins bonne et le risque de perte de réputation.» Rapport annuel 2006/07 9

7 Thomas Romer sur les banques, la gestion des investissements et l immobilier «Les banques sont confrontées à une âpre concurrence pour conquérir des parts de marché; le critère décisif sera la qualité d un suivi de client global. Le client d une banque privée attend aujourd hui que son conseiller soit en relation avec les meilleurs spécialistes que ce soit pour le placement de fortune, des opérations immobilières ou pour des questions fiscales. L Investment Banking s internationalise de plus en plus tout en devenant plus volatil. En outre, comme ces dernières années, la mise en œuvre des nouveautés réglementaires constitue un défi pour l ensemble du secteur bancaire.» Peter Lüssi sur les assurances «La complexité croissante du secteur des assurances exige une gestion des risques adéquate et couvrant l ensemble de l entreprise. L intérêt manifesté par le public pour le gouvernement d entreprise est grand; si elle ne développe pas la sensibilité nécessaire, l entreprise met son image en péril. Les actionnaires et la communauté financière attendent un rapport financier clair, établi selon des normes comme les IFRS. Toutefois, les volets particuliers aux assurances ne sont généralement couverts que partiellement jusqu ici. En matière de Compliance et de surveillance, la densité de règles internes et publiques augmente. On peut citer à titre d exemples Solvency II (prescriptions de solvabilité posées à la branche européenne des assurances), le Sarbanes-Oxley Act, mais aussi les règles de protection des consommateurs. Le développement de nouveaux produits, l expansion sur des marchés de croissance et de développement et la focalisation sur les compétences-clés sont des facteurs déterminants pour la croissance.» Niklaus Lundsgaard-Hansen sur le secteur public, le secteur de la santé, les transports et la logistique «Malgré des recettes fiscales actuellement en hausse, les prestataires de services publics doivent poursuivre leurs efforts en vue de renforcer l efficacité de leurs structures et de leurs processus. C est pour eux la seule manière d être à même de stabiliser, au moins à long terme, la quote-part de l Etat tout en obtenant de la marge de manœuvre pour remplir leurs nouvelles tâches. La Confédération et les cantons commencent, tant dans le secteur hospitalier que dans celui des universités et des hautes écoles spécialisées, à mettre en place des centres de compétence supérieurs afin de répondre, en cas de demande accrue, aux exigences en matière de prestations de pointe dans la concurrence internationale et de qualité élevée. De nouvelles réglementations induites par la mondialisation et les relations étroites avec l Union européenne placent la Confédération et les cantons devant des défis. Les villes doivent mettre en place une politique de développement urbain intégrée et prospective, et adapter leurs offres de services aux changements démographiques, économiques et sociaux. Toutes les collectivités publiques sont appelées à exploiter de manière offensive les chances issues des partenariats public-privé.» Franco Monti sur la technologie, les télécommunications, l informationcommunication et les médias «La branche se trouve dans une situation inédite: pour la première fois depuis le début de la révolution de la communication, il est possible de rassembler de manière conviviale pour le consommateur des données, le téléphone, le film, l image et la musique par un média unique sur un appareil terminal («convergence»). L application des informations issues de l industrie des biens de consommation en matière d approche du consommateur sera décisive pour le succès. L entreprise de télécommunication qui fusionnera la première avec une entreprise de médias produira une valeur ajoutée durable pour la branche et pour les clients.» Ralf Schlaepfer sur l industrie de l énergie et de l approvisionnement «La branche de l énergie se trouve actuellement dans un champ de tension critique entre des intérêts économiques mondiaux, des exigences politiques en matière de sécurité de l approvisionnement et des exigences sociales en matière d utilisation durable des ressources naturelles. L environnement libéralisé requiert de la part de tous les acteurs du marché une confrontation intensive avec les défis structurels et une adaptation réelle des stratégies, des modèles commerciaux et des processus opérationnels.» Peter Schmid sur les PME «Implantées au niveau local, les PME n en sont pas moins de plus en plus intégrées dans des réseaux internationaux, ce qui leur permet, par exemple, de suivre de gros clients sur d autres marchés. Elles produisent, approvisionnent ou commercialisent elles-mêmes à l étranger, ou concluent des accords de coopération. Une étude de l Université de St-Gall nous apprend que presque la moitié des PME investissent aujourd hui dans des activités d innovation à l étranger. Selon les auteurs, le nombre de PME suisses susceptibles de s étendre à l étranger pourrait être beaucoup plus grand nombre d entreprises en auraient le potentiel, mais ne sauraient comment procéder.» 10 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 11

8 Dieter Wirth, PricewaterhouseCoopers Zurich Comment marquet-on l histoire de son entreprise?

9 Stratégie & structure Positionnement Markus R. Neuhaus, administrateur délégué, commente, dans un entretien avec Gabriele Moll, le déroulement et les moments marquants du dernier exercice. Il explique l orientation stratégique de PwC Suisse et présente les priorités du travail à venir. Vous aviez beaucoup de projets l année dernière. Avez-vous atteint vos objectifs? Nous avions surtout l intention de rester la firme d audit et de conseil leader de Suisse, tant en termes de produit d honoraires que de qualité de nos prestations de service, et nous avons atteint notre objectif. L analyse du marché confirme clairement la position de tête de la marque PricewaterhouseCoopers dans la branche. Nous avons également approfondi et étendu les relations avec nos clients. Nous sommes bien positionnés. Vous êtes donc satisfait de l évolution de l exercice? Avec 2% de croissance, le contexte économique en Suisse est plus favorable qu il y a quelques années. PwC en bénéficie aussi, bien sûr. Néanmoins, comparée à d autres pays, la croissance économique est plutôt modeste dans notre pays. La Suisse est un marché arrivé à maturité, largement saturé, ce qui affecte nos chances de croissance. Nous avons réalisé un produit d honoraires de 674 millions de francs et sommes satisfaits de ce résultat. Votre résultat dépend de la réussite de votre approche du marché. L année dernière, vous avez accordé une grande importance à une segmentation systématique. Quels progrès avezvous accomplis? Lors de la segmentation, nous nous sommes laissés guider par le marché, par les besoins des clients. Nous avons défini trois segments de Rapport annuel 2006/07 15

10 Markus R. Neuhaus est administrateur délégué de PricewaterhouseCoopers Suisse depuis Il est en outre Senior Partner d Eurofirms, l organisation d Europe continentale de PricewaterhouseCoopers, depuis cette année. base: les «Public Interest Entities», c està-dire les entités cotées en bourse et d autres entreprises d intérêt public, les clients privés et les entreprises bien implantées au niveau régional. Ce concept à trois niveaux est combiné avec notre expertise sectorielle. Les auditeurs et les conseillers qui, outre leurs connaissances professionnelles, disposent d une vaste expérience sectorielle, sont des interlocuteurs précieux pour nos clients. Dans notre prospection du marché et la fourniture de prestations de service, nous nous concentrerons encore davantage sur les différents segments. Nous attribuons nos associés et nos collaborateurs à ces segments de clientèle et mettons en place des centres de compétence spécifiques. PwC veut se démarquer dans la branche par sa gestion des relations. Où en êtes-vous? Tous les collaborateurs de PwC Suisse ont compris que notre succès sur le marché repose sur deux composantes: nos compétences professionnelles et la forme des relations avec nos clients. Seule la conjugaison de ces deux éléments conduit au succès. Nous avons appelé «CLIENT FIRST» l approche suisse de la gestion Client Relationship, c est-à-dire la manière dont nous voulons nouer et gérer les relations de clients. Nous l avons reprise dans l organisation globale de PwC et intégrée dans le programme à l échelle mondiale qui porte le nom de «PwC Client Experience». Nous utilisons ce nom maintenant en Suisse aussi, car il exprime bien ce dont il s agit véritablement, à savoir que le client en contact avec nous fait une expérience aussi positive que possible. Le comportement des collaborateurs joue le rôle central dans votre programme de Client Relationship. Va-t-il dans la direction souhaitée? Il évolue parfaitement dans la direction que nous souhaitons. La manière dont nous abordons les situations difficiles ou critiques s est déjà modifiée. Nous avons également accru notre expérience, lorsqu il s agit de développer une solution en collaboration avec les clients. Le dialogue avec les clients sur des solutions «Les collaborateurs ont compris que notre succès repose sur deux composantes: nos compétences professionnelles et la forme des relations avec nos clients. Seule la conjugaison de ces deux éléments conduit au succès.» possibles conduit finalement à la confiance, à un rapport avec le client dans lequel on se comprend et on échange les informations nécessaires. Le dialogue permet aussi de répondre efficacement aux questions difficiles telles qu elles peuvent se poser dans la révision par exemple. Cet aspect est une composante déterminante de la relation avec le client; nous y travaillons intensément et désirons poursuivre son développement. La question du comportement concerne directement la conduite des collaborateurs. Comment PwC peut-elle, en tant qu organisation, influencer le comportement de chacun? Nous sommes un «People Business». Ce sont les hommes qui rendent notre travail possible. La particularité de notre branche réside dans le fait que la vente et la production sont assumées par les mêmes personnes. Nous avons une chaîne de création de valeur intégrée, ce qui nous ramène à la question de savoir comment les différents collaborateurs comprennent le sujet de la «relation». La question vaut tant à l externe, pour les clients, qu à l interne: comment nous comportons-nous en équipe? Comment travaillons-nous dans des équipes changeantes? C est précisément lorsque les équipes changent qu il est décisif de préparer les informations de sorte que la nouvelle équipe puisse poursuivre le travail sur la base de ce qui a déjà été fait. Il ne suffit pas que chacun prépare ses informations et ses expériences pour lui-même; nous devons rendre ce savoir transparent. Nous en revenons à la question du comportement: comment organiser les échanges? Comment saisir le savoir pour progresser en tant qu organisation du savoir? Ancrer institutionnellement le processus d apprentissage dans une organisation est un défi important. Or, c est précisément ce qu attendent nos clients, et nous honorerons cette promesse également sur le marché: un client ne doit donner une information particulière qu une seule fois, car PwC est en mesure d exploiter cette information dans tous les mandats de ce client. C est efficient aussi bien pour nos clients que pour nous et on en arrive finalement à un niveau de qualité plus élevé des prestations de service. Une organisation du savoir doit aussi disposer des conditions nécessaires. Quelles structures avezvous modifiées pour que l échange du savoir fonctionne? Nous avons défini cinq secteurs fonctionnels en lien direct avec le marché: Marketing et communication, Business Development, Knowledge Management, Human Capital et, en soutien aux processus, les IT. Nous avons pour ainsi dire virtuellement regroupé ces cinq secteurs. Certes, leur gestion respective est toujours distincte, mais ils ne peuvent pas travailler isolément les uns des autres. Le Business Development doit coordonner son action avec celle du marketing et collaborer étroitement avec le secteur du personnel pour que les projets puissent être dotés des ressources suffisantes. Il faut aussi le Knowledge Management pour utiliser le savoir avant de le réinjecter dans le circuit. Dans le fond, il faut des processus capables «Nous sommes convaincus qu une croissance qualitative sur notre marché a un effet d accélérateur sur la croissance quantitative. Seule la qualité nous permettra de connaître le succès à long terme.» de soutenir l échange de savoir. Nous avons atteint une interpénétration des différentes fonctions et évité la naissance d une pensée fonctionnelle étriquée. Nous sommes ainsi en mesure de créer des synergies et des relations transversales, ce qui nous permet de poser les bases d une application efficiente par les auditeurs et les conseillers de leur expertise et de leur expérience dans leur travail avec les clients. PwC veut être «a great place to work»: est-ce une réalité ou une aspiration? «A great place to work» est et demeurera une aspiration permanente. Cette aspiration se concrétise de plus en plus. Elle est sans doute impossible à satisfaire à 100%, mais nous accomplissons des progrès remarquables. Nous nous fixons des objectifs sans cesse plus ambitieux et introduisons des mesures d amélioration. La communication joue un grand rôle en la matière, mais celui du déroulement du travail n est pas négligeable. Les résultats, notamment ceux des enquêtes auprès des collaborateurs, démontrent que nous avons pris la bonne voie. Il est important pour nous que les associés et les collaborateurs ressentent leur environnement comme attrayant. Un bon environnement est motivant, stimulant et mobilisateur de nouvelles idées. Mais une autre raison fait que nous devons avoir une bonne image à l interne: l image intérieure agit toujours à l extérieur. Etre «a great place to work» est déterminant pour attirer de nouveaux collaborateurs. L année dernière, nous avons développé un processus de recrutement inédit; il est maintenant opérationnel et nous allons encore l affiner. Nous voulons par là augmenter encore le niveau de qualité des nouvelles embauches et réduire le taux de fluctuation. Le processus comprend également une méthode structurée d intégration au cours des douze premiers mois après l embauche. Les changements au niveau du secteur du personnel ont-ils aussi des effets sur la philosophie de gestion? A l avenir, nous axerons notre gestion de manière encore plus marquée sur des objectifs stratégiques. C est-à-dire que nous accorderons davantage d importance aux contenus thématiques et moins aux questions purement budgétaires. La définition claire des objectifs 16 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 17

11 Structure de l organisation stratégiques, de leur mise en œuvre en objectifs quantifiables, l attribution de responsabilités et la mesure de la réalisation des objectifs constituent notre philosophie de gestion. J ai parlé du programme «PwC Client Experience». Il a un pendant en interne: «PwC People Experience». Il s agit ici, comme pour les relations avec nos clients, de veiller à ce que nos collaborateurs s identifient à PwC et utilisent leurs connaissances et leurs aptitudes de manière optimale. Le fait que PwC reste à long terme le numéro un de Suisse fait-il partie de la stratégie? Notre objectif stratégique est clairement d être encore le numéro un dans cinq ans, ainsi qu après, et ce tant en termes de taille que de qualité. Nous sommes convaincus qu une croissance qualitative sur notre marché a un effet d accélérateur sur la croissance quantitative. Seule la qualité nous permettra de connaître le succès à long terme. Eurofirms relie 20 firmes d Europe continentale du réseau PwC. Depuis cette année, vous en êtes le Senior Partner. Quelle importance stratégique cette fonction revêt-elle? Eurofirms sert à renforcer les liens stratégiques et opérationnels en Europe, ce qui, en fin de compte, est profitable à nos clients. PwC poursuit les objectifs suivants avec Eurofirms: une meilleure perception de la part des clients, une prestation de service plus affirmée et des relations plus solides avec les collaborateurs, la principale ressource dans la branche du conseil et de l audit. Les relations de réseau contribuent de manière déterminante à aligner les normes de qualité dans tous les pays. Cela signifie-t-il que les stratégies des différentes firmes nationales seront davantage et mieux harmonisées? PwC veut davantage concilier les différentes stratégies et méthodes de gestion sur les marchés-clés. En resserrant les liens entre la gestion d Eurofirms et celle des firmes nationales, PwC crée un équilibre optimal entre l intégration européenne et la souplesse nationale. L harmonisation stratégique ne signifie toutefois pas que les différentes sociétés nationales seraient restreintes dans leur souveraineté opérationnelle, car les firmes nationales d Eurofirms sont des sociétés juridiquement distinctes et indépendantes. Quels sont vos souhaits pour l année qui vient? Des clients satisfaits qui recommandent PwC à d autres clients, des collaborateurs satisfaits et, comme nous travaillons dans une branche réglementée, des normalisateurs satisfaits. Je ne veux pas dire par là que nous travaillons pour les normalisateurs. Nous travaillons pour nos clients, mais les normalisateurs jouent un rôle déterminant dans notre environnement de parties prenantes. S ils sont satisfaits de PwC, nos clients en profiteront. En effet, si les normalisateurs n avaient confiance ni en nous ni dans nos rapports, les clients auraient des problèmes. Nous voulons que les normalisateurs soient contents de PwC afin de pouvoir mettre cette réputation au service de nos clients de manière optimale. Cela vaut pour toutes les activités réglementées que nous sommes amenés à avoir, essentiellement pour l audit et le conseil fiscal. Ce qui referme le cercle. PwC adopte donc clairement une perspective de partie prenante? Je soutiens la théorie des parties prenantes. La valeur pour l actionnaire est le résultat d un positionnement optimal des parties prenantes. Les deux notions sont indissociables. «Nous voulons que les normalisateurs soient contents de PwC. Nous travaillons pour nos clients, mais les normalisateurs jouent un rôle déterminant dans notre environnement de parties prenantes. S ils sont satisfaits de PwC, nos clients en bénéficieront.» Swiss Oversight Board Commerce de détail et biens de consommation Production industrielle Industrie pharmaceutique et biotechnologie Banques, gestion des investissements, immobilier Assurances Secteur public, santé, transports et logistique Technologie, télécommunications, informationcommunication et médias Energie et approvisionnement PME Comité consultatif Orientation sectorielle Audit Audit des comptes annuels et des comptes consolidés Contrôles spéciaux Avis et expertises Système de contrôle interne Audit des processus et des systèmes Normes de présentation des comptes Audit interne Conseil d administration Président: Prof. Edgar Fluri Management Board Markus R. Neuhaus, Peter Ochsner, Andrin Waldburger, Kurt Hausheer, Peter Binz Conseil juridique et fiscal Conseil fiscal intégré aux entreprises Conseil en matière de TVA au plan national et international Human Resource Services Solutions financières, salariales et informatiques pour les PME Conseil juridique Conseil fiscal aux chefs d entreprise, aux dirigeants et aux particuliers fortunés Conseil économique Opérations et transactions (M&A) Conseil pour les questions liées à la criminalité économique Conseil en Business Recovery Amélioration des prestations dans les entreprises et l administration Conseil en matière de gouvernance, de gestion des risques et de Compliance Services internes Business Development Finances et comptabilité Informatique Gestion du savoir Marketing et communication Personnel Service juridique (gestion des risques, indépendance, Compliance) 18 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 19

12 Gestion d entreprise responsable. D un côté, les entreprises ont besoin d un environnement sain, d un système social qui fonctionne et d institutions politiques irréprochables. De l autre, la société dépend de la productivité de l économie. C est de cette interdépendance qu est née la notion de responsabilité sociale pour les entreprises. Edgar Fluri Président du Conseil d administration «do» est le nom de la nouvelle publication de l organisation globale qu est PricewaterhouseCoopers. «do» est consacrée à un seul sujet: Responsible Leadership, en français «gestion d entreprise responsable» responsable envers la société et notre environnement. Le titre, «do», est suffisamment explicite; il s agit de faire, d accomplir, d agir. En effet, la gestion d entreprise responsable ne se limite pas à inspecter et à identifier; elle exige des actes. En 2005, PricewaterhouseCooopers a regroupé ses engagements sociaux dans l initiative «Global Communities», qui consiste à constituer des «communautés globales». Concrètement, il s agit pour les collaborateurs de PwC d établir une relation étroite avec l environnement social dans lequel ils travaillent au quotidien. Cela signifie rechercher le dialogue avec les personnes sur place, les écouter, intensifier le travail d équipe et créer la confiance. Sam DiPiazza, CEO de l organisation globale de PricewaterhouseCoopers, défend l idée de base de l initiative avec conviction: «Il est de notre devoir, en tant que chefs d entreprise, de laisser le monde dans un meilleur état que celui dans lequel nous l avons trouvé.» En 2006, année du lancement de l initiative, PricewaterhouseCoopers a mis, à l échelle mondiale, quelque USD 19 millions à disposition, et les collaborateurs ont fourni environ heures de travail bénévole. Nouvelle qualité de la responsabilité Si le projet «Global Communities» est encore relativement récent et si la notion de Responsible Leadership n existe que depuis le début de la décennie, l idée de gestion d entreprise responsable est tout sauf nouvelle. La responsabilité sociale des entreprises faisait déjà débat dans les années soixante-dix et, de tout temps, admettre les relations avec l environnement de l entreprise dans ses décisions de manière adéquate a été une évidence pour un chef d entreprise ou un top manager. Ces dernières années toutefois, et sans doute aussi suite à la mondialisation, tant la responsabilité que la gestion ont acquis une nouvelle qualité. Les groupes d intérêt y compris les actionnaires attendent aujourd hui d une entreprise qu elle fournisse une contribution positive à la société et porte le moins possible atteinte à l environnement écologique. Les notions de société et d environnement ne doivent cependant pas être limitées au territoire national mais étendues à tous les sites de production sur lesquels une entreprise crée de la valeur. Indispensable éthique PwC exerce ses activités au niveau mondial et est leader de sa branche. Cette position induit une responsabilité particulière: PwC doit s intéresser aux conditions économiques, sociales et écologiques dans tous les pays où elle exerce des activités, conseille et audite des entreprises. C est précisément notre position de leader de la branche qui nous donne pour mission de mettre nos compétences à l épreuve, au-delà de la qualification professionnelle, dans une dimension sociale et humaine. Certes, d aucuns pourraient nous opposer qu un engagement social renforce la réputation d une entreprise et crée de meilleures conditions générales pour ses activités économiques. L objection est justifiée; il serait toutefois fatal de ne voir dans le Responsible Leadership qu un moyen pratique de gérer la réputation. En effet, un intérêt honnête démontré à l environnement économique et social constitue la base de l engagement individuel et entrepreneurial. Sans aspiration éthique, il ne peut pas y avoir de gestion d entreprise responsable dont tout l art consiste précisément à rééquilibrer des objectifs économiques, sociaux et humains parfois contradictoires. Le Responsible Leadership, un défi pour l entreprise Le Responsible Leadership va toutefois au-delà de la simple éthique personnelle du président du conseil d administration ou du PDG, au-delà aussi de la simple déclaration d intention ou d une action unique de goodwill. Pour pouvoir être mise en œuvre au sein d une organisation, une gestion d entreprise responsable a besoin de conditions institutionnelles appropriées. Responsible Leadership et gouvernement d entreprise sont étroitement liés. En fin de compte, la gestion responsable requiert «Sans aspiration éthique, il ne peut pas y avoir de gestion d entreprise responsable dont tout l art consiste précisément à rééquilibrer des objectifs économiques, sociaux et humains parfois contradictoires.» aussi des décisions stratégiques et devient, ainsi, partie intégrante de la stratégie d entreprise. En préambule aux décisions stratégiques se pose la question de la valeur qu une entreprise accorde à un thème. La direction doit avoir une vision claire de sa motivation: est-elle sérieusement intéressée par la Corporate Social Responsibility? Agit-elle sous la pression du public? La perspective de retombées positives sur la renommée, le recrutement du personnel ou le cours boursier est-elle déterminante? Bien entendu, aucune entreprise ne peut se permettre de négliger un éventuel impact positif, mais cet impact ne devrait pas être la source des motivations, voire leur seule raison d être. La réponse à la question sur l importance stratégique du Responsible Leadership sera exception faite des motivations de la direction différente selon la branche, la taille et l activité de l entreprise. Les grandes entreprises nécessitant d importantes ressources naturelles sont plus exposées, par exemple, que les entreprises de services. Les mesures nécessaires pour mettre en place un Responsible Leadership en seront d autant plus exigeantes et complexes. De même, le degré de réglementation d une économie ou d une branche joue un rôle majeur. Moins il y a de réglementation, c està-dire plus les marges de liberté entrepreneuriale sont grandes, plus la fixation responsable d objectifs et de lignes directrices pour le comportement entrepreneurial est importante. Inversement, dans une branche ou dans un secteur fortement réglementés, la gestion d entreprise responsable sera définie par les instances normalisatrices. Dans ces conditions, la conformité avec les prescriptions réglementaires gagne en importance. Harmonisation des compétences et de l engagement Le principe selon lequel des entreprises devraient se concentrer sur leurs compétences-clés dans l exercice de leur activité s applique, au sens large, également à leur engagement social. Elles devraient déployer leurs activités là 20 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 21

13 où elles peuvent avoir le plus d impact, où elles peuvent mettre leurs connaissances et leur expérience au service de la société. Réussite commerciale et responsabilité sociale ne sont donc pas antinomiques en soi mais vont de pair. En la matière, les champs d activité de PricewaterhouseCoopers réunissent différents types de responsabilité. En ce qui concerne la responsabilité écologique, PwC Suisse s est elle-même fixé comme objectif d atteindre un niveau de neutralité en matière de CO 2 au cours des prochaines années. L ampleur des émissions est en cours d évaluation, et de premières mesures de réduction des rejets de CO 2 sont lancées. Nos activités étant intangibles, notre engagement écologique se manifestera moins dans notre propre entreprise que dans le soutien que nous apportons à des initiatives environnementales menées au niveau mondial. L exemple le plus récent en est la «Davos Climate Alliance», dont l objectif est de faire du World Economic Forum (WEF) une manifestation désormais neutre pour le climat. PwC fait partie des membres fondateurs de l alliance et soutient le programme «EmPower Partnership» de Desi Power en Inde 1 en compensation des émissions de CO 2 rejetées lors de la réunion de cette année. «Les entreprises devraient déployer leurs activités là où elles peuvent avoir le plus d impact, où elles peuvent mettre leurs connaissances et leur expérience au service de la société. Réussite commerciale et responsabilité sociale ne sont donc pas antinomiques en soi mais vont de pair.» En tant qu entité à vocation internationale, nous devons garantir que la prise de conscience de notre responsabilité s étend à toutes les firmes du réseau de PwC. La gestion d entreprise responsable doit avoir la même valeur dans chacune des 150 sociétés nationales. Des faiblesses à un point stratégique peuvent facilement déchirer un filet. Le Responsible Leadership est donc une mission globale de PwC. Engagement tant régional que mondial L engagement social mondial de PwC se résume dans l initiative «Global Communities». Cette action comprend à la fois des projets spécifiques aux pays et d autres de portée globale, et repose sur quatre piliers: Corporate Community Leadership, travail social bénévole, dons et activités pro bono. Les exemples suivants illustrent les contributions et les activités de PwC Suisse dans ces domaines. Un des programmes de leadership d ampleur globale s appelle «Ulysses»: dans le cadre de ce programme, des associés de PwC travaillent pendant trois mois dans des pays du tiers monde sur des projets concrets. Les équipes, composées de trois à quatre personnes, sont multiculturelles et travaillent avec Social Entrepreneurs, avec des organisations non gouvernementales ou des organisations internationales. PwC Suisse s engage aussi dans ces projets en envoyant des associés, comme récemment pour le développement d un modèle d infrastructure de l eau à Madagascar. L engagement de PwC pour la formation initiale et la formation continue ne s arrête pas aux portes de l entreprise, mais s étend aux grandes écoles suisses. Les universités et les hautes écoles spécialisées recherchent de plus en plus la collaboration avec les entreprises privées, que ce soit pour financer des chaires d enseignement ou pour l enseignement proprement dit. Voici des années déjà que des associés de PwC Suisse enseignent dans les Universités de Bâle, de Lausanne, de St-Gall et de Zurich. PwC veut étendre cet engagement. PricewaterhouseCoopers Suisse soutient de nombreuses organisations d utilité publique que ce soit directement par des dons ou en fournissant des services à des honoraires réduits. L organisation décentralisée de PwC Suisse, avec 15 succursales réparties dans tout le pays, garantit que ce soutien parvient à des institutions sociales et culturelles dans toutes les régions de Suisse. Pour PricewaterhouseCoopers, la question du Responsible Leadership est une affaire de conviction. Confiance et intégrité ont de tout temps joué un rôle important pour réussir dans notre branche. Avec le renforcement de la réglementation dans le domaine de la présentation des comptes et de l audit et ses répercussions sur les domaines du conseil, l importance de cette conviction n a pas faibli. Pour conserver la confiance de nos clients et de nos partenaires commerciaux, pour garantir l intégrité de nos associés, de nos collaborateurs et pour respecter les contraintes règlementaires, nous prenons de nombreuses mesures, s ajoutant à la surveillance et à l assurance régulières de la qualité de nos prestations de service, à savoir: un vaste système de surveillance du respect des prescriptions d indépendance, tant du côté de la firme que de celui des différents collaborateurs; un code de bonne conduite (Code of Conduct), qui repose sur nos valeurs et constitue un élément à part entière de notre politique du personnel, des contrats de travail et des manifestations internes de formations initiale et continue; un chargé d éthique comme interlocuteur de tous les collaborateurs. Les questions d intégrité, d éthique et de Responsible Leadership sont également régulièrement abordées par l administrateur délégué. Prestations de service visant à soutenir le Responsible Leadership PricewaterhouseCoopers fournit des prestations de service en relation étroite avec les exigences posées par une gestion d entreprise responsable. Les prestations d audit en général (Audit et Assurance Services) ainsi que le soutien dans la mise en place et la vérification du système de contrôle interne ne servent pas seulement à prévenir les irrégularités, mais aussi à atteindre les objectifs de l entreprise. Les Forensic Services concourent à clarifier les incidents pour empêcher, ou en tout cas réduire, les dommages matériels et immatériels. PwC offre en outre des prestations de service qui tiennent compte d un autre aspect de la gestion responsable d entreprise: la communication transparente de la politique, des objectifs, des mesures et des résultats dans le domaine de la responsabilité sociale de l entreprise (Corporate Social Responsibility). Grâce à nos spécialistes en matière de durabilité, nous sommes en mesure d épauler les clients qui, aspirant à une grande transparence, souhaitent publier des rapports de durabilité, en établissant ces derniers ou en les contrôlant. Par le biais de nos prestations de service et de la manière dont nous les fournissons, nous voulons apporter une contribution à l économie et à la société. Le mot-clé est ici la confiance: nous voulons baser la construction de nos relations avec les clients, avec les normalisateurs et avec le grand public sur la confiance. Ces éléments font partie intégrante de notre acception de la gestion responsable d entreprise. 22 PricewaterhouseCoopers 1 Rapport annuel 2006/07 23

14 Audit. L optimisation du système de contrôle interne et de la gestion des risques est actuellement le thème numéro 1 sur le marché notamment dans l optique de bonnes structures de gouvernement d entreprise. Peter Ochsner Responsable Audit Après une forte croissance de 9% l année précédente, le produit d honoraires brut de la division Audit a accusé un recul de 3% pendant l exercice 2006/07 et s inscrit à CHF 370 millions. Ce recul est dû à l achèvement de grands projets uniques d adaptation des systèmes de contrôle interne (SCI) conduits en relation avec l introduction du Sarbanes-Oxley Act aux Etats-Unis. Une part importante de ces travaux a été fournie par des experts de sociétés PwC étrangères. En revanche, le produit d honoraires net réalisé en Suisse a augmenté de 1% par rapport à l année précédente et ressort à CHF 331 millions. Rétrospective et tendances du marché Outre les mandats récurrents, la division Audit a obtenu de nombreux mandats supplémentaires. Une priorité de l activité a porté sur le conseil en relation avec le changement de référentiel de présentation des comptes. Les fusionsacquisitions, mais aussi les entrées en bourse ont été très dynamiques au cours de l année passée, et PwC a pu «Les entreprises présentant des comptes annuels de qualité se démarquent par de bons processus, un système de contrôle interne fonctionnel et un dialogue permanent avec l auditeur pendant l exercice.» accompagner davantage de projets de conversion aux IFRS. Dans le secteur financier, PwC a soutenu ses clients essentiellement lors des changements de technologie de l information par des activités de contrôle IT. Les reprises d entreprises ont entraîné, certes, la perte d un certain nombre de mandats d audit, mais il a été possible d en gagner de nouveaux et d affirmer ainsi la position de leader de PwC spécialement dans le domaine des PME. Les prochaines modifications du droit de la société anonyme et la prise de conscience accrue de l importance de la qualité ont incité de nombreuses entreprises à réexaminer leurs systèmes de contrôle interne, et parfois aussi toute la gestion des risques. PwC a pu soutenir ces clients dans leurs efforts d optimisation, de documentation et de vérification du système de contrôle interne afin qu ils disposent d un SCI approprié. Un outil SCI développé en propre par PwC pour les PME rencontre un large écho sur le marché grâce à sa méthode pragmatique. Perspectives La majorité des changements intervenus dans le droit de la société anonyme qui ont dominé les débats de ces dernières années entrent en vigueur en partie cette année déjà, et en partie au début de 2008: c est ainsi que les prescriptions révisées du Code des obligations seront applicables pour la première fois aux comptes annuels Il existera dès lors une obligation de révision indépendante de la forme juridique, ainsi qu une distinction entre contrôle restreint et contrôle ordinaire. En outre, l audit attestera désormais l existence d un système de contrôle interne et fournira des explications sur la gestion des risques dans l annexe aux comptes annuels. La division Audit de PwC s est préparée aux défis réglementaires découlant des exigences internationales accrues en matière de qualité. PricewaterhouseCoopers dispose de systèmes d assurance-qualité complets qui satisfont aux normes professionnelles strictes comme l International Standard on Quality Control 1 (ISQC 1). Evolution 2006/ Produit d honoraires (MCHF) 59% 55% Part au produit total 2005/ / Effectif du personnel Le produit d honoraires brut de la division Audit a reculé de 3% durant l exercice 2006/07 pour revenir à CHF 370 millions. Sa part au produit total est donc revenue à 55%. L effectif du personnel s est accru de 7% pour atteindre 1302 personnes. Sous les projecteurs Répercussions de la révision sur la qualité des informations financières La mission de l auditeur est de vérifier que les comptes annuels correspondent à la loi, aux principes de présentation des comptes choisis et aux statuts de l entreprise. Mais l audit apporte davantage que cette attestation de conformité: il accroît la qualité des comptes annuels et, par là même, la confiance des groupes d intérêt. Cette affirmation est désormais vérifiée de manière empirique. PwC a analysé l impact de l audit sur la qualité des comptes annuels de sociétés cotées à la Bourse suisse SWX. Les résultats qui se rapportent à la saison d audit 2006/07 ne surprennent pas la branche, mais pourraient intéresser le grand public: En moyenne, les auditeurs traitent cinq versions de comptes annuels. Peu nombreuses sont les entreprises qui présentent à la révision externe des comptes annuels ne nécessitant que peu ou pas de corrections. Il est inutile de souligner que les charges d audit, et donc les coûts, augmentent avec le nombre de versions. Plus de la moitié des entreprises étudiées dans l analyse, 54% pour être précis, doivent corriger leur bilan et leur compte de résultats sur la base de l audit. Les raisons en sont souvent une mauvaise interprétation des principes de présentation des comptes, des erreurs comptables de base, des évaluations erronées, une préparation négligée et des contrôles internes insuffisants. Parfois, ce sont les principes de contrôle rudimentaires, comme celui du double contrôle, qui ne sont pas respectés. Les corrections qui résultent de la révision ont cependant, en pourcentage, peu d effets sur le résultat de l exercice et les fonds propres. Le contenu de l annexe, qui explique les différentes rubriques du bilan, du compte de résultats et du tableau de financement, est très important pour les investisseurs et les analystes financiers. Et, dans ce domaine, la qualité laisse encore à désirer: dans 98% des sociétés cotées à la SWX qui ont fait l objet de l enquête, les auditeurs ont constaté un besoin d adaptation, soit pour présentation erronée, soit pour publication insuffisante. Mais souvent, il s agissait aussi d un problème de compréhension: les formulations n étaient pas correctes ou la teneur des phrases était inadéquate. Les résultats indiquent que bien des entreprises peinent à interpréter correctement les normes de présentation des comptes et à les mettre en pratique. Un grand nombre d incertitudes concerne les normes qui ont été modifiées peu de temps avant l exercice concerné, telles que les normes sur l inscription au bilan des prestations de prévoyance vieillesse (IAS 19), sur l inscription au bilan avec effet sur le résultat des paiements fondés sur des actions (IFRS 2) ou sur les engagements de prévoyance (RPC 16). 24 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 25

15 Qu est-ce qui fait bouger le marché? Dans la plupart des entreprises, la révision externe augmente, comme le montre l analyse, la qualité du bilan et du compte de résultats ainsi que la force probante de l annexe. D où une confiance accrue des parties prenantes dans les comptes annuels. Environnement réglementaire D un autre côté, il faut constater que 46% des entreprises présentent un bilan et un compte de résultats corrects à la révision. Ces entreprises se démarquent par de bons processus lors de l établissement des comptes annuels, un système de contrôle interne fonctionnel, d excellents travaux préparatoires des comptes annuels et un dialogue permanent avec l auditeur pendant l exercice. Ce type de communication ouverte et permanente implique que des événements commerciaux complexes ou des doutes sur l interprétation des prescriptions de présentation des comptes peuvent être discutés et résolus au sein d équipes communes avant la clôture de l exercice. Cette méthode réduit les moyens investis, tant pour l entreprise auditée que pour l auditeur; elle permet d établir des comptes annuels de manière plus efficiente et augmente, par là même, la qualité des comptes annuels. L article 663b bis du Code des obligations est entré en vigueur le 1 er janvier Il stipule la publication de toutes les «indemnités versées aux membres du conseil d administration et de la direction ainsi que des participations détenues par ces personnes dans la société». L instance d admission de la SWX a donc adapté la «Directive concernant les informations relatives à la Corporate Governance (DCG)» et supprimé les chiffres correspondant à la publication. La nouvelle directive est également entrée en vigueur le 1 er janvier 2007; les nouveautés seront appliquées pour la première fois dans les rapports relatifs à l exercice Les modifications du Code des obligations (obligation de révision dans le droit des sociétés) entreront en vigueur le 1 er janvier Les dispositions organisationnelles de la Loi sur la surveillance de la révision (LSR) ont été mises en vigueur par le Conseil fédéral le 1 er novembre Les autres articles de loi ont force de loi depuis le 1 er septembre L autorité de surveillance de la révision a commencé ses travaux à cette même date. La procédure de consultation sur la révision du droit de la société anonyme et du droit comptable s est achevée au début de l année Le Conseil fédéral a chargé le Département de la justice d élaborer un Message d ici la fin de Les objectifs de la révision sont les suivants: amélioration du gouvernement d entreprise, renouvellement des structures de capital, actualisation de la réglementation sur l assemblée générale et refonte de la réglementation en matière de présentation des comptes. La réglementation inclut aussi les répercussions sur le droit fiscal. Le 22 juin 2007, le Parlement a approuvé le Message du Conseil fédéral sur la Loi sur la surveillance intégrée des marchés financiers (FINMAG) dont l entrée en vigueur est prévue pour le 1 er janvier Les systèmes de contrôle interne Le système de contrôle interne est un instrument de gestion important. Le contrôle doit être efficace, mais aussi efficient. PwC développe et met en place des mécanismes de contrôle et de décision permettant au conseil d administration et à la direction de procéder à des contrôles efficaces et efficients. PwC a élaboré des outils pour soutenir ses clients dans leurs efforts de mise en place d un bon SCI. Ainsi, ils seront prêts si le SCI fait l objet d un contrôle ordinaire. Gouvernement d entreprise Les «Checks and Balances» sont le b.a.- ba d une bonne gestion d entreprise. Une bonne gestion d entreprise crée la confiance et renforce la réputation. Outre le «tone at the top», des contrôles internes fonctionnels et la volonté de transparence sont nécessaires. PwC soutient ses clients dans la mise en place d une gestion d entreprise responsable et adéquate: le respect des prescriptions légales et réglementaires joue, dans le Governance Framework de PwC, un rôle aussi important que la gestion conforme à la stratégie, le respect des valeurs éthiques et la satisfaction des attentes des parties prenantes. Audit des comptes annuels et des comptes de groupe La confiance est la base de l économie. PwC aide, par sa certification, à renforcer la confiance des parties prenantes en particulier des acteurs des marchés financiers dans le rapport d entreprise de ses clients. Quelle forme de révision une entreprise doit-elle choisir? La nouvelle législation confronte plus d une entreprise à la question de savoir si elle procédera à l avenir à un contrôle restreint ou si elle optera pour un contrôle ordinaire, lequel apporte tout de même davantage de sécurité et de confiance. PwC recherche la solution appropriée en collaboration avec les clients. Rapport transparent Une entreprise notoirement connue du public ne doit pas craindre la transparence. En effet, des études empiriques montrent que la publicité des documents renforce la position sur le marché des capitaux et auprès du public, a des effets positifs sur le cours de l action et protège des reprises. En qualité d auditeur, PwC est le dernier maillon de la chaîne du rapport d entreprise avant la publication des comptes annuels. Un rapport transparent intègre des informations sur le marché, sur la stratégie et sur la création de valeur. PwC aide ses clients à préparer ces informations. Le ValueReporting TM Framework de PricewaterhouseCoopers est un modèle qui saisit des informations non financières et orientées sur l avenir de manière compréhensible. Changement de présentation des comptes annuels Des référentiels comme les IFRS ou les US GAAP posent un défi permanent à chaque responsable des finances. PwC soutient ses clients en cas de changement de référentiel de présentation des comptes et les tient informés de l évolution des différentes normes. Des arti- cles réguliers, des publications et des séances d information complètent le suivi personnel. Grâce à son réseau mondial, PwC est capable d élaborer des solutions de «best practice» et de les mettre en œuvre avec ses clients. Contrôles spéciaux Toutes les fonctions de l entreprise ne sont pas soumises au même contrôle approfondi dans le cadre de l audit des comptes annuels. Le contrôle de la technologie de l information, par exemple, se limite la plupart du temps à l environnement de contrôle général. Des contrôles informatiques spéciaux permettent à PwC de contribuer à des processus solides et fiables. 26 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 27

16 Conseil juridique et fiscal. Les entreprises accordent une grande importance à une gestion des risques particulièrement axée sur les aspects fiscaux. Le Tax Risk Management est devenu un élément à part entière d une gestion des risques pratiquée au niveau de l entreprise. Andrin Waldburger Responsable Conseil juridique et fiscal La division Conseil juridique et fiscal a vu son produit d honoraires augmenter de 17% au cours du dernier exercice, pour atteindre CHF 201 millions. Cette progression est due avant tout à la forte demande en matière de conseil fiscal international et de conseil dans le domaine du personnel. Le dynamisme de ces secteurs d activité résulte d un contexte économique globalement favorable: les entreprises procèdent à des restructurations internes et poursuivent des activités d internationalisation; les fusions-acquisitions ont quant à elles enregistré une vitalité qu elles n avaient plus connue depuis l an Rétrospective et tendances du marché Les activités intensives de fusionsacquisitions ne sont pas justifiées uniquement par la bonne conjoncture mondiale, mais également par le changement structurel du secteur financier. Les nouveaux acteurs du marché, spécialistes des placements alternatifs «Dans un environnement qui impose aux entreprises d être de good corporate citizens, le moindre soupçon d évasion voire de soustraction fiscale entraînerait une perte notable de réputation.» comme les Hedge Funds et le Private Equity, s imposent de plus en plus comme troisième force dans la branche, à côté des banques et des assurances. Ce secteur en forte croissance dispose de liquidités impressionnantes et accorde une nouvelle dimension à la gestion des investissements. Les clients du secteur de la gestion des investissements, actifs au plan mondial, profitent de l expertise sectorielle et de la grande expérience en conseil fiscal international dont jouit PricewaterhouseCoopers. Les entreprises ont, dans le secteur des structures fiscales internationales surtout comme lors de transactions ou de prix de transfert internes un besoin élevé de conseil et prévoient de nouveau des budgets plus élevés pour le conseil fiscal. PwC est particulièrement bien positionnée sur ce marché de croissance. La Suisse profite des tendances d internationalisation des marchés financiers et des entreprises. La qualification élevée des employés, l intense mise en réseau international et la législation fiscale libérale sont très attrayantes pour de nombreuses firmes étrangères. PwC a conseillé bon nombre d entreprises qui se sont installées l année dernière en Suisse. L accompagnement fiscal de ces nouvelles implantations a constitué une priorité du travail professionnel de la division. En outre, l optimisation des processus commerciaux d un point de vue fiscal et l élaboration de modèles de rémunération pour les cadres dirigeants ont également été importantes. Perspectives Au cours du prochain exercice, le secteur Conseil juridique et fiscal de PricewaterhouseCoopers mettra de nouveau l accent sur le conseil fiscal international et se concentrera sur le Tax Risk Management, et en particulier sur le Transfer Pricing. De même, le conseil fiscal lors de transactions, le conseil dans le cadre de la planification de successions et l élaboration de modèles de rémunération fiscalement efficients se verront accorder une importance accrue. Evolution 2006/ Produit d honoraires (MCHF) 26% 30% Part au produit total 2005/ / Effectif du personnel Le produit d honoraires de la division Conseil juridique et fiscal a augmenté de 17% au cours de l exercice 2006/07 et s inscrit à CHF 201 millions. Il représente une part de 30% au produit total. L effectif du personnel s est accru de 3% pour atteindre 587 personnes. Sous les projecteurs Tax Risk Management La politique fiscale des entreprises est aujourd hui davantage qu une simple affaire de technique financière ou économique: c est une question de gouvernement d entreprise. Un thème occupe tout le devant de la scène économique, celui du Tax Risk Management. Les entreprises veulent mieux connaître leur fiscalité dans une optique de gestion des risques et être ainsi à même d agir en conséquence. Une gestion des risques particulièrement axée sur les aspects fiscaux revêt aujourd hui une grande importance. Le Tax Risk Management est un élément important et à part entière d une gestion des risques pratiquée au niveau de l ensemble de l entreprise. Les points sur lesquels le législateur laisse une marge d interprétation mériteront une analyse sérieuse et systématique des risques, qui seront à leur tour comparés aux avantages liés à des impôts moins élevés. Les entreprises doivent répondre à de multiples attentes. Les investisseurs et les marchés financiers considèrent comme une tâche de gestion d entreprise le maintien aussi bas que possible des charges, y compris des charges fiscales, afin d augmenter la Shareholder Value et de renforcer la compétitivité. De son côté, l Etat exige le strict respect des lois qui laissent toutefois consciemment une certaine liberté de décision et d action. Par ailleurs, il faut observer l environnement social qui impose aux entreprises d être de «good corporate citizens». Le seul soupçon d évasion voire de soustraction fiscale entraînerait une perte de réputation importante. Les institutions normatives se penchent également sur la question des risques fiscaux. Le Financial Accounting Standards Board, responsable des US GAAP, a ainsi édicté des réglementations détaillées ayant trait à la présentation des risques liés à l impôt sur les bénéfices dans les comptes annuels. Il s agit de l Interpretation n 48 du Financial Accounting Standards Board, abrégée en FIN 48. Les prescriptions s appliquent aux entreprises qui établissent leurs comptes annuels ou leurs comptes de groupe selon les US GAAP et sont déjà applicables pour l exercice La FIN 48 exige notamment une définition des risques fiscaux et l attribution de probabilités de survenance («plus probable qu improbable»). De plus, les entreprises doivent documenter en détail leur appréciation des risques. Les International Financial Reporting Standards (IFRS) ne contiennent aucune disposition explicite sur l inscription au bilan des risques fiscaux. La méthode sur laquelle se base la FIN 48 pourrait aussi s imposer en Europe. L approche est en effet convaincante: l entreprise qui réfléchit aux probabilités en matière de risques fiscaux doit aussi réfléchir aux risques concernant son activité. 28 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 29

17 Qu est-ce qui fait bouger le marché? Transfer Pricing Les prix de transfert internes, le Transfer Pricing, constituent un domaine toujours surveillé de près par les autorités fiscales. Celles-ci soupçonnent souvent que les prix de transfert internes sont établis exclusivement dans l optique d une optimisation fiscale. Effectivement, la concurrence fiscale internationale se déroule largement par le biais du Transfer Pricing. Pourtant, il existe des directives claires sur les prix de compensation, notamment de la part de l UE et en particulier de l OCDE; par ailleurs, il serait économiquement absurde de n orienter toute la chaîne de création de valeur qu en fonction des taux fiscaux dans les différents pays. Contexte législatif De plus, la conception des prix de compensation internes recèle un risque de réputation élevé; le Transfer Pricing est donc aussi un volet important de l ensemble du Tax Risk Management. Total Tax Contribution Le Tax Risk Management permet de respecter scrupuleusement les lois et d éviter des pertes de réputation. Les attentes de la société dépassent l exigence de conformité: l opinion publique exige que les entreprises fournissent une contribution «appropriée» ou «juste» à l économie, mais, pour en juger, n utilise la plupart du temps que les impôts sur les bénéfices. Les entreprises peuvent satisfaire à cette exigence en choisissant l approche de la Total Tax Contribution: elles saisissent et publient la totalité de leurs charges fiscales et de leurs taxes, et ce non seulement sur le marché domestique, mais pour tous les lieux sur lesquels elles exercent leur activité. Ce type de publication donne aux entreprises la chance de communiquer leur contribution effective à l économie, et cette transparence peut satisfaire aux attentes de tous les groupes d intérêts. Le Parlement a voté la seconde réforme de l imposition des entreprises au cours de la session de printemps Le point fort en est l allégement de la double charge pesant sur les bénéfices versés à des personnes physiques, qui introduit un taux d imposition partielle de 50% dans la fortune commerciale et de 60% dans la fortune privée pour l impôt fédéral direct. Cet allégement profite aux actionnaires détenant une participation au capital de 10% au moins. De plus, les sociétés de capitaux obtiennent, au niveau du canton et de la commune, la possibilité d imputer l impôt sur les bénéfices à l impôt sur le capital. Par ailleurs, la déduction de participation pour les recettes de dividendes des personnes morales doit être élargie et divers allégements fiscaux introduits pour les sociétés de personnes. Les parties différées de la réforme l imposition de la liquidation partielle et de la transposition ont été votées dans un projet séparé comme «Loi fédérale sur les modifications urgentes de l imposition des entreprises» en juin Elles sont applicables au niveau fédéral depuis le début de 2007 et entreront en vigueur au niveau cantonal au plus tard au début de Les incertitudes sur les conséquences fiscales de réglementations en matière de successions sont ainsi éliminées. Conception des structures fiscales Les entreprises à vocation internationale sont confrontées à des évolutions fiscales, juridiques et réglementaires dans le monde entier. En sa qualité de conseiller, PwC pense dès la planification à des modèles fiscaux allant au-delà du bénéfice à court terme. Optimisation et responsabilité fiscales doivent être harmonisées pour ne pas porter atteinte à la réputation et à l image du client. Ainsi, lors de la conception des prix de transfert internes par exemple, on veillera à ce que les aspects fiscaux ne portent pas préjudice à l efficience de la chaîne de création de valeur. Compliance et gestion des risques Bien des entreprises étendent leur gestion des risques aux aspects fiscaux. Le Tax Risk Management est aujourd hui un élément important et à part entière de la gestion des risques pratiquée au niveau de l ensemble de l entreprise. Les risques doivent être analysés sérieusement et systématiquement et mis en balance face aux avantages de réductions d impôts, en particulier lorsque le législateur autorise une certaine marge d interprétation. PwC soutient ses clients dans leurs efforts visant à satisfaire à des exigences de conformité fiscale et juridique de plus en plus complexes et, au-delà, à concevoir leur planification fiscale de manière plus efficiente et prospective. TVA Dix ans après l introduction de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA), le Conseil fédéral a entrepris une réforme de fond; les résultats de la procédure de consultation seront analysés d ici le début de l année La TVA recèle de nombreux risques, tout particulièrement lors de transactions transfrontalières. Les entreprises voient un besoin d adaptation important dans les exigences formelles posées à la déduction de l impôt préalable. De même, la délimitation des chiffres d affaires imposables et non imposables nécessite davantage de sécurité. Les experts TVA de PwC aident les clients à mettre en place une stratégie de TVA globale et axée sur les besoins individuels de l entreprise. Human Resource Services Rémunération et satisfaction sont étroitement liées. Des systèmes de rémunération équitables sont motivants, et les incitations issues de modèles de prévoyance et de participation stimulent les collaborateurs à fournir des performances de pointe. Une politique des salaires équilibrée doit concilier de nombreux facteurs: la situation économique de l entreprise, le contexte de la branche, l expérience, la prestation, la fonction et le potentiel des différents collaborateurs. PwC soutient également ses clients dans le traitement fiscal, en matière de droit des assurances sociales, de droit du travail et de droit des autorisations concernant les collaborateurs à l étranger. Administration des salaires La comptabilité des salaires est une tâche exigeante: elle inclut des aspects du droit du travail et du droit des assurances sociales. Divers types d impôts (sur le revenu, sur les bénéfices et impôt anticipé) et diverses formes de perception (autodéclaration et impôts à la source) ainsi que les droits de renseignement sont concernés. Seule la prise en compte appropriée des interactions de ces différentes dimensions juridiques permet d établir un certificat de salaire correct. Avec le nouveau certificat de salaire en vigueur à partir de 2008, la Suisse disposera enfin d un formulaire d attestation unique valable sur l ensemble du territoire. PwC a développé un modèle en trois phases pour permettre aux entreprises de tenir aisément compte des nouvelles exigences. 30 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 31

18 Conseil économique. La demande en conseil sur des questions d économie d entreprise, de finances et de réglementation ne cesse de s accroître, en raison notamment de l intense activité régnant dans le domaine des reprises, mais aussi de l effort fourni en vue d atteindre un degré élevé de conformité (Compliance) et de bon gouvernement d entreprise. Kurt Hausheer Responsable Conseil économique Le produit d honoraires de la division Conseil économique a augmenté de 4% au cours de l exercice 2006/07 pour s inscrire à CHF 103 millions. Corrigé des frais et des prestations de service d autres sociétés PwC, le chiffre d affaires réalisé en Suisse est en hausse de 9%. Le conseil en transactions, le conseil sur des questions de gouvernance, de gestion des risques et de Compliance ainsi que le conseil dans le domaine de la criminalité économique ont connu un développement exceptionnellement bon. Le marché des restructurations est resté faible, comme l année précédente, sans doute en raison de la bonne conjoncture. Le conseil en amélioration des performances est resté en deçà des attentes, essentiellement en raison de restructurations de personnel. Rétrospective et tendances du marché En 2006, les fusions-acquisitions ont battu tous les records dans le monde, avec un volume de USD 2160 milliards. Cette année, l activité de reprises internationales est en bonne voie pour dépasser encore ce résultat. La demande de prestations de conseil pour les transactions a suivi ce mouvement. PwC a pu profiter de sa position unique en matière d offres sur le marché des fusions-acquisitions: elle accompagne tout le processus de transaction, de l amorce de l idée et des travaux préliminaires à la fusion ou à la reprise, en passant par le déroulement de la transaction jusqu à l intégration des sociétés fusionnées, tout en prenant en considération les aspects fiscaux lors de chaque phase. L éventail des prestations dans le domaine des fusionsacquisitions comprend le conseil en stratégie, le Lead Advisory, les évaluations, les contrôles de Due Diligence et l intégration post-fusion/acquisition. La pratique nous enseigne que le plus grand défi, après une fusion ou une acquisition, réside dans les rapprochements organisationnels et culturels; dans de nombreux cas, l intégration aboutit à un processus de gestion du changement. La demande en conseil post-transaction a donc été particulièrement élevée. PwC a renforcé ses ressources en personnel dans ce domaine également. La prise de conscience accrue de leur responsabilité a engendré auprès des conseils d administration et des directions un besoin élevé de conseil dans les domaines du gouvernement d entreprise, de la Compliance et de la gestion des risques. La forte sensibilité à une bonne gestion d entreprise est aussi une raison importante à la réaction aujourd hui plus marquée des entreprises devant la fraude et la corruption. Le champ d activité des prestations en matière de criminalité économique, qui couvrent les travaux d investigation jusqu à l amélioration des processus après la découverte, s est très bien développé au cours du dernier exercice. Les experts de PwC Suisse en criminalité économique sont impliqués dans de gros mandats internationaux chargés de la clarification de ces cas. PwC a intensifié la collaboration intersectorielle au cours de l année dernière. C est ainsi que le Conseil économique a suivi des mandats avec le Conseil juridique et fiscal pour clarifier des questions de prix de transfert internes, le Conseil économique se concentrant, pour sa part, sur la conception de la chaîne de création de valeur. Ces conseils globaux permettent à PwC d offrir à ses clients des solutions complètes et extrêmement efficientes. Perspectives PricewaterhouseCoopers concentre les opérations de conseil sur les «Business Advisory Services», c est-à-dire qu elle offre à ses clients une expertise dans les questions d économie d entreprise, d économie financière et de réglementation. L objectif de PwC est d exploiter l important potentiel de croissance de ce segment du marché. Pour y parvenir, PwC se concentrera avant tout sur les secteurs en forte croissance tels le conseil en transaction, l amélioration des processus, le conseil Evolution 2006/ Produit d honoraires (MCHF) 15% 15% Part au produit total 2005/ / Effectif du personnel Le produit d honoraires brut de la division Conseil économique a augmenté de 4% pendant l exercice 2006/07 pour atteindre CHF 103 millions. La division contribue ainsi à hauteur de 15% au produit total. Le nombre de collaborateurs est en léger recul, à 261 personnes. «Tout ne s arrête pas avec la découverte et la clarification d un cas concret. Pour éviter ce genre de délits, il faut adapter les processus et les structures.» en matière de gouvernance, de gestion des risques et de Compliance ainsi que les prestations en matière de criminalité économique. Sous les projecteurs Les actes de criminalité économique Toute entreprise est attentive à la criminalité économique. Dans le monde, plus de 40% des firmes ont indiqué avoir déjà découvert des cas de fraude, de corruption ou autres délits de ce genre. C est ce qui ressort de la dernière enquête représentative conduite par PwC. La criminalité économique concerne toutes les entreprises, quelles que soient leur taille ou leur branche. Les dégâts sont énormes. Toutefois, la perte financière directe est souvent moins importante que les coûts de gestion nécessaires à la clarification de la situation. Viennent s y ajouter la perte de valeur de la marque, d éventuelles diminutions de mandats et la perte de collaborateurs. La confiance des parties prenantes est perturbée, la réputation attaquée. A première vue, cette accumulation de faits peut sembler paradoxale depuis que la conscience de la bonne gestion d entreprise a augmenté et que les prescriptions réglementaires sont plus strictes. Si l on examine les choses de plus près, la forte augmentation des cas de fraude annoncés est une conséquence logique, car on ne peut parler que des cas dévoilés. Et la disposition à la révélation augmente: les entreprises ont mis en place de meilleurs contrôles et des systèmes plus stricts de gestion des risques. La réglementation plus sévère a également conduit les firmes à un rapport plus transparent sur les cas de criminalité. Mais l essentiel est peut-être que la publication de la fraude est de nos jours moins stigmatisée. Reconnaître rapidement un délit et procéder systématiquement aux clarifications est considéré aujourd hui comme un signe de bon gouvernement d entreprise. Chaque cas de criminalité économique est unique et les investigations dépendent du contexte spécifique. Les directions et les conseils d administration concernés se trouvent toutefois con- 32 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 33

19 Qu est-ce qui fait bouger le marché? frontés à des questions qu ils ignoraient jusqu ici. Les travaux de clarification requièrent non seulement de l expérience en matière d enquête sur des actes économiques criminels, mais encore une expertise sectorielle solide et, souvent aussi, des compétences internationales. Au-delà, les personnes chargées des enquêtes doivent être familières des dispositions juridiques et réglementaires et avoir la compétence pour négocier avec les services de surveillance. Mentionnons dans ce contexte l «US Foreign Corrupt Practices Act» une loi fédérale américaine qui contraint toutes les entreprises cotées en bourse à documenter toutes les transactions ainsi que la SEC Litigation. Les amendes infligées par l autorité américaine de Le marché du conseil en évolution surveillance des bourses peuvent tout à fait atteindre plusieurs centaines de millions de dollars. Mais tout ne s arrête pas avec la découverte et la clarification d un cas concret. L enquête criminalistique n est que le premier pas. Pour éviter la répétition de ce type de délits, il faut, dans un second temps, soumettre la gestion des risques de l entreprise à un examen approfondi. Celui-ci doit, en cohérence avec la situation de risque particulière de l entreprise, contenir suffisamment de contrôles-clés afin de prévenir les comportements immoraux. En cas de faiblesses de la gestion des risques, il convient d introduire des mesures de prévention qui pourront concerner aussi bien les structures et les processus que l adaptation du style de gestion et l entraînement à renforcer la prise de conscience en matière de criminalité économique. La mise en œuvre de techniques de prévention et de programmes antifraude représente un défi pour toute entreprise, d autant plus si les prescriptions du Sarbanes-Oxley Act entrent en jeu. Les firmes exerçant des activités sur les marchés émergents où, par exemple, la conscience de la corruption est largement inférieure à celle des pays industrialisés devront faire preuve d une vigilance toute particulière. PricewaterhouseCoopers se concentre sur le conseil financier. Ce marché est en forte expansion: en 2008, on s attend à un volume mondial de USD 86 milliards. Les quatre grandes sociétés d audit et de conseil couvrent aujourd hui un quart de ce marché. Le marché du conseil n est pas seulement marqué par la croissance; la segmentation est également en progression. La répartition traditionnelle en conseil stratégie et organisation, intégration des processus et des systèmes et externalisation conserve, certes, sa légitimité. Toutefois, les besoins des entreprises changent. Les questions sont de plus en plus complexes et requièrent une approche multidisciplinaire. Le conseil financier, dont la compétence-clé est l expertise financière, s étend aussi vers d autres secteurs de conseil. Il y a des recoupements avec le conseil en stratégie, le conseil en gestion opérationnelle et le conseil en matière de personnel, d une part, et avec le conseil en IT, d autre part. Fusions-acquisitions Le marché des reprises et des fusions est en pleine expansion. PwC aide les entreprises à surveiller les transactions possibles et, inversement, à prendre les mesures nécessaires pour ne pas devenir elles-mêmes l objet d une reprise. La transaction exige quant à elle d être accompagnée, du contrôle de la diligence (Due Diligence) de toutes les informations financières à l évaluation et à l intégration organisationnelle et culturelle après l achèvement de la fusion ou de la reprise. Souvent, le choix du Lead Advisor déterminera si une transaction doit être effectuée du début à la fin de manière à pouvoir être réalisée dans le temps le plus court et avec le profit maximum. Criminalité économique Aucune entreprise n est à l abri de la criminalité économique. Une gestion plus efficiente des risques et une conscience accrue du bon gouvernement d entreprise réduit la vulnérabilité aux délits et augmente la part de clarification. Toutefois, chaque cas de fraude ou de corruption est unique et les investigations dépendent des situations particulières. Les travaux de clarification requièrent non seulement de l expérience en matière d enquête sur des actes économiques criminels, mais aussi une expertise sectorielle solide, voire des compétences internationales importantes. PwC dispose d un «Centre of Excellence» qui développe des méthodes et des technologies innovantes. Gestion immobilière Le marché de l immobilier suisse s est fortement modifié. Jamais encore les immeubles commerciaux de rendement n avaient suscité un intérêt aussi vif qu à l heure actuelle. Grâce aux liquidités élevées sur les marchés des capitaux et aux rendements supérieurs à la moyenne, l immobilier s est imposé comme une forme de placement alternative. La branche financière et les directions des grandes entreprises se penchent avec beaucoup d intérêt sur les opportunités de ce segment du marché. La demande en nouvelles formes de placements et de transactions est importante. PwC dispose de méthodes permettant de calculer avec précision la valeur vénale d un immeuble et accompagne les transactions indépendamment de la nature de la méthode de vente. Amélioration de la performance Toutes les entreprises voudraient améliorer la reconnaissance de leurs prestations et toutes ou presque en ont le potentiel. Les atouts pour accroître la performance peuvent résider dans l organisation, la conception des processus ou dans l efficacité des systèmes. PwC analyse les structures existantes et révèle le potentiel d amélioration caché, aide la direction à tenir son entreprise «en mains» et à la préparer aux innovations. Gestion des risques Le Code des obligations révisé exige du conseil d administration qu il se penche régulièrement sur les risques de l entreprise et s occupe des principes de l évaluation et de la gestion des risques ainsi que de leur publication dans l annexe aux comptes annuels. La nouvelle législation accorde une importance supplémentaire à ce sujet. Courir des risques fait partie de l action entrepreneuriale. Sans risque, il n y a pas d innovation et, ainsi, pas de croissance. La gestion des risques, ce n est donc pas éviter les risques, mais les identifier et les dominer. Lorsque les risques connus sont maîtrisés, il devient possible d en courir de nouveaux. La collaboration avec PwC réduit l incertitude. Elle contribue à créer une base qui permettra de prendre les décisions entrepreneuriales après avoir pesé l ensemble des risques et des chances. 34 PricewaterhouseCoopers Rapport annuel 2006/07 35

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