Baromètre intimité client tout se transforme CSC

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1 Baromètre intimité client 2012 tout se transforme CSC

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3 CSC À L ÉCOUTE DES TENDANCES Dans le cadre de son programme I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual Surveys), CSC réalise tous les ans plusieurs baromètres pour analyser à l échelle européenne les tendances et les perspectives des fonctions stratégiques de l entreprise (ressources humaines, marketing, finance, informatique, achats). Ces études, réalisées avec le soutien d instituts de sondage (IFOP et TNS Sofres), interrogent pour chacune de ces éditions une centaine de dirigeants des plus grandes entreprises et administrations publiques en Europe. Révélés lors d événements de prestige, organisés dans plusieurs villes européennes (Paris, Madrid, Barcelone, Milan ), les résultats de ces études sont également relayés par des partenaires médias (Les Échos, La Tribune, Challenges, L Expansion, Liaisons sociales, Il Sole 24 ORE ) et académiques (universités et grandes écoles). 3

4 4 Baromètre intimité client 2012 tout se transforme

5 SOMMAIRE 1 Analyse Page 9 12 résultats Page témoignages Page TIRER PARTI DE LA CRISE 42. Eric Audoin. Directeur Général - American Express Voyages d Affaires 44. François-Daniel Migeon. Directeur Général de la Modernisation de l'etat - DGME 46. Laurent Delmas. Directeur Général, France - Edenred 48. Chantal Pierre. Directrice Commerciale France - Fraikin 50. Le CLIENT reste au cœur 52. Michael Haenlein. Professeur Associé - ESCP Europe 54. Eric Lestanguet. Directeur de la Relation Client - Groupe GDF SUEZ 56. Sylvie Joseph. Directrice Marketing, Innovation et Relation Clients - Groupe La Poste (Courrier) 58. Frédéric Monssu. Directeur Général - Guy Hoquet L immobilier 60. Philippe Pétré. Directeur de la Distribution Multicanal - La Banque Postale 62. Nathalie Wright. Directrice de la Division Grandes Entreprises & Alliances - Microsoft France 64. Mouloud Dey. Directeur Business Solutions - SAS 66. Le monde est (aussi) DIGITAL 68. Virginie Fauvel. Responsable Banque en Ligne - BNP Paribas 70. Sadik Filipovic. Directeur Associé - CSC 72. Philippe Bernard. Executive Vice President, Sales & Care Europe - Orange 74. Patrick Hoffstetter. Directeur Digital Factory - Renault 76. DES MEDIAS SOCIAUX à comprendre et exploiter 78. Grégory Pouy. Directeur des Médias Sociaux - Agence Nurun 80. Pierre Gomy. Chief Marketing Officer - Millward Brown 82. Danny Rippon. EMEA CRM Sales Development Director - Oracle 84. Michel Mimran. Directeur Marketing - Paris Saint-Germain 86. Jean-Louis Baffier. Vice-Président Sales Engineering Europe - Salesforce.com 88. Gilles Achache. Président - Scan-research 90. De la PERSONNALISATION, encore 92. Nicolas Cron. Directeur Général France et VP Europe du Sud - CDC Software 94. Christophe Amouroux. Partner - CSC 96. François Laxalt. Responsable Marchés et Innovations - Neolane 98. Guillaume Bataille. Directeur Général - Poclain Hydraulics 100. Reynald Chapuis. Directeur Multicanal - Pôle Emploi 4 1 L'INTIMITÉ CLIENT COMME AXE STRATÉGIQUE DIFFÉRENCIANT Page 103 5

6 Le Baromètre Intimité Client est une étude réalisée pour la 2 ème année par CSC, en partenariat avec Challenges et TNS Sofres. Il est basé sur une analyse quantitative des tendances et perspectives des directions marketing, commercial, distribution et relation client, auprès d un échantillon de grandes entreprises européennes. 6

7 BAROMÈTRE intimité client UNE étude européenne tout se transforme Démarche et méthodologie La deuxième édition du Baromètre Intimité Client repose sur une collaboration avec l institut de sondage TNS Sofres auprès d un échantillon de directeurs marketing, commercial, distribution et relation client appartenant à des entreprises européennes, dont la taille est supérieure à salariés. Ces dirigeants ont été interrogés sur la position, les préoccupations, les performances et les perspectives des fonctions marketing, commercial, distribution et relation client. Méthode d interview Le questionnaire a été réalisé par l institut TNS Sofres, selon la méthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview), en novembre Cible et échantillon Entreprises privées et semi-publiques : -- comprenant un effectif salarié minimum de personnes, -- localisées en France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Belgique et Portugal. 80 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en termes de secteur d activité). Ils représentent les fonctions cibles suivantes : -- directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, relation client. In fine, un redressement de l échantillon a été effectué afin d assurer sa représentativité par rapport à la population des entreprises des secteurs d activité cibles comprenant au moins salariés. 7

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9 1 tout se transforme Baromètre intimité client 2012 analyse 9

10 analyse BAROMÈTRE intimité client 2012 CRISE ET INTIMITÉ CLIENT : QU'EST-CE-QUI A CHANGÉ DANS L'APPROCHE DE LA RELATION CLIENT PAR LES ORGANISATIONS? 10

11 LE BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2012 MET EN LUMIÈRE LES STRATÉGIES DE RELATION CLIENT QUE METTENT EN ŒUVRE LES LEADERS DANS UN CONTEXTE DE CRISE NON SEULEMENT DURABLE MAIS ÉGALEMENT DE PLUS EN PLUS IMPRÉVISIBLE. UNE CRISE DURABLE ET DE PLUS EN PLUS IMPRÉVISIBLE Clients souvent inquiets, parfois désorientés et de plus en plus méfiants, à la recherche de repères - notamment auprès des marques -, foisonnement d'offres de produits et services manquant souvent de lisibilité, baisse du pouvoir d'achat des ménages et manque de liquidités des entreprises, perte de confiance dans le politique et l'économique : 2012 marque un tournant dans l'évolution de la relation entre les clients (tant B-to-C que B-to-B), et les entreprises offrant leurs services à des marchés de plus en plus globaux. La crise démarrée en 2008, d'abord financière, puis économique et désormais sociale, est certes durable mais avant tout imprévisible : que ce soit du côté des entreprises ou de leurs clients, chaque journée apporte son lot d'impondérables. Cette absence de visibilité nécessite une compréhension beaucoup plus fine des attentes clients, une réactivité accrue et une meilleure capacité à anticiper les évolutions comportementales. Renforcement de la distribution crosscanal, amélioration de la lisibilité et simplification des offres proposées, opportunités offertes par le Cloud pour adapter investissements et ressources et être plus flexibles, pilotage du niveau de profitabilité de chaque client, plus grande sélectivité dans les offres, les canaux et les clients adressés, amélioration de la fluidité dans la connaissance et le traitement des clients sur l'ensemble de leur parcours, développement de politiques de services différenciantes : les leaders en matière d'intimité Client ont intégré ces mutations et ont su tirer parti de la crise en adaptant l'ensemble des composantes de leur modèle opérationnel, et ce en quasi temps réel. 11

12 CONDUITE D'UNE STRATéGIE D'INTIMITÉ CLIENT UN FORT IMPACT SUR LE MODèLE OPéRATIONNEL Les études menées dans le cadre du programme de recherche international de CSC montrent que les entreprises ont le choix entre trois approches du marché orientées client, aboutissant à des modèles opérationnels très différents. Les entreprises privilégiant l'excellence Opérationnelle cherchent à prendre la 1 ère place en termes de prix et de commodité. Elles fournissent des produits qui se situent dans la moyenne du marché, au meilleur prix, avec un minimum de contraintes. Les entreprises misant sur la Supériorité Produit innovent sans cesse, s'attachant à produire un flux continu de produits et de services toujours plus performants, en avance sur leur marché, s'appuyant sur une sensibilité moindre de leurs clients au prix et une diffusion très large de leur offre. Les entreprises se focalisant sur l'intimité Client cherchent à offrir ce que veut chaque client plutôt que ce que veut le marché dans son ensemble. Adaptant en permanence leurs produits et services en fonction d'une définition de plus en plus précise du client, elles cultivent des relations et se spécialisent dans la satisfaction de besoins qu elles sont parfois les seules à discerner en raison de leur proximité avec leurs clients. Ce cadre d'analyse montre ainsi que les entreprises leaders sur leur marché en matière d'intimité Client savent satisfaire les attentes de leurs clients dans les trois disciplines de valeur, tout en excellant sur l'axe Intimité Client, au travers d'un modèle opérationnel mettant l'accent sur : une connaissance fine de leur environnement de marché (attentes et besoins clients, positionnement concurrentiel, ) ; une parfaite satisfaction des exigences clients, sur l'ensemble de leur parcours d'interaction avec l'entreprise, et pas seulement au moment de l'acte de vente (information, avant-vente, vente et après-vente) ; une recherche de la profitabilité maximale, basée sur le "potentiel client" dans la durée et non réduite à la seule transaction (en appréhendant finement la valeur perçue, par leurs clients, de leur offre de produits et services) ; une adaptation permanente et une personnalisation des cycles de conception, développement et commercialisation de produits et services de plus en plus courts, favorisant une réactivité accrue aux sollicitations, une amélioration continue de la lisibilité de l'offre, une évolution continue des modèles de tarification et une approche résolument interactive de la relation client, tant directe qu'indirecte. Cette proximité passe également par la création d'une intimité relationnelle dans un environnement où l'organisation maîtrise de moins en moins directement cette intimité, agissant dès lors comme le véritable chef d'orchestre d'une relation qui lui échappe et dont elle n'est plus la seule partie prenante. Pour plus de détails sur la déclinaison du modèle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous à la section 4. 12

13 Le Baromètre Intimité Client fait ressortir trois enjeux majeurs pour les organisations : la personnalisation de masse, une plus grande sélectivité dans le mix [Offre / Client / Canal] et l'utilisation des nouvelles technologies supportant les nécessaires évolutions de leur modèle opérationnel. Des enjeux qui permettront le développement d'une Intimité Client Augmentée dans la durée. Stratégie offre / client / canal Principales caractéristiques d'un modèle opérationnel supportant une stratégie d'intimité Client 1 2 management et systèmes de pilotage structure rolês Compétences 5 processus valeurs et culture d'entreprise 3 4 systèmes d'information 1 -- P&L client vs. produit -- Valorisation dans la durée vs. à la transaction -- Sélectivité des clients les plus profitables -- Indicateurs alignés pour toutes les fonctions de l'entreprise (relation client, production et exploitation, RH, SI, DAF, etc.) 2 -- Transparence -- "Empowerment" du terrain -- Fonctionnement en réseau // Equité -- Client = partenaire -- Renforcement du rôle de l'humain dans la relation avec les clients 3 -- Organisation décentralisée -- Implication du terrain -- Mise en avant des structures client -- Interaction marketing, commercial et relation client -- Organisation nativement crosscanal 4 -- Convergence des frontaux client / vendeur -- Découplage du back et front-office -- Interopérabilité multicanal // Développement de la mobilité -- Multiplicité des DWH et analyse BI en temps réel -- Migration vers le Cloud (SI CRM et analytique) 5 -- Fort décloisonnement interne / externe -- Intégration accrue entre production, marketing et commercialisation // Fin des approches en silo -- Prise en compte du client dans les cycles amont -- Développement du crosscanal interopérable et interruptible 13

14 DES MUTATIONS MAJEURES ENGENDREES PAR LA CRISE La première des mutations est bien évidemment économique : dans la plupart des économies occidentales, le produit national brut 2011 n a pas encore retrouvé son niveau de Dans ce contexte de décroissance "durable", les entreprises et les consommateurs sont soumis à une pression sans précédent : les premières doivent maintenir leur profitabilité sur des marchés de plus en plus difficiles ; les seconds tentent de maintenir leur niveau de consommation, sans trop puiser dans leurs liquidités ; ils réagissent à cette contrainte de deux manières : en focalisant une partie des dépenses sur les "bonnes affaires" via les soldes, ventes privées ou offres "premiers prix", et en recherchant une "expérience" d usage ou d achat unique, qui leur apporte une valeur ajoutée en termes de services ou de valorisation personnelle. Ensuite, ce durcissement des conditions économiques, qui met sous pression le pouvoir d achat, s accompagne d une augmentation de l intensité concurrentielle, souvent encouragée par l Etat : arrivée d un quatrième opérateur mobile, émergence de nouveaux canaux TNT, ouverture du secteur du transport ferroviaire à la concurrence, etc. Ce qui aggrave encore la situation des entreprises des secteurs concernés. Enfin, au-delà de ces impacts directs sur la profitabilité des entreprises, la crise a également révélé des évolutions de comportements latents qui émergent maintenant au grand jour et dont les médias sociaux sont un vecteur idéal : dépassés par des enjeux sur lesquels ils ont le sentiment de ne pas avoir de prise (crise économique, éclatement des marchés financiers, mondialisation, etc.), les consommateurs se recentrent sur leur environnement immédiat dont les marques et les produits qu ils achètent font partie - un environnement de proximité, sur lequel ils jugent être plus à même d'influer ; ainsi, 36% 1 des internautes connectés sur un média social ont effectué un "post" sur une expérience de consommation, un nombre significatif d'entre eux souhaitant même interagir avec les marques de façon plus étroite afin d influer sur la conception des futurs produits ou les campagnes de publicité afférentes ; les clients sont de plus en plus informés et "professionnels" dans leur acte d achat ; non contents de comparer l ensemble des offres, ils n hésitent plus à demander de l information sur l ensemble des plateformes sociales et à acquérir par là-même des avis circonstanciés sur les produits qui les intéressent, et ce d autant plus que ces avis sont émis par des proches (c est "l économie de la recommandation", visible tant en environnement B-to-C que B-to-B) ; l amplification de l expérience "offline", rendue possible par l ensemble des médias sociaux, implique un retour à l essence de l expérience client sur l'ensemble du parcours-client (le service rendu est-il de bonne qualité? les processus de livraison / mise en service se déroulent-ils bien? le SAV est-il disponible?) plus qu à la communication "pure" et à l image véhiculée par la publicité, qu'elle soit institutionnelle ou commerciale ; Face à une crise durable et imprévisible, les entreprises doivent s'adapter aux mutations économiques, à l'augmentation de l'intensité concurrentielle et aux évolutions des comportements latents, tant en B-to-C qu'en B-to-B. enfin, contrairement à une idée souvent véhiculée, il est inexact de dire que les clients ne communiquent que sur des expériences négatives ; dans les faits, le % d'internautes "postant" des commentaires positifs est même supérieur 1. En synthèse, conséquence des 30 "piteuses" ( ), tout se passe comme si les clients ne se comportaient plus en enfants choyés de la croissance mais en consommateurs avertis et précautionneux, qui savent reconnaître les mérites des entreprises qui se montrent dignes de leurs attentes mais sont dès lors plus impitoyables lorsque la valeur attendue - et souvent affirmée par les entreprises - n est pas au rendez-vous. Cette "zone de tolérance" consumériste est de plus en plus mince. 1. Source : enquête "Social Media around the world 2011" - InSites Consulting, 2ème trimestre 2011 // Quand un internaute (en Europe) partage une information sur un produit, une marque, une entreprise, c'est pour témoigner, dans 61% des cas, d'une expérience positive contre, dans 46% des cas, d'une expérience négative. 14

15 41% Axe stratégique prioritaire pour 41% des entreprises interrogées, l'intimité Client peut néanmoins susciter des interrogations : dois-je continuer à investir si les consommateurs se ruent sur la dernière promotion proposée sur Internet? Et pourquoi maintenir des niveaux de qualité de service élevés lorsque le prix devient le critère principal? Autant d'interrogations auxquelles les leaders ont répondu par l'industrialisation et la focalisation sur certains segments de clients. UNE CRISE QUI POURRAIT SEMBLER REMETTRE EN CAUSE LA DISCIPLINE DE VALEUR "INTIMITÉ CLIENT" La deuxième édition du Baromètre Intimité Client montre que l Intimité Client reste l'axe stratégique prioritaire pour 41% des entreprises interrogées, même si cette proportion baisse par rapport à 2011 (-12 points). Bien que 33% des entreprises fondent leur stratégie sur le concept d Excellence Opérationnelle et 26% sur la Supériorité Produit (+12 points vs. 2011), la grande majorité met en avant la nécessité de mieux valoriser la relation développée avec leurs clients (tant B-to-C que B-to-B) au travers d'une plus grande lisibilité de leur offre, d'un élargissement des modes d'interaction mieux coordonnés entre eux (où les canaux dématérialisés redeviennent prioritaires en matière d'investissement à 71%) et d'une sélectivité accrue des investissements au service des clients les plus profitables dans la durée. Pris dans la tourmente d une concurrence exacerbée, certaines entreprises ont parfois eu tendance à se replier sur ce qu elles pensent savoir faire le mieux : maîtriser les coûts, rationaliser leur fonctionnement, décaler des projets au ROI non directement démontrable - au détriment du RONI 2 -, aligner leur niveau de prestation vers un "moins-disant serviciel". Et ce plutôt que de repenser leur modèle de relation avec leurs clients, proposer une expérience de consommation ou d achat unique, investir afin de simplifier leurs offres et les rendre plus lisibles, repenser leur modèle de tarification pour intégrer les contraintes de liquidités, etc. En effet, pourquoi investir dans l Intimité Client si les consommateurs se ruent sur la dernière promotion proposée sur Internet? Et pourquoi maintenir des niveaux de qualité de service élevés lorsque le prix devient le critère principal? principal l'intimité Client se sont interrogées : est-ce que tous les investissements effectués dans mes réseaux de distribution, mes canaux d interaction, la richesse de mon offre, ma capacité à segmenter et à différencier ma clientèle en place vont payer un jour? Ou bien l Intimité Client n était-elle qu adaptée à un monde en croissance, que nous avons laissé derrière nous depuis mi-2008? En analysant les résultats du Baromètre Intimité Client 2012, on constate au contraire que, loin de disparaître, la discipline de valeur Intimité Client ne prend que plus de relief car elle permet de se différencier dans un environnement concurrentiel où le service et/ ou le produit tend à se banaliser et donc à se "commoditiser", tant dans sa conception que sa distribution. Simplement, sa traduction opérationnelle change de nature : plutôt que d être une simple devise inscrite au fronton des entreprises, elle se doit de : 1. s industrialiser ; 2. se focaliser sur certains segments de clients pour renforcer sa pertinence et permettre aux entreprises de sortir par le haut du cycle actuel. Ainsi, en 2012, la frontière entre stratégies de développement fondées sur l'intimité Client d'une part, et la Supériorité Produit d'autre part, semble s'estomper : les entreprises mettent tout en œuvre pour proposer des offres réellement différenciantes (tant dans leur conception que dans la manière de les porter sur le marché), plus finement tarifées, sur un ensemble de canaux largement intégrés entre eux, et ce afin de renforcer une "expérience client" qui utilise au mieux les nouveaux canaux d interaction (interactivité, disponibilité) tout en réservant une place de choix à l humain (conseil, complicité). A titre d illustration, 38% des entreprises interrogées affichent comme objectif de simplifier l'expérience client et d'améliorer la qualité des interactions avec leurs clients, et 31% d'adapter l'offre pour mieux répondre aux besoins de leurs clients. Contrairement au modèle privilégiant la seule Excellence Opérationnelle, certaines entreprises ayant choisi comme axe de différenciation 2. Risk Of Non-Investment. 15

16 Aujourd hui, la plupart des entreprises sont en capacité d'adopter les bonnes pratiques de l artisan sans renoncer à leur logique de grands volumes, en B-to-B comme en B-to-C. Les technologies facilitent l'accès à cette "personnalisation de masse" qui permet d industrialiser la relation client sans toutefois l homogénéiser. LA DIFFéRENCIATION PAR LA MISE EN ŒUVRE DE STRATéGIE DE PERSONNALISATION DE MASSE L'évocation de la personnalisation d un produit et des services qui l accompagnent fait écho à l artisan capable, tant par son accueil, les attentions qu il déploie, la "touche" qu il met à ses produits, d engendrer satisfaction, fidélité et acceptation d'un "premium" par sa clientèle. Aujourd hui, la plupart des entreprises sont en capacité d'adopter les bonnes pratiques de l artisan sans renoncer à leur logique de grands volumes, en B-to-B comme en B-to-C ; les technologies facilitent l'accès à cette "personnalisation de masse" qui permet d industrialiser la relation client sans toutefois l homogénéiser. Quelques exemples peuvent aider à mieux cerner ce concept : Elargissement presque infini de la gamme d offres, via un catalogue dynamique d éléments unitaires composables à sa guise par le client ; demain, les contrats d assurance, les offres bancaires, les forfaits mobiles, etc. apparaîtront chacun comme uniques, adaptés à l usage et aux envies de chaque client et non du marché dans son ensemble ; Personnalisation des canaux d interaction : cette voie peut prendre une forme douce (ex. adaptation de la page Internet, en fonction du profil, des dernières interactions client, etc.), ou plus "forcée" (ex. tarification différenciée si un client est adepte des canaux "self-service", généralement moins coûteux pour l'entreprise sur des demandes simples, nécessitant peu de conseil) ; Ouverture aux clients les plus intéressés des plateformes d interaction sur les processus de l entreprise, depuis la création produit ("idéation" et développement) jusqu au service après-vente : près d'1 entreprise interrogée sur 5 considère effectivement ses clients comme de véritables partenaires devant être intégrés dans les phases de conception d'offre, et 46% utilisent les médias sociaux pour converser en ligne avec leurs clients ; Proposition d une tarification plus dynamique et des modalités de paiements associées (ex. pay-per-use, locationacquisition), dépendant des caractéristiques du client (fidélité, attachement à la marque) et intégrant ses contraintes en matière de pouvoir d'achat et de liquidités, plus que de la nature du produit lui-même ; Enfin, capacité à collecter, stocker et traiter l ensemble des informations clients qu elles soient structurées (lors d une transaction) ou non structurées (médias sociaux, de réclamation, etc.) ; l exploitation peut être prédictive (pousser, sur un canal, l offre qui a le plus de chances d être acceptée) ou analytique (identifier les goûts complémentaires de certains clients). Ainsi, 45% des entreprises interrogées utilisent l'information collectée pour améliorer la qualité de leurs interactions, 38% pour améliorer leur offre et 37% pour corriger des problèmes de processus ou d'organisation. Tout l enjeu pour les entreprises qui adoptent ce modèle est de savoir combiner lisibilité de l offre et richesse des options d interaction et de configuration. Afin de résoudre cette apparente contradiction, celles-ci doivent travailler à la fois sur : 16

17 Une promesse de marque claire et facilement identifiable ; Des processus et des outils permettant de simplifier la richesse des choix possibles et de guider le client avec beaucoup de pédagogie ; La transparence sur les caractéristiques et les limites de l offre souscrite (ex. pas de conseiller dédié), les modalités tarifaires et les options possibles. La combinaison de ces trois réponses, loin de "commoditiser" l'offre, permet au contraire de délivrer une valeur ajoutée réellement différenciante : la capacité qu'a une entreprise à accompagner ses clients dans leur choix, à leur simplifier l'achat en les confortant dans le fait que l'offre leur correspond parfaitement dans toutes ses dimensions (produits et services, usage, niveaux et principes tarifaires, accompagnement amont et aval sur le parcours, etc.) tout en "réenchantant" cet acte d'achat, est désormais considérée comme un axe de valeur ajoutée majeur par le marché. Promesse de marque claire et facilement identifiable, processus et outils simplifiant la richesse des choix possibles et guidant le client avec beaucoup de pédagogie, transparence sur les caractéristiques et les limites de l offre souscrite, les modalités tarifaires et les options possibles : autant de réponses apportées en période de crise par les leaders en matière d'intimité Client. Pour les leaders, la mise en œuvre d'une stratégie d'intimité Client basée sur ces fondamentaux impacte l ensemble des composantes de leur modèle opérationnel. Sans remettre en cause les fondementsmêmes du modèle (cf. supra), la personnalisation de masse impose une industrialisation plus poussée et donc un recours plus intensif aux technologies de d information, afin de nourrir intelligemment les interactions avec les clients. Personnalisation de masse : "à chacun selon ses besoins" Principaux impacts sur le modèle opérationnel d'une approche de personnalisation de masse 1 2 management et systèmes de pilotage valeurs et culture d'entreprise 1 -- P&L par client et extrapolé dans la durée -- Apparition de nouvelles métriques : niveau d'engagement, qualité des informations recueillies, etc. 5 processus structure rolês Compétences systèmes d'information -- Forte valorisation des esprits analytiques -- Culture affirmée de la simplicité de l'offre, même si celle-ci nécessite une complexité masquée -- Transparence sur les caractéristiques de l'offre 3 -- Structures très différentes en fonction des attentes client : acteurs "terrain" humains et physiques / web personnalisés 4 -- Capacité à capturer, stocker, traiter et partager les "big data" -- Catalogue produits de composantes unitaires dynamiques -- Algorithme de personnalisation des canaux d'interaction -- Moteur de préconisation en temps réel 5 -- Souplesse et modularité des processus de production et de service -- Processus collaboratifs via des plateformes sociales ou privatives 17

18 Pour les leaders, développer une stratégie d'intimité Client revient à être plus sélectif sur les clients adressés, les offres proposées et les canaux offerts à chaque client ou segment de clients. Cette capacité à rester sélectif n'est que le reflet d'une stratégie bien définie, qui permet de passer d'une logique du "tout partout pour tout le monde" à une stratégie "d'offre ciblée en temps réel sur les meilleurs segments via le bon canal". La focalisation sur des clients choisis avec qui nouer des relations dans la durée, mutuellement profitables Fondement même de toute stratégie d'intimité Client, la sélectivité et la focalisation sur des clients profitables dans la durée avec qui nourrir des relations profondes apparaissent comme les approches privilégiées par les leaders. Les entreprises qui choisissent cette voix doivent à la fois banaliser une offre de base pour ne pas s aliéner leur parc clients actuel tout en développant des approches réellement dédiées à la satisfaction de certains segments privilégiés sur lesquels elles focalisent leurs ressources. Ainsi, alors même qu'aucune n'annonçait cet item comme réellement stratégique en 2011, près de 10% des entreprises interrogées en font leur fer de lance. Dans le même temps, les stratégies basées sur la seule recherche de volumes sont remises en cause (privilégiées par 22% des entreprises interrogées contre 26% en 2011), au profit de stratégies plus sélectives sur l'ensemble des composantes du mix : Les clients d'abord : pour les entreprises, il s'agit de hiérarchiser la profondeur et la nature de leurs relations avec leurs clients afin de les adapter au niveau de contribution future attendue ; 32% des interviewés estiment avoir investi dans la personnalisation de la relation client sur l'ensemble des canaux, et 22% jugent ce thème prioritaire pour les deux prochaines années. Plutôt que d'adresser très largement leur marché, les leaders préfèrent prioriser des investissements limités sur les populations les plus rentables, à même de valoriser les offres proposées, sans pour autant diminuer la fréquence des interactions. En ciblant mieux l'usage des différents médias par grand segment de clients, ils sont à même de proposer à chaque segment les meilleures offres via les canaux les plus adaptés, dédiant à certains segments peu contributifs ou moins exigeants des offres "banalisées" et peu coûteuses en terme de distribution, et concentrant leurs efforts sur les marchés les plus profitables, avec une palette de canaux dématérialisés ou non, et des catalogues d'offres étendues mais ciblant plus finement chaque client en fonction de son historique, de sa valeur et de son potentiel (exploitant ainsi les informations collectées à des fins prédictives pour lesquelles 23% des interviewés estiment que c'est un sujet à adresser de manière prioritaire au cours des deux prochaines années) ; Les produits et services ensuite : les entreprises qui choisissent ce modèle préfèrent à une offre foisonnante, une déclinaison de leurs services selon 2 modèles : -- Une offre banalisée pour le "tout venant", permettant de satisfaire des besoins de base à coût (et donc prix) compétitif ; -- Une offre personnalisable et orientée vers la satisfaction de besoins spécifiques d une clientèle plus exigeante et prête à y mettre le prix ; plutôt que d industrialiser un catalogue comme dans le modèle précédent, ces entreprises laissent à leurs canaux une grande souplesse dans la personnalisation de l offre, des services complémentaires et des attentions, qui ne sont même pas prévus au catalogue. Ainsi, les clients se trouvent satisfaits par une grande sélectivité des offres proposées et les entreprises les rejoignent puisqu elles sont 60% à estimer que la personnalisation de l offre constituera, dans les deux prochaines années, le cœur des investissements en matière d Intimité Client ; 18

19 -- Au-delà, il s'agit d'intégrer les meilleurs clients au sein des processus et de la définition de l offre de l entreprise ; ce qui nous semblait très innovant en 2011 est en passe de se réaliser puisque 18% des interviewés associent effectivement les clients à leur fonctionnement. Les canaux enfin : la mixité des canaux de distribution proposés au marché, même si elle reste un élément majeur de toute stratégie réussie d'intimité Client, doit se faire dans une logique de plus grande efficience de la contribution de chaque canal à la profitabilité client ; même si 71% des interviewés considèrent Internet comme un canal prioritaire, 52% mettent en avant les courriers papier et le mail, 44% les commerciaux "terrain" et 42% les réseaux de distribution physique. Encore plus qu'en 2011, l'interopérabilité des canaux entre eux, et la capacité des entreprises à proposer plusieurs canaux d'interaction apparaissent comme deux enjeuxclés pour les leaders ; et ce même s'ils sont désormais plus attentifs à la contribution effective de chaque canal en fonction 1. de l'étape du parcours-client et 2. du niveau de rentabilité de chaque interaction. Ainsi, la capacité à mieux sélectionner les différents canaux proposés à chaque segment de client revêt une importance accrue afin de parvenir à un juste équilibre entre coût du canal, attentes du marché et niveau de contribution attendue de chaque acte relationnel, et ce en temps réel. Pour les leaders, développer une stratégie d'intimité Client revient à être plus sélectif sur les clients adressés, les offres proposées et les canaux offerts à chaque client ou segment de clients. Cette capacité à rester sélectif n'est que le reflet d'une stratégie bien définie, qui permet de passer d'une logique du "tout partout pour tout le monde" à une stratégie d'"offre ciblée en temps réel sur les meilleurs segments via le bon canal". Avec un impact sur les composantes du modèle opérationnel. Sélectivité client / offre / canal : "des offres ciblant, en temps réel, les meilleurs segments via le bon canal" Principaux impacts sur le modèle opérationnel d'une approche de sélectivité "client / offre / canal" 1 2 management et systèmes de pilotage structure rolês Compétences 5 processus valeurs et culture d'entreprise 3 4 systèmes d'information 1 -- Consolidation d'une vision 360 du client : données client, affinités, produits détenus, interactions (vente, SAV, etc.) en cours et historiques, etc. -- Valorisation non pas de la transaction, mais de la profitabilité dans la durée de vie du client 2 -- Valorisation des approches favorisant la recherche de solutions spécifiques plutôt que génériques 3 -- Mixité des canaux humains et dématérialisés -- Renforcement du rôle de conseiller (valeur ajoutée vs. administratif) -- Plus forte intégration des fonctions Marketing, Commercial et Relation Client 4 -- Catalogue souple de composantes avec des délégations importantes pour chaque canal - Pilotage de la valeur client en temps réel -- Exploitation des informations client (prédictif + analytique) -- Transformation de la distribution afin de développer le numérique à moindre coût -- Adaptation plus fine des solutions aux spécificités des stratégies d'intimité Client 5 -- Décorrélation front et mid/backoffice -- Modélisation fine des parcours et interactions clients afin d'adapter les approches offre / canal -- Simplification / automatisation des interactions basiques pour orienter les choix des clients 19

20 DES IMPACTS MAJEURS SUR LE MODèLE OPéRATIONNEL DES ENTREPRISES ET LES SYSTèMES D'INFORMATION SUPPORTANT L'INTIMITé CLIENT La mise en œuvre de stratégies de personnalisation de masse, couplée avec la recherche d'une plus grande sélectivité dans le mix client / offre / canal, nécessite de revisiter en profondeur le modèle opérationnel des entreprises. Au plan des processus, de l'organisation et des valeurs, les leaders privilégient : une plus grande complémentarité des canaux entre eux, favorisant leur interopérabilité ainsi que la possibilité, pour les clients, d'interrompre puis de pouvoir reprendre à tout moment une opération d'un canal sur un autre, de manière fluide et transparente ; une organisation souvent plus décentralisée, où les acteurs "terrain" acquièrent progressivement une autonomie étendue en matière de traitement des interactions avec les clients, sur l'ensemble de leur parcours et en temps réel ; des valeurs et une culture favorisant tout à la fois la transparence et la simplicité au service de clients qui doivent être rassurés et confiants dans la qualité et la justesse de l'offre proposée, ainsi que les qualités analytiques permettant de mieux exploiter des informations de plus en plus nombreuses et éparses, notamment à des fins prédictives. clients ; ces évolutions voient également leur traduction dans le déploiement de réseaux sociaux publics et privés, adressant tant les publics externes à l'entreprises (présence sur les médias sociaux) qu'internes (réseaux sociaux d'entreprise) pour faciliter le partage d'information et favoriser la transparence ; enfin, la nécessité de décorréler les opérations de frontoffice (information, vente, support) sur l'ensemble des canaux d'interaction, de la conception et du déploiement de gammes d'offres étendues, rend nécessaire une transformation des architectures d'entreprises ; intégrant encore aujourd'hui front, mid et back-office, celles-ci évoluent vers des architectures nativement crosscanal, plus ouvertes et moins imbriquées, favorisant la flexibilité des processus de composition dynamique et en temps réel d'offres d'une part, et de "push" de ces offres sur l'ensemble des canaux en fonction des comportements instantanés des clients d'autre part. Ces évolutions du modèle opérationnel s'accompagnent également d'une évolution des modes de management et de pilotage : consolidation d'une vision réellement 360 des clients, évaluation de la profitabilité des segments clients dans la durée (LifeTime Value) et non plus à la seule transaction, apparition de nouvelles métriques sur le niveau d'engagement des clients, etc. Ces évolutions du modèle opérationnel impactent les systèmes d'information supportant le développement de l'intimité Client : l'ouverture vers le Cloud facilite la "scabilité", la flexibilité économique et la montée en charge des systèmes de relation client, et permet de recentrer les ressources marketing et commerciales sur la mise en œuvre de solutions plus personnalisées ; libérées des contraintes technologiques, les responsables des fonctions Intimité Client peuvent dès lors conduire des projets plus orientés "métier", développant des gammes de produits et services, adaptant leurs stratégies tarifaires, opérant un suivi commercial plus fin, etc. plus à même de répondre aux réelles attentes de leurs différents segments de clients ; la multiplicité des informations disponibles sur les clients, issues de sources très éparses (systèmes CRM internes, médias sociaux, partenaires, etc.) et peu structurées, rend nécessaire la mise en œuvre de projet de type "Big Data" permettant de créer, donner du sens et partager ces informations en temps réel à des fins d'analyses de plus en plus prédictives pour anticiper les évolutions comportementales et s'assurer de proposer la bonne offre ou la bonne information, au bon moment via le bon canal ; l'évolution des comportements ATAWAD 3 des clients - tant B-to-C que B-to-B - et la transformation numérique opérée par les entreprises vers les canaux dématérialisés, favorisent la conception et le déploiement de solutions de mobilité, tant à destination des clients finaux (smartphones, tablettes, etc.) que des acteurs commerciaux de plus en plus proches de leurs 3. ATAWAD : "Any Time, Any Where, Any Device" La mise en œuvre de stratégies de personnalisation de masse, couplée avec la recherche d'une plus grande sélectivité dans le mix [Client / Offre / Canal], nécessite de revisiter en profondeur les modèles opérationnels des entreprises et de faire évoluer les systèmes d'information qui les supportent ainsi que les systèmes de management et de pilotage associés. 20

21 ET DEMAIN UNE INTIMITé CLIENT AUGMENTéE AU SERVICE DE LA SIMPLICITé RELATIONNELLE ET DE LA DIFFéRENCIATION Les conclusions du Baromètre Intimité Client 2012 mettent en exergue la nécessité, pour les entreprises, de développer la personnalisation de masse tout en veillant à conserver un juste niveau de sélectivité de l'ensemble des composantes du mix client / offre / canal, et ce afin de maîtriser leurs coûts dans un environnement économique défavorable. Les stratégies gagnantes s'appuieront sur des approches valorisant la recommandation et l'engagement auprès des consommateurs et partenaires finaux, tant pour les opérateurs B-to-C que B-to-B. Ces stratégies, que nous pourrions qualifier d'intimité Client Augmentée, s'expriment au travers des réflexions et des projets sur lesquels les entreprises sollicitent CSC : Accroître la personnalisation des offres tout en les simplifiant, en les rendant plus lisibles et plus compréhensibles par les clients, en transférant notamment aux clients une responsabilité d'auto-segmentation au sein de leurs propres communautés d'intérêt ; ainsi, 54% des interviewés - audelà de la seule "e-réputation" - intègrent les médias sociaux comme de nouvelles plateformes de communication, au même titre que les médias traditionnels ; Profiter des opportunités offertes par le Cloud pour accroître de façon exponentielle la capacité de stockage, de traitement et de partage des flux d informations clients ; ce type d'architecture permet aux acteurs métier de s affranchir des contraintes technologiques et de focaliser leurs efforts sur le développement des meilleures pratiques en matière de relation client ; Enrichir les modèles de tarification, en offrant une plus grande flexibilité au service de nouveaux usages et modes de consommation (pay-per-use, etc.) ; Renforcer la valeur du contenu des offres proposées, qui ne se situe plus seulement dans la transaction commerciale elle-même, mais dans les informations captées pour mieux servir les clients (en proposant des solutions intégrant des services - permettant de défocaliser l'attention des clients sur le seul prix - et plus seulement des produits) et en même temps mieux les cibler ; Accompagner la tendance à une professionnalisation des achats exigée par les clients tant individuels qu'entreprises, en étant plus transparents sur les caractéristiques intrinsèques des offres et en assurant une présence étendue sur l'ensemble des canaux de communication, de diffusion et de distribution - notamment les médias sociaux qui deviennent prioritaires pour 38% des interviewés ; Rapprocher les entreprises de leurs clients et développer le marketing de l'attention, en étendant leur sphère d'influence sur les médias sociaux, tant privés (internes / externes) que publics, dans une acception de "social care" plus que de "social commerce" ; Enfin, capitaliser sur la valeur, l'image et la réputation des marques - notamment via les médias sociaux -, afin de maintenir un lien permanent avec le marché, dans un contexte de crise où les clients tendent à s'attacher à leur environnement proche, sur lequel ils jugent être plus à même d'influer. Dans un contexte où près de 30% des interviewés considèrent qu'une culture trop orientée Excellence Opérationnelle ou Supériorité Produit est un frein au développement de l'intimité Client, la crise remet en avant la quête, par les clients, d'une plus grande simplicité relationnelle, d'une plus grande attente d'engagement et de compréhension de la part des entreprises et d'une meilleure réponse à leurs besoins de lisibilité, de fluidité et de valorisation de la relation, sur l'ensemble des canaux d'interaction - tant humains que dématérialisés. 21

22 22

23 2 tout se transforme Baromètre intimité client 2012 résultats 23

24 RÉPARTITION DES RÉPONSES La répartition des interviews s'effectue entre sept pays européens : la France, l'italie, le Royaume-Uni, l'allemagne, l'espagne, le Portugal et la Belgique. Le panel des répondants est exclusivement axé sur les grands comptes. La majeure partie des entreprises interrogées ont un effectif compris entre et salariés permanents. La répartition des interviews par secteur d'activité fait apparaître une majorité d'entreprises ou d'organisations issues du secteur des services, l'industrie représentant près d'un quart des interviews. couverture de l'étude 80 interviews réalisées en Europe Cibles : Directeurs et Responsables Marketing, Commerciaux, Distribution et Relation Client / Service Client 16 questions posées autour de six grands thèmes : Alignement stratégique ; Processus et organisation "client" ; Multicanal et crosscanal ; Exploitation des informations "client" ; Politique de services à la clientèle ; Synthèse et freins / difficultés rencontrés dans le développement d'une politique d'intimité Client. 5 % 5 % France Allemagne Espagne Italie UK Portugal Belgique 16 % 21 % 16 % 21 % 16 % Industrie BTP Commerce Transport Services 57 % 21 % 1 % 11 % 10 % Ne sais pas salariés et plus 5 % 18 % 57 % De à salariés De à salariés 4 % 15 % De à salariés 24

25 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2012 ALIGNEMENT STRATÉGIQUE sur l'axe "Intimité Client" Au regard du modèle CSC des disciplines de valeur, la majorité des interviewés (41 %) considèrent que l'intimité Client reste l'axe stratégique différenciant retenu par leur organisation. Cependant, cette proportion est en baisse au regard du Baromètre 2011, au profit de l'excellence Opérationnelle (qui progresse de 3 points, à 33 %) et surtout de la Supériorité Produit (qui progresse de 12 points, à 26 %). Cette progression est le reflet de politiques favorisant, en période de crise, soit le recours à des stratégies de réduction de coûts ou d'optimisation des processus dans une acception plus industrielle, soit le développement d'approches "produits et services" plus affûtées, visant à se rapprocher des clients via des offres de services plus adaptées. Autre enseignement : près de 40 % des organisations investissent très fortement sur les canaux dématérialisées (71 % considérant comme prioritaires Internet et les nouveaux médias), au détriment des réseaux physiques et/ou des commerciaux "terrain", illustration d'une réorientation, en 2011, des investissements sur des canaux moins coûteux mais néanmoins aptes à développer une intimité dans la relation client, et ce de manière plus "industrielle". Axe stratégique majeur de différenciation Le comportement des consommateurs ayant changé en 2011, nombre d'entreprises ont évolué, considérant que des politiques strictes d'intimité Client doivent également passer par le développement d'une approche "produits et services" plus adaptée ("customisation" des offres, supériorité des produits par rapport aux concurrents). Ainsi, même si l Intimité Client reste l'axe stratégique privilégié par 41 % des entreprises interrogées, les stratégies mettant également en avant la Supériorité des produits sur un marché donné sont à nouveau privilégiées par près d'un tiers des interviewés. L'évolution des modes de consommation paraît dicter aux entreprises la nécessité d'un recentrage sur une expérience de l'offre plus étoffée, pas uniquement en matière de tarification, mais également de lisibilité, offre qui, dès lors, peut être perçue comme supérieure car mieux adaptée, plus simple et donc plus pertinente. Pour plus de détail sur le modèle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous à la section 4 du présent document. Supériorité Produit 14 %* 26 % 41 % Intimité Client 53 %* Excellence Opérationnelle 30 %* 33 % Ne sais pas : 3 %* Niveau de maturité actuelle des organisations Contrairement à 2011, la part d'entreprises se contentant de mettre en place de simples dispositifs d'écoute de leurs clients est en baisse (de 46 % à 33 %). Les entreprises semblent avoir adapté leur organisation à la nécessité croissante d intégrer le client dans leur stratégie, celles-ci étant désormais beaucoup plus proactives vis-à-vis d'eux. Ainsi, près de 20 % des répondants (vs. aucun en 2011) considèrent leurs clients comme de véritables partenaires, qui se doivent d'être associés aux principaux processus opérationnels de conception et de développement d'offres (conception d'offres conjointes, contribution à la commercialisation, participation aux opérations d'après-vente dans une acception communautaire). Clients = partenaires, associés aux principaux processus de l organisation (conception d offres, commercialisation, après-vente ) Anticipation des besoins clients via une écoute systématique, intégrant leurs attentes d évolution 33 %* Ne sais pas : 2 %* 18 % 7 % 27 % Clients peu / mal connus, raisonnement en termes de produits/services offerts et de transactions réalisées 6 %* 14 % 34 % Clients identifiés, reconnus à chaque contact 13 %* Mise en place de dispositifs d écoute clients afin d améliorer l offre et de mieux les servir 46 %* *Rappel Baromètre

26 ALIGNEMENT STRATÉGIQUE sur l'axe "intimité client" Principal objectif poursuivi dans le développement de l'intimité client Le principal enjeu lié au développement de l'intimité Client reste, cette année encore, la simplification de l expérience client et l amélioration de la qualité des interactions entre les clients et l entreprise, sur tous les canaux d interaction et de commercialisation. Cet enjeu vise toujours à réduire les coûts de gestion de la relation client, tout en augmentant le taux de satisfaction perçu. Enseignement important du Baromètre 2012 : près d'1 entreprise sur 10 a pris conscience de la nécessité d'être plus sélective dans le choix de ses clients, mettant en avant la rentabilité unitaire de chaque client, quitte à ne pas adresser la totalité des marchés ou des portefeuilles adressables. Véritable clé de voûte de l'intimité Client, la notion de "profitabilité" client au détriment d'une pure approche par les volumes semble faire son chemin, la recherche du simple développement de CA - hors notion de rentabilité - étant en baisse de 4 points par rapport à Améliorer la rentabilité unitaire de chaque client, en restant sélectif Simplifier l expérience client et améliorer la qualité des interactions, pour réduire les coûts en augmentant le taux de satisfaction 44 %* 38 % 9 % 22 % 31 % Développer le CA en favorisant la fidélisation, les ventes récurrentes, : logique de volumes 26 %* Ne sais pas : 3 %* Adapter l offre pour gagner de nouveaux clients en répondant mieux à leurs besoins 28 %* Principales actions menées au cours des 2 dernières années pour développer l'intimité client Projet majeur mené au cours des 2 dernières années, la personnalisation de l'offre est citée par près des 2/3 des interviewés (contre seulement 28 % en 2011). Les entreprises désireuses de développer l'intimité Client mettent en avant la nécessité de personnaliser l'offre proposée au marché, personnalisation qui passe par une plus grande lisibilité et une simplification du "push" auprès de clients qui ne se satisfont plus d'un simple foisonnement d'offres comme synonyme de richesse et de largeur de gammes. A noter également les projets de rapprochement organisationnel des fonctions Marketing, Commercial et Relation Client visant à plus de réactivité et de proximité client (cités par plus d'1/3 des interviewés), ainsi que le développement des stratégies sur les médias sociaux dans une acception commerciale (12 % des interviewés, alors même que cet item n'était pas cité en 2011). Enfin, les projets de fluidification et d'interopérabilité des canaux de distribution ne sont plus cités que par 19 % des interviewés (vs. 27 % en 2011), même si de grands opérateurs du secteur des services investissent lourdement sur ce thème depuis 2 ans, dans une logique de développement de stratégies crosscanal "intelligentes" permettant notamment d'orienter les interactions vers les canaux proposant le meilleur rapport "coûts / bénéfices". 26

27 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2012 Personnalisation de l'offre pour répondre au mieux aux attentes client 60 % 28 %* Rapprochement des organisations marketing, commerciale et service pour assurer la cohérence des actions Personnalisation de la relation client sur l'ensemble des canaux 34 % 32 % 22 %* 36 %* Equipement des forces de vente pour améliorer l'efficacité commerciale Unification et enrichissement de la base clients Développement de la rétention via des actions de fidélisation Prise de parole sur les médias sociaux (intégrant la e-réputation) 25 % 25 % 23 % 23 % 18 %* 16 %* 24 %* 21 %* Fluidification et interopérabilité des canaux de distribution (multicanal) 19 % 27 %* Utilisation des médias sociaux avec un objectif commercial 12 % Ne sais pas : 4 %* Projets prioritaires à mener au cours des 2 prochaines années pour développer l'intimité client Les répondants indiquent qu'ils vont continuer à mener des projets afin de personnaliser l'offre pour mieux répondre aux attentes de leurs clients. Cet item, cité par plus d'1/3 des interviewés, devient une priorité au regard des résultats du Baromètre 2011 (16 % seulement). Au-delà de cette personnalisation, 23 % des organisations (chiffre identique à 2011) indiquent vouloir continuer à investir pour améliorer l'exploitation des informations qu'elles collectent sur leurs clients (à des fins tant prédictives qu'analytiques). A noter le fait que la priorité donnée à l'amélioration de la qualité des interactions elles-mêmes est en baisse de 11 points (22 % de citations vs. 33 % en 2011), alors même que près d'1/4 des interviewés placent le renforcement de leur présence sur les médias sociaux comme une priorité sur 2012 et Enfin, cette année encore, contrairement aux tendances que nous anticipons pour faire face aux enjeux croissants de réduction du "time to market", le renforcement de l interopérabilité des canaux de distribution et d'enrichissement de la structuration des informations clients ne semble pas faire partie des projets prioritaires pour le futur, avec seulement 1 interviewé sur 10 les mentionnant. Personnalisation de l'offre pour répondre au mieux aux attentes client Amélioration de l'exploitation des informations clients Renforcement de la présence sur les médias sociaux 23 % 23 % 24 %* 35 % 16 %* Amélioration de la réactivité et de la quaité des interactions clients Amélioration des relations entre le marketing, les ventes et le service client Renforcement des canaux dématérialisés (Internet, mobile, etc.) Mise en place de programmes d'animation relationnelle 17 % 15 %* 15 % 17 %* 14 % 17 %* 22 % 33 %* Enrichissement du recueil et de la structuration des informations clients Renforcement de l'interopérabilité des canaux de distribution / d'interaction clients Equipement des forces de vente pour améliorer l'efficacité commerciale Equipement des équipes commerciales et services avec des terminaux mobiles Ne sais pas : 2 %* 4 % 9 % 10 % 12 % 12 %* 30 %* *Rappel Baromètre

28 PROCESSUS ET ORGANISATION CLIENT Structuration de l'organisation pour gérer l'intimité client En 2012 encore plus qu'en 2011, les entreprises semblent non seulement avoir placé le client au cœur de leur stratégie, mais également avoir aligné leur organisation sur cette stratégie. Le nombre d'entreprises indiquant avoir regroupé sous une seule et même Direction les fonctions Marketing, Commercial et Service Client progresse de 4 points (à 40 %) : la personnalisation de la relation client et de l offre proposée nécessitent effectivement une très bonne connaissance des clients, qui n'est rendue possible que grâce à la coopération des différentes fonctions de l entreprise en contact avec ces derniers. De plus, le développement de nouveaux canaux d interaction, le besoin de plus de personnalisation des offres, et de réactivité et d'interactivité avec les clients à chaque étape du cycle commercial fait que la frontière entre ces fonctions devient de plus en plus fine. Fonctions Commerciale, Marketing et Service Client unifiées sous une seule Direction 15 % Clients gérés par plusieurs Directions interagissant selon leurs propres objectifs 14 %* 36 %* 40 % 45 % Ne sais pas : 6 %* Relation client gérée au sein de plusieurs Directions très fortement intégrées bien qu indépendantes 44 %* 28

29 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2012 MULTICANAL et crosscanal Importance des canaux utilisés pour interagir avec les clients Evolution majeure par rapport aux résultats 2011, le développement des canaux dématérialisés revêt une importance croissante, très largement devant les canaux traditionnels que sont le courrier papier et le mail (71 % vs. 52 %). Paradoxalement, en période de crise, les entreprises semblent privilégier la personnalisation de l'offre à la multiplicité des canaux d'interactions, une majorité de canaux hors ceux dématérialisés étant considérés comme de moindre importance dans l'atteinte d'une politique d'intimité Client. Par ailleurs, les priorités sont bousculées en 2012, les commerciaux "terrain" perdant 25 points (considérés comme un canal important par seulement 30 % des interviewés vs. 55 % en 2011) et les réseaux physiques perdant 5 points (à 42 % vs. 47 % en 2011). La transformation numérique opérée sur les canaux de distribution apparaît clairement, les nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, pad, etc.) étant, en 2012, considérés comme importants par près d'1/3 des répondants (vs. 17 % seulement l'an dernier), et ce même s'ils sont les moins cités sur l'ensemble du mix-canal proposé. Les médias sociaux restent stables en terme de priorité (à 36 % vs. 39 % en 2011), les entreprises ne les considérant pas comme des canaux de priorité majeure dans leur mix, et ceux même si des investissements ont été menés pour améliorer la présence des entreprises sur ces nouveaux médias. *Rappel Baromètre 2011 Site internet (et Extranet en B2B), y compris selfcare 71 % 57 %* Courrier papier, mail 52 % 48 %* Commerciaux «terrain» 44 % 64 %* Réseau physique (magasins, boutiques, agences, etc.) 42 % 47 %* Centres d'appels (réception et émission d'appels) 39 % 35 %* Médias sociaux 36 % 39 %* Top 2 (A+B) A- Très important B- Important Nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, pad, etc.) 30 % 17 %* C- Moyennement important D- Peu important E- Pas du tout important Ne s applique pas à mon entreprise 29

30 MULTICANAL et crosscanal Canaux à développer en priorité au cours des 2 prochaines années Comme en 2011, l'ordre de priorité des canaux à développer dans le futur restent inchangé à l'exception des centres d'appels qui marquent légèrement le pas. Par contre, les sites Internet et les nouveaux terminaux sont en très forte croissance, respectivement de 25 et 40 % par rapport à Ces réponses illustrent la double priorité des entreprises : D'une part, la prise en considération du comportement de plus en plus autonome et proactif des consommateurs, qui se traduit par le développement d'outils d automatisation des tâches et de self-service, sur Internet, à travers des Extranet (B2B) ou via les terminaux mobiles ; D'autre part, le maintien du rôle des commerciaux "terrain" (pour les opérateurs B-to-B) qui restent un levier incontournable de l'intimité Client dans le futur, et ce même si les investissements menés au cours des dernières années sur ce média ne sont pas prégnants. En revanche, les canaux d interaction traditionnels tels que le courrier papier ou le mail, coûteux et pouvant apparaître par certains répondants comme insuffisamment ciblés, sont les moins plébiscités alors même qu'ils sont toujours aujourd'hui considérés comme importants dans le mix (cf. question précédente). Site Internet (et Extranet en B2B), y compris selfcare 60 % 48 %* Médias sociaux 38 % 39 %* Commerciaux «terrain» 26 % 29 %* Nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, pad, etc.) 21 % 15 %* Réseau physique (magasins, boutiques, agences, etc.) 17 % 15 %* Centre d'appels (réception et émission d'appels) 17 % 18 %* Courrier papier, mail 8 % 8 %* Ne sais pas : 4 %* Objectifs métiers poursuivis concernant les médias sociaux (facebook, twitter, youtube, linkedin, blogs, etc.) En ligne avec les études menées en 2011 sur ces thèmes, les médias sociaux sont majoritairement utilisés à des fins non commerciales par les entreprises : 69 % les utilisent pour surveiller et améliorer leur réputation en ligne, 54 % les intègrent de plus en plus au même titre que les médias traditionnels dans leur mix et 46 % y voient une opportunité de renforcer l'intimité Client en améliorant le dialogue avec leur marché. Sans surprise, seuls 42 % des interviewés considèrent ces médias comme un support commercial permettant de promouvoir et vendre certains produits et services, la majorité des entreprises poursuivant des objectifs de communication sans nécessairement vouloir franchir le pas vers le "social commerce". Enfin, contrairement à ce qu'annoncent une majorité d'entreprises interviewées (cf. question sur le niveau de maturité des organisations), seules 1/3 y voient l'opportunité d'impliquer plus finement leurs clients dans leur cycle de conception de nouvelles offres. Ce qui n'est pas étonnant compte tenu de la maturité encore faible de nombre d'entreprises sur le pluri-usage qu'elles peuvent faire de ces nouveaux médias. Au final, une approche somme toute prudente et traditionnelle des médias sociaux dans une période encore d'apprentissage par les entreprises. 30

31 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2012 Surveiller et améliorer la réputation en ligne 69 % Intégrer ces médias, comme de nouvelles plateformes de communication, au même titre que les médias traditionnels 54 % Converser en ligne avec les clients pour répondre à leurs questions sur les produits / services 46 % Favoriser l'entraide mutuelle des clients dans une approche communautaire de partage d'expériences 43 % Promouvoir et vendre les produits et services 42 % Interagir avec des e-influenceurs pour développer un réseau d'ambassadeurs de marque 42 % Attirer, recruter et fidéliser de nouveaux collaborateurs 41 % Faire des clients une aide à la création de nouveaux produits / services et à l'amélioration de l'expérience 35 % evolution pressentie du rôle de l'humain - et donc des canaux "physiques" VS les canaux "dématérialisés" Confortant la tendance observée en 2011, les résultats 2012 mettent en avant la complémentarité des interactions virtuelles et physiques dans le mix-canal. 27 % des interviewés (soit 5 points de plus qu'en 2011) considèrent l'humain comme clé de voûte de la relation client, alors même que la proportion de répondants estimant qu'il sera amené à disparaître dans le futur n'est que de 6 %. La majorité des répondants (38 %) considèrent toujours que le scénario d'évolution le plus probable restera un mix entre contact réel et dématérialisé en fonction des étapes d avant-vente, de vente ou d après-vente. Au-delà des chiffres, ces réponses illustrent le développement du crosscanal, c'est-à-dire une optimisation, en fonction des besoins des clients et des intérêts économiques des entreprises, des différents canaux d'interaction proposés en fonction des étapes du parcours, mais également du niveau de complexité des transactions (B-to-C et B-to-B) et de la rentabilité économique de chacune d'elle au regard de son coût. Disparition progressive du rôle de l humain au profit du développement de relations dématérialisées 2 %* 6 % Fort développement du rôle de l humain 22 %* 27 % Hétérogénéité (mix entre contact réel et dématérialisation selon les étapes du parcours client) 46 %* 38 % 29 % Stabilité par rapport à aujourd hui 29 %* Ne sais pas : 6 %* *Rappel Baromètre

32 MULTICANAL et crosscanal Positionnement de l'organisation sur la gestion du multicanal Dans la lignée des résultats de 2011, les entreprises continuent à développer l'interopérabilité des canaux de distribution. La majorité d'entre elles (soit 39 %, une progression de 5 points vs. 2011) proposent à leurs clients plusieurs canaux d'interaction réellement interopérables même si le constat que nous pouvons mener quotidiennement sur le niveau de fluidité des stratégies crosscanal nous paraît inférieur. Mais 38 % des interviewés reconnaissent devoir progresser dans ce domaine, proposant des approches encore trop monocanal (17 %) ou multicanal, mais sans réelle possibilité de passage fluide d'un canal vers un autre (21 %). Alors même que le développement des canaux dématérialisés reste une priorité pour les prochaines années (cf. question précédente), des progrès devront ainsi être accomplis pour passer de stratégies multicanal à des stratégies effectivement crosscanal (interopérables et interruptibles). Propose aux clients plusieurs canaux d interaction, interopérables 34 % 39 % 23 % 17 % Est majoritairement monocanal. Cela correspond aux attentes clients 15 % 21 % Est majoritairement monocanal. Les clients ont pourtant de réelles attentes en matière de multicanal 21 % Ne sais pas : 5 %* Propose aux clients plusieurs canaux d interactions pas réellement interopérables 26 % 32

33 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2012 EXPLOITATION DE L INFORMATION Dispositifs d'écoute contribuant le mieux à la compréhension des attentes clients Preuve de la prise en compte des attentes clients, les entreprises interrogées privilégient des dispositifs somme toute traditionnels pour mesurer le pouls de leur marché : en tête, les baromètres de satisfaction (39 %), suivis de l'exploitation effective des remontées du réseau physique (29 %) qui semble plus écouté qu'en 2011 (14 %), et du traitement des courriers et mails de clients (27 % vs. seulement 16 % en 2011). L'Intimité Client se traduit par l'utilisation de modes de remontées d'information plus "directs" et contrôlés qu'en 2011, puisque l'utilisation d'outils (type Digg ou équivalent) n'est que de 5 % (vs. 12 % en 2011) de même que l'exploitation de questionnaires post-achat (20 % vs. 23 %). Information intéressante : le nombre de dispositifs utilisés est en augmentation forte (de l'ordre de 15 % en 2012 par rapport à 2011). Preuve s'il en est que l'intimité Client passe également par une plus grande écoute du marché! Administration périodique de baromètres de satisfaction 39 % 34 %* Remontée depuis le réseau physique 29 % 14 %* Traitement des courriers papier, mails 27 % 16%* Comptes-rendus de visites des commerciaux «terrain» 23 % 25 %* Réalisation d'enquêtes adhoc 21 % 15 %* Administration systématique de questionnaires de satisfaction post-achat 20 % 23 %* Analyse et présence sur les réseaux sociaux 15 % 12 %* Remontée depuis les centres de relation client (CRC) 13 % 16 %* Mise à disposition des clients d'outils de recueil dédidés 5 % 12 %* 12 % Ne sais pas : 4 %* Principaux usages des informations clients collectées Tendance 2012 vs : l'utilisation des informations collectées sert principalement au-delà de l'amélioration globale des interactions qui reste constante à 45 % à améliorer l'offre de services (38 % vs. 27 % en 2011) et à corriger des problèmes de processus ou d'organisation (37 % vs. 31 % en 2011). Les entreprises semblent faire porter leur effort sur la satisfaction des attentes clients (offres et services associés) plus que sur l'animation du marché au travers d'une exploitation intensive à des fins marketing (12 % vs. 27 % en 2011). En synthèse, des approches plus "modestes" dont l'objectif premier est de satisfaire les clients existants en améliorant les choses, plus que de stimuler un marché à tout va, et ce souvent sans discernement suffisant. Enfin, 1 entreprise sur 10 (contre 1 sur 20 en 2011) considère ne pas exploiter les informations collectées sur les clients, se contentant de les stocker "au cas où". Un chiffre qui peut illustrer une tendance de fond : la nécessité d'une plus grande sélectivité des données collectées pour garantir leur utilisation à bon escient, nécessitant de s'interroger en amont sur la pertinence de cette collecte. Partage de l'information collectée avec les autres départements, utilisation pour améliorer globalement la qualité des interactions 45 % 46 %* Utilisation des informations de manière réactive pour améliorer l'offre 38 % 27 %* Utilisation des informations de manière très réactive pour corriger des problèmes d'organisation ou de processus 37 % 31 %* Intégration systématique des informations dans les phases amont de conception de nouveaux produits 22 % 26 %* Utilisation des informations collectées à des fins principalement marketing 12 % 27 %* Très faible utilisation des informations (collecte «au cas où») 10 % 5 %* *Rappel Baromètre 2011 Ne sais pas : 2 %* 33

34 POLITIQUE DE SERVICES À LA CLIENTÈLE Exploitation de l'intimité client pour développer une politique de services En cohérence avec la mise en œuvre de stratégies de type "Supériorité Produit" pour renforcer l'intimité Client, les entreprises ont massivement investi dans le développement de politiques de services différenciantes. Ainsi, alors que plus de 20 % des interrogés estimaient ne proposer que des services "basiques" en 2011, cette proportion chute à 7 % en 2012, au profit d'approche différenciante dans la qualité du "delivery" des services (64 % en 2012, soit +14 points). Et la part d'entreprises estimant utiliser les services comme axe effectif de différenciation passe à 29 % (contre seulement 18 % en 2011). En 2012, les entreprises considèrent majoritairement que les politiques de services sont de véritables leviers de différenciation, et qu'elles permettent de dépasser leurs concurrents, en gommant notamment un effet "pression sur les prix" par trop dévastateur. Forte innovation en matière de services, très en avance par rapport aux concurrents 18 %* 7 % Proposition de services de base, en ligne avec les concurrents en termes de qualité des prestations offertes 22 %* 29 % 64 % Ne sais pas : 10 %* *Rappel Baromètre 2011 Proposition de services identiques aux concurrents, mais meilleure performance du "delivery" 50 %* 34

35 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2012 SYNTHÈSE et freins / difficultés rencontrés dans le développement de l'intimité client Cohérence du positionnement de l'organisation en matière d'intimité client Enseignement du Baromètre Intimité Client 2012 : la part d'entreprises interrogées qui considèrent que leur modèle opérationnel (stratégie, processus, distribution, information client, etc.) est aligné sur une stratégie claire d'intimité Client est en baisse, et ce sur l'ensemble des items considérés (de l'ordre de 5 à 13 points selon les domaines considérés). Cependant, comme en 2011, une grande majorité d'entre elles considèrent que c'est avant tout l'alignement de leurs processus et de leur organisation qui permet d'assurer cette cohérence autour de l'intimité Client. Et ce, qu'elles fondent leur avantage concurrentiel sur l Intimité Client (41 %), l Efficacité Opérationnelle (33 %) ou la Supériorité Produit (26 %). Par contre, la cohérence de l exploitation de l information collectée (cf. question précédente) semble reléguée en dernière position au profit du développement du multicanal (pour lequel 1 entreprise sur 2 considère qu'il contribue au développement de l'intimité Client) et du développement de politique de services différenciante (près d'1 entreprise sur 2 là encore). Cohérence des processus et de l'organisation, orientés vers le client 71 % 78 %* Alignement de la stratégie sur le concept d'intimité Client 60 % 73 %* Développement effectif d'une approche multicanal 51 % 56 %* Différenciation des concurrents via une politique de services innovante Exploitation de l'information collectée et partage au sein de l'organisation 45 % 50 %* 43 % 61 %* Top 2 (A+B) A- Tout à fait d accord B- D accord C- Ni en désaccord ni en accord D- Pas d accord E- Pas du tout d accord Ne s applique pas à mon entreprise *Rappel Baromètre

36 SYNTHÈSE et freins / difficultés rencontrés dans le développement de l'intimité client principaux freins/difficultés rencontrés dans le développement de l'intimité client Nouveauté de ce Baromètre Intimité Client 2012 : les difficultés que rencontrent les entreprises interrogées dans le développement de l'intimité Client tiennent majoritairement (28 %) à une insuffisance d'alignement culturel, encore trop fondé sur l'excellence Opérationnelle (réduction de coûts, standardisation des processus, industrialisation indifférenciée des interactions client, etc.) ou la Supériorité Produit (innovation trop techno-centrée, faible valorisation du collectif "client", etc.). Vient ensuite (pour 20 % des interviewés) le fait de considérer que les attentes des clients sont trop basiques pour que l'intimité Client puisse devenir un véritable facteur de différenciation constat que nombre de leaders ont mis à mal en innovant sur l'ensemble du parcours-client, et ce même avec des produits dits de "commodité". Enfin, 15 % considèrent que ces difficultés résident dans le manque d'alignement de la culture et de l'organisation sur le client ce qui traduit une insuffisance de vision commune du client, partagée et portée du PDG à l'employé(e) sur le terrain. 15% des interviewés estiment que ces difficultés sont dues à une insuffisance d'investissement dans des systèmes d'information performants (permettant de traiter l'ensemble du cycle de vie tant du client que de l'entreprise : distribution crosscanal, valorisation du capital client, efficacité commerciale, performance des dispositifs de relation client et développement de nouvelles offres de produits et services). Dernier constat intéressant : seuls 10% des interviewés estiment que ces difficultés sont la conséquence d'une vision trop court-termiste, mettant en avant la rentabilité "produit" vs. "client". Constat que nous ne partageons qu'avec prudence compte tenu des échanges que nous avons quotidiennement avec des professionnels des fonctions Marketing, Commercial et Relation Client et qui tendent à considérer que cette difficulté est un frein majeur au développement d'investissement en matière d'intimité Client en période de crise. Systèmes de pilotage axés sur la rentabilité «produit» plus que «client», vision trop courte-termiste Grand nombre de partenaires dans la production de l offre, objectifs insuffisamment alignés sur le client 10 % Culture tournée vers l Excellence Opérationnelle ou la Supériorité Produit 12 % 28 % Sous-investissement en termes de systèmes d information 15 % 15 % 20 % Attentes clients basiques rendant difficile une différenciation par la personnalisation de l offre Organisation compartimentée, difficulté à définir des objectifs et une politique commune autour du client 36

37 BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT

38 38

39 3 tout se transforme Baromètre intimité client 2012 témoignages 39

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41 Tirer parti de la CRISE D'abord financière, puis économique et désormais sociale, la crise est durable mais avant tout imprévisible. Du côté des entreprises ou de leurs clients, chaque journée apporte son lot d'impondérables. Cette absence de visibilité nécessite une compréhension beaucoup plus fine des attentes clients, une réactivité accrue et une meilleure capacité à anticiper les évolutions comportementales. Et si, loin d en freiner le développement, la crise était une opportunité pour renforcer l Intimité Client? «La crise a été une opportunité d adapter notre stratégie aux nouveaux comportements d achats et aux nouvelles attentes de nos clients.» Eric Audoin Directeur Général American Express Voyages d Affaires «Développer l'intimité Client - encore plus en période de crise -, c'est savoir trouver un juste équilibre entre optimisation de la qualité et mise à disposition de moyens.» François-Daniel Migeon Directeur Général de la Modernisation de l'etat DGME «La crise génère des attentes spécifiques en termes de sécurité et de souplesse.» Laurent Delmas Directeur Général, France Edenred «La maîtrise des coûts n est pas incompatible avec une amélioration de la qualité du service rendu.» Chantal Pierre Directrice Commerciale France Fraikin 41

42 "La crise a été une opportunité d adapter notre stratégie aux nouveaux comportements d achats et aux nouvelles attentes de nos clients." 42

43 témoignage eric audoin directeur général american express voyages d'affaires Dans un environnement très chahuté, la division Voyages d affaires d American Express mise, à la fois, sur le conseil mais aussi sur les nouvelles technologies pour répondre aux attentes d accompagnement des clients. Quelle place tient l Intimité Client dans votre stratégie? Le service client fait partie de l ADN de notre marque, créée il y a plus de 160 ans. American Express, l une des premières messageries, permettait aux clients de se déplacer d un bout à l autre des Etats-Unis. Cette notion d Intimité Client est donc profondément ancrée dans nos gènes. Et nous mesurons depuis plus de 20 ans la satisfaction et les attentes de nos clients via notre baromètre du voyage d affaires publié lors de notre salon EVP (Espaces Voyages Professionnels) en novembre. La crise a-t-elle fait évoluer votre stratégie d Intimité Client? La crise a été une opportunité pour nous de confirmer et de renforcer notre stratégie et de l adapter aux nouveaux comportements d achats et aux nouvelles attentes de nos clients. Il ne s est pas écoulé une année sans que le secteur du voyage d affaires ne soit touché par un incident climatique, politique ou par une crise économique. Autant de sujets sur lesquels nous nous devons d accompagner nos clients. De quelle manière les avez-vous accompagnés? Nous avons fortement développé notre offre "conseil" : comme la crise dure, les entreprises resserrent leurs dépenses et attendent le meilleur retour sur investissement de leurs déplacements en amont et en aval de la chaîne de valeur (négociations fournisseurs, mise en place et suivi de la politique voyages, aide au reporting et à l analyse). En parallèle, nous avons réalisé des investissements considérables en termes de technologie avec des outils internes et des solutions externes mobilité entre autres- nous permettant d accompagner nos clients au quotidien tout au long de leurs déplacements (information, sécurité, etc.). Peut-on concilier cette stratégie d intimité avec la performance opérationnelle? Non seulement c est possible, mais nous le recommandons fortement! La technologie nous donne la possibilité de développer un autre type d intimité client et de proximité tout en maitrisant les coûts. Par exemple, pour notre offre "axcent on / off", la technologie permet aux clients de bénéficier de la même équipe de conseillers : même s ils ne sont pas proches "physiquement", le virtuel optimise le temps du client et établit un lien concret et durable avec le conseiller dédié, ce qui contribue fortement à fidéliser l entreprise. Même principe pour la téléprésence que nous qualifions de "réunion virtuelle". Notre métier doit permettre aux sociétés de "bien voyager" pour réaliser leurs rencontres. Si nous leur donnons la possibilité de le faire en gagnant temps, coût et énergie, alors nous répondons également à leurs attentes. Quelles ont été vos dernières initiatives pour développer la relation de confiance que vous entretenez avec vos clients? L organisation de notre salon EVP est une parfaite illustration de la relation de confiance que nous essayons d entretenir avec nos clients. Nous mettons à disposition de nos clients notre expertise du voyage d affaires et de l environnement économique. Par ailleurs, nous avons développé de nombreux outils favorisant ce lien, tels que des petits-déjeuners clients, une newsletter, Context, qui leur propose des informations produits, des analyses du marché du voyage d affaires, etc., et récemment un blog qui leur permet d accéder à des tribunes, et, très prochainement, d échanger via des chats ( 43

44 "Développer l'intimité Client - encore plus en période de crise -, c'est savoir trouver un juste équilibre entre optimisation de la qualité et mise à disposition de moyens." 44

45 témoignage François-Daniel Migeon Directeur général DGME (Direction Générale de la Modernisation de l'état) La Direction Générale de la Modernisation de l'etat (DGME) a fait le constat que la qualité de la relation client ne pouvait se limiter à la simple mise à disposition de moyens au service des clients "usagers" ; elle se doit d'analyser plus finement les attentes effectives des clients afin de mieux allouer des ressources contraintes permettant d'accroître leur niveau de satisfaction. Comment développer l'intimité Client en période de crise? La crise renforce l'intimité Client, dans la mesure où c'est une période durant laquelle la pression est fortement mise sur les moyens, et où nous nous devons de trouver des solutions et des approches en rupture pour satisfaire les clients. Nous avons ainsi créé l'an dernier un Service "Innovation" : sa vocation est d'analyser plus finement les besoins de nos clients à chaque "moment de vie", et de bien comprendre quels sont les différents facteurs de création de satisfaction afin de dépasser l'approche analytique traditionnelle "content / mécontent". Il s'agit de sortir du paradigme "qualité = moyens" afin de mettre en œuvre des stratégies d'économie des services à coût minimal. Pouvez-vous concrètement illustrer cette approche en rupture? L'an dernier, nous avons conduit une analyse sur un "moment de vie" structurant, la perte d'emploi : nous avons travaillé à optimiser cet événement avec Pôle Emploi en évaluant comment augmenter la qualité de service sans chercher obligatoirement à augmenter les moyens. Près de 80% des demandeurs d'emploi nous ont clairement indiqué qu'ils valorisaient des parcours plus personnalisés, ainsi que la constance dans la relation avec un conseiller attitré de Pôle Emploi - sans pour autant rechercher systématiquement des rendez-vous en face-à-face, très consommateurs de temps, 75% d entre eux étant en effet enclins à s entretenir avec leur conseiller par mail ou par téléphone Et quelles conclusions en avez-vous tirées? En repartant des besoins des demandeurs d'emploi et de leurs véritables leviers de satisfaction, nous avons pu mettre en évidence la nécessité de développer le multicanal, permettant de maintenir une fréquence relationnelle élevée mais moins de rendez-vous physiques, et ce avec un conseiller dédié : les demandeurs d'emploi ont bien compris que la rencontre avec un conseiller n'a de sens que sur des sujets bien précis, où ce dernier peut délivrer une forte valeur ajoutée. S ils doivent choisir entre des rendez-vous exclusivement en face à face et l augmentation du nombre de contacts, mais réalisés à distance (mail ou téléphone), 71% des demandeurs d emploi préfèrent très clairement le second scénario. Egalement, nous avons mis en évidence l'opportunité de mise en relation directe entre l'employeur et le demandeur d'emploi, ce besoin étant prioritaire pour 22% des demandeurs d emploi et insatisfait pour 71% d entre eux. Au final, la relation personnelle reste la clé de voûte de la satisfaction, mais avec une plus grande flexibilité sur le mode d'entrée en relation et une fréquence de contact qui peut rester très élevée grâce, notamment, au développement du multicanal. Médias sociaux : comment l'etat évalue leur degré de contribution au développement de l'intimité Client? Nous avons demandé à Franck Riester1 d'esquisser quelques voies d'avenir sur le sujet. L'administration a un devoir de réserve visà-vis des médias sociaux : son rôle n'est pas de prendre la parole à tout va, mais déjà de comprendre les thèmes d'actualité et de préoccupations des administrés afin d'être en capacité d'apporter des réponses si besoin, notamment sur les enjeux de politique publique (santé ou emploi par exemple). La parole de l'etat se doit de rester solennelle, et nous menons des réflexions sur l'utilisation des médias sociaux pour développer un discours à large spectre, sans aller nécessairement jusqu'à l'animation de communautés. Enfin, nous réfléchissons également à comment autoriser des fonctionnaires - par ailleurs, également citoyens - à prendre la parole en tant que "sachants" sur certains thèmes d'intérêt général. Mais cette flexibilité n'est pas encore naturelle et nécessitera sans doute une évolution des esprits dans les prochaines années! 1 - Franck Riester est député UMP de la 5ème circonscription de Seine-et-Marne ; réuni autour de M. Riester, un groupe d'experts a formulé, en 2011, 15 nouvelles propositions pour améliorer la relation numérique à l'usager. 45

46 "La crise génère des attentes spécifiques en termes de sécurité et de souplesse." 46

47 témoignage laurent delmas directeur général, france edenred Le leader mondial des services prépayés aux entreprises veut mettre la relation client au cœur de ses réflexions de transformation pour les années à venir. Il lance un programme spécifique "Customer Inside " et répond, dès aujourd hui, aux besoins qui ont émergé dans le contexte de crise. La crise modifie-t-elle votre stratégie d Intimité Client? Nous cherchons à mieux comprendre les besoins de nos clients pour proposer des réponses adaptées. Or la crise génère des attentes spécifiques, notamment en termes de sécurité dans la relation, qu il s agit de décrypter pour s y adapter. Elle peut aussi être un facteur d accélération de tendances déjà à l œuvre, les organisations devant s adapter plus rapidement aux besoins de leurs propres clients. En ce sens, à travers la dématérialisation de nos solutions, nous permettons à nos clients et affiliés de réaliser des gains de productivité, de diminuer leurs risques et de mieux fidéliser leurs bénéficiaires. Plus généralement, quels besoins émergent dans ce contexte? Nos clients expriment aujourd hui un grand besoin de souplesse. Dans cette période d incertitude où le pilotage des entreprises se fait "à courte vue", ils ne peuvent pas prendre avec nous des engagements de volumes sur plusieurs mois ou plusieurs années. Nous nous adaptons en faisant évoluer nos conditions commerciales (pas d engagement de volumes) et en renforçant notre logistique pour pouvoir augmenter notre capacité de traitement en période forte et garantir la livraison. Comment conciliez-vous performance opérationnelle et stratégie d Intimité Client? Nous avons rapproché les équipes commerciales en les réorganisant par marché. Cela nous a permis de gagner en productivité et donc de consacrer plus de temps à comprendre les besoins des clients pour adapter nos solutions. Nous avons également simplifié les processusclés de nos solutions. Plus une solution est simple et efficace, moins sa mise en œuvre est onéreuse et plus elle est appréciée par le client! Le web est au cœur du sujet, bien évidemment. Considérez-vous les médias sociaux comme un moyen efficace de renforcer votre Intimité Client à moindre coût? Nous menons une veille active à travers les médias sociaux mais nous en savons encore trop peu pour analyser les attentes de nos affiliés, bénéficiaires et clients. Ceci tient probablement à la nature B2B de nos activités. Avec le développement des supports dématérialisés comme le web ou la carte, on peut anticiper que ces médias deviendront importants à l avenir et nous y sommes donc très attentifs. Ne serait-ce que pour faire réagir plus largement à nos idées d innovation, lesquelles émergent généralement de relations directes avec nos clients. Quelles sont vos dernières initiatives pour développer la relation de confiance que vous entretenez avec vos clients? En plus de notre baromètre annuel de satisfaction, nous avons mis en place un nouveau CRM nous procurant une vision unique de chaque entreprise cliente : un profil très détaillé, un état des solutions qu elle nous achète ou de celles qui pourraient l intéresser, et de l ensemble de nos interactions. Par ailleurs, nous venons de lancer un programme baptisé "Customer Inside" qui vise à mettre, en France et à l international, la relation client au cœur de nos réflexions de transformation : formations, principes de management, optimisation des processus, ajustement des organisations, changement de systèmes, etc. Cette démarche d entreprise engage les collaborateurs du groupe pour les 4 prochaines années. 47

48 "La maîtrise des coûts n est pas incompatible avec une amélioration de la qualité du service rendu. " 48

49 témoignage Chantal Pierre Directrice Commerciale France Fraikin Leader européen sur le marché de la location de véhicules professionnels et industriels, Fraikin compte un réseau de 207 agences et quelque collaborateurs répartis en Europe. Le Groupe, qui vient de fusionner l ensemble de ses offres, parie sur la simplicité de l expérience client et l implication de l ensemble des acteurs de l entreprise. Quelle est l importance de la relation client dans votre stratégie? Elle est essentielle sur un marché de la location dite "full services". Nous avons mis en place en 2005, une démarche "100% client" qui vise à mesurer et faire progresser la satisfaction de nos clients externes, comme nos clients internes (i.e. les agences) ainsi que nos collaborateurs. La qualité de la relation client s inscrit dans cet écosystème global et implique d actionner des leviers de progrès sur ces trois typologies d acteurs, absolument vitaux dans une entreprise de services. Quels sont les principaux objectifs de votre stratégie client en cette période de crise? Notre premier enjeu a été de gagner en lisibilité et de simplifier l expérience de nos clients. Nous avons fusionné nos activités sous une marque unique. Depuis mai 2010, nous leur apportons une offre globale d optimisation de leur parc sur la totalité de la gamme (du véhicule société au 44 tonnes). Nous avons ainsi simplifié leurs démarches et optimisé leurs déplacements en renforçant la proximité du réseau. Chaque client dispose désormais d un point d entrée unique vers l offre de Fraikin. Un atout aussi, en matière de synergie commerciale. Comment s est concrétisée cette réorganisation? La fusion des offres s est accompagnée d un renforcement des équipes commerciales et d un réel effort en matière de formation sur les fondamentaux de l entreprise, les différents produits, l évolution des attentes clients. Nous avons également déployé un nouvel outil de CRM commun à tous pour piloter l ensemble de la relation commerciale. L objectif est de gagner en performance avec une approche qui ne soit pas uniquement quantitative mais aussi qualitative. L outil nous permet de mieux cibler les visites clients, d en mesurer la qualité et de gérer les réclamations. Le dispositif est complété par un outil visant à professionnaliser la visite à travers un panel de 39 indicateurs d appréciation proposés au client. On détecte ainsi aisément les axes de progrès et on peut rapidement mettre en place des plans d actions, tout en valorisant le service rendu. Sollicitez-vous vos clients dans la définition de vos nouvelles offres? Oui, nous exploitons les informations recueillies par nos acteurs de terrain. Nous avons enrichi notre enquête de satisfaction client en approfondissant les critères (habitudes d achat, attentes spécifiques par secteur, etc.) afin d affiner la segmentation de l offre. Nous organisons aussi des tables rondes réunissant clients, fournisseurs et partenaires. Les clients participent ainsi à la création de nouvelles offres. Nous avons, par exemple, développé à leur demande un outil de suivi de la consommation de carburant plus lisible et performant, qui a ensuite été testé par eux à l échelle d une région, avant d être déployé nationalement. Quels sont les principaux canaux de votre relation commerciale aujourd hui? Le principal canal reste notre force commerciale réseau et grands comptes. Nous sommes assistés par une société de télémarketing. Nous avons également refondu notre site Internet, il est désormais interactif et permet à nos prospects et clients de déposer des demandes d information et de service. Nous assurons enfin une meilleure promotion de notre extranet auprès de nos clients. Objectif : valoriser l utilisation de "l espace client" qui permet à chacun d accéder - à la carte et en temps réel - aux informations nécessaires à l analyse de ses activités. Peut-on mener une politique de relation client efficace alors que la crise impose une maîtrise des coûts? Après une période de forte croissance, la crise nous a permis de nous recentrer sur nos priorités, de faire progresser nos offres et d en définir de nouvelles. Elle représente donc une superbe opportunité de renforcer le développement de la relation client. La nécessaire maîtrise des coûts n est d ailleurs pas incompatible avec une amélioration de la qualité du service rendu : il faut juste rester vigilant et ne pas se tromper de priorités. Comment impliquez-vous vos salariés? Chaque année, nous organisons des challenges qualité au sein des régions et du siège afin de valoriser les équipes performantes. Nous les impliquons également dans l évolution des outils de travail et le développement de nouveaux produits en les invitant à participer aux différents groupes de réflexion aux côtés des clients. Nous capitalisons ainsi sur les expertises de chacun, en prenant soin de mixer les populations (commerce, technique et opérations), ainsi que les anciennetés. 49

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51 Le CLIENT reste au cœur Malgré une concurrence exacerbée qui pourrait les pousser à se replier frileusement sur ce qu elles savent faire le mieux (maîtriser les coûts, rationaliser leur fonctionnement, etc.), les entreprises repensent leur modèle de relation avec leurs clients pour proposer une expérience de consommation ou d achat unique, mais également simplifier leurs offres et les rendre plus lisibles. Un des moyens les plus efficaces pour se libérer, un peu, de la conjoncture. «S inspirer du B-to-B pour traiter chaque client selon sa valeur.» Michael Haenlein Professeur Associé ESCP Europe «Notre conviction est qu il existe un effet miroir entre clients et salariés.» Eric Lestanguet Directeur de la Relation Client Groupe GDF SUEZ «Le client est d ores et déjà au cœur de nos préoccupations. Demain, il sera au cœur même de l entreprise.» Sylvie Joseph Directrice Marketing, Innovation et Relation Clients Groupe La Poste (Courrier) «Pour améliorer l image des agents immobiliers, nous mettons l accent sur la qualité de service et des engagements forts.» Frédéric Monssu Directeur Général Guy Hoquet L immobilier «Transparence, lisibilité et simplicité de l'offre : tels sont les trois fondamentaux d'une stratégie de différenciation visant à développer l'intimité Client.» Philippe Pétré Directeur de la Distribution Multicanal La Banque Postale «Créer la proximité relationnelle procure un statut de quasiexclusivité dans la relation avec le client.» Nathalie Wright Directrice de la Division Grandes Entreprises & Alliances Microsoft France «Connaissez-vous vraiment votre client?» Mouloud Dey Directeur Business Solutions SAS 51

52 "S inspirer du B-TO-B pour traiter chaque client selon sa valeur." 52

53 témoignage michael haenlein professeur associé escp europe Michael Haenlein est professeur de marketing à ESCP Europe. Ses recherches en CRM l ont conduit à s intéresser aux problématiques de valeur client - et notamment à la question des clients "non profitables". Comment les stratégies d'intimité Client des entreprises évoluent-elles dans le contexte actuel? La crise oblige les entreprises à faire plus attention à la rentabilité de leurs investissements marketing. La bonne nouvelle, c est que cela évite de considérer, comme on l a fait trop souvent, que chaque client est roi! En analysant leurs bases de données, de plus en plus d entreprises prennent conscience que certains de leurs clients ne sont pas (ou très peu) rentables. Cela ouvre la voie au traitement différentiel des clients selon leur valeur, en proposant des faveurs à certains (les salons privés Air France KLM, par exemple), et en cessant d investir sur les clients sans valeur... voire en s en séparant! Comment s apprécie la valeur de chaque client? Les études montrent que celle-ci doit s apprécier sur le moyen terme notamment pour les nouveaux clients. Mais attention aux biais de raisonnement! Prenons un cas en B-to-B : vous pouvez investir sur un "petit" client en pariant sur sa croissance future Mais qui vous dit que si l entreprise change de dimension, elle restera chez vous? Voilà une question délicate. Quelles leçons les grandes entreprises B-to-C peuvent-elles retenir des modèles B-to-B? Les grands principes du CRM nous viennent du B-to-B et du modèle de "key account management". Les entreprises B-to-B savent mieux que les autres traiter leurs clients individuellement ; elles ont aussi appris depuis longtemps à mettre en regard le coût d un client et ce qu il rapporte! Quelles mutations cela représente-t-il concrètement pour les directions marketing? Elles vont devoir intégrer une logique de ROI, et justifier leurs investissements par des business plans. C est un vrai changement culturel! Mais il sera nécessaire pour gagner la "bataille des budgets" face à d autres départements plus habitués à l exercice. Il existe aujourd hui des approches très poussées qui permettent d estimer la rentabilité de certains investissements marketing, ou de comparer des actions qui hier semblaient incomparables. Elles sont encore peu connues car il y a toujours une dizaine d années de décalage entre la recherche académique et son application. Ceux qui veulent prendre de l avance peuvent s y intéresser dès maintenant! Les entreprises ont-elles vraiment agi, audelà des discours? Pour l heure, les entreprises se focalisent surtout sur leurs meilleurs clients. Pour le reste, nous n en sommes qu au stade de la réflexion. Aux Etats-Unis, Sprint-Nextel a envoyé un courrier à mille abonnés qui abusaient du centre d appels. Quelques sociétés de conseil ont aussi arrêté de travailler avec des clients non rentables. Le paradoxe, c est qu il s agit souvent de "grands comptes", qui négocient des rabais importants puis demandent des faveurs dont ils savent qu on ne pourra pas les leur refuser. 53

54 "Notre conviction est qu il existe un effet miroir entre clients et salariés." 54

55 témoignage Eric Lestanguet Directeur de la relation client Groupe GDF SUEZ En période de crise, GDF SUEZ continue d investir dans la satisfaction client. Objectif : fidéliser en accompagnant chaque consommateur dans une gestion optimisée de ses besoins à la croisée de l économie, du bien-être et de l écologie. Clé de voûte de cette stratégie, un juste équilibre entre humain et nouvelles technologies et la conviction bien ancrée que la satisfaction des clients est directement corrélée à celle des collaborateurs. Quels sont les principaux objectifs de votre stratégie client en cette période de crise? Le groupe GDF SUEZ est présent dans le gaz, mais aussi dans l électricité et les services. Nous cherchons tout naturellement à promouvoir l étendue de notre gamme auprès de nos clients historiques du gaz. En période de crise, la fidélisation à travers la satisfaction client reste cependant la priorité. Au-delà de l offre énergétique, nous voulons accompagner nos clients dans l optimisation de leur consommation au jour le jour. Nous avons créé par exemple les diagnostics d usage et lancé en 2010 la ZenBox qui permet aux clients qui le souhaitent de suivre et réguler leur consommation d énergie à domicile. Autre enjeu : affiner notre offre de services avec une approche plus segmentée. Nous comptons 10 millions de clients mais nous proposons des services différenciés aux propriétaires et aux locataires, aux personnes qui déménagent ou encore à celles qui sont dans une situation financière difficile. Nous avons notamment pour ces dernières des offres de prix garantis ou encore des assurances contre les accidents de la vie. Sollicitez-vous aussi vos clients dans la définition de ces nouvelles offres? Notre service national consommateur étudie soigneusement l ensemble des demandes et remarques des clients et élabore chaque mois des recommandations. Aujourd hui, les interactions entre le service consommateur et les départements marketing ainsi que l équipe du e-business se sont beaucoup développées et constituent une source d innovation au plus proche des attentes du marché. Nous avons par ailleurs lancé un site communautaire en 2010 ( basé sur l échange de bonnes pratiques entre particuliers et animé par des experts qui sont là pour apporter information et conseil. Il y a aussi des tchats thématiques. Le site accueille aujourd hui visiteurs par mois et constitue une vraie source d enseignements. outil de conquête. Nous recevons par ailleurs 10 millions d appels chaque année. Parallèlement, on assiste à une vraie montée en puissance des medias numériques comptes ont été ouverts sur notre site relationnel gazdefrance.fr, et le site enregistre aujourd hui visiteurs mensuels, soit l équivalent de nos plateformes téléphoniques. Nous avons lancé la version mobile en mai Tous ces médias s inscrivent dans une logique complémentaire. Après une longue période de veille, la marque DolceVita est aussi présente sur les réseaux sociaux Facebook et Twitter, avec des "community managers" en interne. Ce ne sont pas des canaux privilégiés mais notre présence est appelée à s y développer. Comment mobilisez-vous vos collaborateurs autour de cette culture de la relation client? Notre conviction est qu il existe un effet miroir entre clients et salariés. GDF SUEZ compte télé-conseillers en interne auprès desquels nous menons régulièrement des enquêtes de satisfaction. Nous sommes dans la même logique d amélioration continue qu avec nos clients et nos démarches managériales sont certifiées ISO L ensemble des plateaux internes mais aussi externes (2 000 télé-conseillers additionnels travaillent en externe) est labellisé RSE. Nous communiquons régulièrement sur les retours et le niveau de satisfaction client auprès des télé-conseillers, avec une approche de plus en plus fine, site par site. Nous avons renforcé la pertinence de nos programmes de formation avec des sessions individuelles ciblées sur les besoins spécifiques de chaque télé-conseiller. Nous constatons une vraie convergence entre leur niveau de satisfaction et celui de nos clients. Ils sont plus motivés, le turn-over est moindre, la qualité de service s en trouve améliorée et les investissements réalisés se traduisent au final par une diminution des coûts. Quels sont les axes de votre stratégie multicanal? GDF SUEZ a conclu de nouveaux accords avec des réseaux de distribution physique, notamment des enseignes nationales d électroménager, mais le téléphone reste toujours le principal 55

56 "Le client est d ores et déjà au cœur de nos préoccupations. Demain, il sera au cœur même de l entreprise." 56

57 témoignage Sylvie Joseph Directrice Marketing, Innovation et Relation Client Groupe La Poste (courrier) Ouverture à la concurrence, numérisation grandissante des échanges, La Poste est en pleine mutation. Parmi les ambitions affichées : repenser le modèle de l entreprise autour du client. Sylvie Joseph a rejoint le Groupe, pour réinventer l activité Courrier au plus près du marché. La mutation est en cours. Quels sont les objectifs du plan "Cap Relation Client 2015" sur l activité Courrier? Nous anticipons une baisse des volumes générés par l activité Courrier de l ordre de 30% à l horizon En cause : l ouverture à la concurrence (totale depuis janvier 2011) et la numérisation croissante des échanges. Notre feuille de route est simple : nous devons réinventer le courrier d ici-là. Réinventer, car il s agit d une mutation en profondeur ; traditionnellement, l activité Courrier était gérée selon des processus industriels au sein d une organisation structurée en silos. Demain, l activité doit être repensée, non pas selon un processus industriel, mais bel et bien autour du client. Le client est d ores et déjà au cœur de nos préoccupations, à terme il doit être au cœur même de l entreprise. Comment mobiliser l ensemble des collaborateurs autour de cette nouvelle culture? Cette mutation s opère dans une logique de "co-construction" et de décentralisation. Au niveau du management, nous sommes dans une démarche itérative et pragmatique qui part du terrain. Au niveau commercial et technique, nous avons instauré des groupes miroir qui mobilisent régulièrement les équipes sur l amélioration et la définition de nouvelles offres au plus près des logiques de mise sur le marché. Nous avons également développé des outils collaboratifs pour encourager l innovation et l amélioration continue au sein de l entreprise, avec la mise en place d un système de reconnaissance venant récompenser les meilleures idées. Sollicitez-vous aussi vos clients dans cette approche de co-construction? Le B-to-B représente 97% de l activité Courrier, l ambition est de définir des offres de plus en plus ciblées pour les entreprises avec une forte valeur ajoutée. Nous avons créé une cellule d offres sur mesure au sein du département marketing qui répond aux suggestions des équipes commerciales. Si ces suggestions sont portées par plusieurs clients et sont commercialement viables, elles peuvent déboucher sur la définition d une nouvelle offre qui vient enrichir la gamme. Il s agit en quelque sorte d un pilote grandeur nature, la cellule en interaction permanente avec les équipes commerciales opérant comme un véritable laboratoire d idées à l appui d une offre client de plus en plus personnalisée. Nous avons également questionnés en 2010, clients sur leurs attentes à notre égard. Quel équilibre entre flux physiques et numériques? Les flux physiques devraient chuter de 30% d ici quatre ans. Le développement du e-commerce constitue cependant un relais de croissance puisque notre activité Courrier achemine plus de 70% des colis qui transitent via La Poste. Certes, si la numérisation croissante des échanges constitue un défi, c est aussi une opportunité, elle nous oblige à repenser nos modèles rapidement, développer notre agilité et notre capacité d adaptation au travers de solutions offrant la complémentarité entre l édition et le numérique. Quels seront vos relais de croissance demain? La gestion de la relation client constitue justement un de nos pôles de croissance. Nous sommes moins connus sur ce secteur, mais nous sommes un partenaire à part entière des entreprises dans la gestion de leur relation client. L activité Courrier propose plus de 200 offres B-to-B en la matière qui couvrent l ensemble de la chaîne de valeur de la relation : acquisition, fidélisation, enrichissement, rétention. Nous sommes leader sur le marché très atomisé de la communication commerciale, devant les grandes chaînes de TV ; nous détenons 20% des parts de marché sur la gestion de la relation d affaires. Nous travaillons pour des enseignes de la grande distribution, de la banque, comme de l énergie, etc. Notre ambition est de consolider nos acquis pour devenir un acteur incontournable de la relation client. Allez-vous continuer de développer une approche multicanale? L ambition est de permettre à nos clients d accéder à nos offres sur tous les médias qu ils utilisent. Nous avons considérablement développé la télévente, un canal qui nous permet de toucher le "middle market" composé des 3 millions de PME et TPE françaises. Nous voulons aussi fédérer l ensemble de nos sites web sous une même bannière, avec un seul et unique protocole d identification afin de simplifier l expérience client. 57

58 "Pour améliorer l image des agents immobiliers, nous mettons l accent sur la qualité de service et des engagements forts." 58

59 témoignage Frédéric Monssu Directeur général Guy Hoquet L immobilier Depuis deux ans, le troisième réseau immobilier franchisé de France s est engagé dans la transformation de sa relation client. Pour se libérer de la dictature de la conjoncture, il cherche à enrichir cette relation en l animant avant et après la transaction, mais aussi en proposant de nouveaux services complémentaires. Comment votre stratégie d'intimité Client a-telle évolué face aux crises récentes? Ce n est pas la crise qui nous fait évoluer mais plutôt les résultats des enquêtes d opinion sur le métier d agent immobilier. L achat immobilier est particulier en ce qu il est intimement lié aux projets de vie. Nos clients ont un besoin très fort d accompagnement au moment de la transaction immobilière, c est certain, mais aussi au-delà. Ces attentes-là nous conduisent à faire évoluer nos pratiques. De quelle manière répondez-vous à ce besoin d accompagnement? Nous essayons d apporter une très haute qualité de service. A travers, d une part, l intégration des nouveaux franchisés qui bénéficient d une formation de 10 semaines sur tous les aspects du métier. Notre relation franchiseur - franchisés est d ailleurs certifiée ISO 9001 depuis Très haute qualité de service, d autre part, dans la relation avec les clients puisque 30% des agences ont, depuis deux ans, obtenu le label Qualicert pour les compétences, l accueil physique et téléphonique, l adaptation du conseil aux situations et aux besoins du client, la qualité du suivi de la vente, etc. Qu est-ce-qui a changé concrètement dans la relation client? L achat immobilier est particulier mais la relation client l est tout autant. Nous n avons en effet souvent aucun contact entre deux transactions espacées, en moyenne, de 5 à 7 ans! Un temps pendant lequel le client a nécessairement changé dans sa situation familiale (mariage, enfants, etc.) et par conséquent, dans sa manière de se loger. Notre objectif a donc été de renforcer notre relation en essayant de tenir à jour notre connaissance client. Nous allons désormais voir les acheteurs tous les deux ans pour leur proposer une estimation gratuite de leur bien. Par ailleurs, afin de renforcer la confiance, nous prenons également des engagements contractuels vis-à-vis des vendeurs, sur les délais et les prix. Est-ce suffisant pour vous libérer de la pression de la conjoncture immobilière? Nous faisons également en sorte d exister en dehors de la seule transaction en développant des services complémentaires. L objectif est de multiplier les niveaux de services pour répondre aux demandes des clients dans une logique de guichet unique de l immobilier. En l occurrence, certaines de nos agences qui ont reçu une formation spécifique proposent l achat dans le neuf (grâce à notre appartenance à Nexity) mais aussi de la gestion locative, de l analyse patrimoniale, ou encore de la transaction en fonds de commerce ou en cession / transmission d entreprise de moins de 10 millions d euros de chiffre d affaires (grâce à notre partenariat avec le réseau d experts comptables In Extenso). En matière d outils, comptez-vous vous appuyer sur les médias sociaux pour renforcer encore l Intimité Client? Les agents immobiliers y trouvent effectivement un média peu onéreux. Nous devons être présents même si, comme franchiseur, nous avons encore besoin de mesurer les retombées en termes de communication pour en tirer le meilleur profit. Nos outils privilégiés actuellement sont notre présence institutionnelle sur Facebook, et sur notre site marchand national et nos sites locaux pour Internet ; quant au lien social, nous avons fait le choix du contact physique de proximité avec les "Jeudi de l Immobilier" qui permettent de réunir diagnostiqueurs, notaires, conseillers financiers pour répondre aux questions des clients dans les agences au cœur des quartiers. Pour nous, la proximité est en effet primordiale puisque 80% des transactions d un même client (achat / revente) se font sur la même zone géographique. 59

60 "Transparence, lisibilité et simplicité de l'offre : tels sont les trois fondamentaux d'une stratégie de différenciation visant à développer l'intimité Client." 60

61 témoignage Philippe Pétré Directeur de la Distribution MulticanaL La Banque Postale La Banque Postale, dans son plan , recherche systématiquement la différenciation par le couple [offre / client]. Remettant celui-ci au cœur de son activité - tant dans sa conception que sa distribution multicanal -, cette approche par les "usages clients" vise à les rassurer et à personnaliser la relation client. Entretien avec Philippe Pétré, directeur de la distribution multicanal. Comment développer l'intimité Client en période de crise? La crise n'a pas été le facteur déclencheur de l'évolution de notre stratégie en matière d'intimité Client. Elle a plutôt été un accélérateur de notre stratégie de différenciation. La Banque Postale a très tôt cherché à se différencier en proposant des offres simples, très lisibles pas ses clients. La confiance que nos clients nous accordent passe par cette transparence qui permet de les rassurer et de leur garantir, à chaque étape de leur parcours, que nous répondons effectivement à leurs réels besoins. Il est vrai qu'en période de crise, cette stratégie est d'autant plus pertinente qu'elle accompagne une tendance de fond de nos marchés vers cette recherche de plus de transparence. Une offre différente est, en réalité, la meilleure traduction de la personnalisation pour nos clients. Au-delà de l'offre, le secteur bancaire est bouleversé par le développement du multicanal. Qu'en est-il de La Banque Postale? Cette personnalisation, nous l'appliquons également à nos différents canaux. Nous avons fait le constat que, même si nos clients sont majoritairement multicanal, ils privilégient souvent un canal de relation majeur sur lequel ils effectuent leurs opérations engageantes. Ainsi environ 80% de nos clients estiment que l agence reste centrale dans la relation bancaire. Cependant près de 20 % de nos clients sont prêts à avoir une relation à distance pour peu que la qualité du conseil et les plages horaires étendues soient au rendez-vous de la relation. Enfin, la part de clients "full Internet" est en réalité assez réduite. En conséquence, nous proposons à nos clients le choix dans l usage de nos canaux de distribution. Par ailleurs, toutes nos nouvelles offres sont nativement conçues pour être crosscanal, interopérables. Progressivement, nous intégrons les offres plus anciennes dans cette approche crosscanal, avec, à terme, une unification de nos postes de travail. Comment différenciez-vous l'offre en fonction des segments clients? En repartant des habitudes de consommation de nos clients, notamment dans les modes d'entrée en relation avec La Banque Postale. Car l'usage de tel ou tel canal en majeur est très segmentant. Par exemple, sur les offres d'argent au quotidien, selon que le client est plutôt enclin à passer par le réseau de distribution physique, par Internet ou par nos centres de relation téléphonique, nous pouvons lui proposer des moyens de souscription différents car son usage des canaux est la traduction de ses habitudes de consommation au quotidien. Tout notre catalogue d'offres - qui doit rester maîtrisé par le réseau en termes de compréhension et de capacité de commercialisation - est ainsi conçu. Le projet "Espace Service Client" a profondément refaçonné les approches de traitement des clients en bureaux de poste. Quelle complémentarité existe-t-il entre La Poste et La Banque Postale? Les bureaux de poste sont une chance pour nous. Nous avons une image encore jeune, et nous devons profiter de la vitrine que nous offre notre réseau de distribution. Il nous permet d accroitre notre capacité de recrutement sur une cible de clientèle plus large que notre fond de commerce traditionnel. Même si les bureaux de poste peuvent adopter différents formats, nous jouons à fond les synergies avec le réseau! 61

62 "Créer la proximité relationnelle procure un statut de quasi-exclusivité dans la relation avec le client. " 62

63 témoignage Nathalie Wright Directrice de la Division Grandes Entreprises & Alliances Microsoft France Pour le leader mondial du logiciel, l Intimité Client n est pas une question uniquement technique. Créer de la proximité suppose une organisation technologique mais aussi humaine basée sur l écoute du client, sa satisfaction personnalisée et enrichie d interactions sociales multicanales. Quelles évolutions observez-vous dans les attentes des clients? Dans un contexte de consommation de plus en plus complexe (multitude d offres documentées sur Internet, concurrence, comportement d achat plus expert, etc.), le client, mieux informé, est devenu plus exigeant et moins fidèle. La crise mais aussi le mode de consommation "cloud" favorisent cette volatilité : le client attend, en plus du produit, un service et des contenus à valeur ajoutée. Comment les marques peuvent-elles y répondre? Elles doivent, d une part, remettre en question en permanence leurs offres de produits et services en fonction des besoins de plus en plus précis du client. D autre part, il s agit de travailler à la simplification et à la personnalisation de leurs relations, de façon à les sécuriser et à les pérenniser. En développant une compréhension intrinsèque des attentes du client, elles seront à même d y répondre de manière personnalisée et de le fidéliser dans la durée. Cette proximité relationnelle lui donne un statut de quasi-exclusivité dans sa relation avec le client. Comment les entreprises peuvent-elles y parvenir? En optant pour un modèle opérationnel orienté Intimité Client. Elles peuvent développer une connaissance approfondie de l écosystème (besoins clients, positionnement concurrentiel, etc.) mais aussi une satisfaction client tout au long du cycle de vente (information de niveau 1, avant-vente, vente, aprèsvente). Cela leur permet aussi d accélérer le "time to market" afin d interagir de façon réactive avec le client : réduction des cycles de conception, de production et de commercialisation. Comment concilier cette Intimité Client avec la performance opérationnelle? En travaillant l adaptation de deux composantes organisationnelles. Premièrement, la composante humaine avec une communication claire sur les axes de satisfaction des clients auprès des collaborateurs et une mise en tension de ces derniers sur les besoins clients, afin d améliorer leur satisfaction. Deuxièmement, la composante "système d'information" avec une structuration et un partage de l information commerciale au travers d une suite complète de gestion de la relation client (CRM). En la matière, quels conseils donnez-vous à vos clients? Premièrement d intégrer autant que possible les fonctionnalités analytiques multicritères qui permettent d approfondir la connaissance client et de la partager entre les équipes commerciales, marketing et service client. Ensuite de veiller à ce que l ensemble soit interopérable, agile et axé mobilité. Enfin, de se doter de modes d accès ubiquitaires, ce que le mode de consommation "cloud" permet aujourd hui. Certaines solutions comme Microsoft Dynamics CRM Online réunissent l ensemble de ces capacités. 63

64 "On est trop souvent passé de la notion d intimité à l intrusion. " 64

65 témoignage Mouloud Dey Directeur Business Solutions SAS Analyser l information pour pouvoir mieux comprendre, décider, agir. C est la force de SAS, leader mondial de business analytics, dont les outils d aide à la décision s appliquent à tous les domaines de l entreprise, et notamment au marketing et à la relation client. Face à la multiplication des canaux et à l explosion des réseaux sociaux, la question se pose : comment améliorer l interaction avec ses clients pour pousser le bon message et la bonne offre, au bon client, au bon moment? En tant que spécialiste de business analytics, quelles évolutions observez-vous en matière de relation client? Dans les dernières années, les entreprises ont multiplié les efforts pour se rapprocher de leurs clients avec des démarches ciblées de marketing direct utilisant les centres d'appels, les s, les SMS, etc. Le résultat est qu aujourd hui cette proximité souhaitée par les entreprises est souvent perçue comme intrusive par les consommateurs. Sur-sollicité, le client finit par être exaspéré! Et c est paradoxal, car chacun revendique cette proximité, mais le client a envie d être acteur de la relation. En somme, on pourrait dire que, dans la gestion de la relation client, on a parfois oublié le mot "relation". Quelles sont les nouvelles attentes et comment les marques peuvent-elles y répondre? Les gens souhaitent avoir une démarche proactive. Ils ne veulent plus être saturés d informations ni de sollicitations. C est cette tendance que les marques essaient d inverser en privilégiant les canaux entrant on-line - web, mobile, réseaux sociaux, etc. - pour échanger, interagir avec le client. Mais pour cela, il faut comprendre son comportement, le contexte dans lequel il se trouve. Et dans ce registre, SAS propose des outils de Customer Intelligence permettant de piloter l interaction sur ces nouveaux canaux et de mieux personnaliser la relation client. Les nouveaux canaux tels que les réseaux sociaux, sont souvent considérés comme des leviers d intimité. Qu en pensez-vous? De plus en plus, le consommateur a tendance à faire confiance au cercle d "amis" et aux échanges développés sur les réseaux sociaux pour s informer et faire des choix avérés. Et c est donc là que les marques doivent apprendre à se positionner aujourd hui. SAS est partie prenante de cette mouvance avec des solutions d analyse textuelle, sémantique conçues pour écouter et qualifier les conversations des internautes sur les forums, les blogs, et sur les plateformes sociales telles que Twitter, Facebook. Grâce à cette veille stratégique permanente, l entreprise peut réagir aux alertes, participant aux conversations pour rétablir l'équilibre lorsqu il s agit de remontées négatives, ou au contraire, pour optimiser une tendance positive et transformer ces individus ou ces communautés en ambassadeurs des marques. On vient de voir l importance du bouche à oreille et le parti qu on peut tirer de ces réseaux sociaux lors du lancement récent du quatrième opérateur mobile. Quel est, selon vous, l impact de la crise en matière d'intimité Client? La crise a entraîné des restrictions importantes pour les entreprises sur tous les budgets de fonctionnement, y compris le marketing. Les consommateurs deviennent, quant à eux, plus difficiles à conquérir et fidéliser. Les taux de transformation des campagnes marketing baissent donc sensiblement. Les directions marketing doivent désormais tirer parti de chaque opportunité d interaction, en tenant compte de la valeur spécifique de chaque client et du potentiel de chaque consommateur. C est tout l enjeu des solutions innovantes d optimisation proposées par SAS qui permettent de réconcilier les contraintes inhérentes à l entreprise (budget, ressources) avec les objectifs de conquête et de fidélisation des clients, en exploitant au mieux les spécificités de chaque canal d interaction. Quelles perspectives pour la relation client dans les années à venir? Demain, la relation client sera basée sur le service de bout-enbout, non plus restreint aux formes actuelles avec des cartes de fidélité, des points, etc., mais avec un accompagnement par la marque dans la durée. La gestion de la relation client devra ainsi se décliner sur toutes les opportunités, des premiers contacts marketing au service après-vente, avec une nouvelle approche marketing orientée "service". La difficulté réside dans le fait que cela implique une vision unique et cohérente de chaque client ; or, pour le moment, les entreprises ont tendance à fonctionner en mode "silos" : marketing / ventes / SAV / promotion. De même, avec l émergence de ce qu on pourrait appeler le "Social CRM", les réseaux sociaux, et les communautés virtuelles qui en résultent, renforcent le besoin de synchroniser les interactions clients sur les différents canaux. 65

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67 Le monde est (aussi) DIGITAL Même si le réseau physique demeure le plus souvent encore incontournable, le web intègre de plus en plus les parcours-clients, et les usages mobiles se développent à une vitesse grandissante. Les entreprises qui entendent exister demain dans un monde de plus en plus digital et nomade, ne pourront faire l économie d une réflexion autour d une véritable stratégie numérique : que dire, que faire sur quels canaux et avec quels outils? Quitte à se doter de structures ad hoc «Etre leader de la banque en ligne dans la satisfaction de l expérience client mais aussi sur l innovation digitale.» Virginie Fauvel Responsable Banque en Ligne BNP Paribas «Le web fait partie intégrante de l itinéraire d achat de nos clients, mais la boutique reste au cœur de l expérience.» Philippe Bernard Executive Vice President, Sales & Care Europe Orange «Tourner la page avec l ipad!» Sadik Filipovic Directeur Associé CSC «La digitalisation est une révolution qui nous oblige à remettre en cause toutes nos habitudes.» Patrick Hoffstetter Directeur Digital Factory Renault 67

68 "Etre leader de la banque en ligne dans la satisfaction de l expérience client mais aussi sur l innovation digitale." 68

69 témoignage Virginie Fauvel Responsable banque en ligne BNP Paribas BNP Paribas met au service de ses clients les nouvelles technologies en faisant monter en puissance sa banque en ligne. Quelle est votre stratégie d Intimité Client? Auparavant, les grandes marques attendaient que les clients viennent à elles. Aujourd hui, il leur faut aller à leur rencontre, où qu ils soient. Pour une banque, cela signifie que nous devons offrir un service complet entièrement disponible, quel que soit le moyen de contact choisi par le client, tout en maintenant les fondamentaux de la relation client qui, dans notre secteur de services, sont décisifs. En 2008, nous avons lancé un programme accélérateur sur Internet et mobile pour prolonger la force du multicanal construit en 2000 et devenir le leader de la banque en ligne en Quelles en ont été les principales réalisations? En 2009, nous avons lancé une banque en ligne sous notre propre marque, avec des collaborateurs de la banque et avec l intégralité de l offre BNP Paribas. Un positionnement fort et en rupture qui répondait au besoin de réassurance des français dans le domaine des banques en ligne. Ainsi, à la Net Agence, les clients bénéficient d horaires élargis et sont suivis par des conseillers dédiés capables de traiter par courriel, webcam, et bien sûr par téléphone toutes leurs demandes : banque au quotidien, épargne, crédit immobilier, assurance, etc. Ils ont, en outre, toujours la possibilité de se rendre dans le réseau d agences physiques, s ils le souhaitent, car nous demeurons dans l univers BNP Paribas. Nous avons créé une banque sans couture dans laquelle le client choisit de contacter sa banque comme il le souhaite de son agence de quartier à Twitter, en fonction de ses souhaits. Mettez-vous également à profit les possibilités offertes par les médias sociaux? Nous sommes naturellement présents sur Facebook et Twitter qui sont devenus des lieux de discussion importants. Nous comptons fans sur Facebook et des milliers de followers sur Twitter. Nous sommes la première banque à avoir lancé un service après-vente sur Twitter et, depuis août 2011, nous offrons même la possibilité d ouvrir un compte bancaire en un tweet. Plus généralement, nous sommes à l affut de toutes les nouvelles manières de faire de la banque. Nous testons aussi dans notre concept store, Le 2 Opéra, la plus grande agence de notre réseau, place de l Opéra à Paris, les nouveaux usages de nos clients, tel que le côte-à-côte, entre le client et son conseiller. Quelles précautions prenez-vous en tant que banquier sur ces nouveaux médias? Comme le courriel a accru l exigence de rapidité dans le traitement des messages, les médias sociaux entraînent de profondes modifications dans la manière de communiquer. Non seulement l exigence de réactivité s accroît encore mais, de surcroît, il faut être concis et savoir manier l humour sans rien abandonner de la rigueur que l on attend d un banquier dans son expression écrite. Par ailleurs, le risque de devenir intrusif est bien réel et doit être pris en compte. Nous y sommes attentifs et montons actuellement une formation sur l utilisation des nouveaux médias pour les collaborateurs. Quel sens faut-il donner à votre objectif d être leader de la banque en ligne? La Net agence compte plus de clients, clients réalisent aujourd hui leurs opérations bancaires sur mobile chaque mois, nous avons eu 1 million de téléchargements de nos applications et nos enquêtes clients sont très positives. Nous avons pris le leadership de l innovation bancaire dans de nombreux domaines. La dernière en date est le lancement de BNP Paribas Mobile avec notre partenaire Orange fin novembre Nous proposons une offre complète composée de 4 éléments : des solutions de paiement par mobile, des applications, ainsi qu un smartphone et un forfait. Le premier mois de lancement rencontre un vrai succès. 69

70 "Tourner la page avec l ipad! " 70

71 témoignage Sadik Filipovic Directeur associé csc Face à un marché tendu en assurance vie, santé et prévoyance, les commerciaux salariés nomades des compagnies d assurances doivent se battre pour rester dans la course. L Intimité Client, au service de l efficacité commerciale, est ainsi au cœur des réflexions et des projets des directions commerciales. A ce titre, les nouvelles technologies sont de puissants accélérateurs au service de la transformation des métiers. Comment se traduisent les enjeux de l Intimité Client au sein des réseaux salariés des principales compagnies d assurance? Le métier des commerciaux nomades est de vendre des solutions d assurance, en se déplaçant, notamment, chez les particuliers. Pour rester compétitifs, ils doivent aujourd hui être capables de garantir un suivi personnalisé, inscrit dans la durée, et surtout un haut niveau de conseil et d expertise, justifiant ainsi, aux yeux du consommateur, le prix payé. Pour les assureurs propriétaires de ces réseaux, deux problématiques fondamentales : tout d'abord, la plupart ne disposent pas d une connaissance client suffisante sur leurs propres portefeuilles d assurés ; pourtant, bien connaître son client, c est lui proposer le bon service au bon moment. Hors, la majorité de la connaissance client reste la "propriété" du seul conseiller et n est pas historisée dans un CRM puissant. Ensuite, la démarche commerciale adoptée par les vendeurs est bien souvent loin du standard souhaité par la compagnie : ainsi, le service rendu aux clients lors des entretiens commerciaux est à géométrie variable. En quoi les nouvelles technologies peuventelles accompagner la transformation de ce métier? Dans le secteur de l assurance, une compagnie de premier plan a pris une longueur d avance en annonçant équiper ses commerciaux nomades d ipad. Ce projet vise à remplacer les PC portables, souvent peu utilisés en clientèle, par une tablette, beaucoup plus conviviale, moderne et permettant de dérouler une démarche commerciale de proximité, normée, structurée, et donc extrêmement professionnelle. L ipad, relié à un puissant CRM, permet aux forces commerciales d être beaucoup plus performantes sur l'ensemble de la chaîne de valeur : dans le ciblage et la préparation de leurs RDV, en entretien via une démarche de vente transparente pour le client et des outils de démonstrations interactifs, en après-vente enfin grâce à un reporting facilité. De fait, le pilotage est fiabilisé et partagé en temps réel avec le management, qui peut ainsi développer une relation plus collaborative et individualisée avec ses équipes. Pour le nomade, la tablette est le couteau suisse qui lui manquait : médiathèques volumineuses, souscription dématérialisée, photos des justificatifs, signature numérique, envoi des documents par mail en fin d entretien, etc. Une page importante de l histoire du réseau est en train de s écrire! 71

72 "Le web fait partie intégrante de l itinéraire d achat de nos clients, mais la boutique reste au cœur de l expérience." 72

73 témoignage philippe bernard executive vice president, sales & care europe orange Dans un marché du numérique complexe et riche, Orange joue la carte de l accompagnement et du coaching pour des clients de plus en plus en manque de repères. Face à la montée des opérateurs "low cost", une stratégie différenciante avec la relation client pour fer de lance. Quels sont les objectifs de votre stratégie client? Ils varient selon les pays. Sur les marchés à forte croissance comme l Afrique et le Moyen Orient, nous sommes dans une approche de conquête, sur les pays plus mâtures la fidélisation reste la priorité, même si nous gardons une stratégie offensive sur les nouveaux usages du fixe et les mobiles. Mais dans les deux cas, nous cherchons à apporter une satisfaction maximum au client à travers la mise en place d un accompagnement adapté à la complexité du monde digital actuel. L ambition est de simplifier l appréhension du digital en apportant à nos clients un coaching numérique chaque fois que nécessaire et quel que soit leur niveau de connaissances. En quoi consiste ce coaching numérique? C est un rôle d interface à jouer entre le client et les technologies : il s agit de le guider dans un monde digital de plus en plus riche et complexe. Cela implique de s assurer du bon dimensionnement de l offre au regard des usages du client, de sa bonne appréhension des outils, et de lui proposer progressivement des enrichissements adaptés à l évolution de ses besoins. La notion de prise en main est importante, chaque client reçoit tout le support dont il a besoin durant les premiers mois, des bilans personnalisés réguliers lui sont ensuite proposés. Nous avons aussi lancé Orange Care il y a un an, une offre de services supports additionnels à la demande. Des lignes Orange Experts ont ainsi été créées au sein de nos centres d appels pour aider nos clients dans l utilisation de leurs Smartphones. Des espaces Care dédiés ont également été ouverts dans les boutiques "flagship" pour proposer des formations sur mesure à la prise en main des outils. Nous venons aussi d inaugurer en Roumanie la première boutique Care & Support : pas d abonnements, mais juste du support technique et des accessoires. Le magasin est ouvert 7j/7 et à même de résoudre 70% des problèmes en moins d une heure ; un concept appelé à se développer. Investir dans la relation client n est-il pas osé en période de crise? Le marché des télécoms est marqué par une montée en puissance des opérateurs virtuels et des "low cost". Ces derniers représentent aujourd hui 30% du marché en Allemagne. Là où ils se positionnent sur les prix, les opérateurs traditionnels font la différence sur la relation client et le service. Les "low cost" sont dans une approche "do-it yourself" et "e-care" minimaliste. Chez Orange, la dimension humaine (boutiques et call centers) ainsi que les services à valeur ajoutée sont au contraire des piliers de la stratégie. Loin d être superflu, cet investissement dans la relation client est une nécessité, d autant plus en période de crise. Certains consommateurs, notamment dans les pays les plus marqués par la crise, recherchent des bas prix, d autres ayant investi dans un smartphone vont vouloir au contraire en retirer le plus de valeur possible. Il y a une bipolarisation du marché similaire à celle que l on observe dans la grande distribution ou dans l automobile. Quelle est votre stratégie multicanal? Je préfère parler de crosscanalité, il ne s agit pas seulement de décliner notre offre sur tous les canaux, mais de prendre acte d un parcours client aujourd hui résolument hybride et systématiquement effectué sur plusieurs d entre eux. Si le web fait aujourd hui partie intégrante de l itinéraire d achat de nos clients, la boutique reste cependant au cœur de l expérience. Elle demeure un point important de matérialisation de la marque et devrait de plus en plus se théâtraliser afin d en véhiculer les valeurs et notamment "la relation", cœur de l ADN d Orange. Comment mobilisez-vous vos collaborateurs autour de cette culture du client? Nous avons des formations particulières dans les écoles de vente et de services qui mettent l accent sur les valeurs d Orange. Nous pratiquons aussi beaucoup de hot surveys, des enquêtes à chaud auprès des clients et qui sont un outil précieux pour les managers. Parallèlement nous avons développé des buzz box, un sondage trimestriel de nos salariés pour évaluer leur compréhension des objectifs, des attentes de leurs managers, leur niveau de satisfaction, etc. Il est d ailleurs intéressant de constater qu il y a une convergence directe entre les courbes de satisfaction de nos collaborateurs et de nos clients. Mesures à l appui. 73

74 "La digitalisation est une révolution qui nous oblige à remettre en cause toutes nos habitudes." 74

75 témoignage Patrick Hoffstetter Directeur Digital Factory Renault En mai 2011, Renault s'est doté d'un centre d expertise numérique : la Digital Factory. Un pôle de compétences inédit qui met en musique toutes les initiatives on-line du constructeur pour accompagner la transformation du parcours client. En quoi la Digital Factory se distingue-t-elle des directions numériques "classiques"? Quand elles existent, elles ont souvent encore peu de moyens et restent cantonnées à la définition d une stratégie et à un rôle de veille. Renault a considéré, pour sa part, qu il serait difficile d être leader sur son marché sans l être aussi sur le digital et a décidé de passer à la vitesse supérieure en se dotant d un pilotage central. De manière totalement intégrée, la Digital Factory définit la stratégie numérique du groupe, assure la production de sujets (plateforme, guidelines, développement de services) et leur déploiement sur tous les sites. Elle dispose de moyens conséquents (250 personnes entre l interne, les prestataires, le central et les pays) et de ses propres outils de production. Pouvez-vous définir la stratégie numérique de Renault? Elle consiste à appréhender et accompagner la transformation du parcours-client : de l audience, jusqu à la fidélisation. En 2012, nos chantiers iront du déploiement d un nouveau configurateur 3D, à la structuration d outils d e-réputation, en passant par un pilote de vente 100% en ligne en Italie, etc. Nous travaillons, en effet, dans de multiples directions : l exhaustivité de l information, sa simplicité et les fonctionnalités ; le développement d une proactivité sur les médias sociaux, avec une action vers les blogueurs et les forums pour engager la conversation et répondre à toutes les questions produits, marketing, corporate, etc. Ce qui ne va pas sans poser des défis organisationnels puisqu il faut pouvoir mobiliser toutes les expertises du groupe instantanément. En quoi cela répond-il à l évolution des comportements? Désormais, la segmentation du client se fait aussi sur son appétence digitale. Certains veulent toujours passer beaucoup de temps en concession. D autres achèteraient volontiers leur automobile en 5 minutes et 3 clics. 10% des clients se déclarent déjà prêts à acheter leur véhicule en ligne. Aujourd hui, plus de 90% des acheteurs se renseignent d abord sur Internet pour se décider, et s attendent à trouver la même information en concession que sur les canaux digitaux. Il est impératif pour nous de répondre à cette attente. Est-ce aussi une réponse à la crise? La crise accélère indéniablement la digitalisation. En revanche, celle-ci ne peut être abordée comme une simple évolution pour répondre à une conjoncture moins favorable. Il s agit bien d une révolution qui conduit à repenser les stratégies communication, marketing, produits, distribution. Nous devons, en effet, changer d état d esprit : être plus réactifs mais aussi plus humbles car il faut accepter de se tromper parfois, en tentant beaucoup plus. Cette révolution se heurte d ailleurs à quelques freins puissants sur les processus de décision, dans les mentalités. Les enjeux sont donc également très importants du côté du management. 75

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77 DES MéDIAS SOCIAUX à comprendre et exploiter Facebook, Twitter mais aussi Google+ ou LinkedIn Les médias sociaux sont aujourd hui dans toutes les têtes et intégrés dans de nombreux projets. Toutes les marques sont conscientes de l impossibilité de ne pas y être. Mais aussi des précautions que suppose leur présence dans des médias dont elles ne comprennent pas encore parfaitement les risques ni les opportunités. Y être d accord, mais pour y faire quoi, comment et avec quelle efficacité? «Tout va plus vite sur le web social.» Grégory Pouy Directeur des Médias Sociaux Agence Nurun «Aujourd hui, la marque appartient aussi à ses publics, l entreprise doit accepter de leur rendre des comptes d égal à égal, comme à des copropriétaires.» Pierre Gomy Chief Marketing Officer Millward Brown «Il faut accepter une part de transgression et de turbulence sur les médias sociaux.» Michel Mimran Directeur Marketing Paris Saint-Germain «Le web social constitue une incroyable source d informations et d intelligence pour les entreprises.» Jean-Louis Baffier Vice-Président Sales Engineering Europe Salesforce.com «Le filtrage et l analyse des données seront les grandes tendances de demain.» Danny Rippon EMEA CRM Sales Development Director Oracle «Avec les réseaux sociaux, la relation entre les marques et les clients entre dans l âge adulte.» Gilles Achache Président Scan-research 77

78 "Tout va plus vite sur le web social." 78

79 témoignage Grégory Pouy Directeur des médias sociaux Agence Nurun Toutes les entreprises y sont, mais que peut-on vraiment attendre des médias sociaux? La question divise et c est sûrement la plus posée à Gregory Pouy. Convaincu de leur apport, notamment en cas de crise, le spécialiste du web social prône toutefois la réflexion sur la précipitation Quel type de retour sur investissement peuton vraiment espérer des médias sociaux? C est la question que tout le monde pose. Mais l évaluation du retour sur investissement ne peut pas être circonscrite aux seuls médias sociaux, elle doit se faire à un niveau plus global. Ces médias ne fonctionnent pas en silo, ils ne sont qu un outil dans une stratégie marketing d ensemble. Cette réserve posée, les médias sociaux permettent à l entreprise d être là où ses clients se trouvent, ils participent de sa réputation, contribuent à renforcer le lien avec la marque et constituent un outil de gestion de crise efficace. L usage que vous en faites dépendra de vos objectifs, vous pouvez faire de la "promo" pour agir sur les ventes ou encore adresser certains sujets sensibles sur les forums pour prévenir une éventuelle crise. L important reste de s inscrire dans le cadre d une stratégie globale. Pour commencer, je conseille souvent de faire une cartographie de sa marque sur le web social. Attention toutefois à ne pas chercher à plaire à tout le monde, les marques fortes sont celles avec des valeurs clairement exprimées et "différenciantes". Justement, quel est l apport des médias sociaux en cas de crise économique, sociale, ou environnementale? Les médias sociaux sont d abord un outil de prévention. Tout va plus vite sur le web social, on peut donc repérer très en amont les signes avant-coureurs d une crise en germe : des plaintes de clients qui commencent à se multiplier, qui peuvent être relayées sur les forums et les blogs. En utilisant des outils de "buzz monitoring", on est à même d identifier ces situations et de les désamorcer avant qu elles ne dégénèrent. L autre intérêt du web social est de pouvoir réagir très vite, l entreprise étant en contact direct avec les internautes, elle peut s excuser et prendre les mesures qui s imposent, elle n est plus tributaire du communiqué de presse soumis au bon vouloir des journalistes. En même temps, l entreprise se trouve aussi plus exposée du fait des médias sociaux Les médias sociaux donnent pleinement la parole aux clients et aux publics de la marque. Cette interaction change tout. L entreprise s en trouve nécessairement fragilisée, en substance elle est aussi faible que le plus faible de ses maillons, qu il s agisse d un collaborateur ou d un produit. L exemple type, c est le fameux cas de Kryptonite, une marque américaine de cadenas. Un client s était plaint de pouvoir ouvrir son cadenas avec un simple Bic, le service après-vente étant resté sourd à ses multiples réclamations, il a diffusé une démonstration en live sur YouTube. La vidéo s est répandue comme une trainée de poudre, notamment auprès des autres clients qui ont été autant d agents de contamination. Les journaux s en sont emparés et l entreprise a plongé. Les réseaux sociaux jouent comme un amplificateur de crise d où l importance d occuper le terrain en nourrissant le lien avec ses publics et surtout d auditer sa marque en permanence pour suivre tous ces contenus dont elle n a plus la maîtrise. Le web social ne présente t-il pas plus d intérêt en B-to-C qu en B-to-B? Que vous soyez en B-to-C ou en B-to-B, vous vous adressez finalement toujours à des individus. L avantage avec le B-to-B, c est qu il est plus facile de cibler ses clients. Les marques B-to-B sont plutôt moins créatives jusque-là, il y a donc plus de place, car peu de choses sont faites. Un exemple : il existe très peu d espaces d expression pour les taxis, une marque de voiture leader sur ce segment pourrait créer un espace communautaire qui leur soit dédié. Le terrain de jeu est vaste. 79

80 "Aujourd hui, la marque appartient aussi à ses publics, l entreprise doit accepter de leur rendre des comptes d égal à égal, comme à des copropriétaires" 80

81 témoignage pierre gomy chief marketing officer millward brown La part des investissements consacrée par les marques à la communication digitale ne cesse d augmenter. Pour Millward Brown, les médias numériques sont appelés à jouer un rôle de plus en plus influent sur la réputation et le capital-marque des entreprises. Entretien avec Pierre Gomy, chief marketing officer de l institut d études, et spécialiste des nouveaux médias. Vous auditez le capital des marques, quelle influence l e-réputation peut-elle exercer sur ce capital? Le web fait office de caisse de résonnance. Internet est très présent en France, avec un taux de pénétration de l ordre de 75% dans les foyers. Par ailleurs, 60% des Français sont aujourd hui sur les réseaux sociaux. Facebook compte à lui seul 25 millions d adeptes, dont 60% d utilisateurs quotidiens. Le web est résolument social et appelé à le devenir encore plus. Forums, commentaires, chats : les internautes s expriment sur les marques, ces prises de parole sont d autant plus importantes, qu aujourd hui les consommateurs recherchent les conseils de leurs pairs sur les réseaux. Internet influe donc de plus en plus sur le capital des marques, un tracking régulier de son e-réputation s avère nécessaire, tracking qui doit porter non pas seulement sur le volume des commentaires mais aussi sur leur teneur. Quel peut-être l apport du web et des réseaux sociaux en cas de crise, qu elle soit sociale, économique ou environnementale? Le web et les réseaux sociaux sont une occasion privilégiée pour la marque de nouer un dialogue direct avec ses publics. S il s inscrit dans les valeurs du net, qu il est transparent et direct, cet échange sera plus impactant et bénéfique qu une prise de parole par avocat interposé. L essentiel est de souscrire à "l open attitude" qui prévaut sur le web, accepter questions et critiques et répondre ouvertement ; surtout, ne pas s enfermer dans le mutisme ou la censure des commentaires négatifs. S il y a une reconnaissance des faits et des mesures concrètes engagées, les consommateurs s avèrent plutôt réceptifs et constructifs. L indulgence sera d autant plus forte qu il existe déjà un dialogue régulier et nourri entre l entreprise et ses publics. Quels bénéfices peut-on attendre d une présence sur les réseaux sociaux? Aujourd hui, seulement 6% des consommateurs sont fans d une marque sur les réseaux. Nous sommes encore dans un phénomène émergent. Les décideurs marketing attendent d abord de cette présence un renforcement du lien et du capital sympathie avec la marque. Ils comptent sur les réseaux sociaux comme source d enseignements et capitalisent sur leur fonction virale, puisqu il s agit là d un des atouts majeurs de ces médias. Seule une petite minorité (15%) espère un accroissement des ventes. Les stratégies de contenus diffèrent en fonction des objectifs, certaines marques jouant sur l humour et la créativité pour créer du "buzz" et conquérir de nouveaux fans, d autres étant plutôt dans une logique de fidélisation avec des contenus plus émotionnels. Les fans sont alors moins nombreux mais les échanges plus nourris. Quelle que soit la stratégie, l effet de levier exercé par les réseaux sociaux sur la notoriété et l attachement à la marque est mesurable. Quels sont les "DOs" et les "DON Ts" en la matière? Il est important de réagir vite. Nous sommes dans une culture de l immédiateté, la spontanéité est valorisée sur le web, contrairement au silence qui peut être perçu comme une forme d instrumentalisation. En donnant la tonalité, on maîtrise aussi toujours mieux la discussion. Il est préférable de prendre le problème de face, en restant fier de ses valeurs mais en étant prêt à faire son mea culpa s il y a lieu. Aujourd hui, la marque appartient aussi à ses publics, l entreprise doit accepter de leur rendre des comptes d égal à égal, comme à des copropriétaires. 81

82 "Le filtrage et l analyse des données seront les grandes tendances de demain." 82

83 témoignage Danny Rippon EMEA CRM Sales Development Director Oracle Oracle affiche plus de 15 années d expérience dans les solutions de CRM. Forte de cette connaissance, l entreprise est persuadée que les réseaux sociaux sont en passe de révolutionner le CRM, puisqu ils sont capables de créer le "buzz" comme de détruire l e-réputation d une entreprise en l espace de quelques instants. La solution pour y faire face? Se doter d un outil de contrôle et d écoute capable de scanner ces réseaux sociaux.. Quelles sont les grandes tendances en matière de CRM? La tendance numéro 1 est l utilisation toujours plus importante d Internet. En 2011, de nombreux clients ont déclaré qu ils souhaitaient placer le web au cœur de leur stratégie, pour toutes les activités liées au marketing, aux transactions et aux services dédiés aux clients. Ce qui nécessite l intégration de l ensemble des canaux au sein d une plateforme unique garantissant une gestion cohérente et cross-canal de l expérience client. Dans ce domaine, Oracle bénéficie d une solide expérience dans l optimisation de processus métiers impliquant la collaboration entre différentes solutions. Le CRM est solidement implanté dans de nombreuses technologies mobiles, à l heure où les technologies Android s apprêtent à surpasser le nombre d ipads, et une nouvelle vague d applications est en passe d émerger. Oracle propose déjà deux solutions (Oracle Mobile Sales Assistant et isales) et prévoit de soutenir Android dans un avenir proche. Autre révolution : l utilisation croissante de logiciels basés sur les services et du cloud computing. Les nouvelles technologies, les nouvelles normes d hébergement, la capacité de disposer à la demande de grandes capacités de bande passante, et surtout l acceptation de la part des entreprises de ne plus être propriétaires de leurs technologies de l information ont contribué à propulser les solutions de CRM "dans le nuage". Aujourd hui, notre solution "CRM on Demand" est l application ayant connu la plus forte croissance sur les quatre dernières années et est améliorée et mise à niveau quasiment tous les six mois. Quid des médias sociaux? Ils ne se limitent pas à Twitter, Facebook, les communautés spécifiques ou Google+. Il s agit d un phénomène bien plus complexe, nécessitant beaucoup plus que de simples technologies pour résoudre l une des grandes problématiques qu ils soulèvent : comment approfondir nos relations avec nos clients pour, in fine, "co-créer" de la valeur? Justement, comment percevez-vous l influence des médias sociaux sur le CRM? Ce que nous observons est leur capacité à transformer radicalement le CRM : ils sont capables de propager le bouche à oreille plus rapidement et à plus grande échelle que n importe quel autre moyen de communication! Ainsi, pour les départements CRM des entreprises, les réseaux sociaux sont capables de créer le "buzz" comme de détruire une entreprise en quelques instants. Voyez l ampleur qu a pris l épisode de la guitare cassée d un chanteur de country sur un vol United Airlines! Sans oublier une nouvelle révolution : la redéfinition en profondeur de la valeur d un client sur le long terme. Elle ne se résume plus à un calcul de la valeur transactionnelle, fondée sur l historique des achats et sa propension à les poursuivre sur le même rythme, mais se fonde également sur des valeurs de référence. Aujourd hui, les nouveaux maîtres du CRM sont les influenceurs de la toile, et les entreprises doivent être capables de mesurer, d enregistrer et de récompenser ces personnages-clés dans le cadre d une nouvelle stratégie de gestion de la relation client. Quels sont les effets directs de ces nouvelles tendances? Les clients partagent de plus en plus de contenus sur le web. Il est possible qu ils échangent au sujet d un produit à améliorer, et qu ils résolvent cette problématique, alors même que vous n êtes même pas encore au courant. Il se peut également qu ils évoquent des fonctionnalités dont ils aimeraient bénéficier, ou soient en quête d un meilleur prestataire. Le filtrage et l analyse représenteront donc deux tendances fortes, à mesure que le poids et le nombre de médias sociaux augmenteront : ils permettront de capter des signaux fondamentaux dans tout ce "bruit virtuel". L un des outils les plus prisés est NPS (Net Promoter Score). Les entreprises doivent bénéficier d un outil de contrôle capable de scanner les canaux virtuels afin de capter des échanges au sujet de leur marque ou de leurs produits : ces outils leur permettront d écouter, de rejoindre une conversation et d échanger en direct avec leurs clients. Une plainte relative à un service ou un produit pourra être captée, redirigée vers un agent pour résolution ou pour action, et soit diminuée, soit transformée en une expérience positive. Oracle œuvre actuellement dans ce domaine pour définir et proposer un "Social Media Manager". Vers quel avenir nous dirigeons-nous? Le marché du Social CRM continue à gagner doucement en maturité ; il n est pas encore clairement ancré dans le paysage économique. Notamment du fait que, malgré l agitation créée par les réseaux sociaux, les entreprises opérant dans le secteur des biens de consommation, par exemple, n interagissent avec leurs clients via les médias sociaux qu à moins de 1 % (comme en témoignent les déclarations de Décathlon et de Danone au cours de la "Conférence Directeur Relation Clients 2012", organisée par Dii [Development Institute International]). 83

84 "Il faut accepter une part de transgression et de turbulence sur les médias sociaux." 84

85 témoignage Michel Mimran Directeur marketing PSG Le Paris Saint-Germain dispose d une base importante de supporters, actifs ou passifs, prompts à manifester leur attachement au club mais aussi leur mécontentement. Un environnement très confortable mais aussi terriblement exigeant, d après son directeur marketing. Que signifie l Intimité Client pour un club de football? J aurais du mal à le dire tant notre rapport au client diffère de ce que les autres entreprises connaissent. Essayer de "mieux connaître les clients pour personnaliser l offre" n a pas le même sens pour une marque comme la nôtre qui génère autant de passion. Nous essayons de ne pas nous situer uniquement dans une logique commerciale, envers une communauté de 3 millions de sympathisants qui, en quelque sorte, font partie du club, et sont un peu plus que de simples clients ou consommateurs. Dès lors, quel est votre rôle? Pour toutes ces personnes qui veulent se rapprocher du club, nous devons mettre à disposition des informations les plus fraîches possibles et, peut-être surtout, de plus en plus, la possibilité de réagir. Une relation passionnelle et exclusive donne un confort que la plupart des directeurs marketing ne connaissent pas, mais elle est aussi synonyme d attentes fortes. Nous devons répondre à toutes les demandes des passionnés qui remplissent le stade et sont fans sur toutes les plateformes. Même si nous n avons pas de concurrence, nous avons une pression pour bien faire car le client est très exigeant et scrute attentivement chacune de nos initiatives. Comment le club numérique de l année utiliset-il les médias sociaux? Les médias sociaux nous permettent de créer des relations nouvelles et de répondre au besoin qu ont les fans de s exprimer. Nous sommes sur toutes les plateformes où les supporters sont. Notre compte Twitter enregistre followers (2ème club français, 16ème club européen). Sur Facebook, nous proposons un contenu exclusif et notre page a récemment été désignée meilleure page de club de Ligue 1 avec fans (2ème club français, 14ème club européen) et le 2ème taux de réaction des clubs européens. Quels enseignements pourrait-on tirer de cette exemplarité numérique? Notre expérience est assez spécifique car les médias sociaux prolongent ce qui se produit dans un stade : quand on ne maîtrise pas tout, qu il y a transgression ou des retours critiques Pour en tirer autant de bénéfices que nous, des marques moins "chaudes" doivent accepter cette part de turbulence et faire preuve de plus d autodérision. Mais ce sont des choses que les entreprises ont toujours beaucoup de mal à supporter. Comment le jouez-vous? Il y a ce que nous imaginons pour le stade en termes d animation pour faire passer des soirées magiques à élus. Et il y a aussi ce que nous faisons pour l ensemble des sympathisants à travers les différents médias : le site internet qui donne toutes les informations de manière très vivante mais non participative ; une newsletter hebdomadaire, outil purement commercial, qui donne des infos promotionnelles et renvoie vers la billetterie et la boutique ; une web TV ; un site et des applications mobiles ; et une page FaceBook... Un travail qui nous a récemment valu le "Prix Sport Numericus du Meilleur Club Numérique". 85

86 "Le web social constitue une incroyable source d informations et d intelligence pour les entreprises." 86

87 témoignage Jean-Louis Baffier Vice-Président Sales Engineering Europe Salesforce.com Avec plus de clients et 2,5 millions d'utilisateurs, Salesforce.com, leader sur le marché du cloud computing d entreprise, ouvre la voie vers l entreprise sociale et collaborative. Ambition affichée : apporter le meilleur du web grand public au cœur même de l entreprise. Des solutions sociales, ouvertes et mobiles qui lui ont valu en 2011 le titre de société la plus innovante de l année par le magazine Forbes. Quelles stratégies de relation client observez-vous de la part des entreprises en période de crise? Nous observons une nette tendance des entreprises à se recentrer sur leurs clients. Dans un contexte hyper compétitif, elles doivent faire la différence. Pour cela, les entreprises cherchent à développer une connaissance de plus en plus ciblée de leurs clients afin d adapter aussi finement que possible leurs gammes de produits/services ainsi que leur stratégie de pricing. L autre enjeu est bien sûr de s adapter aux nouvelles habitudes des consommateurs. Aujourd hui, ils achètent, recherchent des conseils ou du support sur de multiples canaux où l entreprise se doit d être présente. Les réseaux sociaux constituent à ce titre un vrai gisement d opportunités, on l a vu par exemple avec l initiative "KLM Surprise" qui permet à KLM de choyer ses clients en les "écoutant" sur Twitter, de grandes banques faisant déjà de même. Dans la même veine, on peut citer le formidable succès du dernier épisode d Harry Potter commercialisé en streaming avec ses produits dérivés directement sur Facebook, ou Avon dont le réseau de vente est le réseau social des distributeurs. C est le "F-commerce". Quel est l impact des réseaux sociaux dans la gestion de la relation client? Le web social constitue une incroyable source d informations et d intelligence pour les entreprises. En surveillant et en analysant les millions de données qui y transitent, l entreprise est en capacité d identifier les influenceurs-clés, de mieux sérier le profil des ses clients, de cibler leurs attentes avec précisions, etc. Tel un distributeur de boissons énergétiques qui - après une analyse fine des médias sociaux -, s est rendu compte que les joueurs en ligne étaient ses premiers clients. Il a revu ses partenariats d images, jusqu alors conclus avec des athlètes, pour des personnalités plus ciblées, issues du monde du jeu. Le monde de l assurance est également très intéressé et ouvre de nouveaux canaux de ventes. L impact des réseaux sociaux dépasse largement le cadre de cette fameuse "e-réputation". C est une formidable opportunité de croissance et de satisfaction des clients. L autre impact notable est d apporter le même paradigme ("l information concernant vos amis ou votre famille vient à vous") pour, enfin, une réelle collaboration efficace au sein de l entreprise sur tous vos processus ("l information concernant vos objet métiers - clients, opportunités, projets, et même les objets réels avec le machine to machine - vient à vous"). Peut-on concilier nécessaire réduction des coûts et relation client? Oui, en période de crise, on doit conjuguer court terme (réduction des coûts) et moyen terme (investissement client). Le cloud a révolutionné le modèle économique autour de l informatique : plus besoin d investissements lourds, disparition des dépenses sans réelle valeur ajoutée, et surtout une approche hyper flexible ("pay as you go") avec des solutions ajustables à l envi. Cent, mille, dix mille, cent mille utilisateurs : vous dimensionnez votre solution au fur et à mesure du succès rencontré - fini les "licences sur étagères". Existe-t-il une différence entre B-to-B et B-to-C? Nous observons le même recentrage clients dans les deux sphères. Les entreprises B-to-B ont été longtemps centrées sur elles-mêmes ; aujourd hui, elles sont en train d adapter leur organisation et leurs processus autour de leurs clients. D une matrice verticale, elles évoluent vers un modèle horizontal. On vend moins de produits et de services, on vend plus de solutions complètes et adaptées. Je pense à la Poste qui fédère différents métiers et entités. S il a longtemps fonctionné en silos, le Groupe est aujourd hui dans une démarche de "cross-selling" et d offres transverses définies à partir des besoins de ses clients. Quelles perspectives pour la relation client dans les années à venir? L entreprise va acquérir une connaissance beaucoup plus fine de son client. Elle va connaître ses centres d intérêts, son réseau, en un mot son profil social. Les interactions vont devenir de plus en plus ciblées et pertinentes. Les entreprises vont chercher à révolutionner l expérience client avec des services personnalisés à forte valeur ajoutée. On pourrait citer Toyota Friends, qui va être lancé au Japon sur les véhicules électriques. Ce nouveau réseau social connecte les propriétaires avec leurs voitures et leur environnement. Si la batterie est faible, la voiture prévient le conducteur mais lui indique aussi le concessionnaire partenaire le plus proche. On va aussi assister à un développement croissant des réseaux sociaux au sein des entreprises, mais aussi entre sociétés partenaires. Ils sont un outil d agilité et de créativité indispensable dans une économie hyper compétitive qui s accélère en permanence et où le client est décidemment roi. 87

88 "Avec les réseaux sociaux, la relation entre les marques et les clients entre dans l âge adulte." 88

89 témoignage gilles achache président scan-research La part régulièrement croissante de l Internet dans la relation entre les marques et leurs clients a suscité dans le monde du marketing deux réactions contradictoires et également excessives : l enthousiasme et la terreur. Pour les "terrorisés", l Internet est un espace sans contrôle où prolifèrent les menaces sur la marque, ses produits et ses services ; en un mot, sa réputation. Les "enthousiastes" (tout de même les plus nombreux) y voient l opportunité de multiplier les occasions de contacts avec leurs clients et croient pouvoir transformer chacune d elle en autant d actes d achat. Ces deux réactions partagent une même erreur d appréciation qui est de croire que le monde virtuel de l Internet est entièrement nouveau et différent de celui de la relation client telle qu elle se joue dans les magasins. En réalité, les principaux comportements des consommateurs sur Internet préexistaient à son développement : infidélité à l égard des marques, variabilité des attentes, méfiance à l égard de la communication des marques au profit de l échange d information avec des pairs. En banalisant l expression publique du consommateur sur son expérience des marques et de leurs produits, Internet n aura fait que renforcer ces tendances. L internaute parle beaucoup des marques, mais rarement sur leurs sites ou les pages corporate de Facebook. Il préfère s exprimer dans des lieux qui lui semblent plus indépendants et, par suite, plus fiables : les blogs, les forums, les pages indépendantes des réseaux sociaux. C est là où les marques doivent aller apprendre à écouter leurs clients. Les technologies permettent aujourd hui aux marques d identifier leurs "ambassadeurs" : les acteurs de la conversation qui leur sont le plus favorables. Ils sont les nouveaux leaders d opinion, bien plus efficaces que tous les médias, car ils sont les pairs de leurs clients, l un ou l une d entre eux. C est par eux que commence toute bonne stratégie digitale. Les réseaux sociaux numériques révèlent un consommateur plus armé pour considérer la communication des marques d un œil critique et peu disposé à se laisser influencer facilement. Avec eux, la relation entre les marques et les clients entre dans l âge adulte. La compréhension de cette position de l Internet entre rupture et continuité dans la relation client permet de dégager quelques principes simples dans le management digital de la marque. La conversation des consommateurs dans les réseaux sociaux ne se déroule pas dans un autre monde que celui de la communication traditionnelle. Elle en est une forme complémentaire. La stratégie digitale des entreprises doit donc être conduite en cohérence avec l ensemble des autres actions de la marque ; comme une extension sur un autre terrain de la relation avec le client. Le monde Internet n est ni un kiosque ni un grand magasin, mais un réseau. Chaque Internaute y décide de son parcours en s aidant des moteurs de recherche et des recommandations de ses pairs. Les marques doivent épouser cette logique depuis la conception de leur référencement sur les moteurs de recherche, jusqu à l ergonomie de leurs sites qui doit permettre d accueillir sur n importe laquelle de ses pages le visiteur naviguant sur le réseau. 89

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91 De la PERSONNALISATION, encore La différenciation passe par la mise en œuvre de stratégie de personnalisation de masse. Aujourd hui, la plupart des entreprises peuvent adopter les bonnes pratiques de l artisan sans renoncer à leur logique de grands volumes, en B2B comme en B2C ; les technologies facilitent l'accès à cette "personnalisation de masse" qui permet d industrialiser la relation client sans toutefois l homogénéiser, tout en renforçant l'attachement à la marque. Conseils. «Bien connaître l environnement et la stratégie des clients pour leur proposer des solutions innovantes leur permettant de capitaliser sur leur valeur ajoutée.» Nicolas Cron Directeur Général France et VP Europe du Sud CDC Software «Dans un environnement imprévisible, la confiance et l attachement à la marque sont les meilleurs moyens de fidéliser les clients.» Christophe Amouroux Partner CSC «L enjeu est de développer des relations personnelles avec les clients à tous les niveaux.» Guillaume Bataille Directeur Général Poclain Hydraulics «Répondre aux enjeux de l amélioration de l efficacité de la production des services, tout en rendant à nos clients des services de qualité.» Reynald Chapuis Directeur Multicanal Pôle Emploi «Multiplier les communications n améliore pas mécaniquement l Intimité Client.» François Laxalt Responsable Marchés et Innovations Neolane 91

92 "Bien connaître l environnement et la stratégie des clients pour leur proposer des solutions innovantes leur permettant de capitaliser sur leur valeur ajoutée." 92

93 témoignage Nicolas Cron Directeur général France et VP Europe du Sud CDC Software L éditeur de Pivotal CRM prône l adoption de solutions CRM extrêmement mobiles, ouvertes et adaptées à tous les métiers en contact avec le client. Seule manière selon lui d exploiter efficacement la segmentation et de personnaliser les messages. Comment les attentes des clients ont-elles évolué au cours des dernières années? Je n ai pas le sentiment que la nature des attentes ait tellement changé. Les entreprises sont submergées d offres pléthoriques dans la plupart des secteurs. Leur priorité reste d améliorer la proximité avec leurs clients en assurant une parfaite maîtrise de leur cycle de vie, en perdant le moins de temps possible et donc avec une efficacité optimale. L enjeu est d avoir une parfaite connaissance de l environnement des clients afin de leur proposer des solutions innovantes permettant de capitaliser sur leur valeur ajoutée et leurs différences. Est-ce que les entreprises répondent bien à ces attentes? Elles gèrent de manière plutôt satisfaisante la relation clients. Cependant, en B2B comme en B2C, le marché évolue de plus en plus rapidement vers une segmentation toujours plus fine des clients et une personnalisation accrue de la relation. Force est de constater que bien souvent, la valeur apportée par les solutions CRM lors de leurs mise en place a décliné faute d avoir pu s adapter aux besoins croissants et nouveaux des métiers. Comment peuvent-elles renforcer encore l Intimité Client? Le principal enjeu, pour la plupart d entre elles, consiste à réaligner leurs différentes entités (commercial, marketing, R&D, RH, etc.) afin de répondre de manière personnalisée à tous les segments de clientèle. Une solution de CRM ne doit plus être destinée seulement aux forces de vente mais doit permettre à tous les collaborateurs de l entreprise susceptibles d être en contact avec le client de collaborer à l enrichissement du système. Comme les ERP sont devenus la pièce maîtresse du back-office, les CRM sont appelés à devenir le pivot du front-office. Les entreprises y sont-elles prêtes? La maturité des entreprises sur cette question est très variable. Certaines se contentent des fonctions basiques de CRM ouvertes exclusivement aux forces de vente. Mais les attentes des clients, la globalisation des places de marché et le besoin croissant d intégration des processus plaident en faveur de solutions beaucoup plus adaptables. Les entreprises pour lesquelles la qualité de la relation client est primordiale pour prospecter et fidéliser ont fait du CRM leur solution commerciale stratégique. Déployée internationalement, adaptée à chaque site et conçue comme un portail ouvert à tous les collaborateurs. Ces entreprises ne peuvent se satisfaire d une solution standard. Elles recherchent une solution sur mesure pour bénéficier d un avantage concurrentiel. Dans une telle démarche, l intégration des médias sociaux est-elle prioritaire? Pas encore, même si nous les intégrons déjà de façon native dans nos solutions de CRM. Les médias sociaux permettent certes de faire plus facilement ce qui est mal fait depuis longtemps - appréhender le cercle du client, ses relations, ses influenceurs et centres d intérêt - mais leur usage commercial est encore souvent trop délicat et le risque d intrusion trop important. Concernant les nouveaux usages, il paraît plus urgent de privilégier des solutions mobiles permettant à tout le monde d accéder à l information à tout moment et depuis n importe quel support. La priorité restant, selon nous, de mettre en place une véritable maîtrise d usage : vérifier que ce que l on met en place est bien accepté et conforme avec les grandes lignes de la stratégie de l entreprise, à court comme à moyen terme, et surtout parfaitement adapté à sa stratégie "go to market". Nous ne sommes pas là pour imposer une nouvelle organisation à l entreprise, mais pour lui permettre de s affranchir des contraintes de la solution. 93

94 "Dans un environnement imprévisible, la confiance et l attachement à la marque sont les meilleurs moyens de fidéliser les clients." 94

95 témoignage Christophe Amouroux partner csc Pour cet expert de l'intimité Client au sein de CSC, la performance commerciale passe par le retour de l humain dans la gestion de la relation client, la mise en place de solutions de CRM "à la demande", légères et évolutives, et l évaluation des résultats. Entretien. Quel est, selon vous, le fait majeur de ces derniers mois? L élément de contexte le plus remarquable, c est l imprévisibilité dans laquelle les entreprises doivent désormais gérer leur relation client. Personne ne peut dire, en effet, ce qui va se passer au plan économique, social ou environnemental. Et cette situation n est pas temporaire. L économie est aujourd hui véritablement globale et le "système" est devenu trop complexe pour pouvoir être modélisé. Pour chaque entreprise, il est temps d en revenir aux basiques et de s interroger sur le poids de ses principaux actifs. Pour une majorité d entre elles, le client - avant même les offres et les processus - apparaît comme le plus précieux. L objectif prioritaire est donc de réussir à maintenir et à développer ce capital client. Est-ce possible dans un contexte aussi incertain? Pour fidéliser les clients indépendamment de la conjoncture, le meilleur moyen est de créer un attachement et un niveau de confiance suffisant. Il faut, pour cela, retrouver une gestion simplifiée de la relation client avec des offres lisibles et une plus grande personnalisation. Dans le B-to-C comme dans le B-to-B, les offres sont en effet souvent très proches et c est seulement la relation personnelle qui fait la différence en permettant de créer et d'entretenir cette confiance. Vers quel type de solutions se tourner pour renforcer l Intimité Client? Pour améliorer l Intimité Client et renforcer la performance commerciale, les entreprises ont besoin de solutions, de processus et d organisations simples et rapides à mettre en œuvre et ne nécessitant pas de gros investissements. Les offres CRM de type "Cloud Computing" sont des solutions particulièrement intéressantes, puisqu elles permettent de payer à la demande et en fonction de l utilisation. Comme elles sont évolutives, elles répondent au besoin d agilité des organisations et aux attentes des utilisateurs, notamment en termes de travail collaboratif et de mobilité. Dans un environnement imprévisible, un autre avantage de ces solutions est de permettre aux entreprises de tester très rapidement, sur une partie du marché, une nouvelle offre ou une nouvelle organisation, et d ajuster ainsi le tir à partir des retours du terrain avant de déployer. L intégration des nouvelles technologies est-elle conciliable avec ce besoin de personnalisation? Il faut toujours investir dans les nouvelles technologies, mais pas au détriment de la présence sur le terrain des forces de vente. Dans un passé récent, les entreprises ont parfois cru que toute la relation commerciale pouvait passer par les nouveaux canaux. Or, loin d être différenciante, leur utilisation, en multipliant les services, a rendu l offre plus complexe et moins lisible. Avec, à la clé, une dilution de la relation et de l attachement à la marque Aujourd hui, il s agit de comprendre comment mieux les utiliser pour en tirer davantage de valeur. 95

96 "Multiplier les communications n améliore pas mécaniquement l Intimité Client." 96

97 témoignage François Laxalt Responsable Marchés et Innovations Neolane Dynamique éditeur de progiciels de marketing conversationnel, Neolane a une connaissance aigüe des enjeux du renforcement de l Intimité Client pour les directions marketing. Petits (et grands) conseils d expert. De quelle manière les entreprises intègrentelles l Intimité Client dans leur stratégie? Depuis des années, les entreprises cherchent toutes à envoyer le bon message, via le bon canal, à la bonne personne et au bon moment. Pour cela, elles ont évolué d une personnalisation simple basée sur le nom vers une personnalisation par segment, consistant à envoyer le même message à tous les individus appartenant à des groupes homogènes de consommateurs. Cette personnalisation grossière, qui n est pas de l intimité, s avère aujourd hui insuffisante par rapport aux attentes des clients. Quelles sont ces attentes? Les consommateurs d'aujourd'hui veulent être reconnus comme des individus et souhaitent que les communications s adaptent à leur mode de vie, leurs préférences et leurs besoins personnels. Ces attentes sont légitimes, dans un monde de plus en plus digital, car ils sont conscients d avoir transféré de la valeur aux marques en leur donnant beaucoup d informations personnelles et ils exigent qu elles soient utilisées. Or, la multiplication des canaux a le plus souvent conduit à un accroissement de la pression marketing qui ne s est pas accompagnée d une plus grande personnalisation. Seulement 7% des consommateurs déclarent recevoir des messages vraiment personnalisés en fonction de leurs besoins! Dans ces conditions, comment renforcer l Intimité Client? Les entreprises disposent aujourd hui de deux leviers technologiques pour y parvenir. D une part, elles doivent passer à la personnalisation "one-to-one", un graal du marketing aujourd hui atteignable. Cela signifie que chaque consommateur doit recevoir un message qui lui est propre, créé individuellement en fonction des informations de son profil. D autre part, elles doivent s assurer de la cohérence des messages entre les différents canaux. Toute dissonance est parfaitement détectée par les consommateurs et peut diminuer la perception de cette intimité. Les nouveaux canaux sont souvent considérés comme des leviers d Intimité Client. Qu en pensez-vous? Tout le monde s accorde à dire que les médias sociaux renforcent la proximité et l Intimité Client, mais ce n est pas tout à fait exact. Sur Facebook, le rôle d un community manager ou d un jeu, c est d abord de développer de l interactivité et non de l intimité. Il faut se rappeler que dans Facebook, les fans sont anonymes et les pages non personnalisées. Le constat est le même avec les "apps" sur les smartphones. Quels conseils donneriez-vous? En se basant sur des expériences réussies telles que Fnac, Meetic, Caisse d Epargne ou vente-privee.com, on peut affirmer que la vraie personnalisation doit devenir la règle. Elle favorise l Intimité Client et dans le même temps, comme l a montré une étude d Aberdeen Group, passer au "one-to-one" augmente les taux de conversion de 22 % et les taux de rétention des clients de 60 %! Pour cela, il faut privilégier les technologies marketing évolutives donnant la possibilité de couvrir tous les besoins marketing et de travailler sur tous les canaux. Enfin, il faut également mieux exploiter le potentiel d Intimité Client des nouveaux canaux comme les réseaux sociaux et le mobile, par exemple en connectant sa base de données marketing à son compte Facebook ou son "app" smartphone afin d en personnaliser parfaitement le contenu. 97

98 "L enjeu est de développer des relations personnelles avec les clients à tous les niveaux." 98

99 témoignage guillaume bataille directeur général proclain hydraulics Pour mieux répondre aux attentes de ses clients, Poclain Hydraulics prône la multiplication des contacts non commerciaux ainsi que la montée en compétence et la mise en réseau des vendeurs disséminés sur tous les continents. Quelle est la problématique client d une entreprise comme la vôtre? Poclain Hydraulics conçoit, fabrique et vend l ensemble des fonctions comprises entre le moteur thermique et les roues. Nous comptons clients actifs dans le monde sur un vivier potentiel de Il s agit de constructeurs de camions ou d engins mobiles (OEM : Original Equipment Manufacturers) pour le BTP, l agriculture et la manutention. Ils sont de tailles différentes et plus ou moins internationaux, mais ont tous des attentes de plus en plus fortes à tous les niveaux : délais, accueil, accompagnement, etc. Comment vous êtes-vous organisés pour répondre à leurs attentes? Les clients locaux sont classiquement suivis dans le cadre de la relation client - fournisseur par la BU du pays. Les clients multinationaux font l objet d un premier niveau de coordination entre les vendeurs des BU des différents pays. Enfin, les clients dits globaux pour lesquels nous sommes fournisseurs sur plusieurs applications et dans différents pays bénéficient d un suivi spécifique assuré par un Global Account Coordinator situé aux Etats-Unis. Il est placé sous la responsabilité du directeur commercial groupe et dispose d un relai local dans chaque pays. Quel est l objectif de ce suivi renforcé? Nous devons naturellement être très attentifs aux besoins de nos plus gros clients comme Caterpillar, Case New Holland et John Deere qui représente à lui seul 5% de notre chiffre d affaires (CA). Mais nous devons également accorder un traitement spécial aux secteurs dont les besoins sont spécifiques. Les fabricants de camions par exemple sont locaux et ne représentent, ensemble, que 5% de notre CA, mais nous sommes en train de mettre en place, pour eux aussi, un Global Account Coordinator. Nous pensons en effet qu en répondant mieux à leurs besoins spécifiques en termes de volumes, méthodes, organisation et qualification des produits, leur part dans notre activité pourrait grimper à 20 %! L Intimité Client est donc capitale dans votre stratégie? Même si notre stratégie repose avant tout sur la supériorité technique de nos produits, l Intimité Client est fondamentale. L enjeu est de développer des relations personnelles avec les clients à tous les niveaux et dans tous les pays. Il faut rencontrer les gens des bureaux d études, du design des machines, de la qualité, de la logistique, etc. Tous nos collaborateurs, même s'ils n'occupent pas de poste de commercial, doivent intégrer cette culture client afin de permettre d individualiser la relation client. Paradoxalement, même sur des ventes hyper techniques où l on pourrait s attendre à une plus grande objectivité, c est la connaissance humaine qui fait la différence. Dès lors, que faites-vous pour renforcer cette Intimité Client? Nous favorisons les rencontres entre nos équipes et celles des clients à tous les niveaux. Nous avons également mis en place un outil de CRM unique pour le groupe afin de fluidifier la circulation de l information entre les entités. Et comme l essentiel de nos relations avec le client repose sur nos vendeurs et ingénieurs d application, nous faisons porter nos efforts plus spécifiquement sur le renforcement de leurs compétences et leur mise en réseau au niveau mondial. Histoire de pouvoir apporter, à tout moment, une expertise au plus près des besoins de nos clients. 99

100 "Répondre aux enjeux de l amélioration de l efficacité de la production des services, tout en rendant à nos clients des services de qualité." 100

101 témoignage reynald chapuis directeur multicanal pôle emplois Pôle Emploi tente de concilier un traitement nécessairement de masse avec les attentes de personnalisation des services de la part des demandeurs d emploi et des entreprises. Une équation des plus ardues que l approche multicanal permet de résoudre. Comment un opérateur national public s approprie-t-il le concept d intimité client? Dans le cadre de sa mission de service public, Pôle Emploi a vocation à délivrer ses services au plus grand nombre tout en adaptant son offre de services aux besoins des clients demandeurs d emploi et entreprises. Chaque année, nous enregistrons 75 millions d appels et 300 millions de visites Internet (13 millions de visiteurs uniques chaque mois) de personnes qui ne cherchent pas toutes la même chose. Notre rôle consiste à organiser la distribution des services en fonction des besoins clients et de permettre ainsi une "personnalisation de masse". La crise a-t-elle freiné ou favorisé l amélioration de l intimité? La conjoncture économique a augmenté significativement notre volume d activité et installé un déséquilibre dans la réalisation de nos missions vers le service immédiat aux demandeurs d emploi. La crise s est, en outre, enclenchée au moment de la fusion et il a fallu dans le même temps organiser la polyvalence des agents, les amener à comprendre les deux métiers de l indemnisation et du placement. Avec des moyens et des ressources contraints, la politique multicanal a permis de répondre aux enjeux de l amélioration de l efficacité de la production des services, tout en rendant à nos clients des services de qualité. Quelle a été votre action spécifique vers les entreprises? Concernant les entreprises, nous sommes clairement dans une stratégie de conquête. D une part, nous avons redéfini notre segmentation client afin d optimiser nos démarches et développé une prospection ciblée auprès des entreprises offrant le plus fort potentiel de recrutement. D autre part, nous avons simplifié leurs démarches avec la mise en place d un système de dépôt d offre simplifié sur notre site pole-emploi.fr et d un numéro unique national les mettant directement en contact avec un conseiller. Pensez-vous recourir aux nouveaux modes de communication et aux réseaux sociaux? Nous nous adaptons en permanence aux nouveaux usages et comportements de nos clients. En juin dernier, nous avons mis en place deux applications mobiles offrant un moteur de recherche et de géolocalisation des offres d emploi ainsi que l actualisation depuis octobre. Sur le champ des réseaux sociaux, nous menons une veille régulière et active mais notre priorité reste d abord l intégration de nos canaux avant une nouvelle extension de nos services. De quelle manière? En renforçant l articulation entre l autonomisation des clients et la capacité du réseau physique à apporter un conseil personnalisé. Concrètement, nous avons mis en place un nouveau service d inscription et de prise de rendez-vous en ligne. Cela a permis de diminuer la charge des agents sur les autres canaux, d améliorer le taux de présence au rendez-vous mais aussi d enrichir l intimité avec le demandeur d emploi en favorisant la coproduction. Moins mobilisés par les aspects administratifs, les conseillers peuvent apporter une réponse plus personnalisée à chacun sur la base des informations déjà saisies par le demandeur d emploi. 101

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103 4 tout se transforme Baromètre intimité client 2012 L'INTIMITÉ CLIENT COMME AXE STRATÉGIQUE DIFFÉRENCIANT 103

104 CHOISIR SA STRATEGIE DE RUPTURE Toute rupture se traduit par une cassure ou une refondation. Pour les dirigeants, le grand défi des périodes de rupture consiste à manier à la fois la loupe (pour réaliser des économies et trouver des marges de manœuvre immédiates) et la longue-vue (pour la vision stratégique à long terme). L exercice est délicat, mais indispensable. A condition, évidemment, de bien régler sa longue-vue en centrant sur le client, puis en trouvant l axe de différenciation dont découleront les grandes décisions à venir. L indispensable pari du changement Au cours des années de crise, une seule question était sur toutes les lèvres : comment réagir? De nombreuses entreprises ont été tentées par le cost-killing. Attention toutefois : si la maîtrise des coûts était plus que jamais vitale, des coupes «aveugles» ont pu risquer d handicaper l entreprise au moment de la reprise... ou de conduire à une «cassure» irrémédiable. Autrement dit : les entreprises se devaient de tenir pendant la tempête, mais aussi «préparer le bateau à repartir de l avant» au retour du beau temps ; réaliser les économies nécessaires à court terme sans pour autant sacrifier les investissements indispensables pour le moyen terme. Réaliser l après-crise : voilà sans doute le plus grand défi des entreprises en Les sociétés qui se sont adaptées au plein cœur de la crise sont les premières à rebondir et bénéficient ainsi d une longueur d avance dans le nouvel environnement concurrentiel. L autre grand challenge a résidé dans la gestion du changement en temps de ralentissement économique. L immobilisme ne peut pas être une ligne de conduite, c est admis. Il est donc important d avoir créé avant la crise une dynamique de changement. Car choisir un nouveau cap, donner une nouvelle impulsion pendant la crise, sans aucune préparation Les nouvelles règles de la concurrence Des clients différents recherchent des types de valeur différents. Faute de pouvoir être le meilleur à tous égards, il faut choisir ses clients, bien cibler la valeur qu on leur propose, et accroître cette valeur en permanence en choisissant un modèle opérationnel uniquement lié à cette valeur. «Ne pas choisir, écrivent les chercheurs du Leading Edge Forum de CSC, c est adopter un modèle opérationnel hybride qui fasse un peu tout à la fois, source de confusions, de tensions et de déperditions d énergie. Cela signifie diriger un navire sans gouvernail, sans moyen clair pour résoudre les conflits ou fixer les priorités ( ) c est compliquer sa gestion et donc perdre du temps à s occuper de soi plutôt que de ses clients. Voilà comment on se retrouve à la dérive sur les mers orageuses de la nouvelle concurrence.» préalable, s avère extrêmement périlleux, voire impossible. Si les équipes se sont déjà inscrites dans une dynamique de mutation avant le ralentissement économique, il sera plus facile d accélérer ou ralentir le rythme des changements selon la réalité de l entreprise. Et encore plus aisé de choisir sa stratégie de transformation En commençant par choisir un axe de différenciation clair. Déterminer son axe de différenciation Face aux ruptures de l environnement, l entreprise doit préparer sa propre rupture stratégique. Il ne s agit pas de tout changer, bien sûr, mais de clarifier son offre pour se distinguer de la concurrence et maximiser la performance, en choisissant clairement une proposition d axe de différenciation, à situer sur l un des trois axes suivants : L excellence opérationnelle (Coûts). Des produits dans la moyenne du marché, au meilleur prix, avec un minimum de contraintes L offre de l excellence opérationnelle est «simple» avant tout. Le hard discount, par exemple, a montré la voie ; la réduction des services peut être payante si le rapport qualité/prix des produits est au rendez-vous, l achat rendu facile et le système infaillible. La supériorité produit (Créativité). Mettre la technologie au service de nouveaux usages, inventer de nouveaux service, miser sur l ergonomie ou l écologie : l innovation raisonnée (mais réelle) fait la différence dès lors que l entreprise garde sans cesse un coup d avance. Pour Apple, par exemple, la concurrence ne se situe pas sur le terrain du prix, mais sur celui de la performance. L intimité (Client). Connaître ses clients et leurs besoins est vital pour toute entreprise ; certaines en font un véritable atout avec un ciblage adéquat, une gestion de la relation client efficace, des offres sur-mesure ou de nouveaux réseaux de distribution. Les entreprises qui cultivent l intimité client ne s intéressent pas aux transactions isolées, elles cultivent des relations. Ce choix sera avant tout dicté par le marché : ce que les clients peuvent attendre de l entreprise, et la valeur qu ils accordent à ses produits et services. C est pourquoi l on parlera ici, pour chacun de ces axes de différenciation, de «proposition de valeur» pour le client. Bien sûr, les valeurs de l entreprise elle-même et la dynamique 104

105 «Coûts, Client ou Créativité : ces trois «C» déterminent les options qui s offrent aux entreprises pour sortir renforcées de la crise et au-delà, pour refondre leur modèle. Ces choix-là se sont pris pour certains dès hier, pour d'autres seulement aujourd'hui. Ils déterminent dès à présent qui restera en tête lorsqu enfin la météo de la conjoncture permettra d y voir plus clair et de profiter de nouvelles opportunités.» concurrentielle seront elles aussi décisives. Quel sens y aurait-il, par exemple pour les groupes pharmaceutiques, à choisir la voie de la seule excellence opérationnelle, quand un génériqueur comme Teva a déjà préempté cette voie? Un choix essentiel Bien entendu, en lisant ces lignes, certains songent déjà que leur entreprise gagnerait à miser sur tous les tableaux. («choisir, donc exclure»). Le Leading Edge Forum, centre de prospective et de recherche de CSC, montre que les entreprises qui n ont pas su choisir ne peuvent atteindre l excellence dans aucun domaine, dispersent leurs efforts et voient leurs positions menacées de toutes parts - par des concurrents ou de nouveaux entrants porteurs d une différenciation claire. En outre, les clients savent distinguer les trois types de valeur et ne les réclament généralement pas tous à la fois à un même fournisseur. «Le choix est difficile, car il implique de concentrer ses forces sur l essentiel, notent les chercheurs. Mais la leçon des leaders est claire : ils construisent une vraie différence sur un axe de valeur tout en restant compétitifs sur les deux autres.» Construire un nouveau modèle opérationnel et adapter les processus Du choix d un axe de différenciation (ou proposition de valeur) découlent naturellement des modèles opérationnels très différents, en termes d organisation, de processus de production, de relation client, de management et de culture, et bien sûr de systèmes d information. Bien entendu, des propositions de valeur différentes réclament des processus opérationnels différents. Prenons l exemple de la politique de distribution. Le scénario de l excellence opérationnelle (différenciation par les coûts) exige une centrale d achat unique et des points de vente standardisés, le plus souvent en self-service ; le scénario de l intimité client, au contraire, nécessite une organisation plus souple, où le pouvoir de décision est plus proche du client final et où les commandes seront prises par des vendeurs disposant d une certaine marge de manœuvre. Ces raisonnements sont valables pour toutes les activités de l entreprise avec un leitmotiv : une fois le modèle choisi, il faut savoir s y tenir. C est tout l enjeu de la «discipline de valeur». Quatre règles pour les vrais leaders Règle n 1 : proposer la meilleure offre du marché en portant l un des types de valeur à un niveau d excellence Les leaders commencent par développer une proposition de valeur attirante et incomparable. Ensuite seulement cherchent-ils l efficacité dans les deux autres domaines. Règle n 2 : respecter un seuil de compétitivité dans les autres types de valeur Inutile de s acharner à être le meilleur partout encore faut-il veiller à ce qu aucune détérioration des performances dans une valeur «secondaire» ne vienne occulter la valeur client privilégiée. Règle n 3 : dominer son marché en améliorant sa valeur d année en année Les leaders sont concurrencés à la fois par les entreprises qui cherchent à copier leurs modèles et par celles qui accroissent les attentes relatives aux autres types. La solution? Ne jamais relâcher l effort et élever les attentes des clients en même temps que les standards de valeur. Pour rester leader, il ne suffit pas d offrir aujourd hui le meilleur produit, le meilleur prix ou la meilleure solution globale : il faut aussi être capable de les offrir aujourd hui, demain et après-demain. Règle n 4 : bâtir un modèle opérationnel, consacré à la réalisation d une valeur incomparable L amélioration continue du modèle opérationnel peut rendre l offre des concurrents moins attrayante voire la ruiner en la rendant obsolète. Le modèle opérationnel est l arme suprême du leader qui veut dominer son marché. 105

106 RESPECTER UNE DISCIPLINE DE VALEUR Le choix d une proposition de valeur est un acte (re)fondateur. Il ne s agit pas d un nouvel axe de communication, mais bien d un mouvement qui doit entraîner l entreprise toute entière. La proposition de valeur donne du sens aux orientations de l entreprise et à toutes ses décisions ultérieures, en imposant dans tous les domaines une feuille de route plus, même : une discipline. Cette «discipline de valeur» imprègne toute l entreprise, depuis ses compétences jusqu à sa culture. Elle définit ce que l entreprise fait donc ce qu elle est. 106

107 La diversité est l'ennemie de l'efficacité. Il ne s'agit donc pas d'offrir le meilleur service, mais de se tenir à des pratiques simples, à une réelle discipline tant au plan stratégique qu'opérationnel LA DISCIPLINE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE L excellence opérationnelle a un modèle historique : Henry Ford. Bouleversant les normes de coût et de performance préexistantes, le constructeur a bâti son empire industriel sur une idée simple dont il a imprégné toute son entreprise : la production doit être efficace. Bien sûr, Ford est aujourd hui dépassé dans de nombreux domaines. Mais la base de son modèle reste la clé du succès : la simplicité, la discipline collective sans oublier la capacité à briser les codes établis pour réaliser ce que beaucoup (et parfois les clients) croyaient impossible. LA VALEUR CLIENT : PRIX, FIABILITE, RAPIDITE L'excellence opérationnelle se base sur une réduction des coûts. Mais elle ne saurait se réduire à cette seule dimension. Tout d abord, les entreprises d aujourd hui (et de demain) envisagent le coût total de leur produit : audelà des coûts de production, elles visent la diminution des coûts d utilisation, en jouant aussi sur la fiabilité du produit ou la rapidité du service. Leur objectif : éliminer les coûts matériels et psychologiques (désagréments, énervement ) liés à l achat. LA BASE DU MODELE : LA STANDARDISATION Toute entreprise visant l excellence opérationnelle s organise autour de moyens standardisés et de procédures hautement efficaces. Ce n est pas un hasard si les magasins Wal-Mart ou Ikea se ressemblent tous. Mais cela ne suffit pas. Encore faut-il s y tenir et résister aux sirènes de la «montée en gamme» ou de la diversification. Les entreprises indisciplinées, tentées de répondre aux besoins d autres clients, laissent souvent proliférer produits et services, créant des variantes pour tel ou tel segment de clientèle et perdant peu à peu l efficacité qui les rendait incomparables. Les entreprises disciplinées, elles, savent que la diversité a un coût. Et le contrôle des coûts est une vertu cardinale de toute discipline d excellence opérationnelle. GESTION DES HOMMES : PRIORITE AU COLLECTIF «C est l équipe qui compte». Ces entreprises valorisent les équipes qui contribuent à tenir la promesse de l entreprise. A l image de McDonald s, le salarié de l année est «le meilleur équipier», et si les salaires sont bas, l entreprise sait néanmoins reconnaître les éléments d avenir et les faire peu à peu progresser dans une hiérarchie très clairement établie. L EFFICACITE DES TRANSACTIONS Trouver en permanence des solutions pour améliorer le modèle. L intégration verticale laisse aujourd hui la place à une intégration virtuelle, où les entreprises et leurs fournisseurs mettent en commun leurs ressources (et intègrent leurs systèmes d information) pour éliminer tout processus inutile et fluidifier la logistique de la commande à la livraison. Autorisations d achat, commandes, réassorts sont remplacés par de nouveaux processus de réapprovisionnement continu. Les bons de chargement et avis de réception, eux, ont déjà disparu. LES TECHNOLOGIES DE L INFORMATION EXPLOITEES A LEUR MAXIMUM Les nouvelles règles de la concurrence rendent l excellence opérationnelle nécessaire pour de nombreuses entreprises. Ce qui la rend possible, ce sont les systèmes d information, à la fois système nerveux et colonne vertébrale de l organisation. Les outils d aide à la décision se sont largement diffusés au sein des entreprises ayant choisi cette discipline de valeur. Aujourd hui elles intègrent avant les autres les technologies mobiles, à la fois pour étendre leur contrôle et pour améliorer le service à la clientèle. SERVICE CLIENT : L EXCELLENCE DE LA SIMPLICITE Parce qu un service de mauvaise qualité peut alourdir le coût total perçu par le client, les entreprises visant l excellence opérationnelle ont investi ce nouveau champ avec une triple règle : le service doit être accessible, impeccable et immédiat. Qu on se souvienne donc de toutes les petites tracasseries qui jadis accompagnaient la location d une voiture (aujourd hui extrêmement simple) et l on mesurera l étendue des progrès accomplis en quelques années. Attention toutefois : là encore, la diversité est l ennemie de l efficacité. Il ne s agit donc pas d offrir le meilleur service mais de se tenir à des pratiques simples Et, si nécessaire, d amener le client à s adapter à l entreprise : les fast-foods n ont-ils pas réussi à obtenir de leurs clients ados qu ils débarrassent la table quand ils rechignent tant à le faire chez eux? De même, les clients des compagnies aériennes low-cost ont pris l habitude de manger avant ou après le vol. Pas pendant 107

108 LA DISCIPLINE DE L INNOVATION C est à la fin du XIXe siècle que Thomas Edison a imaginé le premier vrai processus de développement produit un moyen de créer des inventions à répétition puis de les transformer en objets utiles et vendables. Son laboratoire de Menlo Park a servi de modèle aux centres de recherche d entreprises à supériorité produit telles qu Apple ou BMW un modèle qu elles ont repris et perfectionné, sans jamais oublier ce grand principe d Edison : «Le génie, c est 1% d inspiration et 99% de transpiration.» LA VALEUR CLIENT : L INNOVATION (LA VRAIE!) Combien des «nouveautés» présentées chaque jour peuvent être réellement qualifiées d innovations? De nouveaux formats en reliftings en passant par les parfums chocolat-goyave, les variantes inutiles et décorums sans valeur lassent vite les consommateurs. Pour parvenir à la supériorité produit, il faut être capable de créer un flux régulier de vraies innovations de celles qui tiennent en haleine et façonnent les styles de vie, proposant une «expérience produit» faite à la fois de plaisir, de performance et d identification. AU CŒUR DU MODELE : VISION ET TALENT Avant d engager le développement d un nouveau produit, Edison commençait par en donner une vision inspiratrice. Il ne fut pas le premier à créer un moyen d éclairage ; mais il voyait plus loin que ses contemporains : il ne cherchait pas à inventer l ampoule il voulait pouvoir éclairer une ville entière. Edison s était en outre entouré de collaborateurs naturellement curieux et motivés par la poursuite d objectifs presque impossibles. Toutes les entreprises axées sur la supériorité produit savent aujourd hui qu il est crucial d avoir des salariés de talent, aux idées ambitieuses et visionnaires souvent guidés par un but commun, exprimé de façon très simple. ETRE EN AVANCE ET PREPARER LE MARCHE Les entreprises développant une stratégie de supériorité produit doivent préparer les marchés à accepter des nouveautés radicales. Elles savent pourtant que l histoire est pavée des dettes d inventeurs qui ont eu pour seul tort d avoir raison trop tôt. L enjeu pour elles est à la fois d inventer, et d accélérer la vitesse de diffusion de l invention. Elles regardent plus loin que le marché sans jamais pour autant le perdre de vue. DES STRUCTURES FLEXIBLES, DES PROCESSUS ROBUSTES A trop vouloir cadrer la créativité, celle-ci finit par se tarir. Les entreprises innovantes doivent donc se doter de structures flexibles. Ses équipes seront pluridisciplinaires, pour envisager, dès le développement, tous les aspects du produit (production, marketing, service après-vente, ). LES HOMMES COMME RESSOURCE CAPITALE Les entreprises axées sur la supériorité produit n oublient jamais que ce sont les individus qui donnent naissance à l innovation. Elles cherchent des ingénieurs créatifs, capables de passer facilement d un projet à un autre. Elles savent accroître le potentiel de leurs collaborateurs en leur lançant des défis ambitieux tout en assurant le confort matériel propre à l imagination qu on songe aux locaux de Google, par exemple. DES CYCLES DE VIE A GERER Des ingénieurs géniaux d un côté, des experts du lancement de produit de l autre : c est la combinaison gagnante de la supériorité produit celle qui permet à une marque de vendre un produit réellement prometteur de valeur pour les clients. Mais l innovation est toujours rattrapée. Peu à peu sa valeur baisse et son prix aussi. Les leaders ne se privent pas de prolonger la vie d une innovation en lançant extensions et autres variantes. Mais dans le même temps ils savent garder un coup d avance, en préparant dans l ombre le produit qui rendra le précédent obsolète au moment où il sera copié par les concurrents. 108

109 LA DISCIPLINE DE L INTIMITé CLIENT On pourrait faire remonter l intimité client aux premières heures du commerce ou au développement des services personnalisés ou au chasseur d un grand hôtel, prêt à toutes les extravagances pour devancer les besoins de clients réguliers. Mais à l heure des ruptures, que signifie exactement cette intimité? LA VALEUR CLIENT : LA SOLUTION A VOS BESOINS Le prix le plus bas ou le meilleur produit ne sont pas une garantie de valeur pour le client s ils ne répondent qu à une partie de ses besoins si l avion low-cost l amène à un aéroport trop éloigné de sa destination, si tel logiciel ne lui permet pas de réorganiser ses modes de gestion ou encore s il lui manque les compétences nécessaires pour utiliser le produit. Les entreprises privilégiant une stratégie d'intimité client savent mieux que toute autre remédier à ces insuffisances. Leur principale caractéristique : une gamme exclusive de services de haute qualité permettant au client d utiliser leurs produits dans les meilleures conditions. Il s agit ici d optimiser «l expérience client» - et au-delà, d offrir à chaque client la solution qui correspond à son besoin du moment. LA BASE DU MODELE : LA CONNAISSANCE CLIENT L intimité client a pris un sens nouveau au cours des dernières années, avec le développement des bases de données, les segmentations comportementales et toutes les possibilités de personnalisation du produit. Marketing one-to-one et cocréation des produits sont les nouvelles normes d une intimité client qui ne connaît encore que ses prémisses. UNE ORGANISATION DECENTRALISEE C est une tautologie : les entreprises décentralisées sont plus proches de leurs clients. Cette proximité passe aussi par l autonomie laissée à tous les collaborateurs en contact (direct ou virtuel) avec le client. C est aussi le modèle de tout magasin qui met l accent sur le service, où la compétence des vendeurs est primordiale. Par ailleurs, quelle valeur a, pour un client, un magasin qui l accueille royalement mais ne réussit pas à le livrer à temps? En BtoB comme en BtoC, l intimité client n est pas seulement affaire de contact, mais bien d une relation qui engage l entreprise toute entière. UNE GESTION EQUILIBREE DES TALENTS L enjeu central des entreprises à intimité client est de réunir, de coordonner et de conserver des collaborateurs de talent au service des clients. Cet enjeu est particulièrement intense dans le domaine du conseil, par exemple, où les personnalités les plus recherchées sont celles qui sauront concrétiser le changement chez le client. Les entreprises développant une stratégie d'intimité client privilégient des profils polyvalents, capables de s adapter à chaque client et n ayant pas peur (au contraire) de sortir de leur fiche de poste. DES SYSTEMES DE PRODUCTION SOUVENT VIRTUELS Les champions de la discipline possèdent rarement en propre les capacités qu ils mettent à disposition de leurs clients. Leur force réside avant tout dans leur savoir, et leur aptitude à coordonner des compétences pour offrir des solutions. Leurs moyens de production sont en quelque sorte virtuels donc, potentiellement, infinis. Cette formule permet notamment à ces entreprises de faire appel, pour le compte de leurs clients, à des partenaires. DES RELATIONS PROFONDES AVEC DES CLIENTS CHOISIS Les entreprises privilégiant l'intimité client calculent la valeur d un client sur la durée. Elles fuient les clients occasionnels et concentrent leurs efforts (donc leur valeur) sur une clientèle régulière, presque «choisie». Dans les services aux entreprises, il s agira naturellement d approfondir la relation pour développer les comptes existants. Dans le commerce de détail, le maître mot sera la fidélisation. En n oubliant jamais qu un client satisfait n est pas toujours fidèle encore faut-il nouer avec lui une relation profonde et durable, et vendre du lien autant que des biens. Le prix de l inégalé «L entreprise qui veut réellement devenir intime avec son client doit mettre tous ses moyens au service d un choix : plutôt qu un inutile service «à valeur ajoutée», offrir à ses clients les performances issues d une véritable expertise, une volonté de partager leurs risques et une réelle personnalisation des produits et services. Elle doit avoir suffisamment confiance en elle pour faire payer plus cher ces derniers, car elle sait que sa facture est justifiée jusqu au dernier centime.» 109

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112 CSC SIÈGE RÉGIONAL Immeuble Balzac 10, place des Vosges Paris-la Défense Cedex Belgium Corporate Village Leonardo Da Vincilaan Zaventem Tel: +32 (0) France Immeuble Balzac 10, place des Vosges Paris-la Défense Cedex Axe Liberté 14, place de la Coupole Charenton Aéropôle Bâtiment 5, 2e étage 5, avenue Albert-Durand Blagnac Luxembourg 12D Impasse Drosbach L-1882 Luxembourg Tel: Portugal Lagoas Park, Edifício Porto Salvo Italie Centro Direzionale Milanofiori Strada 3, Palazzo B Assago (MI) Via Paolo di Dono Roma Via San Crispino Padova Strada Pianezza Torino Espagne Av. Diagonal, 545 Planta Barcelona C/ Pedro Teixeira, 8-5ª Planta Edificio Iberia Mart I Madrid CSC Asturias IT Service Center Avda. de la Siderurgia 15 Parque Empresarial Principado de Asturias Telf Fax: SIÈGES DE CSC DANS LE MONDE Amérique 3170 Fairview Park Drive Falls Church, VA United States Europe, Moyen-Orient, Afrique Royal Pavilion Wellesley Road Aldershot, Hampshire GU11 1PZ United Kingdom +44 (0) Australie 26 Talavera Road Macquarie Park, NSW 2113 Australia +61 (0) Asie 20 Anson Road #11-01 Twenty Anson Singapore À propos de CSC CSC est l un des leaders mondiaux dans le conseil ainsi que dans la mise en oeuvre, pour les entreprises, de solutions et de services fondés sur des technologies de pointe. Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur coeur de métier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles. CSC s attache à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d une longue expérience de leurs métiers et de leurs secteurs d activité, pour collaborer avec leurs équipes. Totalement indépendant à l égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client. Depuis cinquante ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l externalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique ainsi que l intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole «CSC». Designed and produced by CSC s South and West Region Marketing & Communications department CSC. All rights reserved.