Analyse RH. Gestion de la Performance : transformer le potentiel en talent

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1 Analyse RH Gestion de la Performance : transformer le potentiel en talent

2 De quoi s agit-il? Au fur et à mesure qu elles commencent à sortir de la crise, beaucoup d entreprises finissent par reconnaître les bénéfices du pilotage de la performance. Pendant la récession, les organisations dotées de processus efficaces de gestion de la performance ont été en mesure de prendre les bonnes décisions, notamment en matière de coupes budgétaires, tout en pouvant récompenser la performance de leurs salariés. Cependant, les dirigeants attendent plus de leur fonction RH, notamment que la gestion de la performance ait un impact encore plus décisif et probant sur les résultats de l entreprise. Ce postulat a été développé début 2009 par le Dr. John Sullivan1, expert RH : Une meilleure gestion de la performance peut avoir un impact positif sur les résultats de l entreprise de manière bien plus significative que toute autre activité. 1 Et nous allons voir qu il ne s agit pas simplement d une théorie. 1 Sullivan, Dr. John. Talentonomics - Proving the Economic Value of Talent Management. Dr. John Sullivan & Associates. 19 janvier,

3 Les responsables RH doivent aligner les objectifs individuels sur les besoins actuels et futurs de l entreprise s ils veulent réellement contribuer à la réussite de l entreprise. Comme la gestion de la performance a des répercussions sur toutes les dimensions de la gestion des talents, l effet démultiplicateur d un pilotage réfléchi de ce processus est évident. Matthew Parker Directeur Général du Groupe Lumesse Une récente étude réalisée par Bersin & Associates confirme l idée selon laquelle les RH peuvent contribuer à la croissance de leur entreprise. Celles disposant de solides programmes de développement personnel ont un revenu par employé deux fois supérieur à celui des entreprises qui ne disposent pas de programmes similaires. 2 Par ailleurs, les idées émises par Sullivan et confortées par l étude de Bersin peuvent être illustrées par l expérience terrain de Lumesse : un de ses clients utilisant son module de gestion de la performance a réalisé un chiffre d affaires supérieur de 140% à celui prévu pour 2008 et estime son CA supérieur de 200% par rapport aux prévisions. Aujourd hui, le principe essentiel dans le cadre de la fonction Ressources Humaines est l alignement, déclare Matthew Parker, Directeur Général du Groupe Lumesse. Les responsables RH doivent aligner les objectifs individuels sur les besoins actuels et futurs de l entreprise, afin d obtenir un réel impact sur les résultats de leur société. Et, parce que la gestion de la performance a des répercussions sur bien d autres processus tels que la gestion des talents, l effet démultiplicateur d un pilotage réfléchi de la performance est évident. Lumesse a élaboré ce rapport pour aider les responsables RH à comprendre l impact de la gestion de la performance sur les résultats de l organisation. Il se fonde sur des études récentes, réalisées par les leaders d opinion et analystes du secteur, ainsi que sur les meilleures pratiques identifiées sur le terrain par les consultants de Lumesse et par Deloitte et Orca Eyes. Ce document a pour but d essayer de : expliquer pourquoi la gestion de la performance doit rester ou devenir une priorité absolue pour les entreprises en démontrer l impact financier de la gestion de la performance et insister sur la façon dont les RH peuvent se transformer en centre de profit. détailler les sept étapes d une gestion de la performance efficace. fournir des recommandations en termes de meilleures pratiques afin d accompagner les responsables RH dans la mise en place d une politique adaptée de gestion de la performance. 2 O Leonard, Karen Talent Management Factbook: Best Practices and Benchmarks in Talent Management. Bersin & Associates. Juillet Page 72. 3

4 La gestion de la performance : une priorité majeure pour les entreprises en Selon une vaste étude menée par Bersin & Associates, un cabinet d étude et de conseil spécialisé dans la gestion des talents, 40% des sociétés interrogées font de la gestion de la performance leur priorité absolue pour La raison de cet intérêt est claire : la gestion de la performance est le socle sur lequel reposent toutes les composantes de la gestion des talents telles que la rémunération, la planification de la succession et des besoins en formation. Mais elle a également un rôle fondamental à jouer dans l atteinte des résultats de l entreprise. 3 Cet intérêt pour la gestion de la performance se retrouve chez toutes les entreprises, peu importe leur taille ou secteur d activité. La crise économique mondiale a accru la pression sur les ressources humaines qui doivent sans cesse prouver leur valeur aux dirigeants. A ce propos, Peter Cappelli, à la fois Professeur et Directeur du Centre de Ressources Humaines à la Wharton School of Business de l Université de Pennsylvanie, pense que cette pression va augmenter ultérieurement au fur et à mesure que la reprise va s accélérer. Le rôle central de la gestion des talents, et plus particulièrement de la gestion de la performance s est précisé pendant la crise, car les entreprises ont pu opérer des «coupes» plus ciblées qu auparavant. 4 On s éloigne d un modèle RH qui consistait à traiter tout le monde de la même façon, déclare Peter Cappelli. Il est de plus en plus important de différencier les collaborateurs sur la base de leurs résultats individuels et du dynamisme du marché. Si vous occupez un poste très sensible et recherché sur le marché, vous serez traité différemment de quelqu un qui occupe un poste moins critique. 5 Les deux principales priorités par région Source: 2009 Talent Management Factbook, Bersin & Associates Les deux principales priorités par taille de l entreprise Source: 2009 Talent Management Factbook, Bersin & Associates Niveau de priorité 39% 37% 29% 27% 38% 42% Niveau de priorité 30% 39% 38% 39% 40% 33% Gestion de la performance Développement du leadership Region Europe, Moyen Orient & Afrique USA APAC Gestion de la performance Développement du leadership Taille de l entreprise Grandes Entreprises Moyennes Entreprises Petites Entreprises 3 O Leonard. Page 9. 4 Gallagher, Paul. Rethinking HR. HR Executive Online. 2 septembre Ibid. 4

5 Cibler les compétences stratégiques Toutes les compétences ne sont pas égales au regard de la stratégie de l entreprise. La formation peut avoir un impact considérable pour acquérir certaines compétences-clés. Hilbert explique comment les RH peuvent avoir un impact direct sur le chiffre d affaires au travers d actions de développement personnel. Les sociétés du secteur de l énergie ont des Responsables Best Practises. Chacun d entre eux est chargé de faire baisser les coûts énergétiques d environ 20 millions de dollars par an. Une seule personne a le pouvoir de faire augmenter ou baisser de plusieurs millions le cours boursier d une société. Il est donc essentiel d assurer une formation adéquate aux successeurs identifiés pour ces postes stratégiques si l on veut qu ils soient prêts à assurer leurs fonctions le jour où les titulaires partiront à la retraite ou quitteront la société. De récentes recherches effectuées par le cabinet de conseil international Deloitte semblent confirmer l évolution des pratiques RH. 6 Les sociétés faisant l objet de l étude réorientent de plus en plus souvent leurs investissements pour développer leurs salariés à haut potentiel. Environ 4 sociétés sur 10 (37%) entendent consacrer plus de moyens au développement de ces précieux collaborateurs. 48% d entre elles envisagent investir dans le développement des compétences. Cette segmentation des talents est au coeur de l évolution de la gestion de la performance pour de nombreuses entreprises. Dan Hilbert, PDG d Orca Eyes, société spécialisée dans la gestion stratégique du capital humain et cabinet d aide au choix RH, explique cela de manière chiffrée. En effet, il a identifié grâce à son expérience terrain un ratio, le performance turnover, entre le nombre de salariés très performants et celui des salariés moins performants. Les résultats sont surprenants. Chaque fois que la productivité d un poste est mesurable (par exemple pour des salariés «facturables» ou des commerciaux), il apparaît que l entreprise est bien gérée Les deux principaux domaines d investissement en matière de formation au cours des 12 prochains mois Source: Deloitte Research, février 2009 High-potential employee development Leadership/Management development 37% 36% lorsque le ratio est de 5 salariés moins performants pour 1 top performer, déclare Hilbert. Si vous descendez en dessous de ce seuil, les accidents et les réclamations clients augmentent, et le chiffre d affaires baisse. Nous avons deux clients, extrêmement performants dans leur secteur, dont le ratio est environ de 11 contre 1, ce qui est exceptionnel. En observant ces ratio, on s aperçoit qu il s agit d un indicateur clé qui reflète la performance d une organisation. Hilbert n est pas seulement un théoricien, son approche de la gestion de la performance est également pragmatique. En tant qu ancien Vice-Président Ressources Humaines de Valero, il a aidé cette société du secteur de l énergie à optimiser les initiatives de gestion des talents et a contribué à l explosion du chiffre d affaires annuel (de 2 à 95 milliards de dollars US). Les principaux axes RH envisagés en lien avec l économie Source: Deloitte Research, février 2009 Développement des hauts potentiels Développement du Leadership/Management 48% 48% 6 Managing Talent in a Turbulent Economy: Playing Both Offense and Defense. Deloitte. Février Page 9. 5

6 Les Ressources Humaines ne sont pas qu un centre de coût : elles peuvent générer des revenus L époque où les Ressources Humaines étaient considérées simplement comme un centre de coût est révolue. Au cours des sept dernières années, les dirigeants ont intégré les idées suivantes émises par le Dr. John Sullivan, spécialiste de la stratégie RH : Une politique volontariste et efficace en matière de gestion des talents impacte positivement l entreprise plus que toute autre activité de l entreprise. Il existe des outils et moyens pour les responsables de gestion des talents de démontrer l influence stratégique de leur fonction sur les résultats de l entreprise. Pour cela, explique Sullivan, les RH doivent changer leur façon d utiliser et de communiquer sur leurs indicateurs et résultats. Par exemple, le fait de savoir que le turn-over l an passé était de 22% est certes utile, mais le fait identifier que cela a entraîné une perte de chiffre d affaires de 28 millions de dollars a bien plus de valeur pour les dirigeants. Les cadres RH doivent développer et hiérarchiser leurs indicateurs en fonction de leur incidence sur l activité. 7 7 Sullivan. 8 O Leonard. Page O Leonard. Page 41. La valeur des Top Performers Source: 2009 Talent Management Factbook, Bersin & Associates Revenu moyen par salarié lorsque la plupart des salariés font l objet d un plan de formation de bonne qualité : $169,100 Revenu moyen par salarié lorsque peu ou pas de salariés font l objet d un plan de formation de bonne qualité : $82,800 Dans cette optique, la valeur de la gestion de la performance est relativement évidente : une récente étude de Bersin & Associates montre que les entreprises dotées de plans de développement personnel efficaces ont un revenu par employé deux fois supérieur à celui des entreprises qui ne planifient pas leurs besoins en formation ou insuffisamment. Quel que soit le nombre d indicateurs en place, l impact de la gestion des talents, notamment de la gestion de la performance à l échelle de l entreprise, est un facteur-clé de succès pour les organisations. Bersin révèle que les entreprises dotées de solides stratégies en la matière bénéficient d avantages significatifs par rapport aux autres : Un revenu plus élevé: le revenu moyen par salarié est supérieur de 26% aux autres entreprises. Un plus faible turn-over: les salariés les plus performants ont un turn-over inférieur de 41%. Un taux de fidélisation des salariés supérieur: le taux de rétention des top performers est de 109% supérieur à la moyenne. Un meilleur recrutement: les entreprises sont mieux armées à 87% pour recruter les meilleurs collaborateurs. Une plus grande réactivité face aux mutations économiques: leur capacité à résister à la situation économique actuelle est supérieure de 92% ; ces entreprises ont également 28% de chances en moins d avoir un plan social en Une planification des besoins plus fine: ces entreprises planifient mieux leurs futurs besoins en talents (+144%). Une plus grande efficacité: elles placent plus facilement les bonnes ressources au bon poste (+94%). 9 6

7 Une gestion de la performance efficace est essentielle pour identifier les individus-clés dont vous avez besoin. Par conséquent, les investissements devront être ciblés sur les éléments que vous souhaitez fidéliser pendant cette période difficile. Anne-Marie Malley, Partner Gestion des Compétences chez Deloitte L enjeu est de taille aussi bien pour les entreprises que pour les RH. L étude réalisée en 2008 par McKinsey & Company révèle une corrélation directe, et ceci dans tous les pays, entre les résultats financiers (mesurés en tant que bénéfices par salarié) et 10 facteurs de gestion des talents. Les sociétés qui figurent dans le premier tiers du classement ont réalisé des bénéfices par salarié supérieurs de 39% à ceux des entreprises placées dans le dernier tiers. 10 Bien que de nombreuses entreprises aient adopté une approche conservatrice en matière d investissements, une autre étude réalisée par Bersin a montré qu investir pour professionaliser la gestion de la performance fait baisser en moyenne les coûts de formation de 25 à 30%. Les entreprises réalisent un retour sur investissement entre 50 et 200% grâce à une meilleure rentabilité. On note d ailleurs que les économies réalisées grâce à l automatisation de certaines activités suffisent à rentabiliser le coût d implémentation de ces outils informatiques. 11 Les dépenses pour améliorer la gestion de la performance sont un réel investissement. Bien que l augmentation du taux de chômage dans la plupart des pays ait créé un surplus de candidats, ceux qui pensent que la «Guerre des Talents» est finie se trompent. La concurrence pour attirer les meilleurs talents aux postes-clés reste acharnée. Une étude de Deloitte montre que, même pendant la récente période de récession, les entreprises ont continué à investir dans cette population essentielle de peur que leurs concurrents n essaient de débaucher leurs précieux collaborateurs. 43% des dirigeants interrogés craignent de perdre leurs meilleurs atouts humains. Dans le secteur quaternaire, cette menace semble encore plus forte. 12 Pourtant, malgré cela, seulement 35% des entreprises ont mis en place des processus de coaching et de suivi à tous les niveaux de l entreprise. 13 Les entreprises doivent également réfléchir de plus en plus pour conserver leurs précieux collaborateurs au fur et à mesure que la reprise se fait sentir. Une récente étude du cabinet Deloitte 14 prévoit un tsunami de CV consécutif à la reprise des recherches d emploi par les salariés après la crise, déclare Anne-Marie Malley, Partner Gestion des Compétences chez Deloitte. Une gestion efficace de la performance est essentielle pour identifier les talents dont vous avez besoin. Par conséquent, les investissements devront être ciblés pour garder ces personnes pendant cette période difficile. Les entreprises ont besoin de stratégies, d outils et de techniques adéquats pour identifier les compétences et salariés essentiels et obtenir le meilleur de leurs hauts potentiels. Même si l utilité de tels investissements pour l entreprise est désormais évidente notamment en raison de son impact sur les résultats, certaines sociétés ignorent comment mettre en place une stratégie efficace pour obtenir un tel ROI. Contribuer à la croissance Un client de Lumesse, Kruger, une société canadienne leader dans l industrie du papier, a pu réaliser des résultats incroyables malgré un secteur extrêmement concurrentiel. Des actions de gestion de la performance ciblées lui ont permis de dépasser de 140% son chiffre d affaires budgétisé pour Malgré le climat économique actuel, notre situation financière n a jamais été meilleure, déclare Alex Teijeira, DRH et Conseiller Juridique. La société prévoit un CA dépassant de 200% les prévisions pour l exercice Guthridge, Matthew, and Komm, Asmus B. Why multinationals struggle to manage talent. McKinsey Quarterly. May The Business Case for Performance Management Systems par Bersin & Associates 12 Managing Talent in a Turbulent Economy: Playing Both Offense and Defense. Deloitte. Février Page O Leonard. Page Managing Talent in a Turbulent Economy: Clearing the Hurdles to Recovery. Deloitte. Juillet

8 Sept étapes pour optimiser la Gestion de la Performance Les sociétés qui veulent bénéficier de tous les avantages de ces approches de gestion de la performance ou améliorer leurs pratiques existantes doivent suivre les sept recommandations suivantes. 1 S appuyer sur les technologies. Un processus de gestion de la performance ne peut exister sans informatique. Pourquoi? La réponse est évidente lorsque lorsque l on compare ce processus à d autres. Pour Hilbert, il est inutile d expliquer les différences entre un logiciel de gestion des flux et des stocks de toute dernière génération par rapport à un suivi manuel sous excel. Certaines des plus puissantes entreprises au monde n existeraient pas sans ces systèmes informatiques. La technologie, c est ce qui fait aujourd hui toute la différence entre une entreprise compétitive et les autres. Susan Miller, Responsable de l Equipe Best Practice de Lumesse confirme : Les RH ne peuvent jouer leur rôle de partenaire stratégique de la Direction si la technologie à disposition ne leur permet pas d identifier les talents de l entreprise. Les RH étant amenés à jouer un rôle de plus en plus important dans l alignement des performances individuelles sur les objectifs corporate stratégiques, il est nécessaire de mesurer l efficacité de chacun pour identifier et récompenser les collaborateurs selon leur contribution à la réussite collective. Si la technologie est un atout pour les entreprises de n importe quelle taille, les multinationales ont encore plus besoin ces outils pour gérer de manière efficace la performance dans toutes leurs entités. 2 Intégrer la gestion de la performance avec les autres processus de gestion des talents. Toujours selon Susan Miller, les entreprises doivent développer une approche intégrée de bout en bout pour relier les processus les uns avec les autres. La gestion de la performance est un élément central qui impacte les autres processus que sont par exemple la gestion de la succession, le recrutement, la rémunération, la formation. Lorsqu elle est intégrée de manière efficace aux autres processus et qu elle repose sur un socle solide à savoir une Les avantages de la mise en place d une solution de gestion de la performance - Témoignage Depuis que Lumesse a mis en place chez Neoderm, société de cosmétique médicale asiatique, une solution de gestion de la performance multilingue, 100% web, l entreprise constate de nombreux avantages. Les hauts potentiels peuvent être identifiés plus tôt dans leur carrière et le système fournit une plate-forme pour créer des plans de développement qui permettent aux responsables RH et responsables de services de planifier entièrement la relève des différents postes. Les managers peuvent également comparer les informations sur les candidats en fonction des différents canaux de recrutement. De leur côté, les salariés peuvent maintenant savoir exactement ce qu ils doivent faire pour développer les compétences nécessaires pour un poste donné. Ils sont ainsi acteurs de leur propre développement. Les rapports disponibles dans l outil permettent aux managers de suivre aisément le développement des salariés et d identifier les domaines dans lesquels une formation serait nécessaire. 8

9 bonne politique de gestion des compétences, la gestion de la performance améliore considérablement les résultats de l entreprise. Comme l explique Susan Miller, Les Ressources Humaines sont traditionnellement scindées selon leurs activités, avec une équipe de recrutement, une équipe en charge de la formation, des profils plus généralistes, etc. Cette répartition des rôles explique en partie les déficits technologiques constatés. Les outils de gestion de la performance, en particulier lorsqu ils s intègrent dans une suite modulaire de gestion des talents, sont la meilleure façon de relier ensemble ces processus. Un ensemble intégré de ces différents modules ou solutions constitue une passerelle entre les équipes RH et les autres utilisateurs. 3 Définir des objectifs «en cascade». Trop souvent, les Ressources Humaines sont exclues du processus de planification stratégique. C est une grave erreur, déclare Walter Dreuw, Responsable Régional RH de Lumesse en Allemagne. Les décideurs RH doivent participer aux réunions et aux discussions avec les managers et les dirigeants. Cela va leur permettre de se tenir au courant de nouveaux projets ainsi que des augmentations/diminutions du budget et d harmoniser les actions de gestion de la performance avec les objectifs stratégiques de l entreprise. Malheureusement, cet alignement n a pas toujours lieu. Trop souvent, les objectifs organisationnels n ont pas de sens au niveau individuel ou collectif. Résultat : les individus n ont pas l impression de contribuer à la réalisation d une visée stratégique, explique Malley, Deloitte. Nous travaillons de plus en plus souvent avec les entreprises pour transférer et répercuter les objectifs à différents niveaux de l entreprise. Pour cela, les objectifs doivent être identifiés et gérés avec les bons outils participatifs de gestion de la performance. Dans les grandes entreprises cotées en bourse, la simple lecture des rapports annuels et trimestriels peut aider à comprendre les besoins organisationnels. C est un bon début, mais cela ne remplace pas un dialogue constructif et une collaboration efficace avec les dirigeants. Vous devez savoir à quel niveau vous devez aligner vos actions de gestion de la performance, de recrutement et de développement des ressources afin de pouvoir fournir, à la demande, les bonnes compétences dans les secteursclés de l entreprise, ceux dans lesquels elle investit et attend un retour sur investissement, explique Hilbert. Grâce à la technologie, ces objectifs sont quasiment taillés sur mesure» pour chaque poste. 4 Trouver un équilibre dans votre démarche. De nombreuses entreprises utilisent des tableaux de bord, fondés sur les concepts de Robert Kaplan et David Norton : la gestion de la performance inclut des mesures d ordre financier, du service client, des résultats commerciaux et des indicateurs en lien avec la formation. Cette méthode permet à l entreprise de calibrer de manière adéquate ses processus de gestion de la performance sur les objectifs prioritaires de l entreprise. Cet alignement est pratiquement impossible si l on essaie de réaliser ces calculs manuellement. Avec le support de la technologie, c est beaucoup plus facile. L entreprise peut avoir comme objectif global de réduire les frais d exploitation d un certain pourcentage. Les salariés doivent comprendre ce que cet objectif signifie pour eux, déclare Susan Miller. Vous pouvez augmenter la rentabilité en compressant les coûts, mais au final si cela entraine des réactions négatives des clients, cela risque de saborder l atteinte de l objectif final. 9

10 5 Rendre le processus transparent. Pour créer une culture du feedback au sein d une entreprise, les critères d évaluation doivent être clairs, à la fois pour les responsables et pour leurs équipes. Les salariés, pour réussir et progresser, ont besoin des retours de leurs responsables. Ces derniers ont également besoin des feedbacks de leurs collaborateurs pour comprendre le pourquoi des échecs ou des succès de leurs équipes. Le dialogue est nécessaire et la transparence facilite les échanges. 15 De plus, mettre en place des outils qui facilitent les échanges au quotidien entre les managers et leurs collaborateurs aide à l acceptation du processus de gestion de la performance de la part des évalués. Les salariés doivent comprendre l importance de leur travail et comment ils peuvent contribuer à la réussite de l entreprise. Cette compréhension doit pouvoir se faire de bas en haut et de haut en bas, explique Dreuw. Les managers doivent communiquer clairement à leurs salariés ce qui doit être fait à court, moyen et long terme, mais ils ont également besoin d un outil flexible pour pouvoir intégrer les suggestions et les propositions de leurs équipes. Les salariés doivent comprendre la mission et la vision de leur entreprise, mais il faut leur montrer ce qu ils ont à y gagner et de quelle façon ils peuvent y contribuer. 6 La gestion de la performance : un processus en continu. De nombreuses sociétés ont commencé à comprendre que la gestion de la performance, pour être efficace, ne doit pas se limiter à un entretien annuel. Cependant, sans technologie, il est beaucoup plus difficile pour les responsables et pour les salariés de pouvoir se rencontrer régulièrement pour discuter du plan de développement, apporter les modifications nécessaires ou intégrer les feedbacks des salariés en cours d année. Afin de mettre en place un processus efficace, la gestion de la performance doit faire partie du quotidien des managers et RH, affirme Dreuw. Pour cela ils doivent disposer des outils adéquats et être formés pour les utiliser correctement». Disposer d une approche globale présente de nombreux avantages source: McKinsey & Company En 2008, McKnsey & Company a étudié un certain nombre de multinationales et a découvert que les entreprises qui appliquaient un processus unifié de gestion des compétences au niveau international avaient 2,6 fois plus de chances de figurer dans le premier tiers des entreprises en termes de résultats financiers. Premier tiers Dernier tiers 27% 71% x2,6 Les salariés n aiment souvent pas l évaluation annuelle, mais cela ne veut pas dire qu ils refusent une analyse périodique de leurs performances, déclare S. Miller. Il s agit plutôt d une question de management et de temps. Les entreprises doivent démystifier la gestion de la performance et la rendre plus accessible et compréhensible pour tous. 15 O Leonard. Page

11 Le soutien de la Direction fait disparaître de nombreux obstacles. Non seulement l affectation des ressources et des budgets est facilitée, mais le soutien de la hiérarchie permet aussi de minimiser les risques du projet et de développer des solutions alternatives conformes aux priorités de l entreprise. Matthew Parker Directeur Général du Groupe Lumesse 7 Etablir un cadre cohérent audelà des business units et des frontières. Les connaissances, les compétences et les comportements recherchés doivent être clairement définis par rapport aux différentes fonctions. Avoir un tel cadre permet de mesurer de manière juste et cohérente les performances, que les salariés se trouvent à Hambourg, Shanghai ou San Francisco. Dans une étude de 2008 consacrée à la gestion des talents dans les groupes inetranationaux, McKinsey & Company montre que les entreprises dotées de processus cohérents au niveau mondial ont plus de chances de figurer en haut du classement en termes de résultats financiers. Cette étude explique également que disposer d une structure unique à l échelle de l entreprise est importante, car les managers peuvent identifier et comparer la performance d autres collaborateurs par le biais d outils et d indicateurs communs et connus de tous. 16 La technologie facilite l uniformisation des processus, quelle que soit la langue ou la culture locale. A travers mes différentes expériences au sein d entreprises multinationales, j ai pu remarquer combien il est important, même pour des équipes virtuelles de salariés situés dans des pays différents, de comprendre que leur évaluation se fait selon les mêmes critères, explique Dreuw. Cela permet de prendre en compte les différences culturelles tout en appliquant des critères cohérents à tous les niveaux d une entreprise multinationale. 16 Guthridge and Komm. 11

12 Recommandations pour optimiser votre gestion de la performance Les entreprises qui cherchent à adopter ou améliorer leur politique de gestion de la performance doivent appliquer les meilleures pratiques décrites ci-dessous : S assurer du soutien de la direction et garantir l alignement sur les objectifs stratégiques. La gestion de la performance peut parfois nécessiter un changement de culture d entreprise : dans ce cas, le soutien de la direction envoie un message à tous les niveaux de l entreprise comme quoi cette initiative est une priorité pour tous. Parker observe : L impulsion donnée par la direction fait disparaître de nombreux obstacles. Non seulement les discussions concernant l affectation des ressources et des budgets sont facilitées, mais le soutien de la hiérarchie permet aussi de minimiser les risques du projet et de développer des solutions alternatives conformes aux priorités de l entreprise. Pour les multinationales, il est également souhaitable d avoir un appui dans chaque région. Parker poursuit, avoir un promoteur local est essentiel pour développer une approche qui respecte à la fois les spécificités culturelles et les directives du groupe. Insister sur l impact business de la gestion de la performance. De nombreuses entreprises se tournent vers cette pratique pour comprendre les compétences à développer dans le futur afin d éviter les gaps de talents liés aux départs à la retraite, aux licenciements ou aux démissions. Les RH pourront visualiser immédiatement les postes essentiels à pourvoir rapidement parmi les postes vacants pour éviter la paralysie d une division ou d un service. Ils seront ainsi partie prenante des décisions stratégiques en matière de talents, déclare Hilbert. Etablir des indicateurs pertinents. Les indicateurs permettent de mesurer l évolution des chiffres-clés de l entreprise sans oublier certaines mesures obligatoires dans le cadre des législations nationales. Cependant, ces indicateurs doivent être revus dans le temps. 17 Les équipes Accompagner les Managers et les Salariés pour conduire la gestion de la performance Depuis qu il a adopté la solution de gestion des talents de Lumesse, un fabricant de niveau mondial a pu transférer la responsabilité de la gestion des compétences et de la planification du développement de carrière de la seule fonction RH aux salariés et à leurs managers opérationnels. Grâce à cela, les responsables peuvent accéder plus facilement aux informations nécessaires à la planification de la formation et à la gestion de carrière du salarié. Cela simplifie la définition et la mise à jour des compétences et des connaissances nécessaires à chaque poste. De plus, la société adopte maintenant une approche plus globale pour évaluer la performance de ses collaborateurs, en faisant participer différents acteurs pour les évaluer. Pour le siège régional de Hong Kong, la solution Lumesse fournit également un accès en temps réel aux profils provenant de toutes les entités du pays ce qui facilite la création de rapports personnalisés pour planifier, contrôler et analyser plus efficacement toutes les informations sur les collaborateurs. 17 O Leonard. Page

13 RH devront avant tout rendre compte de l impact de la gestion de la performance sur le revenu ou la valeur générée par les collaborateurs. 18 S assurer que les responsables et les salariés aient les bons outils et les formations nécessaires. Les supports technologiques de gestion de la performance aident les individus à rester concentrés sur les objectifs. Un salarié peut visualiser où il en est par rapport à l atteinte de ses objectifs dans le système et savoir quels axes améliorer. Pour les managers, cela représente un énorme gain de temps et facilite la communication. D un point de vue RH, la gestion de la formation des collaborateurs est également simplifiée car les besoins sont identifiables rapidement. Le vrai avantage de ces outils informatiques collaboratifs, c est qu il bénéficie à toutes les parties prenantes, que ce soit les salariés, leurs managers ou la fonction RH, explique Dreuw. Comprendre les différences culturelles. La gestion de la performance ne peut être une solution unique et figée, applicable à toutes les régions autour du globe. Elle doit être adaptée en fonction des différences culturelles et avoir le soutien des responsables RH locaux. Nous avons découvert que, dans la région Asie-Pacifique, la gestion de la performance nécessite une approche différente : dans certaines cultures, les managers refusent de stigmatiser un manque de performance pour ne pas établir de distinctions entre les salariés dans leur système d évaluation, explique S. Miller. Par conséquent, les systèmes de performance dans ces pays doivent être différents des systèmes utilisés en Europe ou aux Etats Unis. Comprendre le pouvoir du SaaS. Bien que beaucoup d entreprises pensent qu elles ont besoin d une solution basée sur un serveur hébergé en interne, les solutions Softwareas-a-Service (SaaS) offrent une alternative évolutive, sécurisée et personnalisable, qui peut être implémentée en ligne dans n importe quel bureau dans le monde entier de façon plus simple et moins coûteuse qu une solution ERP. Selon l analyste sectoriel et consultant en informatique Jeffrey Kaplan qui travaille depuis plus de 25 ans avec des entreprises leaders et des fournisseurs de solutions informatiques - les solutions SaaS sont de plus en plus répandues et méritent d être prises en considération. 19 Les solutions SaaS étant 100% internet, le déploiement du produit peut être réalisé beaucoup plus rapidement que pour les ERP. De même, les mises à jour s effectuent beaucoup plus facilement et fréquemment en mode SaaS qu avec un ERP. Envisager toute la gamme des solutions et services proposés. Les entreprises utilisent, en moyenne, quatre solutions ou logiciels de gestion des talents. La plupart ne sont pas intégrés ce qui veut dire que les entreprises doivent gérer des modèles de données et des interfaces utilisateurs différents selon les solutions. Ce manque d intégration entrave de manière significative les échanges d informations entreles processus et notamment le partage de données auniveau de la gestion des talents. Il empêche également ces outils de déployer tout leur potentiel. Pour ces raisons, de plus en plus d entreprises se tournent aujourd hui vers une suite intégrée de solutions. Bien que seules 8% des entreprises utilisent aujourd hui une série de modules, 34% prévoient de normaliser leurs systèmes en adoptant une suite de modules intégrés Sullivan. 19 Kaplan, Jeffrey. Five Myths About SaaS. March 23, Computerworld. 20 O Leonard. Page

14 Trouver le bon fournisseur. Environ deux tiers des sociétés utilisent un système de gestion de la performance; cependant, 39% de ces systèmes sont développés en interne et seulement 29% sont développés par un fournisseur de prestations de gestion des compétences. Bien que le développement en interne d un système de gestion de la performance puisse sembler plus économique à première vue, un fournisseur expérimenté doté d un système reconnu assure non seulement une implémentation plus rapide avec moins de problèmes techniques, mais met également à disposition une équipe de conseils en technologie et RH pour vous aider à obtenir les résultats souhaités. 21 Conclusion La gestion de la performance est une priorité absolue aujourd hui. Les sociétés ont utilisé ce processus pendant la récession pour procéder à des «coupes» plus ciblées et atténuer les effets de la crise. Maintenant, les entreprises veulent non seulement devenir plus compétitives, mais aussi améliorer leur activité grâce à la gestion de la performance qui reste à améliorer pour la plupart d entre elles. Bien que la mise en place d un système permettant d identifier et de développer les talents internes ait un impact positif sur l activité, tous ne comprennent pas encore tous les bénéfices que peut offrir un processus de gstion de la performance efficace. Typiquement, la gestion de la performance reste encore centrée sur les tâches qui apportent peu de valeur à l entreprise, déclare M. Malley du cabinet Deloitte. Souvent, le gestion de la performance est simplement utilisée pour calculer le montant de prime maximal. Un outil tenant compte des différentes composantes de la performance apporte une véritable valeur ajoutée. De plus, d après Malley, si on augmente la performance d un salarié moyen de 1%, cela signifie qu on peut augmenter de 1% la performance d environ 60 à 80% du personnel. Il ne faut donc pas se concentrer uniquement sur les 10% de salariés qui sont des top performers. Et il ajoute Si la gestion de la performance ne tient pas compte des salariés qui sont moins efficaces, il y a alors un risque que toute l organisation soit affectée par ce manque de performance. Une technologie de pointe peut faire toute la différence pour maximiser les effets de la gestion de la performance. Une analyse indépendante réalisée par Gartner, un cabinet de recherche et de conseil incontournable sur le marché des solutions informatiques, place Lumesse en leader dans le Cadran Magique des Logiciels de Gestion de la Performance Ibid. Page

15 La clé du succès consiste à lier étroitement processus et technologie. Un processus développé de façon adéquate peut vraiment transformer la fonction RH en une entité génératrice de revenus. C est grâce à la technologie que la gestion de la performance devient réalité et que ce processus fonctionne au quotidien. Matthew Parker Directeur Général du Groupe Lumesse Dans le Cadran Magique de Gartner, les sociétés positionnées comme leaders disposent des meilleures fonctionnalités et d excellents retours clients. Par ailleurs, les solutions proposées par ces leaders sont idéales pour les multinationales car elles offrent notamment un service et une assistance adapatés à leurs besoins. Parmi les points forts de Lumesse : Le groupe a une forte présence en Europe et une présence croissante aux Etats Unis et en Asie, avec des réseaux de vente et d assistance sur de nombreux marchés. La suite intégrée de gestion des talents de Lumesse comprend un module de gestion de la performance et de la succession de premier plan, répondant parfaitement aux exigences des marchés européens. Les clients ont déclaré que la qualité des produits et services apportés par Lumesse était supérieure à la moyenne. Le Groupe bénéficie d une solide situation financière. Il réalise des bénéfices, sa rentabilité augmente régulièrement, son niveau de liquidité est excellent. 22 Un partenaire solide, fiable et expérimenté peut aider à définir une stratégie de gestion de la performance efficace et sur mesure ainsi que la technologie nécessaire pour la mettre en place. La clé du succès consiste à lier étroitement processus et technologie, déclare M. Parker de Lumesse. Un processus développé de façon adéquate peut vraiment transformer les Ressources Humaines en une entité génératrice de revenus. Avec l appui technologique, la gestion de la performance devient un processus vivant et vital pour les autres processus de l entreprise. Les cadres doivent pouvoir relier les performances individuelles de leurs équipes aux objectifs de l entreprise et fixer des objectifs qui se répercutent à tous les niveaux de l organisation. Les responsables ont besoin d outils facilitant les échanges avec les salariés. Et ces derniers ont besoin de transparence, pour pouvoir identifier leur contribution individuelle à la réussite collective. En résumé, la technologie amplifie l impact de la gestion de la performance : elle bénéficie ainsi d un effet démultiplicateur qui impacte positivement tous les processus de gestion des talents de l entreprise. 22 Gartner Magic Quadrant for Employee Performance Management Software 15

16 A propos de Deloitte Deloitte est un cabinet d audit et de conseil en analyse fiscale et financière s adressant à des clients du secteur public et privé, dans tous les secteurs. Présent dans plus de 140 pays, Deloitte apporte son expertise internationale pour contribuer au succès de ses clients, dans n importe quel secteur et n importe quelle zone géographique. Les professionnels du réseau Deloitte mettent un point d honneur à faire de l excellence une réalité dans leur mission au quotidien. Le nom Deloitte se réfère à Deloitte Touche Tohmatsu et à son réseau de cabinets membres, chacun étant une entité juridique séparée. Visitez le site pour une description détaillée de Deloitte Touche Tohmatsu et des cabinets membres de son réseau. Vous pouvez aussi vous rendre sur pour une description détaillée de la structure de Deloitte LLP et de ses filiales. Membre de Deloitte Touche Tohmatsu A propos d Orca Eyes Orca Eyes a été fondée en mai 2007 par Dan Hilbert dans le but d accroître la valeur du Capital Humain au sein des entreprises en tant qu avantage stratégique en vue de la création de Dynasties de Talents leaders dans leur secteur. Depuis sa création, Orca Eyes a reçu de nombreux prix importants pour les progrès réalisés dans l innovation en matière de Capital Humain, de planification du personnel, de gestion des compétences, d acquisition de personnel à fort potentiel, de technologie et de critères de mesure. Les équipes d Orca ont été les pionniers dans l optimisation des performances et de la technologie de gestion de bon nombre d applications incontournables au cours des 20 dernières années. Grâce à cette expérience, à sa vision et à son niveau d excellence inégalé, Orca Eyes est en mesure de fournir des solutions pour faire évoluer la gestion du Capital Humain. Pour d autres renseignements, visitez le site A propos de Lumesse Lumesse est le seul groupe d envergure internationale qui garantit le succès de vos stratégies de gestion des talents locales. Nous aidons les entreprises du monde entier à déployer les meilleures solutions pour recruter, développer et motiver leurs équipes. La réussite de toute entreprise dépend de son capital humain, plus précisément de sa capacité à placer le bon profil au bon poste et au bon moment. Notre environnement multiculturel et notre implantation mondiale garantissent à nos clients la compréhension de leurs enjeux locaux, la prise en compte de leurs spécificités culturelles et l intégration avec leurs systèmes existants. Pour Lumesse, vos différences constituent une force à exploiter, et non pas un obstacle à supprimer clients dans plus de 70 pays nous font confiance : l engagement et le professionnalisme de nos équipes ainsi que l innovation de nos produits font la différence. Nous accompagnons les entreprises pour qu elles puissent révéler le potentiel de leurs collaborateurs et développer les talents qui les composent, afin d assurer leur croissance durablement. Nos solutions de gestion des talents intégrées sont flexibles et intuitives, totalement sécurisées et disponibles dans 50 langues. Lumesse est présent dans plus de 40 pays, au travers de bureaux ou de ses partenaires locaux, en Europe, en Asie-Pacifique et en Amérique. Pour trouver le bureau le plus proche, rendez-vous sur : Lumesse AS Tous droits réservés. Sans autorisation explicite de Lumesse AS ou de loi applicable concernant les copyrights, aucun élément de cette publication ne peut être reproduit, stocké ou transmis sous n importe quelle forme, que ce soit de manière électronique, papier, ou autre.

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