Alain RONDEAU, Ph.D. Conférence présentée dans le cadre des déjeuners conférences de. l Institut d administration publique du Québec Bécancour

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1 Transformer l organisationl Pour mieux gérer g le changement stratégique Dix leçons à tirer de 10 ans de recherche Alain RONDEAU, Ph.D. Centre d éd études en transformation des organisations HEC Montréal Conférence présentée dans le cadre des déjeuners conférences de l Institut d administration publique du Québec Bécancour Le 21 novembre 2006

2 Le Centre d éd études en transformation des organisations Un laboratoire de développement d des connaissances sur la transformation des organisations complexes et la gestion stratégique du changement Comprendre pourquoi, comment et vers quoi les organisations se transforment Recherche appliquée Accompagnement stratégique 2

3 Objectifs de cette présentation Tirer les leçons de dix ans de recherche concernant la conduite de changements majeurs Explorer comment les personnes s ajustent à ces changements 3

4 Évolution de la pensée en changement organisationnel La plus importante production documentaire en gestion Pourtant : 60 70% des transformations sont des échecs ou des succès mitigés si on prend en considération les délais, les budgets ou les objectifs poursuivis La difficulté du changement ne réside pas dans la formulation stratégique mais dans sa mise en œuvre Croyances populaires persistantes : Changer est une question de volonté («Quand on veut, on peut») Un changement réussi, c est un changement qui ne fait pas de vagues 4

5 Une synthèse des apprentissages du Centre d études en transformation des organisations en 10 «leçons» 5

6 Transformer l organisation Quatre questions fondamentales Ajuster Pourquoi? Compréhension fine du contexte et des besoins Décider Résultats? Bilan de la progression Appropriation Légitimation Réalisation Quoi? Clarification des orientations et des cibles Évaluer Comment? Pilotage de la mise en œuvre Agir Le cycle de résolution de problèmes 6

7 Pourquoi changer? Comment les organisations évoluent-elles? Est-ce que le changement est naturel? Leçon 1 : Évolution et révolution Toutes les formules sont dans la nature 7

8 Comment les organisations évoluent-elles? Phase 1 Phase 2 Phase 3 Stade d évolution Stade de révolution TENSION ORGANISATIONNELLE POINT DE BIFURCATION (Inspiré de : Romanelli et Tushman, 1985) 8

9 Deux types de changement àdistinguer Intentionnel Radical Discontinu (épisodique) (Transformation Révolution) Émergent Incrémental Continu (Changement évolution) Précipité par un bouleversement de l environnement Transformation technologique Changement à la direction Inscrit dans la nature même du système Processus naturel de croissance Équilibre instable Nécessite une intervention externe (linéaire, orientée, progressive) Donner l impulsion Réinterpréter la réalité Recentrer les énergies Nécessite une appropriation interne (circulaire, intéressée) Donner du sens Recadrer la réalité Permettre des apprentissages nouveaux 9

10 Pourquoi changer? Pourquoi est-ce si difficile de changer? Quels défis confrontent l organisation en changement? Leçon 2 : Lorsqu une organisation se transforme, ce n est pas un changement mais bien trois changements à réaliser «Gérer le changement est une contradiction en soi» (Jim Clemmer cité par Henry Mintzberg, Gestion, automne 1999) 10

11 La difficulté à changer Principaux défis Stratégiques : Faire les bons choix Créer de la valeur et à long terme S adapter à un environnement d affaires bouleversé et à une concurrence féroce Faire face aux cycles de vie de plus en plus courts des solutions choisies Fonctionnels : Changer en continuant de performer Innover malgré les contraintes, vivre plusieurs changements à la fois Accroître constamment l efficacité (Faire plus avec moins) Faire face à l incohérence (manque de planification, d intégration) Développer des talents, de la compétence Savoir si on progresse Enjeux d affaires Enjeux de systèmes Opérationnels : Faire accepter le changement Mobiliser les troupes, avoir une vision et la faire partager Développer la loyauté, l engagement, la responsabilisation Changer la culture, aligner les intérêts Enjeux Faire face à l incohérence des discours à travers les niveaux Faire face à la résistance, au scepticisme, à la perte d expertise (faire participer, accepter, surtout chez ceux qui ont à perdre vieux, Humains syndicats) Gérer la surcharge, l insécurité, la cadence, les luttes de pouvoir S occuper des victimes, être à l écoute des besoins Communiquer, expliquer, informer, convaincre Source : Questionnaire CIREM et DMOG auprès d une centaine de cadre,

12 La difficulté à changer Les enjeux du changement Logiques d action Stratégique Intention de l organisation Enjeux du changement Favoriser la légitimation du changement Fonctionnelle Processus organisationnels Assurer la réalisation du changement Opérationnelle Activités et acteurs Soutenir l appropriation du changement 12

13 Quoi changer? Est-ce que tous les changements se ressemblent? Leçon 3 : Tout changement d envergure est d abord contextuel Aucun modèle ne s applique intégralement à toutes les situations de changement 13

14 Transformer l organisation Types de transformation (faire autrement accroître l efficience) RÉAMÉNAGEMENT Réingénierie des processus d affaires Systèmes intégrés de gestion (ERP) Affaires électroniques Accent sur : Processus intégration optimisation (assurance qualité) flux à valeur ajoutée Accent sur : Ressources contrôle (lien avec résultats) imputabilité Impartition - externalisation (outsourcing core-business focus) Redressement - aplatissement Rationalisation (stream-lining lean production) Décroissance (downsizing) RÉALIGNEMENT (resserrer sa façon de faire créer de la valeur) (revoir ses valeurs et sa culture accroître l implication) RÉORGANISATION (se reconfigurer différemment) RENOUVELLEMENT Amélioration continue (qualité totale kaïsen Six sigma) Standards de classe mondiale (normes ISO) Benchmarking (meilleures pratiques) Équipes autonomes (self-managed teams) Accent sur : Pratiques développement (compétences et personnes) professionnalisation responsabilisation Accent sur : Positionnement différentiation niche distinctive Alliances (fusions acquisitions partenariats) Unités d affaires (business units) Organisations virtuelles (spin-offs) Diversification concentration REDÉPLOIEMENT (revoir son offre de service accroître la pertinence) 14

15 Comment changer? Comment organiser la transformation? Leçon 4 : Reconnaître d abord le caractère paradoxal et parfois même conflictuel de la gestion des opérations et du changement 15

16 Structurer des organisations complexes Développer des organisations ambidextres Appareil Stratégique Dossier Dossier Information vs Intention Ressources résultats Positionnement - besoins Dossier Trois appareils distincts : Gestion stratégique Opérations Exploitation Activités continues Processus Processus Processus Service soutien Service soutien Principes Standardisation Formalisation Normalisation Inertie Projet Développement Exploration Initiatives discrètes Projet Projet Projet Principes Gestion de l incertitude Mécanismes de coordination Gestion par projet Énergie Gestion des opérations Gestion du développement Trois modes différents de fonctionnement : Gestion de dossiers : positionnement Gestion par processus : résultats Gestion par projets : changement 16

17 Transformer l organisation Les leviers Changer par les 3 «S» Stratégie «Intention» de l organisation Structure Partage des responsabilités Systèmes Moyens d y arriver Changer par les 3 «P» Projets (Purpose) «Orientation» souhaitée Personnes Porteurs dédiés Processus Activités critiques (Core business) Inertie (gestion des opérations) Changement (gestion du changement) 1 (inspiré de : Goshall & Bartlett «Changing the role of top management» Harvard Buziness Review, ) 17

18 Comment changer? Quelle est la meilleure méthode pour changer? On ne peut gérer la complexité avec des modèles simplistes Leçon 5 : Se doter de bons outils de travail Leçon 6 : Confier des rôles et responsabilités spécifiques Leçon 7 : Élaborer des stratégies appropriées Ce sont des processus complexes qui permettent le développement de capacités 18

19 Comment changer? OUTILS Structure de Leviers de pilotage déploiement Mécanismes de soutien Monitoring et cibles Rythme et ajustement STRATÉGIES Rationnelle Culturelle Politique Évolutionniste ACTEURS Dirigeants Parties prenantes Agents de changement Destinataires Bénéficiaires 19

20 Comment changer? Outils du changement Structure de pilotage Leviers de déploiement Qui? Répartition des rôles et responsabilités pour une «contamination» optimale Priorités? Ce qui doit être objet de changement Mécanismes de soutien Support? Les fonctions à mettre à contribution Monitoring et cibles Rythme et ajustement Mesure? Les indicateurs de progression Cadence? Les mécanismes de révision continue 20

21 Transformer l organisation La structure de pilotage Appareil Stratégique Arbitre Avec un préjugé favorable au changement Opérations (Activités continues) Processus Processus Processus Service soutien Service soutien Gardiens «protègent» l intégrité de l organisation Inertie Projet Développement (Initiatives discrètes) Projet Projet Projet Porteurs «poussent» pour le changement Énergie Le changement sera d autant plus réussi que : Les transactions s effectuent en mode «résolution de problème» L arbitrage est sollicité le moins souvent possible Les rôles seront clairement distingués Inspiré de : Hammer, M. «Succeeding with SAP» Présentation à Montréal, Novembre

22 Transformer l organisation La structure de pilotage Les quatre fonctions de la structure de pilotage Implication Négociation Harmonisation Représentation Orientation Leadership Vision Arbitrage Planification Déploiement Mesure Opérationnalisation Positionnement Information Mobilisation Communication 22

23 Comment changer? Stratégies de changement Rationnelle Convaincre? Assurer du bien-fondé des orientations prises Culturelle Convertir? Impliquer intensément les acteurs concernés Politique Confronter? Canaliser le pouvoir des forces en présence Évolutionniste Contaminer? Produire une masse critique de changement 23

24 Types de stratégies en changement organisationnel Rationnelle (Mécaniste - téléologique) Continu prévisible Culturelle (Psychosociale humaniste développementale) Organisation : Changement : Stratégie : Source : Acteurs : Architecture orientée, cohérente et homogène Volonté d adaptation à l environnement, orientation vers un but (vision) Changement planifié, résolution de problème, gestion de projet (empirique-rationnelle) Information objective, connaissance éclairée, Direction, hiérarchie, expertise (Top-down) Organisation : Changement : Stratégie : Source : Acteurs : Construit social de significations partagées, partage d identité Progression naturelle, croissance Participation, conversion, DO, Empowerment, Team Building (normative-participative-rééducative) Croyances, perceptions partagées, solidarité Leaders sociaux, acteurs de la base (Bottom-up) Décidé par les acteurs Changement Inscrit dans le système Organisation : Changement : Stratégie : Source : Acteurs : Construit social pluraliste (arène) Confrontation d intérêts divergents Positionnement, réseautage, négociation, influence, contrôle, persuasion, propagande segmentation, manipulation (incitative-coercitive) Renforcement d intérêts, domination Groupes de pouvoir, coalitions Politique (Dialectique) Organisation : Changement : Stratégie : Source : Acteurs : Épisodique imprévisible Système complexe en équilibre instable résultant de choix antérieurs Mutation chaos occasion conjoncture Organisation apprenante, vigie, scénarisation dissémination (constructiviste-situationniste) Capacités nouvelles, régénération Sous-systèmes contingents Évolutionniste (Situationniste) (inspiré de : VAN DE VEN & POOLE (1995). «Explaining Development and Change in Organizations». Academy of Management Review, 20 (3), et de : KEZAR (2001). «Understanding and Facilitating Change in the 21st Century: Recent Research and Conceptualizations». ASHE-ERIC Higher Education Report, 28 (4), Jossey-Bass. 24

25 Comment changer? Acteurs du changement Dirigeants Type d influence Vision, arbitrage et maintien de l attention Leadership transformationnel Parties prenantes Jeu politique Incertitude générée par le changement déclenche des jeux de pouvoir Agents de changement Influence sur les processus de travail Maîtrise : traducteurs du changement Destinataires Bénéficiaires Phases psychosociales d adaptation Le mythe de la résistance au changement Réactions aux changements multiples Légitimation du changement La participation du client final 25

26 Comment changer? Comment réagissent les personnes en situation de changement? Leçon 8 : La résistance au changement est un mythe... (réaction naturelle devant toute incertitude) ce sont plutôt les préoccupations des destinataires qui évoluent 26

27 Comment est vécu le changement Les quatre grandes étapes réactionnelles interne Centration externe 1. Choc (déstabilisation, décristallisation) Fin du statu quo, de l'équilibre, refus du changement Émotions : torpeur, insensibilité, peur, paralysie Vise à absorber le changement, à préparer une réponse 2. Résistance (pertes, peurs) Déséquilibre, perte du passé auquel on est habitué, recherche de ce qu'on a perdu. Émotions : anxiété, appréhensions, tristesse, colère, culpabilité Vise à défendre les acquis 4. Engagement (cristallisation, adoption) Acceptation et acquisition, nouvelles croyances, attitudes ou comportements Émotions : bonheur, fierté, espoir Vise à stabiliser les comportements et à adopter de nouvelles habitudes de travail 3. Ouverture (Exploration, redéfinition de soi) Envie d essayer de nouveaux comportements. Émotions : confusion, résignation, soulagement Vise à explorer et accepter le changement Source : adapté d une synthèse de recherche réalisée par Céline Bareil et publiée dans : BAREIL, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Fondation de l entrepreneurship, p

28 Transformer l organisation Les préoccupations des destinataires Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Éditions de la Fondation de l entrepreneurship, p. 81. Reproduit avec l autorisation de l éditeur. 28

29 Transformer l organisation Comment les personnes changent? Les destinataires : Phases de préoccupation (Bareil, 1999) 1. Aucune préoccupation «Ca ne me concerne pas; y a rien là» 2. Sécurité de son poste «Qu est-ce qui va m arriver?» 3. Volonté et sérieux du changement «Est-ce que le changement est là pour durer?» 4. Nature du changement «Pouvez-vous me dire de quoi il s agit au juste?» 5. Support disponible «Est-ce que je vais être capable de?» 6. Collaboration avec autrui «Ca vaudrait la peine qu on se réunisse» 7. Amélioration continue du changement «Essayons ceci et si on faisait cela» 29

30 Pratiques adoptées lors d un changement technologique Sentiment d impuissance Pratiques d utilisation conformistes Pratiques d utilisation limitées Perception de compatibilité technologie/tâches Pratiques d utilisation sophistiquées Pratiques d utilisation rebelles Perception d incompatibilité technologie/tâches Apparition selon une FENÊTRE D OPPORTUNITÉ Sentiment de puissance Source : Céline Boffo, Candidate au Ph.D., présentation au CETO, novembre

31 Comment changer? Comment progresse le changement? Leçon 9 : Le changement progresse par épisodes présentant chacune sa dynamique propre 31

32 Les épisodes de mise en œuvre Orientation Sensibilisation Documenter l insatisfaction Évaluer les possibilités Élaborer le nouveau modèle Communiquer la vision Impliquer Construire Urgence Masse critique Irréversibilité Diffuser Informer Habilitation Activer le plan d action Supporter Rôles Climat Équiper Formation Encadrement Ressources Pouvoir (marge) Développer Pratiques Mécanismes Indicateurs Identifier les progrès Intégration Reconstruire la cohérence des systèmes Stabiliser Rôles Responsabilités Relations Ajuster Règles Politiques Renforcer les pratiques renouvelées Régénération Assurer une révision constante des pratiques Améliorer en continu Installer une organisation apprenante 32

33 Quels résultats? Peut-on prévoir le succès éventuel d un changement majeur? Leçon 10 : Importance de la rigueur dans le processus de mise en œuvre 33

34 Déterminants du succès d une transformation Formule DICE (Boston Consulting Group) (Développée de 1992 à 1994 sur 225 projets) Durée Période nécessaire pour compléter un changement court ou pour réévaluer la progression entre des points repères d un changement plus important Intégrité Fiabilité de l équipe de projet responsable Engagement (Commitment) Implication manifestée par la direction et par les employés touchés par le changement Effort Demande supérieure aux exigences normales requise des employés pour réaliser le changement Source : Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2005). The Hard Side of Change Management, Harvard Business Review, October,

35 Formule DICE Durée = Temps moyen entre les réévaluations formelles (1) = 1 mois ou moins; (2) = 2 à 4 mois; (3) = 4 à 8 mois; (4) = 8 mois ou + Intégrité = Capacité du porteur; habiletés, motivations et disponibilité des membres de l équipe (1) = 4 variables et disponibilité +50%; (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = aucune variable Engagement (Commitment) = Communication régulière de la direction concernant les raisons et l importance du changement; Conviction et consistance du message des membres de l équipe de direction dans le temps; Ressources consacrées au changement (C 1 ) Engagement de la direction (1) = Communication claire tant dans le discours que dans l action (2) ou (3) = entre les deux extrêmes; (4) = Perception par les cadres d hésitations au sein de la direction (C 2 ) Engagement des employés concernés (1) = Compréhension claire des enjeux et enthousiasme; (2) = bonne volonté manifeste; (3) = réticences; (4) = résistances Effort = Niveau d effort supplémentaire demandé aux employés pour implanter le changement (1) = 10% ou moins d effort supplémentaire; (2) = entre 10% et 20%; (3) = entre 20% et 40%; (4) = Plus de 40% Score : D + 2I + 2C 1 + C 2 + E Zone de succès potentiel : Score entre 7 et 14 Zone incertaine : Score entre 14 et 17 Zone de risque élevé : Score plus grand que 17 35

36 En conclusion Que retenir de dix ans de recherche? Le changement, c est CONTEXTUEL CONFLICTUEL ÉPISODIQUE Et, pour aider sa mise en place, il faut développer des «CAPACITÉS À CHANGER» 36

37 Gérer la complexité du changement Développer la capacité des acteurs Stratégique Favoriser la légitimation Gouvernance Positionnement Dynamisation Arbitrage Fonctionnel Assurer la réalisation Pilotage Structuration et support Déploiement et cibles Monitoring et ajustement Opérationnel Soutenir l appropriation Développement organisationnel Habilitation des acteurs Adaptation des systèmes Un défi important : Arrimage des trois niveaux 37

38 En définitive Gérer, c est changer «Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous prenne à la gorge» Winston Churchill 38