Les Carnets d Altedia Mai 2011 Version synthétique

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1 Comment faire de la culture managériale un levier de transformation Introduction par Pierre BERETTI, Président directeur général d ALTEDIA, et Pierre-François BRES, Directeur d ALTEDIA DYNARGIE Les dimensions techniques et organisationnelles sont les premières préoccupations des dirigeants lorsqu ils envisagent une restructuration. Ils oublient quelque peu ce faisant le facteur humain. Pourtant, aucun projet de changement ne peut être couronné de succès sans accompagnement des managers. Une insuffisante prise en compte de l humain limite la portée du succès. Altedia Dynargie a précisément pour métier l accompagnement managérial du changement. Dans la perspective d un tel accompagnement, il est utile de s interroger sur le moyen d insuffler une dynamique humaine dans le processus de changement (I). L exemple de TDF montre qu il est possible de s appuyer sur la culture d entreprise afin de mobiliser le top management pour faire face aux conséquences d une fusion (II). La mobilisation du management pendant et au terme de l évolution, la reconstruction de sa cohésion après une fusion et l impulsion d un changement culturel véritable sont autant de nécessités appelant une action appropriée (III). I. Comment insuffler une dynamique humaine dans des projets de changement? par Bruno BARTH, Directeur de clientèle, et Etienne DUMONT, Directeur de projet, ALTEDIA DYNARGIE Un changement réussi implique de «transformer dans la durée les comportements individuels et collectifs», explique Bruno Barth. A cette fin, un accompagnement est nécessaire. Quelle que soit l évolution projetée, l ensemble du management doit être partie prenante du processus. Les premières résistances viennent en effet généralement de ceux qui ont prospéré dans le système antérieur. Pour insuffler une dynamique humaine dans le projet, il faut partir de la stratégie de l entreprise et de ceux qui la mettent en œuvre. Il convient, en partant du plus haut niveau de direction, de constituer un pool de pilotes, représentatifs de la ligne managériale. Il sera ainsi possible de créer une véritable communauté managériale. Une telle communauté est indispensable à la production d effets de masse permettant à terme l implication de tous les salariés. La confiance entre les hommes et femmes de l entreprise constitue en effet le matériau de base du changement. Une phase d écoute est également nécessaire pour désarmer les tensions. L intégration culturelle des deux parties à la fusion est indispensable au succès du projet. 35 % des fusions échouent faute d une telle intégration. La proposition de modalités participatives permet aux acteurs de devenir auteurs du changement. C est enfin par le développement individuel qu il est possible d impliquer tous les collaborateurs. Pour aider les entreprises à mener à bien ces différentes étapes, Dynargie s appuie sur trois métiers : le conseil en management humain, le training en vue du développement des compétences nécessaires au changement, et le coaching individuel. Il est en effet nécessaire d évaluer l impact du

2 changement sur l humain, sur les valeurs et sur la culture de l entreprise, d identifier les profils et les compétences nécessaires à la conduite du changement, et de permettre à chacun de vivre ce dernier comme une opportunité. Etienne Dumont l affirme : l humain doit être pris en compte à tous les stades du projet, de l état des lieux initial au bilan final en passant par la définition de la stratégie et la mise en œuvre du projet. DYNARGIE intervient à chacune de ces étapes en facilitant l implication des acteurs. Les interviews d audit permettent de questionner les collaborateurs sur leurs souhaits quant aux enjeux de la transformation. Lors de la définition du projet, DYNARGIE met en lumière les avantages que celui-ci présente pour les collaborateurs. Le bilan est enfin l occasion d identifier en quoi le changement a permis une amélioration de l organisation sur le plan humain. Pour Bruno Barth, la marque de fabrique de Dynargie tient dans la recherche permanente de la convergents entre intérêts collectifs et individuels. C est ainsi qu un changement large et profond, de la définition des enjeux stratégiques jusqu à celui des réflexes quotidiens des managers, peut être obtenu. II. Comment mobiliser le top 300 autour d une culture commune après une fusion? par Ewa BRANDT, Group Human Ressources Director, TDF La première difficulté est souvent de convaincre l équipe dirigeante de mettre en place un véritable accompagnement du changement, constate Ewa Brandt. L intervention de DYNARGIE, lors de la création de Calyon par la fusion du Crédit Agricole Indosuez et de la banque d investissement du Crédit Lyonnais a permis d obtenir un succès durable grâce à la structuration d une nouvelle culture d entreprise et à la création de véritables communautés managériales. Les deux structures préexistantes étaient déficitaires et disposaient chacune d une organisation identique dans 62 pays. La restructuration a vu la mise en œuvre, en France, d un plan social de personnes et l installation d une nouvelle direction générale. La transition a été couronnée de succès au terme de plusieurs étapes successives. Définition d un plan stratégique Un plan stratégique s inquiétant notamment des valeurs de l entreprise dans l objectif de créer une entreprise profitable a été conçu dès après la fusion. Ce plan définissait quatre principes d action : le courage, le dynamisme, la cohésion et la compétence. La mise en œuvre de ce plan supposait de mettre en place des relais de communication et d impulsion au sein des cercles managériaux. Etablissement d une relation de confiance au sein du management Dans cette perspective, une première étape indispensable a consisté à établir la confiance entre 300 managers qui ne se connaissaient pas. Des séminaires, organisés à raison de deux par mois, ont permis de présenter les quatre principes d action, dont la compétence. Afin de rendre ces principes tangibles et non négociables, un référentiel reprenant les valeurs du projet a servi de base à l évaluation des managers. Il a été expliqué à ces derniers que le résultat de cette évaluation impacterait le montant de leur bonus individuel. La présence du DG et d un autre membre du comité de direction à différents moments clés du séminaire manifestait l implication de ce dernier. Cette présence est essentielle pour établir la confiance et insuffler une dynamique positive.

3 Expression de l intelligence collective Une seconde étape a permis de donner de l espace d expression à l intelligence collective. Il s est agi de permettre aux managers de participer à la mise en place de la stratégie et à l amélioration de l organisation. Quelque soixante managers représentatifs des différents métiers et pays de l entreprise ont été sélectionnés. Ils ont été répartis en quatre groupes de travail chargés d élaborer des propositions organisationnelles à soumettre à la DG. Pas moins de seize de ces propositions ont été retenues et mises en œuvre avec profit. En parallèle, une enquête d opinion sur les principes d action a été menée auprès des collaborateurs du groupe. Cette enquête a fourni un support utile pour identifier un grand nombre de difficultés. Environ verbatims ont permis de constater que les collaborateurs avaient été plus loin dans le changement que la DG ne l attendait. L importance de l ambiance de travail était par ailleurs soulignée. Sur cette base, un code de conduite a été rédigé sous la forme d une courte charte. A l analyse, il est apparu que le respect de ce code s imposait d abord au comité de direction. En donnant l exemple, ce dernier a assuré la diffusion de réflexes communs à tout le management et a permis l apparition d une véritable culture de fonctionnement. Une seconde vague de séminaires a permis d étendre le processus à 550 autres managers. Tous ont bénéficié d un accompagnement individuel. Chacun a ainsi préalablement été soumis à un test par les consultants de DYNARGIE, suivi d une heure et demie de débriefing. Chaque manager a de la sorte pu se situer par rapport aux attentes concrétisées par le plan d action. Ils étaient ainsi en situation, au cours du séminaire, de mieux mettre à profit l enseignement dispensé en se concentrant sur leurs propres faiblesses. III. Présentation de 4 business cases 1/ Informatique : comment mobiliser la ligne managériale pour réussir une fusion? Par Pierre-François BRES, Directeur d ALTEDIA DYNARGIE Dynargie est ici intervenue par anticipation sur la fusion de deux entreprises complémentaires de taille comparable, soit environ 200 personnes. Chargée d auditer la culture managériale, Dynargie a constaté que l une des deux entités ne comportait aucun manager. Le président prenait seul toutes les décisions. Après avoir conduit les membres du comité de direction à se connaître et à anticiper sur le changement en passe de survenir, il a fallu constituer un corps managérial. La désignation des nouveaux managers a pris beaucoup de temps. Les personnes sélectionnées ont ensuite été conviées à une convention où elles ont pu se rencontrer et prendre connaissance de la stratégie du groupe. La mise en responsabilité de ces nouveaux managers, une douzaine de chefs de projet déjà encadrants, s est étalée sur une année. L accompagnement de ces salariés vers leurs nouvelles fonctions managériales a commencé par un cycle de formation de base, par exemple pour la conduite d un entretien ou la fixation d objectifs. L outil 180 degrees leadership a ensuite été mis en œuvre. Cet outil permet de recueillir le retour de différents collaborateurs et d utiliser ces expressions pour construire une pédagogie sur le modèle du management «situationnel». Enfin, l outil egochange a permis d interroger la manière que chaque manager a de vivre le changement ainsi que les capacités dont il dispose pour le faire vivre aux autres.

4 L objectif était bien de créer une nouvelle entreprise. Il a donc fallu travailler à la définition d un modèle managérial nouveau en se fondant sur les valeurs identifiées par la direction. Ce programme a permis d obtenir des résultats positifs. Le processus a prospéré grâce à la conviction du président de l importance du facteur humain. L inscription du processus dans la durée a été un autre déterminant lourd. Il importe en effet de persévérer même si certains séminaires ne donnent pas les résultats escomptés. Le comportement d un individu confronté au changement évolue et passe par plusieurs étapes. Le refus tout d abord, la résistance ensuite, puis la décompensation et enfin la remontée. Il importe de connaître ces étapes et d adapter le management en conséquence. 2/ Services : comment remobiliser l équipe dirigeante après un plan de restructuration? Par Patrick MASSON, Directeur associé, ALTEDIA DYNARGIE Ce cas porte sur un cabinet de conseil juridique de 350 à 400 personnes regroupant initialement environ 200 avocats et le reste de services support. Un plan social supprimant environ trente emplois au sein des services support est mis en place sur décision du groupe. Les avocats attendent le maintien de la qualité de l activité des services support tandis que les salariés de ces derniers accusent une forte démobilisation. Le dirigeant de ces services est stigmatisé comme étant trop peu à l écoute du personnel. Comment restaurer la mobilisation des collaborateurs? Une action globalement légère menée par trois consultants sur une durée de trois mois a permis d améliorer la situation. Le premier ingrédient de la réussite a été l établissement d une relation de confiance entre le dirigeant des services support et Dynargie. Le processus qui s ouvrait impliquait nécessairement la formulation de certains constats désagréables à entendre pour lui. Il était ensuite nécessaire de permettre à chacun d exprimer son ressenti, même négatif, sur ses conditions de travail afin de reconstruire le futur. Enfin il convenait de s assurer que les bénéficiaires des services support accepteraient de faire évoluer leurs attentes. Il n est en effet pas possible d avoir les mêmes attentes vis-à-vis d un service doté d effectifs moindres. D un point de vue opérationnel, la première phase a été consacrée à l écoute des intéressés. Puis s est ouverte une période de planification avec le dirigeant des services support, qui a permis de conduire ce dernier à admettre la remise en question rapide de certains de ses comportements. Enfin un séminaire de deux jours a permis de construire du collectif. Ce séminaire a débuté par un retour collectif sur la réalité des conditions de travail. Divers questionnements ont pu s exprimer tandis que se mettait en place une réflexion sur le futur possible. Des plans d action et leurs modalités de mise en œuvre ont ainsi été définis. Au terme du séminaire, le responsable managérial des avocats s est déplacé pour s engager à ce que les attentes et comportements de ces derniers évoluent. La mise en œuvre de chacune des décisions actées lors du séminaire fait l objet d un suivi. 3/ Banque : comment souder 800 managers issus d entreprises précédemment concurrentes? Par Bruno BARTH, Directeur de clientèle, ALTEDIA DYNARGIE Deux banques concurrentes dans le secteur de la grande consommation fusionnent après de longs mois de gestation et de résistance. Comment faire émerger une culture commune? Il importe tout d abord de travailler sur les comportements cibles souhaités et d identifier les besoins. Une phase d écoute auprès de quarante managers de différents niveaux hiérarchiques montre que l organisation est confrontée à des difficultés pratiques comme le manque de matériel. Pareille

5 situation est assez classique en post-fusion. Dans ce contexte, il apparaît prématuré d évoquer la culture d entreprise. Les difficultés opérationnelles doivent d abord être réglées. Il a ainsi été possible d exposer la situation au COMEX. Un séminaire réunissant 250 cadres a par la suite permis de rechercher collectivement des solutions aux problèmes rencontrés. Le même exercice ayant préalablement été mené avec le CODIR, ce dernier a pu formuler des propositions dès la fin du séminaire. Différents chantiers concrets d amélioration ont été ouverts dans la foulée. Cette démarche a permis de rétablir la relation de confiance vis-à-vis du top management. Les managers se sont en effet sentis reconnus dans leurs difficultés par une direction leur donnant acte de la situation et s engageant à apporter des solutions. Des conference calls mensuelles permettent d informer chacun des participants au séminaire de l état d avancement des différents chantiers. Ce n est qu ensuite qu un autre cabinet de conseil est intervenu pour aider à définir le projet d entreprise commun. La rédaction du modèle managérial et le dispositif d appropriation sont en voie de finalisation. 4/ Industrie pharmaceutique : comment faire du projet stratégique le vecteur d un changement culturel profond? Par Maud Lhuillier, Directrice de projet, ALTEDIA DYNARGIE L exemple est ici celui d un laboratoire pharmaceutique de collaborateurs et 120 managers. En 2003, un cabinet l a encouragé à passer d un modèle économique de masse à un modèle spécialisé «DTHS». Le laboratoire, entendant assurer cette transition en conservant l intégralité de ses effectifs, n avait d autre choix que de modifier sa façon de travailler. Ce changement s imposait d autant plus que le laboratoire s assignait un objectif quantitatif, être le cinquième en termes commerciaux en 2005, et un objectif qualitatif, être le laboratoire préféré des partenaires de santé en Il fallait, dans cette double perspective, que la recherche de la performance ait lieu à tous les niveaux. La direction générale elle-même s affirmait comme étant déterminée à conduire le changement. La communauté des managers a servi de catalyseur. Ceux-ci ont à cette fin été formés à la gestion de projet. L entreprise entendait doter l ensemble des collaborateurs, et non seulement les managers, de nouveaux réflexes. Elle avait défini à cette fin quatre axes structurants agilité, pérennité, complexité et création de valeur. Tout l enjeu était de parvenir à amener tous les collaborateurs à intégrer ces axes de manière à être de véritables acteurs du changement. Des séminaires, une trentaine en tout sur 18 mois, ont permis d expliciter la signification de chacun des quatre axes structurants. Par «complexité», l entreprise entendait par exemple signifier qu il est nécessaire de temporiser et d analyser la situation dans toutes ses implications avant d entreprendre une action. Les salariés ont dû, le premier jour du séminaire, analyser en équipe un dossier de presse en temps très limité. Ils ont ensuite été interrogés sur les difficultés qu ils avaient rencontrées et sur les travers de leur travail. Le second jour, il leur a été demandé d appliquer les conclusions du premier jour à leur métier. Les salariés ont ainsi pu identifier des actions à entreprendre et des engagements à souscrire pour améliorer le fonctionnement quotidien de l entreprise. L objectif était atteint : de nouveaux réflexes comportementaux étaient en voie de diffusion. L accompagnement de Dynargie, qui s est étalé de 2005 à 2010, a permis d obtenir des changements de comportements et l apparition d un langage commun. L équipe de direction du laboratoire a été promue et chargée de piloter la transformation à d autres niveaux du groupe.

6 IV. Conclusion Pierre BERETTI, Président directeur général d ALTEDIA «Seuls, on va plus vite, mais ensemble on va beaucoup plus loin», conclut Pierre BERETTI. Il reste maintenant à réconcilier les uns et les autres en travaillant sur «la capacité de mobilisation des entreprises». Dans cette optique, il convient de remettre en question les modes de management désincarnés pour replacer l humain au cœur de l entreprise, comme le propose d ailleurs le rapport LACHMANN. Plus que jamais, l implication du corps social de l entreprise devient la clé de l efficacité.