Détruire ou rénover: L avenir des hôpitaux psychiatriques À l aube de leur transformation en institut en santé mentale

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1 Détruire ou rénover: L avenir des hôpitaux psychiatriques À l aube de leur transformation en institut en santé mentale Mimi Israël MD Chef du département de Psychiatrie Institut Universitaire en Santé Mentale Douglas

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3 D Asile à Institut 125 années d éd évolution 3

4 encore besoin d une d révolution r? 4

5 Les hôpitaux psychiatriques sont-ils différents? Évaluer votre institution Culture et mentalité asilaire persistante Besoin de combattre la stigmatisation en dedans des murs Modèle qui s applique le mieux? Cage, asile, musée, centre de traitement, centre de santé mentale communautaire régional, institut de recherche. 5

6 Les hôpitaux psychiatriques sont-ils différents? Les espaces : bâtiments vieux; non-conforme, terrains, emplacement Le budget Richesse relative (budgets, personnel, pas médecins) Réduction du personnel pas proportionnelle à la réduction de la clientèle Moins de compétition pour les ressources L image Cible des groupes de la défense des droits des patients Mystique de l asile si tu ne te comportes pas bien nous t enverrons à Les patients? 6

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8 Culture asilaire : Cela ne presse pas--personne ne va partir Approche Surveillance/Parentale vs. Thérapeutique Contact patient personnel faible Présence médicale minimale (bon endroit pour la semi retraite) Les patients ne vont jamais se rétablir Les patients sont dangereux 8

9 Asile à? Tous involontaires ANNÉE Interne Résidentielle Externe Pas de traitements ,000 9

10 Comment visionnez-vous le futur de votre institution? CONDOS CHSLD Soyez créatif Hôpital Psychiatrique Général Hôpital en Psychiatrie légale Institut de Recherche 10

11 La mission des hôpitaux psychiatriques Forcés de changer avec la désinstitutionalisation. Transformation pas encore accomplit et le ministère cherche encore à récupérer le peu de «fonds en surplus» qui restent. Le changement peut avoir lieu de façon aléatoire sous mode «intervention de crise» ou peut être guidé par une vision et mission claire et cohérente. 11

12 La transformation Par où commencer?

13 Préparation au changement : Comment est-ce que votre institution est organisée? Qui sont les dirigeants? Comment le pouvoir est-il distribué? Gestion traditionnelle ou par programme? Budgets centralisés ou décentralisés? Comment les différentes disciplines partagent le pouvoir? Où et comment les médecins exercent leur influence? Y-a-t il une interface entre la clinique et la recherche? Qui sont les partenaires? (communautaire-universitaireministérielle)? Comment les «utilisateurs» sont-ils impliqués? 13

14 Planification stratégique : Quelques réserves L erreur de la prédiction: Le monde ne s arrête pour que tu puisses implanter ton plan L erreur du détachement: L apprentissage devrait jouer un rôle crucial dans le développement de nouvelles stratégies Minzberg

15 La pensée plutôt que la planification stratégique Intuition; Immersion; Créativité Visionner plutôt que planifier Vision large permet l adaptation à l environnement changeant Immersion dans les détails avec capacité d abstraction des messages stratégiques qui en découlent Mélange équilibré entre apprentissage flexible et contrôle cérébral Le vrai changement stratégique implique la création de nouvelles catégories plutôt que la réorganisation des anciennes Minzberg

16 La vision Réaliste mais stimulante; Osez imaginer ce qui est possible Décrit le but visé Donne un aperçu de ce qui constituera un succès Est fondée sur des prévisions quant à l avenir Notre choix Le rétablissement grâce à l intégration des soins, de l enseignement et de la recherche De la communauté au cerveau 16

17 La mission : Quelle est votre raison d être? Décrit les raisons pour lesquelles un groupe existe; les buts du groupe, les gens qu il sert et ce qui le distingue. Standard clair et objectif Cadre de référence qui informe les décisions individuelles tant avec les clients qu avec le personnel Principes et valeurs propres à l institution qui permettent l évaluation des décisions et la résolution des conflits Permet de bâtir des valeurs et des croyances en commun à tous les niveaux Communique les intentions de l institution aux clients et au personnel Engage la participation, la créativité et l engagement des gestionnaires et du personnel dans la qualité et le service 17

18 Mission Affilié à l Université McGill et à l Organisation mondiale de la santé, l Hôpital Douglas est un chef de file international en soins, recherche et enseignement en santé mentale. Il offre des services d excellence spécialisés et surspécialisés dans un contexte de continuum de soins avec ses partenaires de la première ligne; Il mise sur la prévention et le rétablissement et contribue à la déstigmatisation de la maladie mentale; Il contribue à l avancement des connaissances et des pratiques par la recherche et l enseignement de pointe. Il se démarque par son caractère innovateur, multiculturel et bilingue. Soutenu par un engagement philanthropique, il est empreint d humanisme et d ouverture. Fondé par la communauté montréalaise, il est fier d une tradition d échange et de collaboration avec de nombreux partenaires. 18

19 Valeurs L Hôpital Douglas valorise l excellence et l innovation fondées sur l engagement, la collaboration et l éducation. Innovation : Être un milieu stimulant et dynamique où l on développe des nouvelles connaissances pour mieux comprendre et soigner. Collaboration : Travailler en équipe interdisciplinaire tant avec nos partenaires internes que communautaires, universitaires ou internationaux. Engagement : Être déterminé pour réaliser notre mission. Excellence : Appliquer les meilleures pratiques avec rigueur. Éducation : Être une organisation apprenante qui valorise le capital humain et qui évolue grâce au partage des connaissances et à la formation continue. 19

20 Mandat L Hôpital Douglas a un triple mandat de soigner, de découvrir et d enseigner dans un contexte de partage des connaissances : Soigner Nos équipes interdisciplinaires offrent des services à tous les groupes d âge. Les services spécialisés sont offerts à l ensemble du Réseau universitaire intégré de santé McGill ainsi qu aux Centres de santé et de services sociaux de Sud-Ouest Verdun et de LaSalle et Vieux-Lachine. Découvrir Nos chercheurs sont voués à l étude des traitements et des causes de la maladie mentale qu elles soient d ordre génétique, environnemental, culturel, social ou psychologique. Nous contribuons à faire avancer les connaissances sur le fonctionnement du cerveau, l organisation et la prestation des services, à développer des outils diagnostiques, de traitement et d évaluation, et à identifier des méthodes de prévention. Enseigner Affilié à l Université McGill et partenaire avec d autres institutions d enseignement, nous formons la relève et offrons un curriculum de pointe en santé mentale à toutes les disciplines professionnelles concernées. Nous contribuons également à l avancement de meilleures pratiques en consolidant les programmes de formation offerts à nos partenaires et en support aux services de 1e ligne. 20

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22 Implantation du Changement L Art et la Science

23 Se positionner face à Le modèle de gestion L Interdisciplinarité Les droits des utilisateurs et leur rôle dans l institution 23

24 Choisir le leadership 24

25 Leadership versus Gestion Le(s) leader(s) génère la vision Les gestionnaires aide à la réaliser Le leadership peut être exercé par un ou plusieurs individus qui travaillent de façon concertée Le leadership peut être exercé à plusieurs niveaux 25

26 Styles de leadership Classique : Dis leur quoi faire, retire-toi et attends-toi à ce que ce soit fait Mobilisateur : Engage son équipe à l accompagner dans un voyage S attend au changement en cours de route et que le parcours sera transformé par ceux qui s embarquent Contrairement au style consultant--leur dire où ils devraient aller Sincère, engagé et si possible passionné Agit comme modèle Utilise la transparence quand pas en contrôle 26

27 Leadership Mobilisateur Valorise la communication. Pose les bonnes questions plutôt que donner les bonnes réponses afin d ouvrir le dialogue sur les questions complexes. Adopte une approche non-défensive face à la résistance. Analyse respectueusement la résistance de ceux qui ne veulent pas changer. Cherche la valeur ajoutée du changement. Recherche et utilise le feedback sincèrement. 27

28 Impact de la gestion par programme sur le leadership Amparo Garcia Gestion par programme Virement du modèle basé sur le travailleur/clinicien individuel, autonome et éclectique Dépend sur l interdisciplinarité Remet en question le leadership médical automatique Jean-Bernard Trudeau 28

29 Vision; mission; mandat; leadership mobilisateur What s next? Transformation de la vision et mission en buts concrets, mesurables, réalistes et temporisés Identifier partenaires et adversaires internes et externes Patience et opportunisme Préparez-vous à vous dépêcher lentement Utiliser chaque crise comme opportunité 29

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31 Préparation au changement organisationnel «Processus par lequel les croyances et attitudes des membres d une organisation, face à un changement prévu, sont modifiés au point où les membres perçoivent le changement comme nécessaire et ayant des bonnes chances d être un succès» Armenakis et al (1993) 31

32 Théorie de la diffusion de l innovation Innovateurs (2,5%) Adeptes précoces (13.5%) Majorité précoce (34%) Majorité tardive (34%) Réfractaires (16%) 32

33 Utiliser des outils que vous possédez déjà Comment votre expertise en santé mentale peut contribuer à l actualisation du changement organisationnel

34 L approche Psychodynamique Capacité d analyser les mécanismes de défense et la résistance. Empathie précise. Attention : D utiliser ce que vous comprenez stratégiquement. De garder vos interprétations pour vous. 34

35 Thérapie de Groupe Connaissance du processus et de la dynamique de groupe. Gestion des membres provocateurs ou difficiles du groupe. 35

36 L approche motivationnelle : Évaluation et préparation pour le changement Préparation : «Regardons ce qui doit changer» Action Contemplation: «peut-être il y a certaines choses qui pourraient changer» Pré-contemplation : «nous n avons pas de problèmes et nous n avons pas besoin de changer» 36

37 L approche Motivationnelle 37 Expression d empathie--écoute réflective Validation et compréhension mutuelle des préoccupations, obstacles et noyaux de valeurs Explorer l ambivalence Créer et amplifier les divergences Recadrer à travers le processus d exploration (bonnes questions vs bonnes réponses) Analyse risque-bénéfice Recherche de la valeur ajoutée Générer un sentiment d urgence Engager plutôt qu imposer Nourrir le sentiment d efficacité Empowerment, espoir, optimisme Rouler avec la résistance Éviter l argumentation Optimiser la collaboration Établir les non-négociables

38 Intervention de Crise Danger ou opportunité? Emphase sur les forces L union fait la force ; travaillons du même côté Peut générer des victoires à court-terme Peut servir à rassembler les gens 38

39 De la Vision à la Gestion Évaluer les besoins Analyser les opérations; procédures et processus (production et distribution des services) Choisir les indicateurs de performance: Accessibilité; Pertinence; Qualité Intensité; Disponibilité; Continuité Productivité; Efficacité; Efficience Mesurer le changement Assurer l amélioration continue de la qualité 39

40 De la vision au plan d organisation Transformation d un Hôpital Psychiatrique en Institut 40