LES CLES DE LA DISTRIBUTION INDIRECTE

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1 LES CLES DE LA DISTRIBUTION INDIRECTE Livre Blanc écrit et réalisé par A2Partner et compubase Décembre 2005 L I V R E B L A N C - L I V R E B L A N C - L I V R E B L A N C - L I V R E B L A N C - L I V R E B L A N C

2 Introduction Indirecte ou Direct? Cette question, nombre de nombreux dirigeants se la sont posée et la réponse fut souvent dictée par les nécessités du marché. Aux Etats-Unis, un marché de plus de 300 millions d habitants, beaucoup de constructeurs IT et télécoms, au démarrage de leur activité, eurent une approche directe, soit en nom propre soit au travers d agents exclusifs. Avec la démocratisation de l informatique et des produits de technologie, leur approche s est différentiée en ajoutant à leurs partenaires traditionnels des grandes chaînes de distribution. En Europe, les acteurs d origines (américains pour l essentiel) ont, par nécessité de marché, préféré passer par des «distributeurs», ceux-ci s étant souvent transformés en distributeurs multicartes puis en grossistes. Cette évolution a été dictée par la difficulté d adresser un marché très fragmenté où les contraintes d adaptation au pays étaient extrêmement fortes. Sur ces pays le modèle de distribution indirecte a donc été privilégié par les constructeurs qui conservaient en gestion directe ou semi directe ce que l on peut appeler «les comptes stratégiques». Aujourd hui, avoir un réseau indirect est devenu souvent incontournable, mais encore faut il que la valeur ajoutée générée justifie le prix à payer pour l entretenir. L organisation sans cesse croissante des systèmes logistiques, l évolution rapide des prix et la diffusion fulgurante d Internet, ont permis à des modèles directs de subsister tout en se développant - Dell en étant le plus bel exemple. Mais hormis ce constructeur, qui a su organiser toute son activité autour de ce modèle? De nos jours rares sont les entreprises pouvant dire ne pas avoir besoin de revendeurs, leur rôle ayant évolué très sérieusement ces dernières années. En effet, Internet et les messageries rapides ont rendu obsolète le rôle de logisticien du revendeur. Le «pousseur de boîtes» a quasiment disparu ou s est organisé en chaînes, prenant de plus en plus la direction du modèle anglais de Superstore. La valeur du revendeur ne se trouve donc plus dans la boîte mais dans ce qu il est possible de mettre autour de la boîte : en premier lieu vient la compréhension du métier du client, puis le service d intégration, celui de support et de maintenance, de prise en charge et d hébergement d une partie des ressources techniques, etc. De simple revendeur, celui-ci est donc devenu Partenaire-Revendeur, voir partenaire tout court. Cette modification structurelle du métier de l informatique est perturbante pour la plupart des constructeurs car la notion de dépendance à la marque a tendance à s évanouir. Le revendeur devient prescripteur. De la qualité de la prescription du matériel va dépendre le fait que le client revienne acheter du service la fois suivante. Notre métier évolue de plus en plus vers un métier similaire à la médecine, ou la notion de prescription supplante la notion de vente et où il existe des généralistes et des spécialistes chacun officiant pour des tâches différentes. 2

3 Connaître ces tâches devient de plus en plus difficile, les spécialisations étant de plus en plus pointues et le chevauchement d activités et de compétences s accroissant. Enfin, si le cœur de métier historique de l informatique a tendance à se consolider au sein d une industrie mature, la convergence des technologies télécoms, réseaux, et produits numériques fait disparaître bon nombre de frontières : la technologie se diffuse par osmose aux autres secteurs. On trouve désormais des PDA vendus par des garagistes automobiles! Le garagiste est-il pour autant un revendeur informatique? Non. Est-il un nouveau canal de distribution informatique? Manifestement Oui! Créer, développer, optimiser un réseau de distribution pose des problèmes et nécessite des approches différentes, ce livre blanc n a pas pour objet de vous donner les réponses à tous ces challenges, mais de souligner les enjeux de chaque étape, et de fournir les pistes vous amenant à mettre en place la bonne stratégie. Ce livre blanc s enrichira au fur et à mesure des remarques et des apports des partenaires ou clients, n hésitez donc pas à revenir en chercher une nouvelle version dans l avenir. Rédacteurs et information : Jack Mandard PDG compubase [email protected] Mathieu Le Guay Associé A2Partner [email protected] 3

4 Sommaire 1] L indirect : un choix raisonné... 5 a. Le choix d un réseau de distribution... 5 b. L écosystème et ses acteurs... 8 c. Les modèles de distribution ] La mise en place d'une politique de distribution a. Un choix dépendant de son offre et de son positionnement b. Comment recruter et mettre en route ses premiers partenaires? c. Quels sont les challenges d une politique multi-canal? d. Quand et comment choisir un grossiste? d. Mettre en place une accréditation ] Elargir ses canaux de ventes, ajouter un nouveau canal de vente indirecte a. Comment élargir son réseau? b. Faire démarrer un nouveau partenaire c. S étendre à l international d. Reporting et gestion des flux d information e. Optimisation et réallocation des ressources commerciales ventes indirectes Conclusion

5 1] L indirect : un choix raisonné a. Le choix d un réseau de distribution Un choix construit et raisonné La mise en place d un réseau de distribution doit être la conséquence d un choix stratégique et raisonné basé d une part sur des critères objectifs à atteindre et d autre part sur la mise en perspective des étapes de développement de ce réseau. Ces critères objectifs d opportunité doivent permettrent d analyser la situation dans son ensemble afin de visualiser la totalité des taches accomplies et celles restant à accomplir afin d organiser leur exécution. Un exemple d outil d évaluation Le graphique ci-joint est un des exemples de diagnostique que nous utilisons et mettons en œuvre afin de mesurer l état de préparation de l organisation de l entreprise et de son offre de produits et services. Cohérence Stratégie / Ventes indirectes Mise en Marché Positionnement & perspectives de l offre A2Partner Niveau de votre apport au réseau Perception du Réseau vs votre offre 5

6 Un des objectifs de ce graphique est de montrer l état de préparation de l organisation de l entreprise et de son offre de produits et services ainsi que des différents travaux à réaliser au départ du projet. Le second objectif est de mesurer l évolution du réseau au moment du lancement de l opération Les différents critères peuvent être adaptés suivant l état de l organisation de l entreprise et des approches marché qui y sont développées. Penser Conjointement Stratégique et Opérationnel L image et la notoriété de l entreprise seront un élément clé de son développement mais pourront être, en cas de changement de stratégie ou de mode de commercialisation, un handicap pour le moyen terme. La stratégie devra donc être claire afin que l ensemble des aspects liés à la mise en place d un réseau de distribution soient pris en compte, que ce soit dans l entreprise ou vis à vis des clients que l on cherche à atteindre. Une bonne approche stratégique devra obligatoirement être déclinée dans un plan d exécution dont la qualité viendra à la fois de sa pertinence et de la maîtrise de sa mise en œuvre. Une des difficultés à surmonter vient de l apparente contradiction entre une vision stratégique et un plan d action opérationnel. Cette contradiction n est qu apparente car c est la cohérence des deux points qui favorisera la réussite de l action engagée. Le positionnement des offres de produits et services L approche du réseau de distribution doit également prendre en compte certains aspects liés au stade de développement du marché et des produits ou services que l on veut développer. En effet, selon le type de l offre, le stade de développement du marché, deviendra un critère important du plan de commercialisation et sera déterminant dans la segmentation des cibles clients et donc des partenaires à rechercher. 6

7 Une approche centrée clients La cartographie, la segmentation du marché et la valeur ajoutée des différents acteurs contribuent à définir les étapes de développement du réseau. Il reste ensuite à dégager les cibles des partenaires recherchés, les raisons de leur apport et les priorités associées à leur développement. L approche commerciale en vue d adresser ces cibles clients via ses partenaires permet de mettre en exergue les valeurs ajoutées respectives de chaque catégorie de partenaires, la proposition de valeur que l entreprise leur apporte et les raisons pour lesquelles ils doivent s engager avec votre société. Une analyse comparée des concurrents et des acteurs en place permettra d affecter des priorités dans le choix des étapes qui conduiront à établir un chemin de développement du réseau. La mesure des réalisations et le suivi d avancement des actions seront les indicateurs de pilotage du plan de développement. 7

8 b. L écosystème et ses acteurs. La distribution indirecte informatique et télécoms, comme pour toutes les distributions indirectes, a créé son propre écosystème. Il est d ailleurs intéressant de s arrêter quelques instant sur la notion même d écosystème. En écologie, un écosystème désigne l'ensemble formé par une association ou communauté d'êtres vivants (ou biocénose) et son environnement géologique, pédologique et atmosphérique (le biotope). Les éléments constituant un écosystème développent un réseau d'interdépendances permettant le maintien et le développement de la vie. L'écosystème constitue un système naturel et tend à évoluer vers son état le plus stable. Les écosystèmes contiennent des combinaisons d'espèces plus ou moins complexes. Adapté au monde de l entreprise on peut reformuler cette définition de la sorte : «Un écosystème désigne l'ensemble formé par une communauté d entreprises et d un environnement économique. Les entreprisses constituant un écosystème développent un réseau d'interdépendances permettant le maintien et le développement de leur activités. L'écosystème constitue un système naturel et tend à évoluer vers son état le plus stable. Les écosystèmes contiennent des combinaisons d entreprises ou de relations plus ou moins complexes.» Ces phrases devraient faire méditer plus d un constructeur à la recherche d un réseau de revente indirecte. Car la création d un écosystème implique la création d équilibre, cet équilibre n étant pas toujours facile à trouver en particulier dans un environnement où la compétition économique et les ruptures technologiques tendent à créer le chaos. Cependant, au fils des ans, la distribution s est organisée, et l industrie devenant mature, le chaos tend à disparaître, au profit d une filière de mieux en mieux organisée et possédant ses us et coutumes. Un exemple de cette structuration intervient directement dans le langage. Tout comme les médecins au 18 ème siècle, l informatique n a pas son pareil pour inventer ou générer des acronymes que chaque personne en manque de reconnaissance va s évertuer à utiliser pour étaler à la fois son savoir et son appartenance à la confrérie des gens averti du secteur. Ces acronymes, outre l avantage de permettre aisément de faire le tri entre les gens dit «avertis» des néophytes, ont aussi souvent l avantage d être plus court à écrire ou à 8

9 prononcer que leur équivalent en bon français. De plus, l anglais étant souvent de mise, certains concepts ne sont même plus traduits. Donc si vous appartenez au secteur, la phrase suivante n aura aucun secret pour vous : «je vais diminuer les MDF de mon «First tier» en déployant un «second tier» constitué d ISV qui se fourniront chez des VAD, cela me permettra de renforcer mon réseau de VAR qui commercialiseront mon offre en mode ASP» 1 pour les autres, ne vous inquiétez pas cela se soigne parfaitement. Dans ce livre blanc nous éviterons d utiliser dans la mesure du possible de tels termes mais comme il est difficile de s en empêcher totalement leur signification sera à chaque fois rappelée en bas de page. Quels sont les acteurs de la distribution indirecte? Dans cette pièce il est important de savoir que chaque acteur, aux grés des circonstances et opportunités, peut revêtir un habit qui n est pas le sien, que cette transformation soit visible ou invisible à l oeil du spectateur. On peut cependant classifier certains grands traits de caractère pour notre profession. Les Vendors Les constructeurs et les grands éditeurs de logiciels, souvent appelés «Vendors» par l industrie, constituent aux yeux du grand public la partie visible d un iceberg. Le «vendor» est en fait souvent une marque. Connue sur le marché, son principal savoir faire est le plus souvent marketing et quelque fois technique. En fait, très peu de vendors créent ex nihilo leur produits. Pour les réaliser, ils font souvent appel à des sous traitants, qui leur fournissent les pièces nécessaires à leur élaboration. En contrepartie, ils sont pour la plupart à l origine de la définition du produit vis-à-vis du marché. En résumé on pourrait dire qu un vendor est une société qui connaît bien son marché, connaît les bons sous-traitant et dispose d une marque assez connue pour créer et commercialiser un produit sur celui-ci, La sous catégorie de sociétés qui fournit un composant (n étant donc pas en soi une solution) est appelé vendor OEM, pour Original Equipment Manufacturer, ou en bon français Fabricant des Equipements d Origine. Souvent un constructeur est son propre OEM pour certains des composants de ses produits. 1 MDF : Marketing Development Fund (ou budget coop ou fonds alloués au marketing du revendeur par le constructeur dans le cadre du développement de la marque ou du produit). «First Tiers» : partenaires traités en direct par le constructeur à l opposé de «second tiers» partenaires traités par les grossistes du constructeur. ISV : Independant Software Vendors ou éditeur de logiciels indépendants, en fait la plupart des éditeurs de logiciels métiers ou process en opposition avec les éditeurs de type Vendors comme Microsoft, Oracle etc.. VAD : Value Added Distributor ou en français grossistes à valeur ajoutée, grossiste qui ne fait pas uniquement que pousser des boites, s oppose aux Broadliner ou aux grossistes généralistes. VAR : Value Added Reseller, ou revendeur à valeur ajouté, s oppose aux grandes chaînes et superstore, englobe aujourd hui la plupart des revendeurs qui vivent plus sur le service que sur l acte de distribution. ASP : Mode de vente de solution logicielle sous la forme d une application louée à travers le web. 9

10 Les composants moins stratégiques ou dont la technologie nécessite un métier totalement différent sont achetés par le Vendor. Par exemple Sony conçoit certaines parties de ses portables mais achète de nombreux composants à des fournisseurs tiers (OEM). Aux yeux de tous, Sony sera le constructeur et donc le seul visible. Il en est de même désormais pour les éditeurs de logiciels qui achètent des composants à d autres éditeurs sous la forme de licences. Un «Vendor» choisira comment distribuer ses produits en fonction du marché et de la concurrence. Dans les marchés disposant d une faible concurrence, ou d une taille très réduite le «Vendor» aura tendance à vendre en direct, c'est-àdire à s affranchir d un réseau de distribution, au contraire, dès que le marché dispose d une taille très importante, ou d une concurrence forte, le «Vendor» cherchera à s appuyer sur des partenaires encore faut-il que le modèle économique mis en place lui permette de pouvoir se «payer» cette distribution indirecte. Dans certain pays, le «Vendor» ne sera pas présent mais sera représenté par d autres acteurs du marché, tel des grossistes ou des représentants (exclusifs ou non), souvent appelés «distributeurs». Le terme de «Distributeur» est un exemple parfait du faux ami, nous conseillons à la plupart de nos clients et partenaires de ne jamais l utiliser sous sa forme nominale. Dire «je suis le distributeur de XXXX» peut tout à la fois vouloir dire revendeur, grossiste, ou représentant du constructeur. A noter qu en anglais «Distributor» signifie exclusivement grossiste. Les grossistes informatiques et télécoms. Dans la famille des grossistes on distingue de nombreuses catégories, en haut de la pyramide se trouvent les grossistes généralistes appelés en anglais «Broadliner», parmi lesquels on compte des sociétés comme Ingram, Tech Data ou Actebis. Leur métier est d assurer la logistique, le financement et, dans une certaine mesure, le marketing des produits à forte rotation vers les «revendeurs» (toute société qui distribue le produit à des clients finaux qu ils soient entreprises ou particuliers). Le statut de ces sociétés ou les contrats qu ils ont avec les constructeurs les empêche souvent de faire de la vente directe. Le modèle économique d un grossiste se base sur la rapidité de la rotation du stock, leur objectif étant de proposer le prix le plus compétitif. Leur marge étant serrée au maximum, la gestion de l encours client 2 est un aspect stratégique de la gestion de ces clients. Un grossiste généraliste peut vendre à certains autres grossistes spécialisés ou encore servir de plateforme logistique pour les comptes que le constructeur souhaite traiter en direct et appelés compte «First Tier 3». Les grossistes spécialisés, comme leur nom l indique, sont. spécialisés, ils peuvent l être pour des produits très spécifiques, sur un marché ou sur des 2 Encours : montant du crédit accordé par un grossis te à un revendeur, au-delà du quel le revendeur doit payer cash. 3 First Tier : de premier rang. 10

11 technologies nécessitant des approches plus qualitatives. Ces derniers sont appelés généralement «VAD : Value Added Distributeur» ou Grossistes à Valeur Ajoutée. Leur valeur est liée à l environnement qu ils savent créer autour de leur produit. Cette valeur peut être la formation, le paramétrage, l avant vente, l intégration ou encore le support et le service après vente. Exemple Azlan (désormais filiale de Tech Data) ou Logix dans le domaine du réseau et du logiciel. La plupart de ces grossistes agissent dans le monde des produits à forte et très forte valeur ajoutée, on les trouve dans le domaine du réseau et des systèmes de stockage pour serveur, dans le logiciel. D autres grossistes spécialisés le sont sur une gamme de produit. Leur spécialisation vient du fait qu ils savent adresser tous les acteurs quelque soit leur origine sectorielle. Certains nomment ces grossistes, des grossistes spécialisés transversaux ou en anglais MCD (Multi Channel Distributor). Certains grossistes peuvent aussi se différencier par une spécialisation dans les consommables ou périphériques, comme du papier ou des écrans. D autres grossistes spécialisés le sont enfin par rapport à un canal de distribution spécifique, qui nécessite une approche dédiée, comme celle utilisée pour la grande distribution (i.e. Innelec). Autre catégorie de grossistes, souvent rencontrée sur notre marché : les grossistes régionaux. Ces derniers agissent comme des grossistes généralistes se fournissant eux-mêmes auprès d un grossiste généraliste pour certains produits. Leur existence se justifie principalement par leur très bonne connaissance du tissu économique local et par leur proximité vis-à-vis des partenaires IT. A noter que certains grossistes généralistes peuvent jouer à la fois un rôle national et régional. Ex Ingram dans le nord. Définitions généralement admises des acteurs informatiques et télécoms et utilisées par compubase dans le cadre de ses activités d étude. Editeur de logiciel spécifique à un processus de l'entreprise Société ou représentant d'une société éditant un logiciel développé par leurs soins et dont l'utilisation est liée à un processus particulier de l'entreprise, sans que celui-ci soit spécifique à un secteur économique. Editeur de logiciel spécifique à un métier Société ou représentant éditant un logiciel développé par leurs soins et dont l'utilisation est dédiée à une profession ou un secteur particulier. 11

12 Editeur de logiciel (autres) Société ou représentant d'une société éditant un logiciel développé par leurs soins et répondant à des besoins généraux de l'entreprise ou de l'individu. Intégrateur d'infrastructure télécoms & réseaux Société de services prenant en charge tout ou partie de l'intégration des matériels et logiciels pour la mise en place de systèmes de télécommunication et réseaux au sein d'une entreprise. Intégrateur d'infrastructure informatique Société de services prenant en charge tout ou une partie de l'intégration des matériels et des logiciels destinés au traitement informatique d'une entreprise. Intégrateur de solutions logicielles (développées par des tiers) Société de service spécialisée dans l'étude et le déploiement au sein d'entreprises utilisatrices de solutions logicielles qui ont été développées par un éditeur tiers. Consultant Société spécialisée dans l'étude et le conseil aux entreprises pour à la mise en place ou le suivi de la mise en place d'infrastructures ou de processus liés à l'informatique ou les télécoms et n'ayant pas une vocation de revente. Services informatiques, SSII (hébergement, maintenance, formation, développement à la demande...) Société spécialisée dans la sous-traitance ou l'exécution de services externalisés liés à l'informatique (développement spécifique, formation, maintenance ) Services Télécoms Société spécialisée dans la sous-traitance ou l'exécution de services externalisés liés aux télécoms (opérateurs, FAI ) Grossistes Société de distribution spécialisée dans l'achat et la revente de produits à destination des autres professionnels du secteur. Revente aux entreprises utilisatrices (assemblage, matériels, logiciel et services) Société de distribution spécialisée dans l'achat et la revente de produits ou de services informatique ou télécoms avec une clientèle majoritairement constituées d'entreprises. 12

13 Revente aux particuliers Société de distribution spécialisée dans l'achat et la revente de produits informatiques, numérique ou télécoms avec une clientèle majoritairement constituée de particuliers. Autre activité dédiées aux secteurs ICT Activités non citées ci-dessus, mais dont la vocation est dédiée à l'univers Informatique et Télécoms c. Les modèles de distribution N.B : le terme «vendeur» ci-dessous est générique il s applique à tout société commercialisant un produit ou service IT ou Télécoms, qu il soit constructeur, éditeur ou opérateur de services. Nom du modèle Caractéristique Volume de partenaires officiel Le Vendeur vend aux clients par une force de vente interne, ou avec des Full Direct forces de vente supplétives, et/ou utilise ns le web comme moyen de Agent / Concessionnaire 1st tier First tier / Two tiers Apporteur d affaires OEM commercialisation Le vendeur vend aux clients en direct et par un réseau d agents ou de concessionnaires dédiés Le vendeur a son propre réseau de revendeurs qu il gère directement. Ce type de distribution se rencontre pour des produits à forte valeur ajoutée ou sur des territoires économiques de taille modeste. Le vendeur travaille en direct avec certains revendeurs, et gère les autres plus petits revendeurs par un ou plusieurs grossistes. Le Vendeur travaille avec des revendeurs pour la diffusion de ses produits ou services mais la vente est conclue entre le client et le Vendeur. Le partenaire est rémunéré en commission sur la vente ou les ventes à venir. Le Vendeur revend à un autre Vendeur qui intègre le produit dans une offre plus complète et qui la distribue grâce à son propre réseau de distribution et sous sa marque. 13 < 100 Exemple Dell Apple, Xerox < 300 Interlogiciel > 300 HP > 1000 Orange < 100 AMD Un constructeur peut utiliser plusieurs canaux de distribution, en fonction des produits et des marchés. Par exemple Apple utilise 3 canaux de distribution, Direct, Agent, et One Tier / Two Tiers.

14 Cycle de vie d un réseau de distribution Nombre de revendeurs Un grossiste Optimisation des canaux Plusieurs canaux Plusieurs grossistes Rachat d un concurrent Optimisation des canaux 250 Nombreux partenaires 50 Quelques partenaires clefs Temps Comme un produit, un réseau de distribution a un cycle de vie qui dépend de la maturité du marché et du temps de présence du constructeur sur ce marché. Schéma de la distribution informatique et télécoms Grossistes Spécialisés Retail Grossistes Généralistes Grossistes Régionaux Master Vars - Grossistes spécialisés intégration Ventes Directes GMS Retail non IT hors GMS Soho - Retail Spécialistes ICT Grand public Entreprise Spécialistes ICT Entreprise Intégrateur Infra IT Infra Telco Solution 14

15 Répartition des acteurs du marché IT, Telecom et Home Digital en France estimation compubase 2005 Nombre estimés d acteurs sur les marches IT, Telecom et Home Digital (en nombre d établissements) France Constructeur Editeur de logiciel Editeur de logiciel spécifique à un métier ou à une profession Editeur de logiciel spécifique à un processus de l'entreprise 640 Intégrateur de solutions logicielles (développées par des tiers) 720 Services informatiques, SSII (hébergement, maintenance, formation, développement à la demande...) Services télécoms (opérateurs, FAI,...) 840 Intégrateur d'infrastructures télécoms et réseaux 770 Intégrateur d'infrastructures informatiques 640 Consultant Revente aux particuliers* Revente aux entreprises utilisatrices (assemblage, matériels, logiciel et services) Grossiste (revente aux professionnels du secteur IT, Télécoms, Digital Home) 720 Grand assembleur 90 Autres activités dédiées au secteur ICT Total Source compubase

16 2] La mise en place d'une politique de distribution a. Un choix dépendant de son offre et de son positionnement Tirer puis viser ou viser puis tirer? La formalisation d une démarche réfléchie et raisonnée peut apparaître à certains comme une perte de temps où l action, ralentie par la réflexion, ne nécessite pas, à priori, de structuration. L apparente contradiction entre la réflexion et l action est exprimée alors par : je tire avant de viser ou je vise avant de tirer? L expérience aidant, il est évident que le juste milieu doit être trouvé, la réflexion qui ne débouche pas sur l action est stérile et les actions sans réflexion ne permettent pas de construire sur le moyen terme. La nécessité d un plan de développement L adéquation entre l offre de produits et de services et les clients visés, sera un élément déterminant dans le développement du réseau. La segmentation des clients au regard de son offre - approche B2C ou/et B2B - permettra de mieux comprendre le rôle et les métiers des différents intervenants du marché. La chaîne de valeur de ces acteurs mettra en lumière les différentes activités et logiques propres, fondements de leur organisation, de leur développement et donc de leur propre développement. Deux types de partenaires existent, ceux qui sont orientés «Valeur» et ceux qui sont orientés «Volume». Le développement de partenariats sera fonction de ses deux caractéristiques. La valeur ajoutée de son offre et de son positionnement au regard des différents besoins des clients «finaux» servira à segmenter le type de clients recherchés et de mieux définir les différents partenaires recherchés sur tel ou tel segment de marché. Il devient alors possible de formaliser dans un plan de développement les objectifs à atteindre, les pratiques du marché, le choix du type de partenaires, le ou les modèles économiques existants, le développement du chiffre d affaires souhaité et des moyens affectés à sa réalisation. L utilisation de l écosystème? Les objectifs de l entreprise ainsi formalisés peuvent se concrétiser avec l utilisation de l écosystème et répondre ainsi aux nécessités des partenaires. 16

17 L écosystème, logique dynamique de complémentarité, permet d asseoir les fondements du développement de l entreprise et de ses relations avec ses partenaires. Il se construit sur la base de son cœur de métier, par une sélection de partenaires naturels potentiels et par un plan d actions pragmatique, progressif et équilibré. Les valeurs ajoutées que l entreprise apporte à son partenaire sont des éléments déterminants dans la relation de partenariat qui s institue. Elles permettent de mieux valoriser la contribution de l entreprise et de ses apports ainsi que d asseoir la rémunération proposée au partenaire. Le partenaire n est pas un sous traitant et a ses propres objectifs de développement et de marges à respecter. La mise en place d un plan d action Le chemin de développement du réseau étant finalisé et les différentes actions définies de manière précise, l exécution doit pouvoir démarrer sans plus attendre. En effet, le cycle de la mise en place du réseau nécessite une période de temps qui dépend pour l essentiel des caractéristiques de l offre, du type d utilisation, des clients et du cycle moyen de vente. b. Comment recruter et mettre en route ses premiers partenaires? Phases préparatoires La première étape qui intervient dans le processus de recrutement est la définition de l objectif visé par le passage à l indirect. Comme nous l avons vu dans la première partie de ce livre blanc, la stratégie de mise en place d un réseau de distribution est un choix raisonné basé sur l entreprise, son offre de produits ou service, son marché et son positionnement actuel. Cette stratégie est généralement adoptée pour les motifs suivants : o Nécessité de mieux couvrir commercialement un marché Le marché croit rapidement, l évolution de la structure commerciale du propriétaire ne pas suivre le rythme de croissance du marché. o Besoin de compétences complémentaires Le produit/service nécessite un tiers pour pouvoir être commercialisé auprès du client final. o Couverture d une nouvelle cible de clients La distribution indirecte permet à un produit/service de s adresser à un nouveau marché. o Baisse du niveau de marge La compression des marges ne permet plus d entretenir une équipe commerciale interne qui fut mise en place à une époque différente. o Répartition du risque client Le risque client est trop difficile à assumer seul, la répartition sur un réseau de partenaires permet une dilution de ce risque. 17

18 La deuxième étape est la constitution de la base de contacts et d entreprises nécessaires au développement du réseau. La qualité de ces informations est essentielle, car une base doit être validée en permanence, en effet 30% de la base se périme annuellement. Le maintien de la pertinence de la base de contacts et d entreprises est, non seulement un composant clé dans la réussite d une opération de recrutement, mais également une nécessité pour les phases ultérieures d animation et de promotion de ces partenaires. Une fois ces données posées, le recrutement des premiers partenaires peut s opérer. Recrutement de partenaires Une fois l objectif défini et la base élaborée, le profil du candidat partenaire souhaité doit être établi. Ce profil est bien entendu un idéal, la réalité force généralement à faire des compromis. Dans une situation idéale, le constructeur choisi son partenaire, or cette situation peut facilement s inverser dans de nombreux cas. En B to C, la distribution structurée façonne des points d entrée quasiment obligatoires. Le constructeur ne pouvant pas être référencé sur ceux-ci verra ses chances de succès rapide s éloigner. De même, en B to B, si l offre d un constructeur est très liée à un secteur économique ou à un métier spécifique, eux-mêmes «verrouillés» par quelques acteurs, celui-ci n aura guère le choix de son partenaire. Ceci étant dit, il y a, heureusement pour les directions commerciales, de nombreux secteurs ou le terme de «choisir» ses partenaires à un vrai sens, c est bien entendu particulièrement le cas lorsque le constructeur est en position dominante grâce à sa marque ou à sa technologie. La suite du paragraphe explique donc, pour un constructeur dans une position favorable, les étapes d un recrutement commercial. Nous partons ici du postulat que la société souhaitant créer un réseau de distribution a déjà une offre commerciale en place et la capacité technique à gérer des ventes indirectes. Afin d éviter trop de généralités nous nous sommes attachés à cerner les cas classiques de recrutement. Pour chaque cas, nous avons distingué les points clefs suivants : o Où trouver ses partenaires? o Comment les approcher? o Quel est le point crucial? o Comment évaluer ses partenaires? o Comment les convaincre? o Les points à surveiller 18

19 Où trouver ses partenaires? Il s agit de fournir les moyens de repérer ces sociétés et de les identifier. Les sources d informations sont nombreuses, par contre la synthèse de ses sources s avère plus complexe. Si la recherche consiste à trouver quelques partenaires, la meilleure solution consiste, dans ce cas, à réaliser une étude de marché en interviewant par exemple des clients potentiels. Bien entendu, si le facteur temps n est pas important, vous pouvez vous atteler vous-même à la tâche, en compilant, les listes de revendeurs concurrents disponibles sur le web, les sites Internet spécialisés, les pages jaunes, les exposants à des salons qui concernent votre produit, etc.. Si votre projet consiste à mettre en place un nombre plus important de partenaires, la recherche de sources d information fiables sera vitale. Les grossistes peuvent aussi s avérer très utiles, si vous avez choisi ce mode distribution. Nous vous conseillons cependant fortement de constituer vos bases de prospection auprès de vrais professionnels, qui, au-delà de vous fournir une sélection correspondant à vos critères, sauront vous conseiller sur la cible et la profondeur d information nécessaire à votre mise en place opérationnelle. Comment les approcher? Selon le métier, la taille et la catégorie de partenaires, l approche va être différente - en particulier dans le domaine «B to B». Les approches peuvent varier fortement selon les catégories des partenaires recherchés, il s agit d utiliser les bons média pour arriver à les toucher. Ci-dessous une liste non exhaustive de moyens avec leur avantages et inconvénients. Moyen d approche Avantages Inconvénients Appel direct Qualitatif Coût / temps Publicité BtoB presse papier Large diffusion - Coût / ROI Image incertain Publicité BtoB Presse Coût, Temps Manque de surface, électronique Mesure audience couverture aléatoire Mailing Message perçu Coût / temps Faxing Prix, rapidité Image ing Prix, rapidité, Peu de cibles interactivité réellement atteintes Communiqué de Presse Qualitatif Visibilité aléatoire Salon IT Qualitatif Coûteux en ressources. Trafic faible, Salons verticaux / propriétaire Très qualitatif coûteux en ressource 19

20 Quel type de partenaires? L objectif avant de sélectionner un partenaire est déjà d attirer son attention, cette étape va fortement dépendre des préoccupations du partenaire. Un revendeur ne réagira pas de la même manière qu une société de service. Vous devrez donc adapter votre discours. Un pur revendeur sera sensible à votre capacité à faire tourner rapidement son stock, c'est-à-dire à générer des ventes rapides sans trop de support, alors qu une société de service sera sensible à la capacité qu a votre produit à générer des ventes additionnelle : formation, installation, maintenance. Comment repérer ses partenaires? Le «scoring» d un partenaire revient à évaluer, sous des angles pertinents pour le constructeur, la valeur d un partenaire. Ces angles peuvent être quantitatifs (le volume de CA), qualitatifs (la position du partenaire sur un marché clef) ou même relatifs (sa capacité à résoudre un problème spécifique du constructeur). Le classement par chiffre d affaires des comptes client orchestré par les constructeurs est une approche quelque peu dépassée, le CA étant une composante qui reflète le passé par l avenir. L approche quantitative ne peut donc être la seule utilisée. Pour tout constructeur, l évaluation qualitative d un partenaire doit se faire selon trois axes : Quel volume de ma catégorie de produit vend ce partenaire? Quel volume de ma catégorie de produit pourrait-il vendre? Quelle est ma part de portefeuille chez ce partenaire? Toute notion de scoring reste cependant forcément relative, on ne peut noter un réseau de distribution indirecte de façon générale, celui-ci doit être évalué par rapport à un contexte et le plus souvent par rapport aux besoins du constructeur lui-même. Comment les convaincre? Dans un processus de décision, un partenaire étudie des fait objectifs, mais derrière ceux-ci s opère souvent un choix subjectif. Ce choix va dépendre de facteurs beaucoup plus difficiles à cerner pour lesquels aussi bien l âge du partenaire que l origine métier du manager vont jouer un rôle essentiel. Il s agit d essayer de repérer, selon les typologies d acteurs, ces facteurs clefs. Certains partenaires ont par exemple une origine technique. Leur point faible sera souvent l aspect marketing et commercial. Au contraire d autres seront 20

21 performants en vente et en marketing mais chercheront à renforcer leur verni technique, les formations techniques seront, dans ce cas, plus appropriées. Détecter les carences de vos partenaires vous permettra de compléter leur savoir faire. Les points à surveiller Avant même le démarrage «commercial» du partenaire, chaque partie va être en phase d extrême vigilance. Les points de vigilance des partenaires vont aussi dépendre de leur activité. Pour vous ces points seront autant de défis à relever pour le convaincre définitivement de votre sérieux. N hésitez donc pas à demander à votre partenaire quelles sont les facteurs clefs de succès dans sa relation avec vous et faites le point régulièrement avec lui pour vérifier que chaque étape a été franchie avec succès. L animation de vos réseaux de distribution L animation d un réseau de vente indirecte passe par la mise en place d un «programme partenaires» spécifique et dédié. Il doit faire l objet d un plan de développement commercial, marketing, technique et financier. L adressage des différentes fonctions essentielles des entreprises partenaires peut amener à développer des préférences chez les interlocuteurs et assurer leur fidélisation. Une définition globale des relations permet l harmonisation du traitement au jour le jour des canaux de distribution. Ce programme doit permettre de soutenir les partenaires dans leur développement commercial au travers d une promotion conjointe de l offre, associée à la valeur ajoutée du partenaire. Les avantages à rechercher dans la mise en œuvre d un programme partenaires sont par exemple : - De conforter les partenaires de l engagement de l entreprise sur le marché - De séduire par une réelle compréhension de leurs préoccupations - De démontrer la valeur ajoutée de l entreprise - De définir un plan de développement conjoint afin de valider des objectifs communs et des moyens associés. Ce programme doit contenir un ensemble cohérent d outils marketing d actions de développement commercial et doit enfin être adapté au profil des différents partenaires. En effet, une fois recruté, un partenaire vous sera d autant plus fidèle que vous serez à même de travailler avec lui au développement des affaires communes, grâce à des opérations de «Co-branding», et de génération de contacts ou 21

22 «leads 4», ainsi qu en lui fournissant l ensemble des documentations et des supports dont il aura besoin pour gagner une affaire. Un programme structuré permettra d animer vos partenaires et de leur donner les moyens de vos ambitions dans la réalisation des objectifs communs : outils d information, évènements, Extranet personnalisé, documentation, etc. c. Quels sont les challenges d une politique multi-canal? Le choix du canal de distribution, fonction de la politique commerciale, est déterminé par les caractéristiques de l offre et de chaque canal. Garder la cohérence, De l offre et des prix. Garder cette cohérence dans les différents circuits de distribution est un exercice difficile. Une méthode afin de limiter les risques d auto cannibalisation des différents réseaux consiste à définir une liste de prix publics de référence, des conditions de vente et de remise en fonction des prestations effectuées par le partenaire. Sur cette base de prix, il est indispensable de définir des conditions de remises cohérentes aux partenaires. Cette cohérence sera d autant plus importante que la grille tarifaire tiendra compte par exemple : - de la valeur ajoutée des partenaires, - de leur volume de ventes annuel, - des compétences et des ressources en hommes formées sur les produits de l entreprise, - du niveau de support réalisé, - du niveau de stock, - Des marges. Les remises affectées aux différents types de revendeurs doivent tenir compte du rôle, des missions, des ressources et des tâches qui incombent aux différents acteurs de la chaîne. A titre d exemple le tableau suivant, tiré de la formation Channel Enablers, donne une idée de certains types de prestations effectuées tout au long de la chaîne et des remises types correspondantes. 4 Leads équivaut aux contacts ou affaires transmises par un tiers 22

23 Les coûts transférés s sont directement liés s aux remises Support Client 5% Installation 3% Support Client 5% Développement des Solutions 5% Installation 3% Stock 2% Support 3% Enregistrement Commandes 3% Tests & Integration 5% Enregistrement Commandes 5% Enregistrement Commandes 2% Signature 4% Signature 4% Signature 4% Logistique 3% Prospection 4% Prospection 2% Prospection 2% Stock 3% Revendeur Intégrateur VAR Grossiste Channel Enablers Choix des canaux de distribution Le choix d un circuit de distribution court ou long est à prendre en compte suivant des critères propres à l offre : type de produit et type de client recherché. Ce choix doit opéré dans une optique de recherche de la meilleure adéquation du partenaire au segment de clientèle visé. Le tableau suivant est un exemple de formalisation des critères de choix d un circuit de distribution. Circuit de Distribution Direct Court Long Clients Nombre Faible ** *** Nombre élevé ** *** Offre Produits Valeur élevée *** ** Valeur Faible ** *** Faible Technicité ** *** Support ** *** Entreprise Notoriété ** *** Couverture ** *** Assortiment Complet *** 23 Editions Dunod

24 Il doit être adapté pour l entreprise en précisant les différents critères propres à la société et devenir un outil de pilotage interne du développement de l entreprise. Une cohérence d approche à rechercher Afin d éviter des conflits dommageables pour l un des acteurs de la chaîne, il est important de bien préciser les différents critères de choix et de niveaux de prestations recherchées pour chaque type de partenaires. Il faut ensuite y affecter une grille de remises structurée. La sélection des canaux est directement liée aux objectifs recherchés en terme de segments de clientèle, d offre de produits et services, du niveau de prestations demandées au réseau, de la notoriété de l entreprise, etc Un axe stratégique de développement de l entreprise Il devient essentiel de consolider son réseau de partenaires, axe stratégique de votre développement. Il s agit ici de reconnaître les partenaires avec qui vous réalisez des affaires, avec lesquels vous pouvez investir de nouveaux marchés, avec lesquels vous pouvez rentrer dans des marchés inaccessibles, etc Cette reconnaissance de la valeur de vos partenaires doit pouvoir se mesurer dans l entreprise en terme de chiffre d affaires, de nouvelles affaires, d accès à des nouveaux marchés, de la place des forces commerciales indirectes dans l entreprise, etc. L animation du réseau est un des moyens de valoriser les partenaires et de développer leur intérêt dans le partenariat de vos deux entreprises. Leur satisfaction sera un facteur important dans leur fidélité à votre entreprise. d. Quand et comment choisir un grossiste? Un nouvel essor de son réseau peut être envisagé en fonction du stade de développement de l entreprise, du volume réalisé et des zones géographiques à couvrir. 24

25 Recruter un grossiste peut vous apporter un nouveau réseau de revendeurs qui vous amènera un nouveau secteur d activité ou complètera votre couverture sur une zone géographique. Il est donc important de connaître le rôle affecté au grossiste que vous recherchez pour le développement de votre réseau et de voir avec le grossiste les fonctions qu il peut assurer : logistique, recrutement de partenaires, support technique avant-vente, etc.). Les remises devront découler des différentes fonctions qu il prendra en charge. Si vous travaillez déjà avec quelques partenaires, impliquez-les dans le choix de votre premier grossiste. Il est nécessaire d écouter votre grossiste mais ne perdez pas de vue les raisons initiales pour lesquelles vous avez décidé de travailler avec lui et sa valeur ajoutée au regard de vos offres et partenaires. e. Mettre en place une accréditation La notion de revendeur «agréé» est une notion chère aux constructeurs. Sur le fond, l idée est de mettre en valeur le partenaire vis-à-vis du client final en démontrant que celui-ci dispose de compétences fortes par rapport aux exigences produit ou marché. La réalité est souvent toute différente et il serait 25

26 intéressant de faire intervenir un psychologue sur le besoin existentiel des constructeurs de subsister à travers des programmes partenaires. Le grand problème étant que pour beaucoup d entre eux, ces programmes sont inefficace voir contre-productifs. Avant de créer un programme partenaire, il convient donc de s interroger sur les motivations à en faire un. Pourquoi créer son programme partenaires : les bonnes raisons. o Eviter au client final d être déçu du produit/service à cause d un partenaire mal informé/formé. o Permettre à des clients finaux de trouver, dans un seul point d achat, une solution complète au lieu d une solution partielle. o Permettre à des clients finaux de trouver un partenaire sachant intégrer au mieux le produit dans le contexte métier du client. o Justifier une différence de prix vis-à-vis du client final par la certitude d un niveau de service élevé garanti par le constructeur. o Aider le client à être mieux servi commercialement en développant les compétences commerciales des commerciaux terrain du partenaire. o Aider le client final à avoir un contact stable chez le partenaire en augmentant les compétences du personnel du partenaire. Pourquoi créer son programme partenaire : les mauvaises raisons! o Faire comme la concurrence. o Augmenter sa visibilité dans les vitrines. o Rendre visible le travail du marketing channel (je suis vu donc j existe). o Consommer les ressources formation du partenaire pour occuper la place vis-à-vis de la concurrence. o Conserver les traditions. L entreprise en a toujours fait un. o Pour mieux évaluer son réseau de distribution. o Pour lister ses revendeurs sur le web, pour qualifier sa base revendeur. o Pour réduire les coûts de PLV. o Pour financer la formation partenaires. o. Comme vous pouvez le voir fondamentalement l origine d un programme partenaire doit être le service au client final et non les besoins du partenaire. Même si l étude de ceux-ci est importante pour la mise en place d un programme, ils doivent passer après l objectif client. Créer un programme partenaire c est avant tout se poser la question de ce que programme va apporter au client final, si vous ne le voyez pas, oubliez. 26

27 3] Elargir ses canaux de ventes, ajouter un nouveau canal de vente indirecte a. Comment élargir son réseau? Avant toute phase d élargissement de réseau il convient de bien appréhender l objectif du recrutement. Généralement un élargissement de réseau est motivé par le désir d augmenter la rentabilité commerciale grâce à l effet démultiplicateur offert par le nouveau partenariat. Cette rentabilité commerciale est souvent sensée se concrétiser par une augmentation du volume de vente ou une baisse des coûts de vente mais peut aussi être matérialisée par un élargissement de l offre. Il est donc important de définir quel est l objectif du recrutement. Schématiquement on peut distinguer 3 cas différents : 1. Optimisation d un réseau de compétences 2. Elargissement des compétences (création de valeur pour le client) 3. Protéger son marché La politique de recrutement ainsi que ses méthodes dépendront donc fortement du cadre dans lequel on se trouve. b. Faire démarrer un nouveau partenaire Dans toute relation commerciale, une fois que chaque partie a décidé de travailler ensemble, il existe une période cruciale, la phase de démarrage. Cette phase est d autant plus importante lorsqu il s agit de l élargissement d un réseau et donc de l ajout de partenaires à un réseau existant. Si vous nous permettez cette comparaison, tout comme dans un couple, c est au cours de cette période que les petits détails ont souvent autant d importance que le fond de la relation. La sensibilité est exacerbée, la peur de se tromper importante et chacun va guetter les défauts de l autre. Le tout se déroule bien sûr dans un environnement qui n est pas encore «stabilisé» où les prétendants éconduits cherchent systématiquement à démontrer l erreur de choix et où les bons conseillers n attendent que de pouvoir exprimer leur «je te l avais bien dit». Cette période dans une relation entre un fournisseur et ses revendeurs est souvent négligée par le fournisseur lui-même. Ce manque d attention peut-être bien évidement très dommageable quand on connaît le coût de recrutement 27

28 d un nouveau partenaire. Il peut aussi devenir, par la suite, la source de conflits internes pour le constructeur, chacun se renvoyant la cause de l échec. Certaines organisations ont trop tendance à considérer le partenaire comme «recruté» quand celui-ci a renvoyé son contrat signé. Bien évidement, un partenaire n est recruté que lorsque les conditions suivantes sont réunies : o Le partenaire a fait sa première affaire avec vos produits o Le partenaire vous a payé o Le client du partenaire est content o Vous avez respecté vos engagements durant tout ce processus (coût, délais, support, remise.) o Le partenaire a envie de faire la prochaine affaire avec vous. Une fois ces différents points validés, vous pouvez vous targuer d avoir recruté un partenaire en devenir, ses prochaines commandes transformeront le terme de «potentiel» en «actif». On peut donc distinguer les états suivants : Et o Partenaire possible : vous avez des indices vous permettant de penser que ce cette société peut distribuer vos produits. o Partenaire détecté : vous avez validé que ce partenaire peut distribuer vos produits. o Partenaire approché : vous êtes en phase de discussion avec ce partenaire. o Partenaire en devenir : vous en êtes aux premières ventes. o Partenaire actif : ce partenaire est autonome. o Partenaire inactif : ce partenaire ne vends plus ou peu. o Partenaire perdu : ce partenaire a arrêté de distribuer vos produits. Le travail de recrutement diffère du travail d animation mais ne doit pas constituer une rupture du coté du constructeur ou de l éditeur. On a souvent tendance à séparer le recrutement de l animation. Un partenaire déclaré comme «recruté» par le constructeur passe souvent chez le fournisseur des mains d un commercial chasseur à un commercial éleveur mais si le tempo entre les deux types d approches commerciales ne respecte pas le rythme du partenaire, le danger de rater le démarrage devient important. Il est donc vital pour un constructeur de bien définir le terme de «partenaire recruté» et de privilégier les partenaires ayant réellement démarré, en particulier pour la rémunération des primes d ouverture de comptes. 28

29 Une fois cette définition établie, les étapes à franchir deviennent plus claires. Le recrutement est en fait tout ce qui se passe avant la X ème commande, X correspondant au nombre de commandes qui vous permettra de dire que ce partenaire est désormais autonome. Pour franchir ces étapes, la compréhension des motivations des deux parties est déterminante, cette compréhension revient souvent à se poser des questions : Pourquoi ce partenaire veut travailler avec moi, qu est ce qui le motive? o La marque o Le volume o Les leads o Une complémentarité d offre o Une nouvelle solution o Un élargissement de compétence o La demande d un client Pourquoi je veux travailler avec lui, qu est qui me motive? o Mieux couvrir une région o Mieux couvrir un secteur o Rentrer chez un client o Développer une nouvelle solution o Ouvrir un nouveau canal de vente Mais surtout : En quoi mon offre va apporter un plus à ses clients? ou En quoi ce partenaire va être valorisé chez ses clients grâce à mes services et produits? La bonne relation entre un revendeur et ses clients repose sur la capacité du revendeur à coller aux besoins de ses clients et leur permettre de «faire mieux». Mais : Mieux en coût par une baisse du prix de revient? ou Mieux en revenu par une augmentation de ses revenus? Toute relation durable repose sur ces deux uniques questions, le reste n est que fioriture. Même les objectifs qualitatifs ne sont là que pour augmenter les revenus ou baisser les coûts commerciaux. Répondre à ces questions, c est éviter de travailler avec des partenaires pour de mauvaises raisons. 29

30 L étape suivante consiste souvent à comprendre l écosystème que constitue ce partenaire, ceci afin de pouvoir déterminer les ressources nécessaires au bon fonctionnement de la relation. Quel est le background du manager? Commercial ou technique? Certains partenaires seront sensibles au support commercial car leur historique est technique, d autres au contraire chercheront à élargir leur compétence technique. Quels sont les autres fournisseurs installés? Ceci vous donnera souvent le niveau de support commercial et technique à fournir. Quelles sont les ressources commerciales disponibles? Quelles sont les ressources techniques disponibles? Quel poids occupe ma catégorie de produit chez ce compte? Un revendeur pour lequel votre produit occupe une place centrale dans son chiffre d affaire (même si cette part représente pour vous un chiffre négligeable) préféra toujours travailler avec un de vos concurrents (même moins compétitif) s il est assuré d un suivi commercial plus fiable. o Est il dépendant économiquement d un de mes concurrents? o Quelque soit la qualité de vos produits, si votre partenaire est économiquement dépendant d un de vos concurrents, celui-ci fera la loi sur les achats de votre partenaire. Quelle est la solidité financière de la société? Ne regarder pas uniquement l évolution du CA mais plutôt l évolution de la marge, une baisse significative de CA est quelque fois un bon signe d évolution vers un métier à plus forte valeur ajoutée. Quelle est la qualité de son portefeuille client, est-il mono dépendant? Certains partenaires vous paraîtront excessifs lorsqu ils traiteront avec vous certaines affaires (même pour des montants d affaires réduits). En creusant un peu, vous vous rendrez compte que votre solution est déterminante chez un de ses comptes client. Pour le revendeur rater cette affaire c est perdre le compte définitivement. Les questions ci-dessus devraient vous permettre une approche beaucoup plus fine des leviers à mettre en œuvre pour développer une relation durable. 30

31 En d autres termes et pour résumer ce qui a été évoqué précédemment, la liste ci-dessous réunit toutes les conditions d échec du démarrage d un partenaire : o Faible connaissance du compte partenaire o Pas d historique o Un seul contact de part et d autre o Méfiance mutuelle Le challenge pour le constructeur est donc d en avoir conscience puis de mettre en place un processus afin d éliminer ces facteurs. Soit : o Comprendre qui est le partenaire et pourquoi on veut travailler avec lui. o S investir à fond pour créer un premier succès, quel que soit le montant de la vente. o Multiplier les points de contacts des deux cotés. o Respecter la valeur ajoutée du partenaire et ses propres engagements. c. S étendre à l international L obligation d atteindre une taille critique dans un marché global, la volonté de renforcer ses positions ou l exigence de certains contrats nécessitent d avoir une approche de plus en plus internationale de son activité. La zone de chalandise nationale de nombreuses sociétés s est donc déplacée vers une couverture européenne voir mondiale. Se développer à l international est toujours riche de promesses mais revient aussi parfois à ouvrir la boîte de Pandore et à affronter un parcours du combattant avec une visibilité incertaine. En Europe, les barrières culturelles et linguistiques sont importantes, à celles-ci se rajoutent aussi quelques fois des barrières légales ou normatives qui créent autant d obstacles à franchir pour les constructeurs ou éditeurs. Cette difficulté est d autant plus importante que les acteurs européens s appuient sur un territoire naturel réduit, qui ne leur offre pas une assise financière suffisante pour financer leur propre internationalisation. La comparaison est simple : un éditeur de logiciel américain, peut adresser un marché de 300 millions de personnes avec une seule version de son produit. Pour adresser son marché de proximité, le même éditeur européen devra faire traduire son logiciel, ses manuels et sa communication en plus de dix langues. L éditeur de logiciel américain pourra donc s appuyer sur la vache à lait que son marché local représente, et faire du revenu additionnel sur l export (en cassant les prix si nécessaire), tandis que l éditeur européen devra s internationaliser pour avoir une chance de survivre de façon indépendante. 31

32 Quelques éditeurs, comme BO, ont réussis la tangente en s attaquant aux Etats- Unis comme second marché afin de se créer à leur tour une assise économique large. Les moyens financiers nécessaires à cette démarche ne sont cependant pas à la portée de tous. Cette faiblesse structurelle a aussi ses avantages, elle a obligé nombre d européens à travailler ensemble et à s allier afin de pouvoir rester dans la course. Elle modèle aussi les esprits des managers européens en leur apportant une plus grande ouverture d esprit et un respect des différences culturelles. Ces atouts étant essentiels dans l approche de nouveaux marchés et la globalisation. La notion de partenariat permet de s appuyer sur des acteurs locaux forts, qui cherchent, eux aussi, l atteinte d une masse critique, ainsi qu à protéger leur marché de prédateur hégémonistes. La capacité à intégrer et respecter la culture de l autre évite des erreurs d appréciation de marché. Un constructeur décidant de passer à l international va se poser de nombreuses questions, le choix du mode de distribution sera l une des questions importantes. o Dois-je m installer directement? o Dois-je travailler avec un partenaire clef, qui redistribuera mes produits? o Dois-je passer par des grossistes? o Est-ce que je peux tout traiter de France? Comme souvent ces questions n appellent pas une réponse unique et simple, mais en tout état de cause, une très bonne connaissance du marché local s impose, aussi avoir un allié dans la place est souvent déterminant. Cette connaissance sera acquise à travers sa propre équipe, ou à travers des partenariats forts. Il est important de noter que la structure de distribution d un pays comme la France ne peut être comparée directement avec des pays de plus petites tailles où les spécialisations sont, du fait de la taille du marché, souvent moins importantes. De même l Allemagne est l Angleterre ont des structures de distribution différentes de la France. De façon générale, on retrouve les même types d acteurs quelque soit les pays, par contre leur poids (en nombre) et leur importance sera très variable selon l organisation de l écosystème IT et Télécoms. 32

33 Répartition des acteurs Européens de la distribution par pays Nombre estimés d acteurs sur les marches IT, Telecom et Home Digital (en nombre d établissements) Country Etablissement Austria 4340 Belgium Switzerland 6850 Germany Spain Portugal 6460 France United Kingdom Ireland 1430 Luxembourg 260 Netherlands Italy Denmark 6340 Finland 5970 Norway 4780 Sweden 8300 Poland 6290 Russia 9990 Czech Republic 5010 Slovakia 4010 Slovenia 1010 Hungary 5010 Latvia 490 Lithuania 490 Estonia 490 Romania 2480 Bulgaria 1510 Africa 9990 Other EMEA (Greece, Turkey, Israel, North Africa, Africa, Arabic Peninsula, Ukraine, Bielorussia, Croatia, Yougoslavia, Macedonia, Bosnia) All EMEA Source comp ubase

34 d. Reporting et gestion des flux d information La grande difficulté de tout constructeur décidant de passer par un réseau de distribution indirecte est la perte de visibilité et donc de contrôle qu il va avoir sur ses clients. Ce frein n est pas à négliger. C est une des raisons pour laquelle de très nombreux constructeurs gardent la mainmise sur leurs grands comptes clients. Outre l aspect commercial et financier, le frein est aussi lié à la capacité à être en phase avec le marché. Plus le marché s éloigne du constructeur plus celui-ci prend un risque de tomber à coté des besoins de ses clients. Le rêve de tout vendeur est de pouvoir piloter son réseau de distribution de façon à avoir une vision continue de ses clients finaux. Entre ce rêve et la réalité, la distance est grande. Les sociétés qui ont réussi au mieux à se rapprocher de ce graal sont les éditeurs de logiciels qui, grâce à leur système de suivi de licence, arrivent à avoir une bonne traçabilité de leur vente. Le rêve de la traçabilité des ventes, du vendeur au client final. Vendors Grossistes Sales : nnn M Share of wallet : X % Sales : nnn M Share of wallet : X % VAD ou Grossistes régionaux Revendeurs Chaînes ISV s Intégrateurs Grande Distribution IT Integratoir Sales : nnn M Share of wallet : X % IT reseller Sales : nnn M Share of wallet : X % VAD Sales : nnn M Share of wallet : X % Chain Sales : nnn M Share of wallet : X % Regional Distributor Sales : nnn M Share of wallet : X % ISV Sales : nnn M Share of wallet : X % Specialist Distributor Sales : nnn M Share of wallet : X % VAR Sales : nnn M Share of wallet : X % Client final Chemical Ind. Local Autority Sales : nnn M Sales : nnn M Share of Share of wallet : X % wallet : X % Automotive ind. Insurance Sales : nnn M Sales : nnn M Share of wallet Share of : X % wallet : X % Distribution Sales : nnn M Share of wallet : X % Leisure ind. Sales : nnn M Share of wallet : X % Hotel & restaurant Sales : nnn M Share of wallet : X % 34

35 Un tel schéma nécessite que chaque partie accepte de faire remonter toutes ses informations au niveau supérieur, ce qui est commercialement très difficile voir pour certaines informations quelques fois interdit par la loi. La plupart du temps les constructeurs doivent se contenter d une vision parcellaire de la traçabilité produit. Dans cette quête de l information, le grossiste joue un rôle déterminant. En se trouvant au niveau n-1 ou n-2, il rassemble toutes les informations des niveaux inférieurs. Les constructeurs signent, pour la plupart, des conventions avec des grossistes pour récupérer une partie des informations. Ces informations sont délivrées dans ce que le marché appelle des «reporting grossiste» ou «sell out», le constructeur doit ensuite consolider tous les rapports grossistes, en particulier grouper les ventes des revendeurs ayant achetés chez plusieurs grossistes pour avoir enfin une vision de leurs réseaux de distribution au niveau n-2 et n-3. Pour la plupart des acteurs constructeurs, la visibilité s arrête à ce niveau car les revendeurs ne donnent que très rarement le nom de leur client final. Ce processus de consolidation des données grossiste est très fastidieux et difficile. En effet, les sociétés peuvent très bien avoir des noms différents au sein de plusieurs grossistes : s appeler ABC informatique chez l un, Informatique ABC chez l autre et enfin Alpha Beta and Co informatique chez le troisième. En France la connaissance du Siret aide à rapprocher les sociétés entres elles, mais le Siret n est que français, au niveau européen seul le numéro de TVA intracommunautaire peut aider à faire des rapprochement efficaces. Malheureusement contrairement au Siret celui-ci est unique par société et non par établissement, exit donc la notion de vente par zone géographique dans le cadre de chaîne ou de groupement d achat. Les constructeurs ont pourtant besoin de ces données, tant pour connaître ce qui se passe sur le réseau de distribution que dans le cadre de l animation de leur propre équipe de vente indirecte. En effet, si un constructeur ne vend pas au revendeur du second tiers, il peut cependant l animer. Nombreux le font par l intermédiaire de commerciaux sédentaires, ou de télé-consultant. Cette animation sert à assurer le suivi des leads que le constructeur détecte et renvoie au revendeur et à s assurer que le revendeur soit bien informé de toute les nouveautés produits ou promotions spéciales du constructeur. Il n est cependant pas facile d animer une telle équipe si on n arrive pas, au final, à connaître les ventes réellement réalisées. Dans tous les cas, la maîtrise de l information est devenu un enjeu stratégique. Il est donc courant de voir des constructeurs s assurer de la coopération du grossiste pour leur fournir des données exploitables moyennant finance sous la forme de remise arrière. 35

36 Même une fois cet objectif atteint, à savoir connaître ses ventes chez un point de vente, le Graal n est toujours pas acquis. Outre le fait que le revendeur, sauf contrat spécifique, ne fournira pas le noms des clients finaux, le constructeur ne connaîtra que rarement sa réelle position sur le point de vente. Voir ses ventes monter de 25 % chez un partenaire est-il vraiment un bon score quand on ne dispose d aucun autre référent? Si le partenaire a fait une croissance totale de + 50 % cela revient finalement à voir sa part de portefeuille diminuer de 16 %... D ou l intérêt de mettre ses informations en perspective avec des données marché qui fourniront d autres indicateurs permettant une approche beaucoup plus fine et fourniront des outils de Scoring des partenaires. e. Optimisation et réallocation des ressources commerciales ventes indirectes. Gérer un réseau de vente indirecte n est pas une mince affaire. L animation, l information et le suivi de son canal indirect sont fortement consommateurs de ressources. Mais ces ressources sont elles vraiment bien utilisées? Les commerciaux sont ils en train de travailler les bons comptes? Est-ce que ma couverture terrain est la bonne? Mes partenaires sont-ils sur les bons secteurs de croissance? Mon approche indirecte est elle bien comprise, suis-je en phase avec les attentes des revendeurs? Pour répondre à ces questions il est nécessaire d effectuer un travail de fond, ce travail résulte de l étude du marché, de son propre réseau de vente et des ressources disponibles en interne. De nombreux plans de relance de vente indirecte échouent car l équilibre entre les différents éléments n est pas possible. Le meilleur plan échouera s il n est pas taillé en fonction du contexte dans lequel il doit s adapter. Tout plan d optimisation de business doit prendre en compte les ressources disponibles, et il doit même les faire adhérer au projet, de telle manière que les équipes internes s approprient la paternité de l opération. Chaque approche doit se faire en trois phases distinctes : o Analyse / Plan d action o Déploiement / Accompagnement o Contrôle / réajustement Analyse / Plan d action Tout réallocation de ressources passe par un état des lieux. Cet état des lieux est à la fois externe et interne. 36

37 Outils de benchmark d un réseau de distribution : - Channel Audit L objectif est ici purement qualitatif et doit permettre de discerner les forces et faiblesses qualitatives tout en impliquant au maximum les équipes internes. Externe : Que pense votre canal de distribution de votre marque, de votre catalogue produit, des relations commerciales avec votre société? Comment le tout peut être comparé avec les autres compétiteurs? Interne Quelle perception ont vos commerciaux de la compréhension de votre marque par vos revendeurs? Quelles sont les différences? Comment les expliquer? - Channel Mapping L objectif est ici qualitatif en couverture, et doit permettre de discerner les forces et faiblesses de couverture de votre réseau de distribution que ce soit par zone géographique, marché vertical, compétence technique, type de partenaires etc Ce comparatif se fait par rapport au marché ciblé et si vous le pouvez par rapport à vos concurrents sur ce marché. - Channel Ranking. Outil de prédilection des directions commerciales, le Channel Ranking permet de pouvoir déterminer le potentiel commercial c'est-à-dire la part de CA des produits qui vous concernent sur chaque point de vente. Cet outil est devenu indispensable car l activité des partenaires informatiques est devenue multi disciplinaire, intégrant à la fois la vente de nombreux types de produits et de services. Le Channel Ranking délivre un CA sur une catégorie de produits et par point de vente. Ces données sont obtenues par interrogation directe ou modélisation. La qualité de la base servant à la modélisation est primordiale. Le Channel Ranking est nécessaire à tout exercice d évaluation de sa part de portefeuille au sein du compte ou «Share of Wallet». - Exercise de Share of Wallet. En comparant le CA partenaire dans votre gamme de produit et celui que vous réalisez vous-même avec ce partenaire, vous obtiendrez une part de portefeuille par point de vente. Il est évident que cette information est une information stratégique, mais son utilisation peut se faire de bien des manières. 37

38 Les directions marketing et commerciale y verront rapidement comment : o augmenter le CA total en travaillant sur les comptes à fort potentiel et sur lesquels la part de portefeuille est faible. o mieux allouer les ressources en fonction non pas du CA fait mais du CA potentiel. o éduquer / former certains partenaires dont la sensibilité au produit est faible par rapport à ses pairs (sociétés sur le même marché ou ayant la même activité) En utilisant ces données et les enseignements du Channel Mapping, une stratégie de Scoring de partenaires peut-être mise en place. Le recrutement et l animation du partenaire dépendront à la fois de son potentiel de vente mais aussi des objectifs qualitatifs de couverture de leur réseau de distribution. Exemple : Sur une région vous pouvez avoir détecté un partenaire avec un très fort potentiel, cependant l analyse de votre couverture région vous montre que celle-ci est bonne et que vous disposez, grâce à vos partenaires, d une bonne implantation. Vous n aurez alors pas forcément intérêt à recruter ce nouveau partenaire, car au final, il risquerait d affaiblir ceux que vous avez et sur lesquels vous disposez d une part de portefeuille dominante. Au contraire, sur une autre région l étude vous a montré que votre couverture régionale était faible (ce peut être une couverture d un marché vertical). Malgré le fait que vos partenaires locaux soient déjà forts, vous aurez intérêt à envisager soit de les faire monter en puissance, soit de recruter de nouveaux partenaires pour avoir une meilleure couverture. La stratégie de recrutement et d animation ne doit pas se faire dans le cercle fermé de salles de réunions internes, elle doit être mise en perspective avec les données du marché et avec le tissu économique. A l issue de ces études, un plan d action par région / business unit peut être établi et déployé. 38

39 Schéma synthétique d une opération de réallocation de ressources et de recrutement de nouveaux partenaires. Objectif # 1 Forces et faiblesses: Quelle categorie recruter? Objectif # 2 Trouver les meilleurs partenaires Qui recruter? Objectif # 3 Prioriser les partenaires Bonne allocation des ressources. CHANNEL MAPPING CHANNEL RANKING UPDATE SELL OUT MANAGEMENT CHANNEL AUDIT SHARE OF WALLET Strategie des vendors & priorités marché compubase CHANNEL SCORING Plan d action réseau Recrutement de réseau Support du projet 39

40 Conclusion. Ce livre blanc n a pas eu pour objectif de donner un plan d action «clé en main» mais de dresser les grandes lignes des tâches à accomplir. Bien entendu, il a aussi pour objectif d éveiller votre intérêt sur les compétences que les professionnels de la vente indirecte peuvent vous apporter. Chaque produit et chaque marché dispose de particularismes propres, cependant des schémas directeurs peuvent être établis, ces schémas sont toujours un mix équilibré entre savoir faire interne et savoir faire externe. L interne pour prendre en compte l existant mais surtout permettre un bon déploiement des actions voulus. L externe pour élargir sa perception du marché grâce à des visions extérieures et du temps disponible en support et en implantation. L externe existe aussi pour bénéficier de savoir faire éprouvés et d informations sur le marché non disponible en interne. La création, l animation, l optimisation d un réseau de distribution est un acte important et impliquant. Il doit être considéré comme un choix majeur d entreprise car, en fin de compte, c est de cette force d implication que dépendra la perception du marché et de vos équipes du niveau de votre engagement à les faire avancer. Cette force fera le succès de votre entreprise. Rédacteurs et information. Jack Mandard PDG compubase [email protected] Mathieu Le Guay Associé A2Partner [email protected] 40

41 Plus d information? Le paysage IT en Europe : Pour plus d information sur le paysage économique IT en Europe, consultez le Guide de la distribution Europe publié par compubase, disponible sur Collaboration entre A2Partner et compubase : compubase et A2Partner allient leur savoir faire et leur expertise en proposant une offre conjointe d outils marketing dédiés à la vente indirecte sur le marché ICT. Les deux entreprises apportent des solutions «clé en main» aux entreprises souhaitant créer ou développer leur réseau de distribution. De l étude d un marché potentiel au recrutement de partenaires stratégiques, leur offre commune est composée à ce jour de 3 services principaux : Create a channel? Channel starter kit. et My first Distributor! ainsi que d un complément d offre : Channel Mapping Advanced. A2Partner s'engage avec ses clients, de l'industrie des technologies de l'information et des Télécoms, dans leur croissance et les accompagne dans leur développement afin d'identifier et mettre en oeuvre les Alliances, les Channels et le Business development. Les Associés composants la société ont tous une expérience chez les grands constructeurs doublés d une expertise dans le domaine des alliances et des channels. S appuyant sur une méthode de management et une démarche opérationnelle ayant pour effet d accroîtrent notablement l'efficacité et la rentabilité de nos clients. Par ailleurs le pôle formation répond aux necessités de montée en compétence des forces de ventes. Tel :

42 compubase constitue la première base d'information européenne de partenaires informatiques, réseaux et télécoms. De par ses 16 années d expertise dédiées à la Distribution ICT, la base d information compubase couvre 4 secteurs d activité ICT : constructeurs, éditeurs de logiciels, sociétés de services et revente et comprend profils de sociétés sur 18 pays. Au-delà de l offre constituée par sa base données unique en Europe, compubase a développé des services d analyse et de consulting sur la distribution ICT indirecte qui lui permet d offrir à ses clients une gamme de produits et services pour créer, analyser, développer et optimiser leur réseau de distribution. Tel :

43 Les services conjoints de A2Partner et compubase Ce service est destiné aux sociétés souhaitant démarrer une activité et qui veulent en étudier la réelle opportunité. compubase et A2Partner mettent à la disposition de leurs clients - une étude globale et commentée sur la distribution ICT en France, - une étude statistique sur la distribution dans le pays concerné, - des interviews des intervenants majeurs du marché, - un accès à la base compubase. Ce service s adresse aux sociétés ayant décidé de démarrer une activité de vente indirecte sur un marché et souhaitant mettre en place le recrutement de partenaires. compubase et A2Partner réalisent pour leurs clients - une étude globale sur la revente indirecte IT, - une analyse précise de la distribution indirecte de la catégorie de produit concernée. Ils fournissent à leurs clients - un accès complet à la base compubase sur 100 profils, - une sélection de partenaires à fort potentiel. Par ailleurs l étude peut être complétée par des modules optionnels : - communication (mise en place d outils de communication) - commercial (Stratégie de mise en marché, Plan de développement de ventes indirectes) - légal (éléments légaux indispensables pour démarrer une activité commerciale) - recrutement (centralisation d informations complémentaires sur les partenaires). Ce service est destiné aux sociétés souhaitant recruter leur premier grossiste afin de pouvoir faire monter en puissance leur réseau de distribution. compubase et A2Partner: - permettent à leurs clients de connaître les acteurs en présence avec des fiches détaillées de grossistes potentiels, - fournissent une étude comparative de ces grossistes potentiels, accompagné d un Kit de démarrage grossiste : comprenant les Do s and Dont s grossistes, des contrats et commissionnement type, etc.. 43

44 - préparent leur démarche commerciale (rapport de synthèse d interviews de responsables achat grossistes). Ce service s adresse aux sociétés ayant déjà réalisé un Channel Mapping (analyse du positionnement d une marque ou d un produit) et qui veulent compléter cette étude par une approche qualitative et déléguer la suite des opérations par la mise en place opérationnelle d un plan d action. Il est constitué d une étude réalisée auprès de 20 partenaires clés du marché afin de comprendre les freins au développement de l activité de la société ainsi que d un rapport énumérant les actions à entreprendre afin de modifier favorablement la position de la marque sur le marché. Pour plus d information sur ces services, contactez : Tel : Tel :