LES CLES DE LA DISTRIBUTION INDIRECTE

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1 LES CLES DE LA DISTRIBUTION INDIRECTE Livre Blanc écrit et réalisé par A2Partner et compubase Décembre 2005 L I V R E B L A N C - L I V R E B L A N C - L I V R E B L A N C - L I V R E B L A N C - L I V R E B L A N C

2 Introduction Indirecte ou Direct? Cette question, nombre de nombreux dirigeants se la sont posée et la réponse fut souvent dictée par les nécessités du marché. Aux Etats-Unis, un marché de plus de 300 millions d habitants, beaucoup de constructeurs IT et télécoms, au démarrage de leur activité, eurent une approche directe, soit en nom propre soit au travers d agents exclusifs. Avec la démocratisation de l informatique et des produits de technologie, leur approche s est différentiée en ajoutant à leurs partenaires traditionnels des grandes chaînes de distribution. En Europe, les acteurs d origines (américains pour l essentiel) ont, par nécessité de marché, préféré passer par des «distributeurs», ceux-ci s étant souvent transformés en distributeurs multicartes puis en grossistes. Cette évolution a été dictée par la difficulté d adresser un marché très fragmenté où les contraintes d adaptation au pays étaient extrêmement fortes. Sur ces pays le modèle de distribution indirecte a donc été privilégié par les constructeurs qui conservaient en gestion directe ou semi directe ce que l on peut appeler «les comptes stratégiques». Aujourd hui, avoir un réseau indirect est devenu souvent incontournable, mais encore faut il que la valeur ajoutée générée justifie le prix à payer pour l entretenir. L organisation sans cesse croissante des systèmes logistiques, l évolution rapide des prix et la diffusion fulgurante d Internet, ont permis à des modèles directs de subsister tout en se développant - Dell en étant le plus bel exemple. Mais hormis ce constructeur, qui a su organiser toute son activité autour de ce modèle? De nos jours rares sont les entreprises pouvant dire ne pas avoir besoin de revendeurs, leur rôle ayant évolué très sérieusement ces dernières années. En effet, Internet et les messageries rapides ont rendu obsolète le rôle de logisticien du revendeur. Le «pousseur de boîtes» a quasiment disparu ou s est organisé en chaînes, prenant de plus en plus la direction du modèle anglais de Superstore. La valeur du revendeur ne se trouve donc plus dans la boîte mais dans ce qu il est possible de mettre autour de la boîte : en premier lieu vient la compréhension du métier du client, puis le service d intégration, celui de support et de maintenance, de prise en charge et d hébergement d une partie des ressources techniques, etc. De simple revendeur, celui-ci est donc devenu Partenaire-Revendeur, voir partenaire tout court. Cette modification structurelle du métier de l informatique est perturbante pour la plupart des constructeurs car la notion de dépendance à la marque a tendance à s évanouir. Le revendeur devient prescripteur. De la qualité de la prescription du matériel va dépendre le fait que le client revienne acheter du service la fois suivante. Notre métier évolue de plus en plus vers un métier similaire à la médecine, ou la notion de prescription supplante la notion de vente et où il existe des généralistes et des spécialistes chacun officiant pour des tâches différentes. 2

3 Connaître ces tâches devient de plus en plus difficile, les spécialisations étant de plus en plus pointues et le chevauchement d activités et de compétences s accroissant. Enfin, si le cœur de métier historique de l informatique a tendance à se consolider au sein d une industrie mature, la convergence des technologies télécoms, réseaux, et produits numériques fait disparaître bon nombre de frontières : la technologie se diffuse par osmose aux autres secteurs. On trouve désormais des PDA vendus par des garagistes automobiles! Le garagiste est-il pour autant un revendeur informatique? Non. Est-il un nouveau canal de distribution informatique? Manifestement Oui! Créer, développer, optimiser un réseau de distribution pose des problèmes et nécessite des approches différentes, ce livre blanc n a pas pour objet de vous donner les réponses à tous ces challenges, mais de souligner les enjeux de chaque étape, et de fournir les pistes vous amenant à mettre en place la bonne stratégie. Ce livre blanc s enrichira au fur et à mesure des remarques et des apports des partenaires ou clients, n hésitez donc pas à revenir en chercher une nouvelle version dans l avenir. Rédacteurs et information : Jack Mandard PDG compubase Mathieu Le Guay Associé A2Partner 3

4 Sommaire 1] L indirect : un choix raisonné... 5 a. Le choix d un réseau de distribution... 5 b. L écosystème et ses acteurs... 8 c. Les modèles de distribution ] La mise en place d'une politique de distribution a. Un choix dépendant de son offre et de son positionnement b. Comment recruter et mettre en route ses premiers partenaires? c. Quels sont les challenges d une politique multi-canal? d. Quand et comment choisir un grossiste? d. Mettre en place une accréditation ] Elargir ses canaux de ventes, ajouter un nouveau canal de vente indirecte a. Comment élargir son réseau? b. Faire démarrer un nouveau partenaire c. S étendre à l international d. Reporting et gestion des flux d information e. Optimisation et réallocation des ressources commerciales ventes indirectes Conclusion

5 1] L indirect : un choix raisonné a. Le choix d un réseau de distribution Un choix construit et raisonné La mise en place d un réseau de distribution doit être la conséquence d un choix stratégique et raisonné basé d une part sur des critères objectifs à atteindre et d autre part sur la mise en perspective des étapes de développement de ce réseau. Ces critères objectifs d opportunité doivent permettrent d analyser la situation dans son ensemble afin de visualiser la totalité des taches accomplies et celles restant à accomplir afin d organiser leur exécution. Un exemple d outil d évaluation Le graphique ci-joint est un des exemples de diagnostique que nous utilisons et mettons en œuvre afin de mesurer l état de préparation de l organisation de l entreprise et de son offre de produits et services. Cohérence Stratégie / Ventes indirectes Mise en Marché Positionnement & perspectives de l offre A2Partner Niveau de votre apport au réseau Perception du Réseau vs votre offre 5

6 Un des objectifs de ce graphique est de montrer l état de préparation de l organisation de l entreprise et de son offre de produits et services ainsi que des différents travaux à réaliser au départ du projet. Le second objectif est de mesurer l évolution du réseau au moment du lancement de l opération Les différents critères peuvent être adaptés suivant l état de l organisation de l entreprise et des approches marché qui y sont développées. Penser Conjointement Stratégique et Opérationnel L image et la notoriété de l entreprise seront un élément clé de son développement mais pourront être, en cas de changement de stratégie ou de mode de commercialisation, un handicap pour le moyen terme. La stratégie devra donc être claire afin que l ensemble des aspects liés à la mise en place d un réseau de distribution soient pris en compte, que ce soit dans l entreprise ou vis à vis des clients que l on cherche à atteindre. Une bonne approche stratégique devra obligatoirement être déclinée dans un plan d exécution dont la qualité viendra à la fois de sa pertinence et de la maîtrise de sa mise en œuvre. Une des difficultés à surmonter vient de l apparente contradiction entre une vision stratégique et un plan d action opérationnel. Cette contradiction n est qu apparente car c est la cohérence des deux points qui favorisera la réussite de l action engagée. Le positionnement des offres de produits et services L approche du réseau de distribution doit également prendre en compte certains aspects liés au stade de développement du marché et des produits ou services que l on veut développer. En effet, selon le type de l offre, le stade de développement du marché, deviendra un critère important du plan de commercialisation et sera déterminant dans la segmentation des cibles clients et donc des partenaires à rechercher. 6

7 Une approche centrée clients La cartographie, la segmentation du marché et la valeur ajoutée des différents acteurs contribuent à définir les étapes de développement du réseau. Il reste ensuite à dégager les cibles des partenaires recherchés, les raisons de leur apport et les priorités associées à leur développement. L approche commerciale en vue d adresser ces cibles clients via ses partenaires permet de mettre en exergue les valeurs ajoutées respectives de chaque catégorie de partenaires, la proposition de valeur que l entreprise leur apporte et les raisons pour lesquelles ils doivent s engager avec votre société. Une analyse comparée des concurrents et des acteurs en place permettra d affecter des priorités dans le choix des étapes qui conduiront à établir un chemin de développement du réseau. La mesure des réalisations et le suivi d avancement des actions seront les indicateurs de pilotage du plan de développement. 7

8 b. L écosystème et ses acteurs. La distribution indirecte informatique et télécoms, comme pour toutes les distributions indirectes, a créé son propre écosystème. Il est d ailleurs intéressant de s arrêter quelques instant sur la notion même d écosystème. En écologie, un écosystème désigne l'ensemble formé par une association ou communauté d'êtres vivants (ou biocénose) et son environnement géologique, pédologique et atmosphérique (le biotope). Les éléments constituant un écosystème développent un réseau d'interdépendances permettant le maintien et le développement de la vie. L'écosystème constitue un système naturel et tend à évoluer vers son état le plus stable. Les écosystèmes contiennent des combinaisons d'espèces plus ou moins complexes. Adapté au monde de l entreprise on peut reformuler cette définition de la sorte : «Un écosystème désigne l'ensemble formé par une communauté d entreprises et d un environnement économique. Les entreprisses constituant un écosystème développent un réseau d'interdépendances permettant le maintien et le développement de leur activités. L'écosystème constitue un système naturel et tend à évoluer vers son état le plus stable. Les écosystèmes contiennent des combinaisons d entreprises ou de relations plus ou moins complexes.» Ces phrases devraient faire méditer plus d un constructeur à la recherche d un réseau de revente indirecte. Car la création d un écosystème implique la création d équilibre, cet équilibre n étant pas toujours facile à trouver en particulier dans un environnement où la compétition économique et les ruptures technologiques tendent à créer le chaos. Cependant, au fils des ans, la distribution s est organisée, et l industrie devenant mature, le chaos tend à disparaître, au profit d une filière de mieux en mieux organisée et possédant ses us et coutumes. Un exemple de cette structuration intervient directement dans le langage. Tout comme les médecins au 18 ème siècle, l informatique n a pas son pareil pour inventer ou générer des acronymes que chaque personne en manque de reconnaissance va s évertuer à utiliser pour étaler à la fois son savoir et son appartenance à la confrérie des gens averti du secteur. Ces acronymes, outre l avantage de permettre aisément de faire le tri entre les gens dit «avertis» des néophytes, ont aussi souvent l avantage d être plus court à écrire ou à 8

9 prononcer que leur équivalent en bon français. De plus, l anglais étant souvent de mise, certains concepts ne sont même plus traduits. Donc si vous appartenez au secteur, la phrase suivante n aura aucun secret pour vous : «je vais diminuer les MDF de mon «First tier» en déployant un «second tier» constitué d ISV qui se fourniront chez des VAD, cela me permettra de renforcer mon réseau de VAR qui commercialiseront mon offre en mode ASP» 1 pour les autres, ne vous inquiétez pas cela se soigne parfaitement. Dans ce livre blanc nous éviterons d utiliser dans la mesure du possible de tels termes mais comme il est difficile de s en empêcher totalement leur signification sera à chaque fois rappelée en bas de page. Quels sont les acteurs de la distribution indirecte? Dans cette pièce il est important de savoir que chaque acteur, aux grés des circonstances et opportunités, peut revêtir un habit qui n est pas le sien, que cette transformation soit visible ou invisible à l oeil du spectateur. On peut cependant classifier certains grands traits de caractère pour notre profession. Les Vendors Les constructeurs et les grands éditeurs de logiciels, souvent appelés «Vendors» par l industrie, constituent aux yeux du grand public la partie visible d un iceberg. Le «vendor» est en fait souvent une marque. Connue sur le marché, son principal savoir faire est le plus souvent marketing et quelque fois technique. En fait, très peu de vendors créent ex nihilo leur produits. Pour les réaliser, ils font souvent appel à des sous traitants, qui leur fournissent les pièces nécessaires à leur élaboration. En contrepartie, ils sont pour la plupart à l origine de la définition du produit vis-à-vis du marché. En résumé on pourrait dire qu un vendor est une société qui connaît bien son marché, connaît les bons sous-traitant et dispose d une marque assez connue pour créer et commercialiser un produit sur celui-ci, La sous catégorie de sociétés qui fournit un composant (n étant donc pas en soi une solution) est appelé vendor OEM, pour Original Equipment Manufacturer, ou en bon français Fabricant des Equipements d Origine. Souvent un constructeur est son propre OEM pour certains des composants de ses produits. 1 MDF : Marketing Development Fund (ou budget coop ou fonds alloués au marketing du revendeur par le constructeur dans le cadre du développement de la marque ou du produit). «First Tiers» : partenaires traités en direct par le constructeur à l opposé de «second tiers» partenaires traités par les grossistes du constructeur. ISV : Independant Software Vendors ou éditeur de logiciels indépendants, en fait la plupart des éditeurs de logiciels métiers ou process en opposition avec les éditeurs de type Vendors comme Microsoft, Oracle etc.. VAD : Value Added Distributor ou en français grossistes à valeur ajoutée, grossiste qui ne fait pas uniquement que pousser des boites, s oppose aux Broadliner ou aux grossistes généralistes. VAR : Value Added Reseller, ou revendeur à valeur ajouté, s oppose aux grandes chaînes et superstore, englobe aujourd hui la plupart des revendeurs qui vivent plus sur le service que sur l acte de distribution. ASP : Mode de vente de solution logicielle sous la forme d une application louée à travers le web. 9

10 Les composants moins stratégiques ou dont la technologie nécessite un métier totalement différent sont achetés par le Vendor. Par exemple Sony conçoit certaines parties de ses portables mais achète de nombreux composants à des fournisseurs tiers (OEM). Aux yeux de tous, Sony sera le constructeur et donc le seul visible. Il en est de même désormais pour les éditeurs de logiciels qui achètent des composants à d autres éditeurs sous la forme de licences. Un «Vendor» choisira comment distribuer ses produits en fonction du marché et de la concurrence. Dans les marchés disposant d une faible concurrence, ou d une taille très réduite le «Vendor» aura tendance à vendre en direct, c'est-àdire à s affranchir d un réseau de distribution, au contraire, dès que le marché dispose d une taille très importante, ou d une concurrence forte, le «Vendor» cherchera à s appuyer sur des partenaires encore faut-il que le modèle économique mis en place lui permette de pouvoir se «payer» cette distribution indirecte. Dans certain pays, le «Vendor» ne sera pas présent mais sera représenté par d autres acteurs du marché, tel des grossistes ou des représentants (exclusifs ou non), souvent appelés «distributeurs». Le terme de «Distributeur» est un exemple parfait du faux ami, nous conseillons à la plupart de nos clients et partenaires de ne jamais l utiliser sous sa forme nominale. Dire «je suis le distributeur de XXXX» peut tout à la fois vouloir dire revendeur, grossiste, ou représentant du constructeur. A noter qu en anglais «Distributor» signifie exclusivement grossiste. Les grossistes informatiques et télécoms. Dans la famille des grossistes on distingue de nombreuses catégories, en haut de la pyramide se trouvent les grossistes généralistes appelés en anglais «Broadliner», parmi lesquels on compte des sociétés comme Ingram, Tech Data ou Actebis. Leur métier est d assurer la logistique, le financement et, dans une certaine mesure, le marketing des produits à forte rotation vers les «revendeurs» (toute société qui distribue le produit à des clients finaux qu ils soient entreprises ou particuliers). Le statut de ces sociétés ou les contrats qu ils ont avec les constructeurs les empêche souvent de faire de la vente directe. Le modèle économique d un grossiste se base sur la rapidité de la rotation du stock, leur objectif étant de proposer le prix le plus compétitif. Leur marge étant serrée au maximum, la gestion de l encours client 2 est un aspect stratégique de la gestion de ces clients. Un grossiste généraliste peut vendre à certains autres grossistes spécialisés ou encore servir de plateforme logistique pour les comptes que le constructeur souhaite traiter en direct et appelés compte «First Tier 3». Les grossistes spécialisés, comme leur nom l indique, sont. spécialisés, ils peuvent l être pour des produits très spécifiques, sur un marché ou sur des 2 Encours : montant du crédit accordé par un grossis te à un revendeur, au-delà du quel le revendeur doit payer cash. 3 First Tier : de premier rang. 10

11 technologies nécessitant des approches plus qualitatives. Ces derniers sont appelés généralement «VAD : Value Added Distributeur» ou Grossistes à Valeur Ajoutée. Leur valeur est liée à l environnement qu ils savent créer autour de leur produit. Cette valeur peut être la formation, le paramétrage, l avant vente, l intégration ou encore le support et le service après vente. Exemple Azlan (désormais filiale de Tech Data) ou Logix dans le domaine du réseau et du logiciel. La plupart de ces grossistes agissent dans le monde des produits à forte et très forte valeur ajoutée, on les trouve dans le domaine du réseau et des systèmes de stockage pour serveur, dans le logiciel. D autres grossistes spécialisés le sont sur une gamme de produit. Leur spécialisation vient du fait qu ils savent adresser tous les acteurs quelque soit leur origine sectorielle. Certains nomment ces grossistes, des grossistes spécialisés transversaux ou en anglais MCD (Multi Channel Distributor). Certains grossistes peuvent aussi se différencier par une spécialisation dans les consommables ou périphériques, comme du papier ou des écrans. D autres grossistes spécialisés le sont enfin par rapport à un canal de distribution spécifique, qui nécessite une approche dédiée, comme celle utilisée pour la grande distribution (i.e. Innelec). Autre catégorie de grossistes, souvent rencontrée sur notre marché : les grossistes régionaux. Ces derniers agissent comme des grossistes généralistes se fournissant eux-mêmes auprès d un grossiste généraliste pour certains produits. Leur existence se justifie principalement par leur très bonne connaissance du tissu économique local et par leur proximité vis-à-vis des partenaires IT. A noter que certains grossistes généralistes peuvent jouer à la fois un rôle national et régional. Ex Ingram dans le nord. Définitions généralement admises des acteurs informatiques et télécoms et utilisées par compubase dans le cadre de ses activités d étude. Editeur de logiciel spécifique à un processus de l'entreprise Société ou représentant d'une société éditant un logiciel développé par leurs soins et dont l'utilisation est liée à un processus particulier de l'entreprise, sans que celui-ci soit spécifique à un secteur économique. Editeur de logiciel spécifique à un métier Société ou représentant éditant un logiciel développé par leurs soins et dont l'utilisation est dédiée à une profession ou un secteur particulier. 11

12 Editeur de logiciel (autres) Société ou représentant d'une société éditant un logiciel développé par leurs soins et répondant à des besoins généraux de l'entreprise ou de l'individu. Intégrateur d'infrastructure télécoms & réseaux Société de services prenant en charge tout ou partie de l'intégration des matériels et logiciels pour la mise en place de systèmes de télécommunication et réseaux au sein d'une entreprise. Intégrateur d'infrastructure informatique Société de services prenant en charge tout ou une partie de l'intégration des matériels et des logiciels destinés au traitement informatique d'une entreprise. Intégrateur de solutions logicielles (développées par des tiers) Société de service spécialisée dans l'étude et le déploiement au sein d'entreprises utilisatrices de solutions logicielles qui ont été développées par un éditeur tiers. Consultant Société spécialisée dans l'étude et le conseil aux entreprises pour à la mise en place ou le suivi de la mise en place d'infrastructures ou de processus liés à l'informatique ou les télécoms et n'ayant pas une vocation de revente. Services informatiques, SSII (hébergement, maintenance, formation, développement à la demande...) Société spécialisée dans la sous-traitance ou l'exécution de services externalisés liés à l'informatique (développement spécifique, formation, maintenance ) Services Télécoms Société spécialisée dans la sous-traitance ou l'exécution de services externalisés liés aux télécoms (opérateurs, FAI ) Grossistes Société de distribution spécialisée dans l'achat et la revente de produits à destination des autres professionnels du secteur. Revente aux entreprises utilisatrices (assemblage, matériels, logiciel et services) Société de distribution spécialisée dans l'achat et la revente de produits ou de services informatique ou télécoms avec une clientèle majoritairement constituées d'entreprises. 12

13 Revente aux particuliers Société de distribution spécialisée dans l'achat et la revente de produits informatiques, numérique ou télécoms avec une clientèle majoritairement constituée de particuliers. Autre activité dédiées aux secteurs ICT Activités non citées ci-dessus, mais dont la vocation est dédiée à l'univers Informatique et Télécoms c. Les modèles de distribution N.B : le terme «vendeur» ci-dessous est générique il s applique à tout société commercialisant un produit ou service IT ou Télécoms, qu il soit constructeur, éditeur ou opérateur de services. Nom du modèle Caractéristique Volume de partenaires officiel Le Vendeur vend aux clients par une force de vente interne, ou avec des Full Direct forces de vente supplétives, et/ou utilise ns le web comme moyen de Agent / Concessionnaire 1st tier First tier / Two tiers Apporteur d affaires OEM commercialisation Le vendeur vend aux clients en direct et par un réseau d agents ou de concessionnaires dédiés Le vendeur a son propre réseau de revendeurs qu il gère directement. Ce type de distribution se rencontre pour des produits à forte valeur ajoutée ou sur des territoires économiques de taille modeste. Le vendeur travaille en direct avec certains revendeurs, et gère les autres plus petits revendeurs par un ou plusieurs grossistes. Le Vendeur travaille avec des revendeurs pour la diffusion de ses produits ou services mais la vente est conclue entre le client et le Vendeur. Le partenaire est rémunéré en commission sur la vente ou les ventes à venir. Le Vendeur revend à un autre Vendeur qui intègre le produit dans une offre plus complète et qui la distribue grâce à son propre réseau de distribution et sous sa marque. 13 < 100 Exemple Dell Apple, Xerox < 300 Interlogiciel > 300 HP > 1000 Orange < 100 AMD Un constructeur peut utiliser plusieurs canaux de distribution, en fonction des produits et des marchés. Par exemple Apple utilise 3 canaux de distribution, Direct, Agent, et One Tier / Two Tiers.

14 Cycle de vie d un réseau de distribution Nombre de revendeurs Un grossiste Optimisation des canaux Plusieurs canaux Plusieurs grossistes Rachat d un concurrent Optimisation des canaux 250 Nombreux partenaires 50 Quelques partenaires clefs Temps Comme un produit, un réseau de distribution a un cycle de vie qui dépend de la maturité du marché et du temps de présence du constructeur sur ce marché. Schéma de la distribution informatique et télécoms Grossistes Spécialisés Retail Grossistes Généralistes Grossistes Régionaux Master Vars - Grossistes spécialisés intégration Ventes Directes GMS Retail non IT hors GMS Soho - Retail Spécialistes ICT Grand public Entreprise Spécialistes ICT Entreprise Intégrateur Infra IT Infra Telco Solution 14

15 Répartition des acteurs du marché IT, Telecom et Home Digital en France estimation compubase 2005 Nombre estimés d acteurs sur les marches IT, Telecom et Home Digital (en nombre d établissements) France Constructeur Editeur de logiciel Editeur de logiciel spécifique à un métier ou à une profession Editeur de logiciel spécifique à un processus de l'entreprise 640 Intégrateur de solutions logicielles (développées par des tiers) 720 Services informatiques, SSII (hébergement, maintenance, formation, développement à la demande...) Services télécoms (opérateurs, FAI,...) 840 Intégrateur d'infrastructures télécoms et réseaux 770 Intégrateur d'infrastructures informatiques 640 Consultant Revente aux particuliers* Revente aux entreprises utilisatrices (assemblage, matériels, logiciel et services) Grossiste (revente aux professionnels du secteur IT, Télécoms, Digital Home) 720 Grand assembleur 90 Autres activités dédiées au secteur ICT Total Source compubase

16 2] La mise en place d'une politique de distribution a. Un choix dépendant de son offre et de son positionnement Tirer puis viser ou viser puis tirer? La formalisation d une démarche réfléchie et raisonnée peut apparaître à certains comme une perte de temps où l action, ralentie par la réflexion, ne nécessite pas, à priori, de structuration. L apparente contradiction entre la réflexion et l action est exprimée alors par : je tire avant de viser ou je vise avant de tirer? L expérience aidant, il est évident que le juste milieu doit être trouvé, la réflexion qui ne débouche pas sur l action est stérile et les actions sans réflexion ne permettent pas de construire sur le moyen terme. La nécessité d un plan de développement L adéquation entre l offre de produits et de services et les clients visés, sera un élément déterminant dans le développement du réseau. La segmentation des clients au regard de son offre - approche B2C ou/et B2B - permettra de mieux comprendre le rôle et les métiers des différents intervenants du marché. La chaîne de valeur de ces acteurs mettra en lumière les différentes activités et logiques propres, fondements de leur organisation, de leur développement et donc de leur propre développement. Deux types de partenaires existent, ceux qui sont orientés «Valeur» et ceux qui sont orientés «Volume». Le développement de partenariats sera fonction de ses deux caractéristiques. La valeur ajoutée de son offre et de son positionnement au regard des différents besoins des clients «finaux» servira à segmenter le type de clients recherchés et de mieux définir les différents partenaires recherchés sur tel ou tel segment de marché. Il devient alors possible de formaliser dans un plan de développement les objectifs à atteindre, les pratiques du marché, le choix du type de partenaires, le ou les modèles économiques existants, le développement du chiffre d affaires souhaité et des moyens affectés à sa réalisation. L utilisation de l écosystème? Les objectifs de l entreprise ainsi formalisés peuvent se concrétiser avec l utilisation de l écosystème et répondre ainsi aux nécessités des partenaires. 16

17 L écosystème, logique dynamique de complémentarité, permet d asseoir les fondements du développement de l entreprise et de ses relations avec ses partenaires. Il se construit sur la base de son cœur de métier, par une sélection de partenaires naturels potentiels et par un plan d actions pragmatique, progressif et équilibré. Les valeurs ajoutées que l entreprise apporte à son partenaire sont des éléments déterminants dans la relation de partenariat qui s institue. Elles permettent de mieux valoriser la contribution de l entreprise et de ses apports ainsi que d asseoir la rémunération proposée au partenaire. Le partenaire n est pas un sous traitant et a ses propres objectifs de développement et de marges à respecter. La mise en place d un plan d action Le chemin de développement du réseau étant finalisé et les différentes actions définies de manière précise, l exécution doit pouvoir démarrer sans plus attendre. En effet, le cycle de la mise en place du réseau nécessite une période de temps qui dépend pour l essentiel des caractéristiques de l offre, du type d utilisation, des clients et du cycle moyen de vente. b. Comment recruter et mettre en route ses premiers partenaires? Phases préparatoires La première étape qui intervient dans le processus de recrutement est la définition de l objectif visé par le passage à l indirect. Comme nous l avons vu dans la première partie de ce livre blanc, la stratégie de mise en place d un réseau de distribution est un choix raisonné basé sur l entreprise, son offre de produits ou service, son marché et son positionnement actuel. Cette stratégie est généralement adoptée pour les motifs suivants : o Nécessité de mieux couvrir commercialement un marché Le marché croit rapidement, l évolution de la structure commerciale du propriétaire ne pas suivre le rythme de croissance du marché. o Besoin de compétences complémentaires Le produit/service nécessite un tiers pour pouvoir être commercialisé auprès du client final. o Couverture d une nouvelle cible de clients La distribution indirecte permet à un produit/service de s adresser à un nouveau marché. o Baisse du niveau de marge La compression des marges ne permet plus d entretenir une équipe commerciale interne qui fut mise en place à une époque différente. o Répartition du risque client Le risque client est trop difficile à assumer seul, la répartition sur un réseau de partenaires permet une dilution de ce risque. 17

18 La deuxième étape est la constitution de la base de contacts et d entreprises nécessaires au développement du réseau. La qualité de ces informations est essentielle, car une base doit être validée en permanence, en effet 30% de la base se périme annuellement. Le maintien de la pertinence de la base de contacts et d entreprises est, non seulement un composant clé dans la réussite d une opération de recrutement, mais également une nécessité pour les phases ultérieures d animation et de promotion de ces partenaires. Une fois ces données posées, le recrutement des premiers partenaires peut s opérer. Recrutement de partenaires Une fois l objectif défini et la base élaborée, le profil du candidat partenaire souhaité doit être établi. Ce profil est bien entendu un idéal, la réalité force généralement à faire des compromis. Dans une situation idéale, le constructeur choisi son partenaire, or cette situation peut facilement s inverser dans de nombreux cas. En B to C, la distribution structurée façonne des points d entrée quasiment obligatoires. Le constructeur ne pouvant pas être référencé sur ceux-ci verra ses chances de succès rapide s éloigner. De même, en B to B, si l offre d un constructeur est très liée à un secteur économique ou à un métier spécifique, eux-mêmes «verrouillés» par quelques acteurs, celui-ci n aura guère le choix de son partenaire. Ceci étant dit, il y a, heureusement pour les directions commerciales, de nombreux secteurs ou le terme de «choisir» ses partenaires à un vrai sens, c est bien entendu particulièrement le cas lorsque le constructeur est en position dominante grâce à sa marque ou à sa technologie. La suite du paragraphe explique donc, pour un constructeur dans une position favorable, les étapes d un recrutement commercial. Nous partons ici du postulat que la société souhaitant créer un réseau de distribution a déjà une offre commerciale en place et la capacité technique à gérer des ventes indirectes. Afin d éviter trop de généralités nous nous sommes attachés à cerner les cas classiques de recrutement. Pour chaque cas, nous avons distingué les points clefs suivants : o Où trouver ses partenaires? o Comment les approcher? o Quel est le point crucial? o Comment évaluer ses partenaires? o Comment les convaincre? o Les points à surveiller 18

19 Où trouver ses partenaires? Il s agit de fournir les moyens de repérer ces sociétés et de les identifier. Les sources d informations sont nombreuses, par contre la synthèse de ses sources s avère plus complexe. Si la recherche consiste à trouver quelques partenaires, la meilleure solution consiste, dans ce cas, à réaliser une étude de marché en interviewant par exemple des clients potentiels. Bien entendu, si le facteur temps n est pas important, vous pouvez vous atteler vous-même à la tâche, en compilant, les listes de revendeurs concurrents disponibles sur le web, les sites Internet spécialisés, les pages jaunes, les exposants à des salons qui concernent votre produit, etc.. Si votre projet consiste à mettre en place un nombre plus important de partenaires, la recherche de sources d information fiables sera vitale. Les grossistes peuvent aussi s avérer très utiles, si vous avez choisi ce mode distribution. Nous vous conseillons cependant fortement de constituer vos bases de prospection auprès de vrais professionnels, qui, au-delà de vous fournir une sélection correspondant à vos critères, sauront vous conseiller sur la cible et la profondeur d information nécessaire à votre mise en place opérationnelle. Comment les approcher? Selon le métier, la taille et la catégorie de partenaires, l approche va être différente - en particulier dans le domaine «B to B». Les approches peuvent varier fortement selon les catégories des partenaires recherchés, il s agit d utiliser les bons média pour arriver à les toucher. Ci-dessous une liste non exhaustive de moyens avec leur avantages et inconvénients. Moyen d approche Avantages Inconvénients Appel direct Qualitatif Coût / temps Publicité BtoB presse papier Large diffusion - Coût / ROI Image incertain Publicité BtoB Presse Coût, Temps Manque de surface, électronique Mesure audience couverture aléatoire Mailing Message perçu Coût / temps Faxing Prix, rapidité Image ing Prix, rapidité, Peu de cibles interactivité réellement atteintes Communiqué de Presse Qualitatif Visibilité aléatoire Salon IT Qualitatif Coûteux en ressources. Trafic faible, Salons verticaux / propriétaire Très qualitatif coûteux en ressource 19

20 Quel type de partenaires? L objectif avant de sélectionner un partenaire est déjà d attirer son attention, cette étape va fortement dépendre des préoccupations du partenaire. Un revendeur ne réagira pas de la même manière qu une société de service. Vous devrez donc adapter votre discours. Un pur revendeur sera sensible à votre capacité à faire tourner rapidement son stock, c'est-à-dire à générer des ventes rapides sans trop de support, alors qu une société de service sera sensible à la capacité qu a votre produit à générer des ventes additionnelle : formation, installation, maintenance. Comment repérer ses partenaires? Le «scoring» d un partenaire revient à évaluer, sous des angles pertinents pour le constructeur, la valeur d un partenaire. Ces angles peuvent être quantitatifs (le volume de CA), qualitatifs (la position du partenaire sur un marché clef) ou même relatifs (sa capacité à résoudre un problème spécifique du constructeur). Le classement par chiffre d affaires des comptes client orchestré par les constructeurs est une approche quelque peu dépassée, le CA étant une composante qui reflète le passé par l avenir. L approche quantitative ne peut donc être la seule utilisée. Pour tout constructeur, l évaluation qualitative d un partenaire doit se faire selon trois axes : Quel volume de ma catégorie de produit vend ce partenaire? Quel volume de ma catégorie de produit pourrait-il vendre? Quelle est ma part de portefeuille chez ce partenaire? Toute notion de scoring reste cependant forcément relative, on ne peut noter un réseau de distribution indirecte de façon générale, celui-ci doit être évalué par rapport à un contexte et le plus souvent par rapport aux besoins du constructeur lui-même. Comment les convaincre? Dans un processus de décision, un partenaire étudie des fait objectifs, mais derrière ceux-ci s opère souvent un choix subjectif. Ce choix va dépendre de facteurs beaucoup plus difficiles à cerner pour lesquels aussi bien l âge du partenaire que l origine métier du manager vont jouer un rôle essentiel. Il s agit d essayer de repérer, selon les typologies d acteurs, ces facteurs clefs. Certains partenaires ont par exemple une origine technique. Leur point faible sera souvent l aspect marketing et commercial. Au contraire d autres seront 20

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