QU EST-CE QU UNE ENTREPRISE PERFORMANTE?

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1 +33 (06) QU EST-CE QU UNE ENTREPRISE PERFORMANTE? Une entreprise performante est une machine complexe, soumise à des exigences telles que : - Exigence financière - Exigence d être lean - Exigence des marchés et des clients Mais où se place le facteur humain dans tout cela, alors que c est un des piliers de la performance de l entreprise? De quoi les équipes ont-elles besoins? De valeurs fortes (un bon récit est une épopée) De donner ou redonner du sens à leur travail De suivre un fil directeur clair D avoir des objectifs qui les font travailler dans une logique d entraide De savoir donc, se positionner les uns par rapport aux autres D avoir la possibilité d expérimenter, de chercher, de construire ensemble La performance d une entreprise, résulte d éléments internes et externes. Eléments internes : l ADN de l entreprise, sa stratégie, sa culture, ont des résonances fortes qui font sens pour chacun des collaborateurs. La motivation et l engagement rendent fluide l efficacité collaborative et l agilité qui découle de l intelligence collective. L élément clé est donc la synchronisation. Eléments externes : l entreprise est au service de ses clients, et s appuie sur l expertise de toutes les parties prenantes qui contribuent à l amélioration continue de ce service. L entreprise performante est une entreprise ouverte sur l extérieur et en veille permanente. L interne et l externe sont entièrement reliés, aussi bien dans la performance individuelle que dans la performance collective. Une entreprise performante est une entreprise capable de bons résultats financiers, mais pas seulement. Celle-ci répond également à des critères de performance sociale, sociétale et environnementale. Ces critères sont à la fois mesurables, et sous la responsabilité de chacun, sans distinction. C est l engagement collectif qui crée la performance. Pour progresser efficacement la synchronisation doit se faire par rapport au maillon le plus contraint. L axe d amélioration continue demande de s accorder sur un rythme commun, d accepter l interdépendance, et d informer par anticipation. Le rôle du Dirigeant est de gérer la complexité. Cette complexité est devenue multidirectionnelle, et c est la raison pour laquelle, le Dirigeant est amené à travailler avec une équipe soudée, autour des mêmes objectifs. L exercice du pouvoir est plus délégatif, participatif et collaboratif, selon les

2 contextes. La culture de l entreprise performante, réintroduit des valeurs fortes, telles que la confiance, la responsabilité, l autonomie, mais aussi l humilité et l enthousiasme. Le terme anglais d empowerment est particulièrement adapté à cette description. La performance se mesure à l aide d un ratio que l on peut résumer à : création de valeur/coût. Aujourd hui cependant, la création de valeur passe aussi par le bien-être des collaborateurs, par la préservation des liens sociaux et celui d un environnement durable. Cette responsabilité sociale et sociétale des entreprises et des organisations, impose l ouverture et le dialogue. Cela ne peut se faire sans espace : un espace-temps et un espace-lieu où les échanges sont rendus possibles. Quels sont les nouveaux leviers de la performance? 1. Le renforcement du lien social pour stimuler le «faire-ensemble» 2. Donner du sens à l action, par l information, la synergie et la convergence 3. Internaliser les compétences par l accompagnement à l auto-apprentissage 4. Réintroduire la convivialité, l humour, le plaisir et pourquoi pas le rire 5. Stimuler la créativité, l agilité, l innovation 6. Soutenir des valeurs de respect, de bienveillance, d altérité et d humanité 7. Nourrir la confiance, l optimisme et l engagement Pour beaucoup de PME, comme pour les grands groupes, la quête de performance est un véritable chantier à ciel ouvert. Le rôle du Coach est d accompagner la prise de recul, et de sécuriser les processus opérationnels et décisionnels. La conviction la plus fortement partagée est de reconnaître, que tout repose sur la bonne volonté des hommes, à co-construire. L autonomie, la responsabilité et l intelligence collective, ne signifie pas «décision collective». La décision n est collective, que si l organe décisionnel est collectif. Face à la performance, l entreprise est amenée à gérer de plus en plus de paradoxes : - Renforcer l autonomie en autorisant l erreur - Prendre du recul tout en favorisant la proximité - Libérer les échanges, l expression individuelle et structurer l efficacité - Mesurer sans contrôler Le Dirigeant est devenu un Leader, facilitateur et catalyseur de performance. Le Manager développe son intelligence émotionnelle pour être mieux à l écoute des collaborateurs et favoriser le travail collaboratif, la circularité et la transversalité entre les équipes. Il est désormais une évidence, que le potentiel de créativité émanant de l intelligence collective, est un réservoir de performance. PILOTAGE DE LA PERFORMANCE La performance de l entreprise et le facteur temps. Le temps est devenu un élément décloisonné. Les nouvelles technologies ont fait éclater le temps de l organisation et de la production en interne, comme celui de la prospection et de la relation clientsfournisseurs en externe, du fait de la globalisation. Tout cela s est fait au détriment de la proximité.

3 Proximité avec les équipes, les collaborateurs, mais aussi avec son marché local, puisqu il est absorbé par une mondialisation qui impose une veille constante. L absorption de critères complémentaires de plus en plus importants, a provoqué une réduction de la disponibilité pour l écoute avec les collaborateurs, mais aussi les échanges avec le banquier, le comptable, les fournisseurs Prise dans ce vortex perpétuel, l entreprise s échauffe et s appauvrit. Combien de temps la Direction passe-t-elle en interne? Comment retrouver du temps, alors que le Management, la production, la coordination des équipes, demandent toujours plus de réactivité et de présence? Le seul moyen d agir est sur l interne, parce que cela dépend de soi, c est-à-dire de l entreprise prise dans sa globalité. Pour se maintenir, celle-ci doit être réactive et innovante, et le seul moyen de gagner du temps est de rendre ses équipes responsables et autonomes, ce qui commence par les individus. Opérer un changement sur l espace-temps est une garantie de performance durable au quotidien. Cela commence par l optimisation du temps de réunion, mais aussi l efficacité des processus décisionnels, et du suivi des plans d action. C est aussi la nécessité d un temps d analyse et de réflexion en phase d amorçage. Les indicateurs de performance (KPI) Chaque entreprise ou organisation se doit de définir ses propres indicateurs de performance. Les indicateurs de performance font partie de la genèse de l entreprise. Si chacun, à son propre poste est capable de se sentir impliqué dans le résultat, la performance n en sera que meilleure. Ces KPI, reposent sur des objectifs SMART (simples, mesurables, atteignables, réalistes et définis dans le temps). Bien plus, c est la performance collective qui doit être mise à l honneur. En réveillant le sentiment d appartenance à un groupe, c est l intelligence collective qui fait avancer chaque projet. L évaluation se fait sur les succès, de ce qui a bien marché et ce qu il faut dupliquer, cultiver. Les acteurs de la performance Le travail coopératif, l efficacité collaborative, peut être un changement de paradigme pour le personnel. Fort heureusement, les ateliers d intelligence collective sont basés sur des méthodes complètement intuitives et visuelles, qui prennent en charge le groupe en entier. Chacun dispose d une intelligence situationnelle et de savoirs, qu il peut mettre au profit du collectif. Cet ensemble génère une énergie positive, combinée à une reconnaissance des individualités, qui va favoriser la fluidité des échanges, et la créativité. Ce savoir-être est à la base de la transformation de l entreprise vers une performance durable. Il n y a pas une seule façon de faire applicable à toutes les entreprises ou les organisations. Chaque intervention est fonction de l histoire de l entreprise, de sa gouvernance, de ses collaborateurs, et de son modèle économique. La performance durable Pour qu une performance soit durable et surtout auto-apprenante, il est nécessaire que la problématique soir liée très directement à l entreprise, ou mieux, partir d une étude de cas. Il a été remarqué que beaucoup de collaborateurs ayant participé à des sessions de formation, se retrouvent isolés à leur retour dans l entreprise pour pouvoir partager ou mettre en application leurs acquis. Très rapidement, la démotivation s installe et la routine reprend ses droits. Lorsqu un engouement collectif a pu être suscité, avec des résultats suivis, contrôlés et mesurés, il s ensuit une réelle volonté de

4 renouveler l expérience avec potentiellement une implication encore décuplée. Dans un groupe la motivation est communicative, car les interventions des uns vont engendrer les idées qui vont permettre aux autres d intervenir. L originalité réside dans la maîtrise des processus, et le rôle de l animateur qui va créer un cadre et le faire respecter. Les entreprises naturellement performantes ne savent pas toujours expliquer à quoi est due leur performance. Les techniques d intelligence collective et d efficacité collaborative, sont totalement transférables, y compris jusque dans les foyers des collaborateurs! L intelligence collective se base sur des processus d amélioration continue Performance durable et bien-être au travail Les collaborateurs qui se sentent bien au travail répondent généralement que cela est dû principalement au fait que : - Les objectifs sont clairs et partagés par l équipe - Ils savent ce qu ils ont à faire et leur place dans le processus - Ils connaissent le projet global de développement de l entreprise - Ils se sentent concernés et peuvent donner leur opinion - Ils se sentent écoutés, entendus et soutenus - Ils ont le sentiment d être partie prenante d un engagement collectif Performance et leadership Celui qui impulse la «tonalité» reste le dirigeant. Son rôle est fondamental dans le couple motivation/démotivation. Le Dirigeant doit inspirer la confiance. La confiance se crée, plus, qu elle ne se donne. La bienveillance et l humilité sont source de confiance. Le capital humain représente les forces vives de la performance. Le contrôle à outrance est destructeur d autonomie et de responsabilisation. La constance, l optimisme mesuré et la congruence entre les paroles et les actes, rassurent sur la capacité à prendre des décisions difficiles. Le Dirigeant est celui qui doit prendre suffisamment de recul pour analyser les facteurs d une augmentation de chiffre d Affaires. La question de l embauche par exemple, découle t-elle de la croissance ou du manque d organisation? L adhésion du collectif est sur ce point un facteur d intégration rapide et de performance accrue. Trop souvent isolé, le Dirigeant se retrouve face à la nécessité de manager dans la complexité. Grâce à un système de Management plus collaboratif et délégatif et en s appuyant sur l intelligence collective, le Dirigeant retrouve ses véritables fonctions de Pilote. Il prend à cœur son rôle de Manager-Coach. Performance et rémunération De récentes études ont démontré que l effet de levier engendré par la rémunération, était surtout efficace pour des tâches répétitives et beaucoup moins pour des fonctions d encadrement. Cependant, l effet se dilue très vite dans le temps, et le salarié retombe dans une zone de confort, ou perd à nouveau sa motivation. Ce qui ne veut pas dire qu elles sont inutiles. Par contre, les notions de reconnaissance et d appartenance, sont des valeurs fortes qui distillent une énergie porteuse. Ces deux valeurs doivent pouvoir se conjuguer équitablement avec la question de la rémunération.

5 En effet, une rémunération est en principe calculée sur des résultats mesurables, et en adéquation avec la contribution apportée par le salarié. Des entreprises de plus en plus nombreuses pratiquent la transparence sur les questions de rémunération. Performance et acquisition de savoir-faire et savoir-être Il faut d abord considérer que tout passe par une vision globale. Tout est lié, et il ne peut s agir de petites actions ponctuelles sur une problématique donnée. L acquisition de ces nouvelles compétences se réalise de manière subtile par l introduction d actions collaboratives engageantes et enthousiasmantes. Synergie, cohésion, formation, team building, ont permis de maintenir jusqu à présent des entreprises performantes. Cependant, les aléas économiques ont favorisé un phénomène de renforcement des contrôles, d objectifs toujours plus difficiles à atteindre, et donc de démotivation. Par manque de temps, les entreprises se sont détournées de leur premier impératif : satisfaire leurs clients. Certaines entreprises ont très vite compris, qu il leur fallait changer de cadre de référence. On les appelle des entreprises post-modernes à culture digitales. Il n est pas question de rigueur, mais de disciple. Le cadre s impose au collectif comme la meilleure façon de fonctionner ensemble. Dès lors, cette intelligence collective fonctionne sans contrôle. Le Dirigeant va donc créer le contexte permettant aux collaborateurs de prendre eux-mêmes certaines décisions. Ainsi, l entreprise devient technocratique, avec un organigramme bien ancré, se transforme en laboratoire d expérimentation, de créativité et d innovation. L erreur n est plus un échec mais une tentative de progrès. Elles sont acceptables à l intérieur du cadre qui a été définit. L entreprise post-moderne aime le changement, le paradoxe, la fertilisation croisée ou la pollinisation des idées et des concepts. Elle est habile à créer de nouveaux groupes de travail, des groupes d émergence, avec un croisement des responsabilités et des compétences. Quels sont les mots clés de la performance d une entreprise post-moderne? Respect, humilité, intelligence émotionnelle, valeur travail, qualité relationnelle, prise de recul, remise en question, plaisir et convivialité, confiance, optimisme, droit à l erreur, créativité, innovation, engagement, efficacité, adaptation, changement, responsabilité, autonomie, accompagnement, entraide, circularité, fluidité, transversalité. Une organisation est aussi performante que les talents qu elle réussit à attirer et à bien employer.