Bâtiment actualité LE JOURNAL DES ARTISANS ET DES ENTREPRENEURS

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1 Bâtiment actualité LE JOURNAL DES ARTISANS ET DES ENTREPRENEURS 22 DÉCEMBRE 2015 N 21 FÉDÉRATION FRANÇAISE DU BÂTIMENT SUPPLÉMENT Chef d entreprise Développez votre leadership! Dossier réalisé avec le concours de Latifa Gallo Coach certifiée et consultante depuis 20 ans, elle accompagne les dirigeants dans le développement de leur leadership, ainsi que sur la cohésion et la performance de leurs équipes. De nombreuses entreprises du bâtiment et de la grande distribution font appel à son savoir-faire. Elle intervient également dans l animation de formation au sein du réseau FFB. Latifa Gallo est l auteur de Se libérer des émotions négatives, paru aux Éditions Larousse.

2 supplément 2 Chef d entreprise, développez votre leadership! Bâtiment Actualité n décembre 2015 Le leadership est l art de motiver les personnes, d obtenir leur engagement, de les soutenir, de les relever lorsqu elles trébuchent, de donner du sens à leur action et une vision mobilisatrice du futur. Exercer son leadership n est donc pas manifester son pouvoir sur les autres. Au contraire, le leadership consiste, avant tout, à repérer le potentiel de chacun et à le faire progresser. Un bon leader ne se cantonne pas à un seul style de management, mais sait adapter son style à la compétence et à l expérience de ses collaborateurs, ainsi qu aux tâches à accomplir. Un bon «leadership» nécessite des aptitudes particulières, innées et naturelles chez certains, dormantes et à affirmer chez d autres. Avant d entamer la lecture de ce numéro, nous vous proposons de consacrer 10 minutes au test en ligne (sur le site Internet de votre fédération) ; les réponses brosseront rapidement votre profil de leader : structurant, explicatif, participatif ou délégatif. Du management au leadership La compétence complexe, une maturité managériale La posture de leader est l aboutissement d un processus qui passe par trois étapes de développement : technicien, manager et leader. Bien entendu, la combinaison des trois fonctions ne va pas sans contradictions, sans complexité et sans problème d identité pour le responsable. Il risque quelquefois d être mal compris lorsqu il passe d un rôle à l autre. CENTRÉ SUR DES CONTENUS TECHNICIEN MANAGER LEADER Le responsable doit être compétent dans le métier exercé par l entreprise, c est-à-dire connaître les techniques de base (il n est pas forcément expert dans tous les domaines). CENTRÉ SUR DES PROCESSUS RELATION D ÉQUIPE Il est le garant des processus de management, c est-à-dire animer les hommes, faire communiquer les équipes entre elles, assurer les interfaces tant externes qu internes, faire que «cela marche», que les gens puissent trouver leur motivation et fixer des objectifs cohérents entre le projet d entreprise, la formation et les valeurs des individus. Il prévoit, planifie, contrôle, organise et mesure les écarts. CENTRÉ SUR DU SENS FINALITÉS DE L ENTREPRISE Il assure la pérennité de l équipe et plus loin de l entreprise. Il définit les grandes orientations, est centré sur la stratégie et le sens. Le leader crée et fait partager une vision inspiratrice, il est celui qui rassemble et motive par de nouveaux défis, sécurise par l information, valorise par la confiance, responsabilise en accompagnant l évolution des équipes et des individus. On trouve chez le leader une conformité entre les actes et les paroles. C est aussi celui qui doit être en mesure de jouer des rôles désagréables, c est-à-dire éventuellement élaguer, dégraisser. IL FAIT IL FAIT FAIRE IL DONNE ENVIE DE FAIRE Manager, c est prendre en compte ces différents rôles. Un manager a des objectifs et cherche à les atteindre, un leader a une vision et cherche à la réaliser.

3 Bâtiment Actualité n décembre 2015 chef d entreprise, développez votre leadership! 3 supplément Le management situationnel Nous avons tous un style de management spontané. Ce style prédominant n est pas efficace dans tous les contextes. Le management situationnel permet de repérer le niveau d autonomie de vos collaborateurs et d adapter votre style de management aux personnes et aux situations. Les cinq lois du management situationnel 1. L efficacité d un manager, quelle que soit sa position dans l organisation, passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité, ce développement assurant à terme la réussite collective. 3. L efficacité consiste à évaluer en permanence l autonomie des personnes et des groupes. Celle-ci est définie comme étant la somme de la motivation et de la compétence. Le choix du style de management dépend alors du niveau d autonomie identifié. 2. Aucun style ou tempérament n est a priori meilleur qu un autre. L efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles que commande la situation. 4. Le rôle d un manager est de créer les conditions propices au développement de cette autonomie dans le cadre des projets et des solidarités collectives. Il s agit alors de répondre à une attente présente chez un grand nombre de personnes parce qu elle correspond à une profonde évolution culturelle et sociale. 5. Cette progression ne peut se faire de façon globale, mais doit se réaliser étape par étape, mission par mission, objectif par objectif. TRÈS RELATIONNEL Les quatre styles de management Il existe quatre styles de management : structurant, informatif, participatif et délégatif. Le rôle du manager est d adopter un style de management en fonction du niveau d autonomie de son ou ses collaborateurs. Il contribuera ainsi à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. ASSOCIER MOBILISER PEU ORGANISATIONNEL Les décisions sont partagées. Le manager écoute, conseille, aide à résoudre les problèmes. Il prend en compte les idées et suggestions. Il crée une ambiance de travail conviviale. PARTICIPATIF DÉLÉGATIF S3 S4 Le manager prend les décisions. Il donne beaucoup d explications. Il met en valeur les projets, les objectifs, les activités. Il vérifie l adhésion et la compréhension du sens des projets. S2 S1 EXPLICATIF STRUCTURANT TRÈS ORGANISATIONNEL Le management situationnel se base sur deux axes comportementaux : l axe structurel : consistant à planifier et programmer ou non les tâches et les rôles donnés aux collaborateurs ; l axe relationnel : consistant à passer ou non du temps pour accompagner l individu, l écouter, lui donner du sens, montrer l exemple, etc. Le collaborateur mène les projets selon ses propres méthodes. Des mises au point sont prévues assez tôt. Le manager observe et évalue les résultats et les performances. RESPONSABILISER Le manager prend les décisions. Il fixe les objectifs, les priorités, les échéances. Il organise, structure, planifie, contrôle. Il donne beaucoup de détails et écoute peu. STRUCTURER PEU RELATIONNEL

4 Bâtiment Actualité n décembre 2015 supplément 4 Chef d entreprise, développez votre leadership! STRUCTURANT EXPLICATIF PARTICIPATIF DÉLÉGATIF S1 S2 S3 S4 DÉCISIONS PRISES PAR LE MANAGER COMPORTEMENTS Très organisationnels Peu relationnels Beaucoup d instructions, quelques explications. Plannings, programmes, ordres du jour très précis, définitions de fonctions, check-lists, procédures Des points de contrôle prévus assez tôt, avec un calendrier précis. Le manager parle beaucoup, écoute peu. Il répond aux questions de détail avec le souci de la précision et de l exactitude. Il connaît bien le travail et peut l expliquer ou constituer une référence. EFFICACE SI perçu comme temporaire ; mis en œuvre sur un ton neutre ; utilisé avec des collaborateurs peu expérimentés. DÉCISIONS PRISES PAR LE MANAGER COMPORTEMENTS Très organisationnels Très relationnels Beaucoup d explications : les raisons, les causes, les conséquences Mise en valeur des projets, des objectifs, des activités et de leurs avantages. Mise en valeur et encouragement de la personne ou du groupe. Témoignages de confiance, information et formation. Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses idées, ses convictions, ses valeurs. Il répond aux objections, suscite les questions, y répond, s assure que la personne ou le groupe ont bien compris ce qui est à faire et sont prêts à le faire. EFFICACE SI sincère, authentique, non manipulatoire ; permet de créer un groupe, de susciter un projet ; est accompagné d un minimum de participation. DÉCISIONS PARTAGÉES PAR LE MANAGER COMPORTEMENTS Peu organisationnels Très relationnels Écoute / le manager : conseille ses collaborateurs ; aide à résoudre des problèmes ; prend en compte les idées, les suggestions et les propositions des personnes et des groupes. Négociation / le manager : aménage des solutions parfois complexes, qui prennent en compte les intérêts mutuels des collaborateurs et de l entreprise. Partenariat / le manager : travaille sur un pied d égalité avec ses collaborateurs ; passe des «contrats» avec eux ; crée une ambiance de travail conviviale. EFFICACE SI les décisions sont effectivement partagées ; l écoute, le conseil sont au service des personnes. DÉCISIONS PRISES AVEC OU PAR LE GROUPE (OU LA PERSONNE) COMPORTEMENTS Peu organisationnels Peu relationnels On définit des missions, des objectifs, des projets que le collaborateur (ou le groupe) mènera par lui-même, selon ses propres méthodes. L initiative de ces missions provient soit du manager, soit du collaborateur. On envisage des rencontres périodiques pour faire le point et évaluer les résultats. Le manager exprime sa confiance par l absence de comportements relationnels. Il apporte une aide indirecte : contrats, appuis, informations. EFFICACE SI correspond à une responsabilité partagée ; permet d accroître l expérience du collaborateur. Il est essentiel pour un manager de passer d un style à l autre de manière progressive et chronologique. Tout dépend du degré d autonomie de vos collaborateurs, et c est là le deuxième postulat du management situationnel. L autonomie de vos salariés déterminera votre mode de management. Exemple Vous venez de recruter un nouveau collaborateur : fixez-lui d abord les objectifs et le cadre structurant. Vous pourrez progressivement passer à un management plus informatif, voire participatif dès que vous sentirez votre collaborateur suffisamment autonome. Le mode délégatif, quant à lui, pourra se mettre en place lorsque l autonomie, la motivation et la compétence seront élevées. De même, et à l inverse, si un collaborateur totalement autonome en mode délégatif vient à échouer sur une mission confiée, il est important de ne pas «rétrograder» votre management en mode structurant. Cela aurait pour effet de le démotiver. C est en adoptant un mode participatif et en le rendant acteur de la recherche de solutions que vous maintiendrez sa motivation. Votre rôle sera de l accompagner dans le processus de réflexion. Il est suffisamment autonome pour trouver les solutions et réajuster l action.

5 Bâtiment Actualité n décembre 2015 chef d entreprise, développez votre leadership! 5 supplément Le niveau d autonomie des collaborateurs L être humain est naturellement enclin à cultiver l autonomie, l autodétermination et les relations avec ses semblables. L autonomie réfère au sentiment de se sentir à l origine ou à la source de ses actions. Cependant, agir de façon autonome ne veut pas dire agir seul. Il convient de bien distinguer l autonomie et l individualisme. Paradoxalement, il est presque impérativement nécessaire d être avec d autres pour ressentir réellement son autonomie. Le management efficace est avant tout un management qui s adapte à des circonstances changeantes et souvent ambiguës, à des équipes et à des hommes ou femmes plus ou moins autonomes. Les rôles du manager : organiser l équipe, développer l autonomie, agir sur les motivations, entretenir des relations efficaces, animer les équipes, orienter l action collective, négocier, prendre des décisions et comprendre son environnement. Un individu qui ressent un fort besoin d autonomie est très enclin à s investir dans des projets dont il perçoit la finalité et désireux de nouer des relations avec d autres personnes dans le cadre de ces projets. Cependant : ceux qui travaillent dans les entreprises ne ressentent pas tous ce besoin ; ceux qui ressentent ce besoin doivent le concilier en permanence avec les exigences de l entreprise. Les activités et les missions qui leur sont proposées ne permettent pas toujours de le combler ; les managers ne peuvent pas se transformer en mages, gourous ou thérapeutes et intervenir pour rendre leurs collaborateurs plus autonomes en transformant leur personnalité. C est la raison pour laquelle le management situationnel propose une approche permettant d évaluer l autonomie professionnelle en fonction de chaque situation. Motivation moyenne Manque de confiance en lui. Demande encore aide et soutien. Motivation forte Confiant, actif et entreprenant. Se surévalue parfois. Besoin de liberté d action. Compétence Centré sur lui, manque parfois d une vision globale. A des idées, peut améliorer les méthodes. AUTONOMIE MODÉRÉE FORTE AUTONOMIE A3 A4 Motivation Solide, pas de doute sur ses capacités. Communique sa motivation. Compétence Expertise réelle. Se fixe lui-même des objectifs. Situe son action dans un contexte global. Sait faire progresser sa compétence propre. Motivation Bonne volonté globale. Ouvert, s intéresse. Pose des conditions pour accepter une responsabilité. Compétence Sait utiliser des connaissances de base et expériences antérieures. Attend des idées, des explications. A2 A1 FAIBLE AUTONOMIE TRÈS FAIBLE AUTONOMIE Motivation Ne se sent pas prêt à assumer des responsabilités. Mais peut aussi être motivé sans pour autant avoir la compétence. Compétence Ne sait pas faire. N a pas les connaissances, savoir-faire et savoir-être nécessaires. Attend les informations du manager. Le management situationnel permet d avoir un management sur mesure, respectueux des personnes et favorisant la progression et la motivation.

6 supplément 6 Chef d entreprise, développez votre leadership! Bâtiment Actualité n décembre 2015 Niveau d autonomie des collaborateurs A1 A2 A3 A4 TRÈS FAIBLE AUTONOMIE FAIBLE AUTONOMIE AUTONOMIE MODÉRÉE FORTE AUTONOMIE MOTIVATION NE VEUT PAS La motivation est faible ou très faible. Le collaborateur ne veut pas assumer la responsabilité, n a pas envie de faire parce qu il : ne se sent pas prêt ; pense que c est à d autres de faire, et non à lui. Le collaborateur peut aussi refuser l activité, la mission, l objectif, trop difficile, trop risqué, non conforme aux habitudes et traditions... Il peut enfin accepter, mais ne rien faire. COMPÉTENCES NE SAIT PAS La compétence est faible ou très faible. Le collaborateur ne peut pas accomplir une activité, atteindre un objectif, résoudre un problème... parce qu il n a pas les connaissances, les savoir-faire ou les savoir-être nécessaires. Il attend que les informations, les idées, les connaissances lui viennent de l extérieur, et notamment du manager. MOTIVATION VEUT BIEN La motivation est moyenne. Le collaborateur fait preuve d une bonne volonté globale par rapport à l entreprise, au manager, aux collègues. Il est ouvert et s intéresse aux activités et aux projets, mais sans être actif et «moteur». Le collaborateur a besoin d aide, de stimulants, d encouragements, de reconnaissance du travail bien fait. COMPÉTENCES NE SAIT PAS BIEN La compétence est faible. Le collaborateur attend des idées, des explications, des informations... de la part du manager. Il pose des questions, s intéresse aux aspects pratiques des choses («Comment faire?») ou aux raisons («Pourquoi faire?»). MOTIVATION VEUT (POSE DES QUESTIONS) La motivation peut être moyenne ou forte. Si la motivation est moyenne, il souhaite un appui de la part du manager et pose des conditions sous la forme d une demande d aide, de soutien, de support. Si la motivation est forte, il fait de l activité une «affaire personnelle». Il est actif, entreprenant. COMPÉTENCES SAIT FAIRE Le collaborateur possède les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être pour accomplir l activité. Le collaborateur a des idées, des projets, des suggestions, des propositions. Il ne tient pas toujours compte des incidences de ses idées sur l environnement par manque de vision. MOTIVATION VEUT FAIRE Le collaborateur possède une solide motivation. Il est actif, dynamique, intéressé. Il a une bonne image de lui-même et ne doute pas de ses capacités à réussir dans l activité. Il communique aux autres sa motivation et son intérêt pour l activité. COMPÉTENCES SAIT TRÈS BIEN FAIRE Le collaborateur possède une expertise réelle, une compétence personnelle. Il a les savoirs, les savoirfaire, les savoir-être. Il situe son action dans un contexte d ensemble, par rapport à ses collègues, à son manager, à l entreprise. Il se fixe lui-même des sousobjectifs à l intérieur du cadre de travail. Il sait maintenir et faire progresser lui-même sa compétence (lecture, colloques, formation, contacts divers...). Autonomie = compétence + motivation L autonomie professionnelle se définit dans l entreprise comme la combinaison de la compétence et de la motivation d une personne ou d un groupe dans le cadre d un objectif, d une mission ou d un projet. La compétence résulte d une connaissance acquise (formation) et de son aptitude à l utiliser dans l accomplissement de la tâche. La motivation est le niveau d énergie que la personne est prête à investir dans la situation. Cette autonomie est relative à une situation précise, ce qui signifie qu une même personne possède des degrés divers d autonomie professionnelle selon les situations qu elle rencontre.

7 Bâtiment Actualité n décembre 2015 chef d entreprise, développez votre leadership! 7 supplément Comment adapter son style aux situations? Le rôle du manager situationnel est de s adapter en permanence à l autonomie des individus et des groupes et de faire progresser cette autonomie vers les niveaux les plus élevés compatibles avec les contraintes de l environnement de travail. C est en analysant le niveau d autonomie d un collaborateur que vous pourrez adopter le mode de management le plus efficace. Collaborateur à très faible autonomie : S1 management structurant Collaborateur à faible autonomie : S2 management explicatif Collaborateur à autonomie modérée : S3 management participatif Collaborateur à forte autonomie : S4 management délégatif ET VOUS... QUEL STYLE DE PRIVILÉGIEZ-VOUS? Pour le savoir, FAITES LE TEST disponible sur le site Internet de votre fédération, dans votre espace adhérent. A3 AUTONOMIE MODÉRÉE PARTICIPATIF DÉLÉGATIF FORTE AUTONOMIE A4 S3 S4 S2 S1 A2 FAIBLE AUTONOMIE EXPLICATIF STRUCTURANT TRÈS FAIBLE AUTONOMIE A1 Accompagnez vos collaborateurs dans la progression de leur niveau d autonomie en adoptant le management adapté. Il faut bien sûr garder présent à l'esprit que cette présentation est schématique et qu'elle doit trouver une application concrète qui laisse la place à une certaine souplesse et une certaine sensibilité. Le management situationnel représente un défi pour le manager : il implique non seulement de connaître son style de management (faites le test proposé), mais aussi d'être capable d'aller contre celui-ci lorsque le contexte, et en particulier les niveaux de développement des collaborateurs, le nécessite. Il faut aussi prêter une attention toute particulière à chacun de ses collaborateurs pour estimer au mieux son niveau de développement. Les six fantasmes du manager Risques OMNISCIENCE Se sentir obligé de tout savoir, de donner une réponse immédiate. Fournir une réponse inadaptée. Passer beaucoup de temps à chercher la réponse. Être déstabilisé par des collaborateurs ayant une expertise plus grande ou différente de la sienne. OMNIPRÉSENCE Croire que pour bien manager, il faut être au courant de tout, que rien ne doit nous échapper. Accumuler des heures et des heures de travail. Ne pas laisser suffisamment d autonomie à ses collaborateurs. RATIONALITÉ ABSOLUE Croire que si tout est bien organisé, tout doit bien se passer, en oubliant que nous gérons des individus, et non des postes de travail ou des fonctions. Ne pas prendre en compte les individus et s isoler de l équipe. Ne pas traiter à temps les conflits de l équipe. Développer votre leadership, c est aussi accepter de ne pas être parfait. C est en montrant votre humanité que vous provoquerez l adhésion de vos collaborateurs. Sachez repérer les croyances qui ont la peau dure afin de vous en libérer et de devenir un dirigeant imparfait et heureux! Le manager idéal n existe pas! ADHÉSION UNANIME Croire qu il faut convaincre et faire adhérer tous les membres de l équipe. DES COLLABORATEURS «À SON IMAGE» Croire que tout le monde doit être aussi impliqué dans l entreprise, aussi motivé, aussi compétent... que moi. AUTORITÉ STATUTAIRE Croire que les responsabilités liées à l encadrement d une équipe confèrent un «pouvoir» sur les hommes. Chercher systématiquement l assentiment de ses collaborateurs dans les décisions prises. Se sentir obligé de justifier son mode de management auprès de ses collaborateurs. Perdre beaucoup d énergie et manquer de réalisme. Focaliser son attention sur les plus réticents et délaisser ceux qui peuvent faire avancer. Ne pas prendre en compte les compétences et les motivations individuelles. Manager en fonction de principes personnels, et non pas de la réalité. Penser que l autorité hiérarchique permet de légitimer des décisions arbitraires. Ne pas écouter ses collaborateurs.

8 supplément 8 Chef d entreprise, développez votre leadership! Bâtiment Actualité n décembre 2015 Les cinq attitudes gagnantes d un leader Manager, c est... Savoir changer d identité (technicien, manager ou leader). Développer une vision mobilisatrice Votre vision de chef d entreprise est déterminante pour mobiliser et motiver vos équipes. C est en clarifiant et en partageant cette vision que vous deviendrez un leader inspiré et inspirant. Gérer les paradoxes et les contradictions (aller vite/prendre le temps, imposer/ consulter, préserver une stabilité/impulser les changements, centraliser/déléguer...). Convaincre et faire participer. «Il n y a pas de vent favorable pour celui qui ne connaît pas son port.» Sénèque Mais en premier lieu, il est important d être au clair sur les valeurs qui vous animent. Ce sont elles qui doivent soustendre vos projets et qui vont donner du sens à l action. C est derrière des valeurs mobilisatrices que vous pourrez fédérer vos équipes, développer la cohésion d équipe et la créativité. Il est essentiel cependant de croire en sa vision et d être authentique : une vision empruntée ou un leader qui essaie de se convaincre lui-même ne mobilisera pas. Vous faire accompagner par un coach vous permettra de développer de manière efficace et cohérente votre vision stratégique. Communiquer Savoir communiquer permet de maintenir l implication de vos équipes. La communication s effectue à trois niveaux : sur les aspects opérationnels du quotidien ; sur l organisation du travail à moyen terme ; sur la stratégie de l entreprise à long terme. Votre communication doit se faire de manière descendante afin de donner aux équipes les informations nécessaires au bon fonctionnement de l entreprise. Mais aussi de manière montante afin de donner la parole aux collaborateurs. L information doit circuler de manière fluide et transparente, elle peut utiliser différents canaux de transmission : verbal, réunion, entretien, échanges, mail, intranet. La communication interpersonnelle est, quant à elle, fondatrice de bonnes relations ; l écoute en est le principal pilier. Coacher Hier, la compétence essentielle du manager était de savoir motiver. Aujourd hui, elle évolue dans la capacité à accompagner ses principaux collaborateurs dans le changement, l adaptabilité et le développement de leurs potentialités à être et à agir. Le manager coach sait transmettre de l énergie à ses collaborateurs. Il fait gagner ses équipes en mobilisant au mieux le potentiel de ses membres, car les ressources personnelles du dirigeant et de ses collaborateurs sont une source inépuisable de développement pour l entreprise. Il sait galvaniser ses équipes pour atteindre les défis. L écoute et l adaptation sont deux qualités essentielles pour le manager coach. Faire confiance Pour inspirer confiance à vos collaborateurs, il faut leur faire confiance. Fixez des objectifs clairs et veillez à n intervenir que dans les moments de contrôle prédéterminés. La responsabilisation crée la confiance, elle permet un enrichissement réciproque. Cela vous permettra de vous recentrer sur les missions clés qui vous incombent, en particulier le développement. Mais vous favoriserez surtout la motivation de vos collaborateurs en leur permettant d être autonomes, de progresser et d innover. Pour contribuer à augmenter votre capital confiance, soyez transparent sur vos objectifs et vos attentes, mais aussi sur les difficultés de l entreprise. La confiance se gagne également sur le terrain des relations humaines : consultez vos salariés et prenez leur avis. Prenez le temps de connaître chaque personne, écoutez les doutes et soyez présent dans les moments difficiles. Passer d une logique du faire à une logique du faire faire. Obtenir des résultats. Créer une bonne ambiance L ambiance au travail figure parmi les priorités de tous les salariés. Afin de la booster, suivez ces quelques conseils : soyez reconnaissant du travail effectué et encouragez. Dites merci tout simplement ; organisez des temps de convivialité : déjeuners, séminaires, pots. Veillez à ce que cela ne soit pas vécu comme une corvée, impliquez l équipe dans le choix de l activité et l organisation ; laissez la porte de votre bureau ouverte, cela sous-entend que le dialogue est toujours possible ; laissez des moments de respiration à votre équipe durant lesquels vous relâchez la pression ; ayez de petites attentions lors d événements personnels marquants : mariage, naissance, etc. ; veillez à offrir les meilleures conditions de travail possibles ainsi qu une organisation adaptée aux tâches. auremar - cacaroot - contrastwerkstatt - Igor Mojzes - Minerva Studio - Patrick Meider - shock/fotolia - monkeybusinessimages/thinkstockphotos Imprimé sur papier certifié PEFC avec des encres végétales.