Tr a n s v e r s a l i t é

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Tr a n s v e r s a l i t é"

Transcription

1 Tr a n s v e r s a l i t é du management Management de l innovation F. Charue-Duboc - C. Midler - R. Maniak Management de projet G. Garel RSE et développement durable J. Igalens Restructurations et mutations R. Beaujolin 1

2

3 Florence Charue-Duboc, Christophe Midler, rémi Maniak Ma n a g e m e n t de l innovation Les rationalisations des processus de développement ont permis de soutenir des politiques de renouvellement des produits de plus en plus ambitieuses. De nouveaux modèles d organisation ont été formalisés. Les entreprises qui souhaitent continuer à se différencier seront amenées à associer pilotage des parcours d innovation et de coinnovation. L heure est actuellement à l expérimentation de nouvelles pratiques et à la construction de nouveaux modèles gestionnaires. Innovation intensive et spécialisation des firmes Depuis une vingtaine d années, deux dynamiques principales sont à l origine de transformations profondes du management de l innovation à l intérieur des firmes comme entre elles. D une part, l évolution du régime concurrentiel a conduit à ce que certains auteurs appellent la compétition par l innovation ou l innovation intensive 1. Dans ce contexte, la pérennité des firmes dépend de leur capacité à générer un flux continu de produits innovants, relançant ainsi des marchés de plus en plus saturés. Dans différents secteurs, des technologies de l information et de la communication à l industrie automobile, on observe une augmentation spectaculaire du rythme de lancement de nouveaux produits qui ciblent des niches en constant renouvellement. 3

4 Transversalités du management D autre part, les filières industrielles se sont recomposées selon une logique de spécialisation et de concentration des firmes. Dans les années 1960, les grands constructeurs automobiles intégraient la quasi-totalité de la fabrication des véhicules. Aujourd hui, 70 % à 75 % du coût d une voiture correspond aux achats à des équipementiers, ceux-ci sont passés du stade d entreprises moyennes sous-traitantes à celui de grands groupes mondiaux comme Arcelor, Bosch, Faurecia ou Valeo. Dans le secteur informatique, jusque dans les années 1980, IBM avait lui aussi intégré des activités de conception et de fabrication des ordinateurs, de leur architecture, de leurs composants et des applications. Aujourd hui, l entreprise s est recentrée sur les applicatifs et les serveurs, laissant ainsi la place à des entreprises comme Intel, Microsoft ou Dell, qui se sont spécialisées respectivement sur les composants, les logiciels et l assemblage suivant des architectures modulaires. Face à ces tendances, les transformations dans les années 1990 ont essentiellement porté sur les processus de développement de nouveaux produits. Aujourd hui, elles concernent les activités de recherche et d exploration, leur organisation et leur couplage aux développements de produits. Rationalisation du développement de nouveaux produits Dès la fin des années 1980, les entreprises industrielles ont rationalisé leurs activités de développement afin d accélérer le rythme de renouvellement de leurs produits. Dans le secteur automobile, les transformations les plus importantes ont été notamment la montée en puissance des acteurs projets, le déploiement de l ingénierie concourante (ou simultanée), puis dans les années la mise en place de la logique plateforme 2. Dans l industrie chimique, les «fonctions projets» ont été également renforcées afin de permettre le développement de produits spécialisés. Des équipes-projet intégrant différents métiers ont été constituées : recherche sur les produits et leurs propriétés d application, développement des procédés, industrialisation et fabrication. À côté de ces transformations internes, on assiste depuis vingt ans à une redéfinition des formes de coopération entre les acteurs 4

5 Management de l innovation de la chaîne de valeur. Il s agit de réinventer un modèle relationnel vertical qui permette d atteindre un niveau d intégration suffisant pour mener à bien un processus de développement de plus en plus contraint, tout en maintenant les bénéfices associés à la concurrence entre différents fournisseurs. L industrie automobile a expérimenté au début des années 1990, ce qui allait devenir le modèle de codéveloppement. Ce nouveau modèle s est nourri à la fois de l exemple asiatique, montrant les avantages de l intégration poussée au sein des keiretsus 3, et de l analyse des dysfonctionnements du modèle traditionnel tel qu ils apparaissaient chez les grands constructeurs américains. Le codéveloppement associe compétition et coopération. Contrairement au modèle du keiretsu, les fournisseurs travaillent pour l ensemble des constructeurs qui, symétriquement, les mettent en concurrence. Contrairement au modèle d achat classique, la consultation et la sélection des fournisseurs s opèrent dès la phase initiale du projet, sur la base d un accord sur certains objectifs clés du programme. Ensuite, le fournisseur choisi est intégré étroitement au processus d étude : «co-localisation» sur le «plateau» du projet, participation aux réunions d avancement Dans d autres secteurs et tout particulièrement celui des technologies de l information et de la communication, la modularisation des produits a permis de maintenir un rythme de renouvellement soutenu malgré une filière désintégrée. Le secteur informatique est emblématique de cette tendance : à partir du moment où l architecture d ensemble d un PC est stabilisée, et que les interfaces entre les différents «modules» sont définis (PCI, USB, ), chaque entreprise peut se focaliser sur l amélioration de la performance du module sur lequel il est spécialisé. Néanmoins, les produits modulaires ne sont pas figés. Les architectures et les interfaces évoluent, de nouveaux modules apparaissent. Maîtriser cette dynamique passe par le développement de relations partenariales spécifiques, relations qui peuvent être coordonnées par un «leader de plateforme» 4. Intel assure ce rôle de leadership dans l industrie informatique depuis près de vingt ans. Projets, codéveloppement, modularisation : ces transformations ont largement contribué à améliorer la performance des activités de développement, à la fois en terme de qualité, de coût et de délai de mise sur le marché des nouveaux produits. 5

6 Transversalités du management Innovation et productivité du développement Aujourd hui, le défi majeur pour les entreprises est de mener de front deux dynamiques a priori antagonistes. Il s agit d un côté d augmenter la productivité du développement produit pour tenir des rythmes de renouvellement soutenus, et de l autre de développer les capacités d exploration et de mise au point des prestations et des technologies innovantes, pour mettre sur les marchés des produits fortement différenciés. Après une étape centrée sur l organisation des cycles de développement produits, on entre dans une phase de rationalisation des parcours d innovation. Ces parcours s initient en amont des développements de produits. Il s agit alors de coordonner les activités d exploration sur des solutions intégrées porteuses de valeur et sur des technologies qui permettraient d envisager des prestations complémentaires ou améliorées. Ils se poursuivent en aval des développements produits. En effet, les firmes les plus innovantes se distinguent par leur capacité à tirer de chaque développement de produit des apprentissages qui sont réinvestis pour lancer de nouveaux projets. Enfin, ils s articulent aux développements produits. Chaque nouveau développement est l occasion de mettre à l épreuve les avancées faites dans un parcours d innovation, mais il permet aussi de construire des connaissances en développant la fonctionnalité innovante et la technologie sous-jacente pour un produit particulier. On peut ainsi distinguer quatre phases du parcours d innovation : l exploration amont, la contextualisation, le développement dans le cadre d un projet de nouveau produit, et le redéploiement sur d autres projets. Le concept de «parcours d innovation» propose un modèle alternatif au modèle séquentiel technology-push et au modèle de «l innovation sur étagère». Dans le modèle séquentiel, la recherche fondamentale développe des connaissances qui n ont plus qu à être appliquées. Ce modèle a été largement critiqué. Des travaux ont notamment montré que la mise en œuvre d une nouvelle technologie nécessite le plus souvent le développement de connaissances fondamentales selon un processus tourbillonnaire 5. De récentes études menées dans le secteur de la chimie 6 ont mis en évidence un modèle «d exploration concourante». Il s agit ici d introduire une interdépendance 6

7 Management de l innovation Les quatre phases du parcours d innovation 1. Exploration amont Les explorations amont visent à explorer, trier et formuler des propositions de valeur qui sont susceptibles d intéresser les clients et d être implémentées dans des offres de nouveaux produits. Ces explorations amont peuvent partir d une technologie et s interroger sur les applications possibles et porteuses de valeur ou a contrario partir d une réflexion fonctionnelle In fine, il s agit à la fois de définir une cible fonctionnelle porteuse a priori de valeur pour les clients et d une solution technique susceptible de concrétiser cette cible. 2. Contextualisation au sein d un projet de nouveau produit Le point de contact entre les activités exploration amont et les projets s établit lorsqu une correspondance prometteuse a été détectée entre une offre innovante et une cible marché. Commence alors un double processus : un processus de négociation entre les caractéristiques de l offre innovante et celles du projet de produit en cours de conception ; un processus de maturation et d affinage de l offre innovante visant à éliminer les facteurs de risque et à concrétiser le couple prestation/solution. 3. Développement au sein d un projet de nouveau produit Suite à cette contextualisation, l offre innovante a été modifiée, et se trouve alors réexaminée avec un maillage de contraintes plus fin. À ce stade, l offre innovante peut être abandonnée ou intégrée au développement du nouveau produit. Une fois l intégration de l innovation définitivement actée se met en place un processus de convergence sur un scénario de mise en œuvre industrielle et commerciale. 4. Déploiement/ Rebonds sur d autres projets de nouveaux produits La première intégration dans un projet n est pas l horizon unique de valorisation de l offre innovante. Deux processus ultérieurs permettent de profiter des phases précédentes et des investissements associés : d une part le déploiement de l offre innovante sur d autres projets, d autre part, l enrichissement des fonctionnalités de l offre innovante. 7

8 Transversalités du management stratégique entre les trajectoires d exploration des marchés et de développement des technologies, notamment en formalisant des liens étroits les centres de recherche et les unités d affaires. Le modèle de l innovation validée sur étagère, encore très présent dans les milieux industriels, suppose qu il est possible de préparer une innovation indépendamment du contexte dans lequel elle va être déployée. Or l innovation le plus souvent ne s enfiche pas telle une prise électrique ou une brique de Lego dans une construction sauf dans le cas de produits modulaires, comme les clés USB par exemple, où les interfaces ont été stabilisées ou standardisées. L intégrabilité de l innovation par rapport aux différents contextes de produits est un élément clé, qui doit être anticipé et géré tout au long du parcours. Le concept de parcours d innovation conduit à repenser les liens entre l innovation et les développements de nouveaux produits. L horizon temporel du parcours d innovation ne s arrête pas au lancement du premier produit qui bénéficie de la prestation innovante. À l image de l interface tactile d Apple, c est la déclinaison de la prestation aux produits futurs de la firme qui permet à la fois de rentabiliser l investissement initial, et de valoriser ces produits de manière homogène et cohérente pour la marque. Les firmes les plus innovantes se distinguent en effet par leur capacité à tirer de chaque développement produit des apprentissages qui sont réinvestis sur de nouveaux projets. L articulation entre parcours d innovation et développement de produits soulève cependant deux questions principales. Une première question a trait aux acteurs en charge de piloter ces parcours d innovation. Il est frappant de voir se structurer dans les entreprises ces dernières années des «directions de l innovation» spécifiquement en charge de ces processus d exploration chez Shell par exemple ou des «domaines d innovation» 7 qui se positionnent transversalement aux découpages en lignes de produits, et s appuient sur des équipes comprenant des expertises techniques et des compétences de marketing. Une seconde question est celle du modèle économique permettant de rentabiliser ces parcours d innovation. Il s agit de trouver d autres modèles économiques que celui du «projet payeur» qui revient à confondre la rentabilité du parcours d innovation avec celle du premier projet qui l expérimente. Sans cette révision des raisonnements économiques, on aura du mal à justifier des dépenses d exploration qui constituent pourtant des valeurs d options 8

9 Management de l innovation Trois exemples d entreprises Depuis plus de vingt ans, Gilette ne se contente pas de multiplier les nouveaux produits, elle orchestre plusieurs parcours d innovation nombre de lames, nombre de lamelles, dispositif de vibration qui sont déployés sur l ensemble des produits, et qui constituent des facteurs de différenciation décisifs face à la concurrence. En 2001, Renault équipait sa dernière Laguna de trois prestations innovantes : une «carte mains-libres» de verrouillage et de démarrage sans clé, un système de surveillance de la pression des pneus, et un frein de parking automatique. Ces trois prestations sont aujourd hui déployées sur l ensemble de la gamme. Apple a expérimenté l interface tactile dès le lancement du premier I-Pod en Cette interface homme-machine (IHM) a non seulement constitué un facteur de différenciation majeur pour les générations successives de baladeurs, mais a été déployée et améliorée sur l IPhone, et dernièrement sur le Mac Book Air qui reprend les fonctionnalités développées sur les autres produits. essentielles pour alimenter les futures trajectoires de croissance. On fera peser sur quelques projets le poids d innovations de rupture d autant plus risquées et coûteuses qu elles n auront pas été préparées par des itérations antérieures. La co-innovation : exploration et coopération interfirme Cette nouvelle donne bouleverse les schémas traditionnels de coopération inter-firmes. Le modèle de codéveloppement se révèle trop contraint pour coopérer efficacement autour de l exploration puis de la contextualisation de prestations innovantes. De plus, cette coopération étant une étape dans les parcours d innovation des deux firmes, elle doit permettre à la fois de commercialiser un produit innovant, mais également de générer des apprentissages 9

10 Transversalités du management pertinents et redéployables pour les deux partenaires. Face à cet enjeu, certaines firmes expérimentent actuellement des pratiques de co-innovation profondément nouvelles par rapport aux coopérations de codéveloppement. D une part, ces coopérations s engagent avec des acteurs économiques qui ne sont pas nécessairement dans l écosystème traditionnel : des opérateurs de télécommunications, des fournisseurs de services et de logiciel informatique pour la télématique automobile, des fournisseurs de services et de contenus pour le développement de plateforme de loisir pour salon. D autre part, la co-innovation implique une redistribution des rôles par rapport au modèle de codéveloppement : - La définition de la cible fonctionnelle relève traditionnellement de l ensemblier, plus proche du client final. Cependant ce dernier n est pas obligatoirement le seul à même de proposer des prestations innovantes qui reposent sur des usages clients parfois inédits. La définition d une cible fonctionnelle suppose le plus souvent d associer les compétences de différents acteurs. L exemple des services télématiques embarqués dans une voiture est révélateur : c est en associant les compétences du constructeur, des opérateurs télécom et des fournisseurs de services que l on peut appréhender l usage de cette nouvelle prestation, ses spécifications fonctionnelles et ses modalités de commercialisation. - Les décisions architecturales sont a priori de la responsabilité de l ensemblier. Mais celui-ci ne peut assumer seul une intégration qui va souvent conduire à réajuster des hypothèses faites quant aux spécifications de multiples composants. Symétriquement, le fournisseur ne saurait valider en amont tous les contextes d intégration possibles. Le travail d intégration architecturale constitue une composante incontournable d un nouvel espace coopératif amont. - Alors que la dynamique d innovation est habituellement «tirée» par l ensemblier, les entreprises de l amont l alimentent de plus en plus. En effet, les processus innovants de rupture ou à fort contenu technologique reposent souvent sur des compétences détenues par des fournisseurs spécialisés qui prennent l initiative. Dans le cas de la plateforme de loisir multimédia pour le salon, des acteurs en amont de la filière comme Intel ont eu un rôle clé dans la conception de nouvelles offres intégrées, alliant la plateforme placée à côté de la télévision, une connexion au réseau internet, une offre de services de video-on-demand et de musique et des logiciels permettant de sécuriser les échanges pour éviter 10

11 Management de l innovation les copies pirates. Enfin, le modèle économique associé à ces pratiques de co-innovation est à construire. En codéveloppement, ce modèle économique repose sur la rentabilisation des investissements de conception par les ventes du produit. En situation de co-innovation, la mise en pratique du principe «gagnant-gagnant» est plus difficile car la probabilité d arrêter avant la commercialisation est significative. Il s agit ici davantage de générer des apprentissages pour rester dans la course sur des marchés en constante redéfinition. La logique de compétition par l innovation est celle des jeux répétés : on ne comprend pas le raisonnement des joueurs si on ne s attache qu au résultat du premier coup. 11

12 Transversalités du management Notes 1. LeMasson et al., La plateforme constitue une base pour le développement d une gamme de nouveaux produits. Elle regroupe une proportion importante de sous-ensembles qui devront être communs aux différents modèles de véhicules de cette gamme. 3. Les keiretsus japonais sont des conglomérats d entreprises liées financièrement et commercialement les unes aux autres (ex : Toyota). 4. Gawer and Cusumano, Ackrich, Callon and Latour, Gastaldi Midler, BenMahmoud-Jouini, Charue-Duboc and Fourcade, Pour en savoir plus Ackrich M., Callon M. and Latour B., «A quoi tient le succès des innovations?» Gérer et Comprendre 11, Baldwin C. Y. and Clark K., Design Rules : The Power of Modularity Cambridge, MIT Press, Ben Mahmoud-Jouini S., Charue-Duboc F. and Fourcade F., «Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle : Extension du modèle ambidextre à partir de l analyse d un cas», Finance Contrôle Stratégie, V 10, n 3, Charue-Duboc F.,«Dynamique des connaissances et dynamiques d innovation», Réalités Industrielles, Le partage des savoirs scientifiques enjeux et risques, Charue-Duboc F., Midler C., «Développer les projets et les compétences - Le défi des hiérarchiques dans les métiers de conception», Gérer & Comprendre, mars Clark K., and Wheelwright, S., Managing new product and process development, Text and cases, The Free Press, Macmillan, Garel G., Kesseler A. and Midler C., «Le co-développement : définition, enjeux et problèmes», Education Permanente, n 131, Gastaldi L. and Midler C., «Exploration concourante et pilotage de la recherche», Revue Française de Gestion, vol 31 n 155, LeMasson P., Weil B., and Hatchuel A., Les processus d innovation : Conception innovante et croissance des entreprises, Hermes Science Publications, Lenfle S. and Midler C., «Innovation in Automative Telematics Services : Characteristics of the Field and Management Principles», Int. J. of Automotive Technology & Management, Vol. 3, n 1/2, Maniak R., Midler C. and Lenfle S., «Tracking the Routes of Innovation Management across Products : a cross-cases perspective», Proceedings of the 14th International Product Development Management Conference (EIASM), Porto, Midler C., L Auto qui n existait pas : Management des projets et transformation de l entreprise, InterEditions, Midler C., «Les partenariats interentreprises en conception : pourquoi? comment?» Rapport pour l ANRT, Midler C., Maniak R. and Beaume, R., «Du co-développement à la co-innovation - Analyse empirique des coopérations verticales en conception innovante» 15th GERPISA International Colloquium, Ministère de la recherche, Segrestin B., Innovation et coopération interentreprises, CNRS économie,

Évolutions des processus d innovation. chez les constructeurs

Évolutions des processus d innovation. chez les constructeurs Évolutions des processus d innovation C. MIDLER, Conférence IFRI avril 2006 / n 1 chez les constructeurs Christophe Midler Centre de Recherche en Gestion Ecole polytechnique christophe.midler@polytechnique.edu

Plus en détail

Du co-développement à la co-innovation - Analyse empirique des coopérations verticales en conception innovante

Du co-développement à la co-innovation - Analyse empirique des coopérations verticales en conception innovante Du co-développement à la co-innovation - Analyse empirique des coopérations verticales en conception innovante Christophe Midler, Rémi Maniak, Romain Beaume To cite this version: Christophe Midler, Rémi

Plus en détail

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir?

INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? INNOVATION COLLABORATIVE, CO-INNOVER AVEC SON ÉCOSYSTÈME : Quels modes de relation établir? étude Bird & Bird et Buy.O Group Empower your Business Relationships Edito Globalisation, démocratisation de

Plus en détail

moteur d évolution A NEW PATH TO GROWTH

moteur d évolution A NEW PATH TO GROWTH moteur d évolution A NEW PATH TO GROWTH Participer au développement international du secteur Automobile Accompagner les évolutions du véhicule en production Concevoir les systèmes d aide à la conduite

Plus en détail

«L état de la recherche en management de projet». CR du séminaire sur le management de projet organisé à Paris Dauphine

«L état de la recherche en management de projet». CR du séminaire sur le management de projet organisé à Paris Dauphine «L état de la recherche en management de projet». CR du séminaire sur le management de projet organisé à Paris Dauphine Par Eric Boespflug Préambule : cette journée de séminaire faisait état des résultats

Plus en détail

PÉRENNISER LA PERFORMANCE

PÉRENNISER LA PERFORMANCE PÉRENNISER LA PERFORMANCE La recherche de performance est aujourd hui au cœur des préoccupations des organisations : succession des plans de productivité et de profitabilité, plans de reprise d activités,

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

A - Quatre stratégies de sous-traitance

A - Quatre stratégies de sous-traitance Enjeux du secteur Les nouveaux enjeux de la sous-traitance A - Quatre stratégies de sous-traitance B - Des exigences spécifiques selon les clients C - Trois critères de positionnement des activités des

Plus en détail

Le questionnement pertinent La méthode du Triangle de la découverte

Le questionnement pertinent La méthode du Triangle de la découverte Le questionnement pertinent La méthode du Triangle de la découverte Maitriser le questionnement à 360 Etre pertinent dans ses questions est au moins aussi important que de savoir maîtriser sa présentation

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Experience N 52. Mars 2012 Pas à pas vers de bonnes exigences

Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Experience N 52. Mars 2012 Pas à pas vers de bonnes exigences Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies Experience N 52 Mars 2012 OutsourcINg Pas à pas vers de bonnes exigences Outsourcing 10 11 Pas à pas vers de bonnes

Plus en détail

Des services innovants pour l'industrie automobile

Des services innovants pour l'industrie automobile AUTOMOBILE Des services innovants pour l'industrie automobile www.daher.com Concepteur et pilote de services Le secteur automobile est un atout industriel majeur de l Europe. En réduisant les cycles logistiques

Plus en détail

Module: Organisation. 3.3. L informatique dans la structure d une organisation. Abdessamed Réda GHOMARI Maître de Conférences a_ghomari@esi.

Module: Organisation. 3.3. L informatique dans la structure d une organisation. Abdessamed Réda GHOMARI Maître de Conférences a_ghomari@esi. Module: Organisation 3.3. L informatique dans la structure d une organisation Abdessamed Réda GHOMARI Maître de Conférences a_ghomari@esi.dz Plan Introduction Informatique dans les organisations Rattachement

Plus en détail

Appel d offres. Accompagnement des PME-TPE de la métallurgie en région parisienne à la GPEC et à l analyse des besoins de formation

Appel d offres. Accompagnement des PME-TPE de la métallurgie en région parisienne à la GPEC et à l analyse des besoins de formation Appel d offres Accompagnement des PME-TPE de la métallurgie en région parisienne à la GPEC et à l analyse des besoins de formation Le GIM, chambre syndicale territoriale de l UIMM en région parisienne,

Plus en détail

L essentiel. Coopérative, flexible, très performante : la plateforme Engineering Base. web aucotec.com

L essentiel. Coopérative, flexible, très performante : la plateforme Engineering Base. web aucotec.com L essentiel Coopérative, flexible, très performante : la plateforme Engineering Base web aucotec.com Les défis La globalisation des structures d ingénierie avec le travail en réseau sur des sites dispersés

Plus en détail

Les stratégies de rupture

Les stratégies de rupture DOSSIER Les stratégies de rupture sous la direction de Laurence Lehmann-Ortega Pierre Roy DOSSIER LAURENCE LEHMANN-ORTEGA HEC Paris PIERRE ROY Université Montpellier 1, ISEM Introduction Une nouvelle

Plus en détail

Master class : Comment faire croitre votre entreprise par l innovation

Master class : Comment faire croitre votre entreprise par l innovation Master class : Comment faire croitre votre entreprise par l innovation Document de Présentation Dakar, le 12 Novembre 2014 Présentation faite par Jean Louis PORTELLA Copyright VIZEUM M.C 1 L innovation

Plus en détail

Programmes inter-entreprises

Programmes inter-entreprises Brochure interactive Programmes inter-entreprises France, 2014-2015 Pour plus d informations sur les lieux, dates et prix de nos training, veuillez consulter www.krauthammer.fr (rubrique Programmes inter-entreprises

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

COMPETITION PAR L INNOVATION et DYNAMIQUE DES SYSTEMES DE CONCEPTION

COMPETITION PAR L INNOVATION et DYNAMIQUE DES SYSTEMES DE CONCEPTION COMPETITION PAR L INNOVATION et DYNAMIQUE DES SYSTEMES DE CONCEPTION C. Midler Directeur de recherche au CNRS Professeur responsable de la Chaire Management de l Innovation Ecole polytechnique Membre du

Plus en détail

«Il n y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va.» Démarche GPEC

«Il n y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va.» Démarche GPEC «Il n y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va.» «La sécurité, c est la capacité de réagir à toute éventualité» Horemis Paris : 19 rue du Général Foy 75008 Paris - Tel: 33 (1) 55 06 01 51

Plus en détail

CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting

CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting Mathis BAKARY 11/01/2013 Sommaire I. Présentation... 3 1. Activités... 3 2. Objectifs... 4 3. Localisation en Europe... 4 4. Localisation en France... 5 II. Stratégie...

Plus en détail

Innovation. Qu est-ce que l innovation? On considère deux types d innovation

Innovation. Qu est-ce que l innovation? On considère deux types d innovation Innovation Qu est-ce que l innovation? Une innovation est quelque chose : - de nouveau, de différent ou de meilleur (produit, service, ), - qu une entreprise apporte à ses clients ou à ses employés, -

Plus en détail

Module Projet Personnel Professionnel

Module Projet Personnel Professionnel Module Projet Personnel Professionnel Elaborer un projet personnel professionnel. Connaissance d un métier, d une entreprise ou d un secteur d activités. Travail individuel de recherche SUIO-IP Internet

Plus en détail

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 PGE 2 Fall Semester 2015 Purchasing Track Course Catalogue Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 Méthodes Outils associés au Processus Opérationnel des Achats p. 3 Gestion d un Projet Achat

Plus en détail

ibelem Solutions d EMM : l accompagnement d un partenaire expert, clef du succès du projet Livre blanc IBELEM - Enterprise Mobility Management

ibelem Solutions d EMM : l accompagnement d un partenaire expert, clef du succès du projet Livre blanc IBELEM - Enterprise Mobility Management ibelem ENJOY MOBILITY Solutions d EMM : l accompagnement d un partenaire expert, clef du succès du projet Livre blanc IBELEM - Enterprise Mobility Management De l art de bien choisir «Devine, si tu peux,

Plus en détail

Solution PLM pour la vente au détail de PTC

Solution PLM pour la vente au détail de PTC Solution PLM pour la vente au détail de PTC Solution PLM de PTC pour la vente au détail Dans les délais. À la mode. Dans le budget. La solution PLM de PTC pour la vente au détail transforme la manière

Plus en détail

Développer son expertise en tant que Responsable Formation

Développer son expertise en tant que Responsable Formation 1 Développer son expertise en tant que Responsable Formation Environnement et fondamentaux de la formation professionnelle L environnement de la formation professionnelle revêt un caractère de plus en

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l entreprise (ses forces / ses faiblesses)

Plus en détail

Mémoire d AluQuébec à la Commission de révision permanente des programmes du gouvernement du Québec

Mémoire d AluQuébec à la Commission de révision permanente des programmes du gouvernement du Québec Mémoire d AluQuébec à la Commission de révision permanente des programmes du gouvernement du Québec Février 2015 AluQuébec : vision, mission et objectifs Mission Favoriser la synergie et l arrimage entre

Plus en détail

UE Marketing Stratégique

UE Marketing Stratégique UE Marketing Stratégique Modèles et Méthodes du Marketing Stratégique Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique Introduction Analyse des besoins (du marché de référence) Analyse d attractivité

Plus en détail

Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Tous droits réservés. Imprimé aux Etats-Unis.

Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Tous droits réservés. Imprimé aux Etats-Unis. Publication EMSE00-BR371A-FR-E Avril 2006 Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Tous droits réservés. Imprimé aux Etats-Unis. EXPERTISE EN GESTION DE PROJET VOUS POUVEZ COMPTER SUR DES SERVICES DE GESTION

Plus en détail

Le programme VALdriv PLM

Le programme VALdriv PLM Le programme VALdriv PLM Value driven Product Lifecycle Management Joël Cointre, Directeur de Programme - PFA Un programme fédérateur et structurant pour la Filière Automobile Le management de la valeur

Plus en détail

Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés. Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services

Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés. Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services Executive summary (1) Les transformations des DSI L entreprise et

Plus en détail

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE LE MANAGEMENT STRATEGIQUE I. Introduction au management stratégique... 2 A. Cas de l entreprise Dell... 2 B. Définitions... 2 C. Les décisions stratégiques... 2 D. Processus d élaboration... 3 E. Impact

Plus en détail

De l assistance technique au forfait, un nouveau «business model»

De l assistance technique au forfait, un nouveau «business model» DESPROGES Consulting Janvier 2009 LE CONSEIL EN TECHNOLOGIE AUJOURD HUI D une manière générale, les activités des entreprises de conseil en technologie recouvrent, en totalité ou en partie, le conseil

Plus en détail

L internationalisation de sa PME : certainement possible!

L internationalisation de sa PME : certainement possible! L internationalisation de sa PME : certainement possible! 1 L internationalisation de sa PME : certainement possible! Depuis la fin des années 1980, l accélération du rythme des changements dans l économie

Plus en détail

La réponse aux enjeux des RH du 21 ème siècle

La réponse aux enjeux des RH du 21 ème siècle La réponse aux enjeux des RH du 21 ème siècle Comment répondre aux nouveaux enjeux des DRH du 21 ème siècle? Besoin n 1 : innover et développer de nouveaux usages métier en décloisonnant les différents

Plus en détail

Transformation IT de l entreprise COMMENT L API MANAGEMENT RENOUVELLE L APPROCHE SOA

Transformation IT de l entreprise COMMENT L API MANAGEMENT RENOUVELLE L APPROCHE SOA Transformation IT de l entreprise COMMENT L API MANAGEMENT RENOUVELLE L APPROCHE COMMENT L API MANAGEMENT RENOUVELLE L APPROCHE P our répondre efficacement aux nouveaux usages, notamment ceux liés à la

Plus en détail

LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS

LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS LIVRE BLANC LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS Une collaboration entre homme et machine LIVRE BLANC LES SOLUTIONS MES HUMAINES METTENT EN AVANT LES INDIVIDUS 2 A PROPOS Les hommes

Plus en détail

Les stratégies d alliance

Les stratégies d alliance Les stratégies d alliance 1 I Définitions II Enjeux stratégiques III Eléments clés d une alliance 2 I Définitions 3 LES OPTIONS D ALLIANCE Les alliés apportent des actifs: de même nature de nature différente

Plus en détail

Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation

Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation Thème Sens et portée de l étude Notions Thème EM 3 - Les principes de fonctionnement d une organisation 3.3 Les stratégies de l organisation Les stratégies sont globales ou de domaine. Les stratégies globales

Plus en détail

Formations en inter-entreprises

Formations en inter-entreprises Les INTERS de Mercuri International Formations en inter-entreprises Mercuri International en Bref Leader mondial dans le conseil et la formation en efficacité commerciale et développement personnel, notre

Plus en détail

Innovation Investissement International Trésorerie Création Transmission oseo.fr

Innovation Investissement International Trésorerie Création Transmission oseo.fr OSEO et le soutien de l innovation Innovation Investissement International Trésorerie Création Transmission oseo.fr Notre mission Soutenir l innovation et la croissance des entreprises Par nos trois métiers

Plus en détail

Introduction. Pourquoi ce livre?

Introduction. Pourquoi ce livre? Introduction Pourquoi ce livre? La gestion de projet est un processus à la fois courant et complexe de nos organisations. Courant car la culture du travail en «mode projet» fait partie du vocabulaire et

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan Le Groupe Renault en 1998 Métier: conception, fabrication et vente d automobiles But: la croissance rentable Objectif: 10% des PdM mondiales en 2010 dont 50% hors Europe

Plus en détail

Systèmes et réseaux d information et de communication

Systèmes et réseaux d information et de communication 233 DIRECTEUR DES SYSTÈMES ET RÉSEAUX D INFORMATION ET DE COMMUNICATION Code : SIC01A Responsable des systèmes et réseaux d information FPESIC01 Il conduit la mise en œuvre des orientations stratégiques

Plus en détail

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312)

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIAL TITRE CERTIFIE

Plus en détail

aux entreprises textiles Le parte n aire dédié www.sc-2.com Mail : commercial@sc-2.com

aux entreprises textiles Le parte n aire dédié www.sc-2.com Mail : commercial@sc-2.com 8 rue des 2 communes 94300 Vincennes, France Fax : +33 (0)1 70 70 21 30 SC-2 accompagne les entreprises textiles en leur apportant ses compétences multiples et significatives acquises au sein d enseignes

Plus en détail

Will Be Group. Performance et Gouvernance des Systèmes d Information. www.willbegroup.com

Will Be Group. Performance et Gouvernance des Systèmes d Information. www.willbegroup.com 1 Mars 2012 Will Be Group Performance et Gouvernance des Systèmes d Information Will Be Group aide les dirigeants à développer et à transformer leurs entreprises en actionnant tous les leviers de la stratégie

Plus en détail

Le développement par fusionsacquisitions

Le développement par fusionsacquisitions Chapitre 1 Le développement par fusionsacquisitions Le développement par fusions-acquisitions s inscrit en général dans le champ de la croissance externe. Il est proposé de clarifier les différentes définitions

Plus en détail

Les modèles d affaires : cœur des stratégies dans les industries de contenu

Les modèles d affaires : cœur des stratégies dans les industries de contenu LES MODÈLES ÉCONOMIQUES DU LIVRE ET LE NUMÉRIQUE 15 JUIN 2010 Les modèles d affaires : cœur des stratégies dans les industries de contenu P-J. Benghozi (Ecole polytechnique CNRS) Pierre-Jean.Benghozi@polytechnique.edu

Plus en détail

Dossier de candidature

Dossier de candidature Dossier de candidature Introduction: Avant d entreprendre la création d une entreprise, mais également à l occasion du développement d une nouvelle activité, il est absolument conseillé d élaborer un business

Plus en détail

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015

CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 CORRIGE EPREUVE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS Session 2015 Première partie : Analyse du contexte : 1. Justifiez, en mobilisant les références théoriques pertinentes, pourquoi la démarche suivie par Octave

Plus en détail

de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent

de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent Offre 2013 de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent citoyenneté, culture et action éducative cycle de formation professionnelle restauration

Plus en détail

Région Bretagne Auto-mobilité et intelligence territoriale L équation gagnante pour la Banque (exemple)

Région Bretagne Auto-mobilité et intelligence territoriale L équation gagnante pour la Banque (exemple) Région Bretagne Auto-mobilité et intelligence territoriale L équation gagnante pour la Banque (exemple) 1 Notre dessein Caractériser la liaison entre stratégie d activités et stratégie de mobilités grâce

Plus en détail

Première partie. Maîtriser les pratiques d achat fondamentales

Première partie. Maîtriser les pratiques d achat fondamentales Introduction! Dans un contexte de mondialisation croissante des affaires et de forte demande de création de valeur de la part des dirigeants, l acheteur doit non seulement parfaitement maîtriser ses techniques

Plus en détail

PEA Consulting Rendre l ingénierie d affaire plus compétitive

PEA Consulting Rendre l ingénierie d affaire plus compétitive R e n d e z - v o u s d E x p e r t PEA Consulting Rendre l ingénierie d affaire plus compétitive L ingénierie à l affaire est un secteur clef de l industrie française. L excellence de ses ingénieurs,

Plus en détail

Contrat d'étude Prospective «Industries de santé»

Contrat d'étude Prospective «Industries de santé» Contrat d'étude Prospective «Industries de santé» Evolution prospective des métiers et recommandations en matière de ressources humaines Version du 17 janvier BPI 37, rue du Rocher 75008 Paris France Tel:

Plus en détail

Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international

Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international Document 04 RÉUNION DU GROUPE DE PILOTAGE DU DIALOGUE INTERNATIONAL 4 Novembre 2015, Paris, France Nouvelle orientation du Dialogue international

Plus en détail

Production / Qualité / Maintenance / Méthodes. Garantir un haut niveau de production

Production / Qualité / Maintenance / Méthodes. Garantir un haut niveau de production Garantir un haut niveau de production 1 - Ingénieur industrialisation 2 - Ingénieur maintenance 3 - Ingénieur méthodes 4 - Ingénieur production 5 - Ingénieur qualité projet 6 - Ingénieur résident qualité

Plus en détail

Démarche d analyse stratégique

Démarche d analyse stratégique Démarche d analyse stratégique 0. Préambule 1. Approche et Démarche 2. Diagnostic stratégique 3. Scenarii d évolution 4. Positionnement cible 2 0. Préambule 3 L analyse stratégique repose sur une analyse

Plus en détail

Notre modèle d engagement

Notre modèle d engagement Notre modèle d engagement 1. EVALUER L évaluation des compétences que vous souhaitez améliorer implique un vrai échange entre nos deux équipes, et une étude plus approfondie des écarts et des actions préalablement

Plus en détail

Du marketing dans ma PME!

Du marketing dans ma PME! Du marketing dans ma PME! Manque d expérience marketing des managers de sociétés technologiques, difficulté de recruter des profils marketing formés ou expérimentés : pourquoi la mission marketing est-elle

Plus en détail

Avant-propos. L utilité du plan marketing

Avant-propos. L utilité du plan marketing Avant-propos L Avant-propos E PLAN MARKETING est l exercice annuel des chefs de produit, des directeurs marketing et des comités de direction des entreprises. Le chef de produit le réalise pour la gamme

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 1: La vision processus dans le management des organisations

Plus en détail

Formations Management

Formations Management Formations Management MANAGEMENT ET COMMUNICATION Ecole du Management : Cycle Animateur d équipe Ecole du Management : Cycle Maîtrise Ecole du Management : Cycle Coordinateur Technique Animateur (trice)

Plus en détail

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles

Dissertation. Introduction. I - Les relations de sous-traitance traditionnelles Dissertation Introduction Les différents liens que les entreprises peuvent établir entre elles sont indispensables pour leur expansion et leur compétitivité. L organisation de tels liens est capitale et

Plus en détail

Le réseau d entreprises : s associer et rester indépendant!

Le réseau d entreprises : s associer et rester indépendant! Le réseau d entreprises : s associer et rester indépendant! Regroupés autour d une enseigne commune, les commerçants associés sont des distributeurs grâce à une organisation amont forte et structurée qui

Plus en détail

Le manager transversal

Le manager transversal Le 29 septembre 2009 Le manager transversal Au cœur des organisations matricielles C1 Les enjeux actuels de la transversalité 2 Diapositive 2 C1 Doc expertise - Chapitre A CEGOS-FRANCE; 20/10/2008 L émergence

Plus en détail

Segmentation stratégique

Segmentation stratégique Segmentation stratégique Rappel : démarche d analyse stratégique CADRE DE REFERENCE FONDAMENTAL Vision stratégique, histoire, identité, structure SEGMENTATION STRATEGIQUE Découpage des activités de l entreprise

Plus en détail

PNR : TECHNOLOGIES INDUSTRIELLES

PNR : TECHNOLOGIES INDUSTRIELLES PNR : TECHNOLOGIES INDUSTRIELLES Préambule Aujourd hui à travers l activité de «Recherche-Développement» l application technologique des acquis de la science est devenue non seulement l équivalent d une

Plus en détail

La planification financière

La planification financière La planification financière La planification financière est une phase fondamentale dans le processus de gestion de l entreprise qui lui permet de limiter l incertitude et d anticiper l évolution de l environnement.

Plus en détail

Hybrid Air. Une solution innovante full hybride essence

Hybrid Air. Une solution innovante full hybride essence Hybrid Air Une solution innovante full hybride essence 22 janvier 2013 Hybrid Air Une solution innovante «full hybride» essence Une étape clé vers la voiture 2l/100 km à l horizon 2020 I. Une rupture technologique

Plus en détail

Performance et valorisation RH

Performance et valorisation RH Performance et valorisation RH Document téléchargeable à des fins de consultation. Toute utilisation à des fins commerciales proscrite sans autorisation expresse de l auteur. 1 La fonction «Ressources

Plus en détail

Les outils de la stratégie

Les outils de la stratégie Jacques BOJIN et Jean-Marc SCHOETTL Les outils de la stratégie, 2005 ISBN : 2-7081-3287-3 Avant-propos et remerciements... XV Introduction... XVII Les stratégies classiques Le positionnement stratégique

Plus en détail

Ensemble mobilisons nos énergies

Ensemble mobilisons nos énergies Ensemble mobilisons nos énergies «Lancé en Juin 2005, SIRIUS est désormais un projet au cœur de notre entreprise, au service des ambitions et des objectifs qui s inscrivent dans le cadre de notre stratégie

Plus en détail

Organisation et Fonctionnement de l Entreprise

Organisation et Fonctionnement de l Entreprise Organisation et Fonctionnement de l Entreprise Sommaire Organisation et fonctionnement de l'entreprise... 1 Les principales fonctions de l entreprise... 2 La notion de structure... 3 Caractéristiques d

Plus en détail

Pilotez, ajustez et optimisez votre portefeuille de projets

Pilotez, ajustez et optimisez votre portefeuille de projets Pilotez, ajustez et optimisez votre portefeuille de projets Intervenants 2 octobre 2014 Marianne Delétang Consultante Sénior Atos Grégory Sabathé Responsable Marketing NQI La solution web collaborative

Plus en détail

Nouveaux horizons pour l industrie énergétique. La solution complète GEONIS pour les fournisseurs d énergie et les opérateurs de réseaux

Nouveaux horizons pour l industrie énergétique. La solution complète GEONIS pour les fournisseurs d énergie et les opérateurs de réseaux Nouveaux horizons pour l industrie énergétique La solution complète GEONIS pour les fournisseurs d énergie et les opérateurs de réseaux Industrie énergétique Les solutions logicielles SIG de Geocom : flexibles,

Plus en détail

Fiche métier Responsable de la préparation des produits

Fiche métier Responsable de la préparation des produits Fiche métier Responsable de la préparation Il peut aussi s appeler > Chef/responsable de station de conditionnement. > Chef d entrepôt. Caractéristiques du métier > Le/la responsable de la préparation

Plus en détail

Human Relationship Management

Human Relationship Management Human Relationship Management LE MONDE CHANGE, LES ENTREPRISES AUSSI. Les transformations permanentes issues de la révolution digitale modifient profondément les Business Models des entreprises. Menaces

Plus en détail

CONSEIL STRATÉGIQUE. Services professionnels. En bref

CONSEIL STRATÉGIQUE. Services professionnels. En bref Services professionnels CONSEIL STRATÉGIQUE En bref La bonne information, au bon moment, au bon endroit par l arrimage des technologies appropriées et des meilleures pratiques. Des solutions modernes adaptées

Plus en détail

Développement du leadership

Développement du leadership Développement du leadership Concevoir Construire Attirer Les leaders impulsent la stratégie Est-ce le cas des vôtres? La plupart des entreprises en croissance ont d ores et déjà amorcé une transformation

Plus en détail

Charte des ressources humaines

Charte des ressources humaines Charte des ressources humaines ANTICIPER Pour être acteurs stratégiques du changement ACCUEILLIR Savoir identifier, attirer, choisir et fidéliser les collaborateurs RECONNAÎTRE Apprécier les compétences

Plus en détail

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL :

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : ANALYSE CONCURRENTIELLE ET STRATEGIE MARKETING INTERNATIONAL : L entreprise a le choix entre 3 grands types de stratégie : La standardisation

Plus en détail

L usine à projets d innovation

L usine à projets d innovation VIAMECA en phase II L usine à projets d innovation Le SERVICE DURABLE INGENIERIE DES SURFACES Animation : Aubert&Duval PROCEDES AVANCES DE FABRICATION Animation : ENISE SYSTEMES INTELLIGENTS ET ROBOTIQUES

Plus en détail

PARTIE 3 LES PRINCIPALES STRATEGIES

PARTIE 3 LES PRINCIPALES STRATEGIES PARTIE 3 LES PRINCIPALES STRATEGIES Les choix à effectuer Quelle stratégie au niveau du DAS: Stratégie de coût, de différenciation ou de focalisation? Stratégie de leader, de challenger, de suiveur ou

Plus en détail

Business & High Technology

Business & High Technology UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR D ADMINISTRATION DES ENTREPRISES DE GAFSA Département : Informatique Business & High Technology Chapitre 6 : PGI : Progiciels de Gestion Intégrés ERP : Enterprise

Plus en détail

Quels modèles pour les relations constructeurs-fournisseurs en 2010?

Quels modèles pour les relations constructeurs-fournisseurs en 2010? Quels modèles pour les relations constructeurs-fournisseurs en 2010? Synthèse d étude réalisée par Jean Cabanes Accenture Copyright 2002 Accenture Tous droits réservés. Accenture, son logo, et Accenture

Plus en détail

LA TECHNOLOGIE DU LENDEMAIN

LA TECHNOLOGIE DU LENDEMAIN LA TECHNOLOGIE DU LENDEMAIN Société : VNEXT est une société de conseil et d expertises technologiques dans le domaine de l infrastructure IT, le développement des logiciels et la formation professionnelle.

Plus en détail

Approche produit/processus comme dynamique de développement

Approche produit/processus comme dynamique de développement Donnez un avenir industriel à vos projets Approche produit/processus comme dynamique de développement Stéphane MICHEL Date : 24 / 06 / 2010 3, Avenue de l industrie, Adamantis bât. A - 31150 Bruguières

Plus en détail

Areva, un groupe industriel intégré

Areva, un groupe industriel intégré Areva, un groupe industriel intégré Areva est un groupe industriel à l'histoire très récente : né en septembre 2001 de la fusion des entreprises Cogema, Framatome, CEA-Industrie et Technicatome, il est

Plus en détail

RENFORCE LA CHAÎNE DE VALEUR AJOUTÉE DE SES PARTENAIRES

RENFORCE LA CHAÎNE DE VALEUR AJOUTÉE DE SES PARTENAIRES LA GARANTIE DE L AUTOMOBILE LA COMPAGNIE AUTOMOBILE D ASSURANCE ET DE REASSURANCE ASSOCIÉES est une société de souscription et de gestion en assurance et en réassurance qui RENFORCE LA CHAÎNE DE VALEUR

Plus en détail

FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET

FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET 109 Gestion de projet METHODOLOGIE ET PROJET Durée 3 jours Conduite de projet COND-PRO s Intégrer les conditions de réussite d une démarche de management par projet. Impliquer

Plus en détail

Le Cercle Vertueux du Cloud Public

Le Cercle Vertueux du Cloud Public Le Cercle Vertueux du Cloud Public Le Cercle Vertueux du Cloud Public Le Cloud public rencontre un intérêt croissant auprès de tous les directeurs IT voulant planifier les stratégies informatiques de leur

Plus en détail

chapitre 4 L innovation dans Le GRoupe

chapitre 4 L innovation dans Le GRoupe chapitre 4 L innovation dans Le GRoupe 4.1 définir L innovation selon l insee, l innovation est un changement significatif de nature technique, commerciale, organisationnelle, structurelle ou de logique

Plus en détail

LA MODERNISATION DES SYSTÈMES D INFORMATION

LA MODERNISATION DES SYSTÈMES D INFORMATION LA MODERNISATION DES SYSTÈMES D INFORMATION Préparer le système d information à la transformation numérique POINT DE VUE Auteur: ArnaudPercieduSert Senior Manager au sein de la Direction de l Offre et

Plus en détail

BI Managed by Business

BI Managed by Business BI Managed by Business Introduction Après avoir enregistré une forte croissance au cours de ces dernières années, la Business Intelligence se popularise dans les entreprises pour devenir un élément stratégique

Plus en détail

Sage HR Management. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Sage HR Management. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Sage HR Management La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences GPEC en quelques mots! La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : La GPEC est une obligation légale prévue

Plus en détail