Réussir le développement de l entreprise et l équilibre familial

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1 Réussir le développement de l entreprise et l équilibre familial Atelier 2 Mardi 11 mai 2010 Gentilhomme et associés Notaires

2 Sommaire Sections Introduction : Réussir le développement de l entreprise et l équilibre familial 3 1 Préserver l équilibre familial : la protection minimale des minoritaires familiaux 5 2 L organisation d un véritable équilibre familial 13 3 Cas pratiques 28 Conclusion 34 2

3 Mars Introduction

4 Réussir le développement de l entreprise et l équilibre familial Les objectifs des dirigeants d une entreprise familiale Continuer à développer et à faire croître l entreprise familiale Faire adhérer l ensemble des actionnaires : majoritaires et minoritaires Comprendre les problématiques de chacun Faire adhérer les nouvelles générations Réussir à conserver un équilibre familial Autant de questions auxquelles il faut répondre en tant que dirigeant actionnaire d une entreprise familiale La «Boite à outils» : Les outils de base à connaître et utiliser Les outils plus élaborés pour un projet plus complexe et abouti 4

5 Section 1 Préserver l équilibre familial : la protection minimale des minoritaires familiaux Les droits politiques et patrimoniaux des minoritaires Droits patrimoniaux : comment réduire la base d imposition Procurer des droits financiers suffisants Donner les informations nécessaires et prévenir les conflits familiaux 5

6 Préserver l équilibre familial : la protection minimale des minoritaires familiaux Les droits politiques et patrimoniaux des minoritaires Les droits politiques : la loi reconnait des droits aux actionnaires minoritaires Des droits politiques : Droit de communication Droit de déposer des projets de résolution Droit de désigner un expert Droit d agir en justice, etc. Des droits patrimoniaux : Droit aux fruits de l entreprise Droit à la préservation de leur participation Point de vigilance : certains droits politiques ne sont pas applicables aux actionnaires de SAS sauf stipulations statutaires contraires 6

7 Section 1 Préserver l équilibre familial : la protection minimale des minoritaires familiaux Les droits politiques et patrimoniaux des minoritaires Droits patrimoniaux : comment réduire la base d imposition Procurer des droits financiers suffisants Donner les informations nécessaires et prévenir les conflits familiaux 7

8 Préserver l équilibre familial : la protection minimale des minoritaires familiaux Droits patrimoniaux : comment réduire la base d imposition Principes La régularisation d un engagement de conservation permet d alléger la cotisation ISF des minoritaires, non exonérés au titre de l outil de travail, de 75 % Elle constitue donc un outil indispensable au maintien des minorités familiales Le «pacte Dutreil ISF» (CGI, art. 885 I bis) Durée de conservation : conservation collective de 6 ans puis individuelle de 4 ans Périmètre de l engagement : 20% des titres de la société opérationnelle Direction de la société par un des signataires : 5 ans Sociétés interposées : dans la limite de deux niveaux d interposition Avantage fiscal : réduction partielle d assiette de 75% 8

9 Section 1 Préserver l équilibre familial : la protection minimale des minoritaires familiaux Les droits politiques et patrimoniaux des minoritaires Droits patrimoniaux : comment réduire la base d imposition Procurer des droits financiers suffisants Donner les informations nécessaires et prévenir les conflits familiaux 9

10 Préserver l équilibre familial : la protection minimale des minoritaires familiaux Procurer des droits financiers suffisants La certitude d un rendement minimal à travers des droits financiers aménagés Au-delà de la neutralité fiscale de leur investissement, les minoritaires familiaux aspirent, légitimement, à un rendement minimal de leur investissement Ce rendement minimal constitue la contrepartie de leur engagement et de leur fidélité d actionnaire De nombreux outils juridiques existent, notamment les actions de préférence Le droit de sortie conjointe Permettre à un minoritaire de sortir du capital d une société familiale au même prix que le majoritaire est d autant plus nécessaire que les donations partages qui leur sont consenties intègrent rarement une décote de minorité Le droit de céder au juste prix Ouvrir périodiquement des «fenêtres de sortie» aux minoritaires familiaux que ne se sentent plus en phase avec la stratégie poursuivie par le groupe, tel est l objectif des clauses de cession périodique ou sortie prioritaire Elles supposent d organiser en amont les modalités de financement des rachats 10

11 Section 1 Préserver l équilibre familial : la protection minimale des minoritaires familiaux Les droits politiques et patrimoniaux des minoritaires Droits patrimoniaux : comment réduire la base d imposition Procurer des droits financiers suffisants Donner les informations nécessaires et prévenir les conflits familiaux 11

12 Préserver l équilibre familial : la protection minimale des minoritaires familiaux Donner les informations nécessaires et prévenir les conflits familiaux L accès à une information renforcée Un actionnaire familial a, plus encore qu un actionnaire normal, droit à une information renforcée sur la stratégie et la gestion du groupe dans lequel il accepte de pérenniser sa participation Les droits à l information accordés par la loi peuvent être renforcés contractuellement, à travers un pacte d actionnaires Clause compromissoire et pacte de famille Un bon compromis vaut toujours mieux qu un mauvais procès Même si l arbitrage a un coût, son efficacité résulte de la rapidité et de la discrétion de la procédure => la cohésion familiale survivant rarement à un procès public La médiation peut aussi être utilisée comme outil de prévention et de traitement des conflits intra-familiaux 12

13 13 Section 2 L organisation d un véritable équilibre familial

14 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance Les composantes à prendre en considération Les stades de l évolution de l actionnariat Actionnaire principal Stade I Partenariat entre frères et sœurs Stade II Confédération de cousins Stade III Décision unilatérale Consensus dans les décisions Processus de décision démocratique Système autoritaire Relations intenses et volatiles Actionnariat dispersé Prise de décision rapide Diversité Pas de contrôle absolu par un seul actionnaire Simplicité Créativité Equitable si règles et processus définis Tiers peuvent se sentir aliénés Risque de conflits accru Perte d intérêt personnel Source Que sais-je : «Les entreprises familiales» - Edition

15 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance Les composantes à prendre en considération Anticiper les problèmes dominants pour pérenniser l entreprise dès le stade I Ne pas rester seul Ne pas attendre la maturité de l entreprise pour engager une réflexion sur la gouvernance Inventer sa gouvernance : Anticiper l arrivée de la deuxième génération Séparer gouvernance d entreprise et gouvernance de famille Prévenir et gérer les conflits intra-familiaux Préserver le capital et le pouvoir familial Objectifs La réalisation, le maintien et le renforcement de l unité familiale à la fois entre ses membres et avec l entreprise La promotion d un actionnariat stable et motivé L assurance d une attitude professionnelle des actionnaires à l égard de l entreprise afin de ne pas en entraver le fonctionnement 15

16 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance Les composantes à prendre en considération Famille Le modèle des 3 cercles Management Gouvernance des entreprises familiales Ensemble des processus et structures mis en place au niveau de l entreprise, de la famille et de l actionnariat, pour garantir les meilleures décisions concernant la direction, les responsabilités et le contrôle de l entreprise Nécessite une vision claire de la manière dont l entreprise et sa gouvernance sont structurées Objectif : permettre l interaction entre les instances de l entreprise et la famille et/ou les instances représentatives de la famille 3 Actionnariat Source R. Tagiuri et J.A. Davis, The Advantages and Disadvantages of the Family Business, Papier de recherche, 1982 ; On the goals of successful family companies, Family Business Review, 1992, p

17 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance ENTREPRISE FAMILLE Assemblée Actionnaires Assemblée de famille Conseil d administration Conseil de famille PDG Comité Exécutif, Direction Comités Family Office Source Que sais-je : «Les entreprises familiales» - Edition

18 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance Aperçu Le schéma de gouvernance dépend De la taille de l entreprise De stade de développement de la famille Du nombre de membres de la famille existants Du degré d engagement des membres de la famille dans l entreprise (actionnaires actifs / passifs) Les outils sont nombreux Pacte d actionnaires Bourse familiale d échanges Charte de gouvernance familiale Institutions familiales Structure de gouvernement d entreprise Pour : Assurer une gouvernance efficiente de l entreprise et de la famille Sécuriser la préservation de l actionnariat familial Maintenir et/ ou renforcer la cohésion familiale 18

19 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance La structure de gouvernance d entreprise Choisir une forme adaptée au stade de l évolution de l actionnariat Constat : lors de la phase I «fondateur», la structure est plus orientée autour de l efficience de la prise de décision que de la conformité juridique Recommandation : un conseil (ad hoc) sans responsabilité composé de personnalités extérieures compétentes afin de : Vérifier que les décisions prises ne sont pas biaisées par des considérations personnelles Avaliser l information sur laquelle s appuie la direction pour prendre ses décisions Assurer l effectivité du Conseil d administration Être vigilant sur le nombre et les qualifications de ses membres (nombre impair/ membres indépendants, etc.) Prévoir un règlement intérieur Composition du conseil (présence d administrateurs indépendants et de compétences variées) Devoirs des administrateurs (loyauté, défense de l intérêt social, etc.) Rôles du conseil (anticiper la défense des notions de patrimoine familial, etc.) Organisation des réunions et des travaux Processus de prise de décision Evaluation de la performance individuelle des membres et évaluation du conseil Existence éventuelle de comités Rémunération des administrateurs 19

20 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance Assurer une gouvernance efficiente de l entreprise et de la famille Réunion Familiale Assemblée Familiale Conseil Familial Etape Fondateur (s) Partenariat fraternel / confédération des cousins Partenariat fraternel / confédération des cousins Statut Généralement informel Formel Formel Adhésion Généralement ouverte à tous les membres de la famille. Des critères d'adhésion supplémentaires peuvent être établis par le(s) fondateur(s) Généralement ouverte à tous les membres de la famille. Des critères d'adhésion supplémentaires peuvent être établis par la famille Membres de la famille élus par l'assemblée familiale. Critères de sélection définis par la famille Taille De petite taille puisque la famille en est encore à l'étape du fondateur(s). Généralement 6 à 12 membres de la famille Dépend de la taille de la famille et des critères d'adhésion Dépend des critères établis pour l'adhésion. Idéalement 5 à 9 membres Nombre de réunions Dépend de l'étape de développement de l'entreprise. Lorsque l'entreprise grandit rapidement, la fréquence peut être d'une fois par semaine 1 à 2 fois par an 2 à 6 fois par an Activités principales Communication des valeurs et de la vision familiales / Discussion et génération de nouvelles idées commerciales / Préparation du (des) prochain(s) chef(s) de l'entreprise Discussion et communication des idées, des désaccords et de la vision / Approbation des principales politiques et procédures concernant la famille / Education des membres de la famille sur les questions liées à l'entreprise / Election des membres du conseil familial et des membres des autres comités Résolution des conflits / Développement des principales politiques et procédure Source Manuel de gouvernance des entreprises familiales - IFC

21 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance Assurer une gouvernance efficiente de l entreprise et de la famille Autres outils de la gouvernance familiale Création de divers comités : comité de remboursement des actions, d éducation, de planification des carrières, des réunions familiales, etc. Réseaux sociaux familiaux La mise en place d une charte de gouvernance familiale Objectif : garantir la pérennité de l entreprise et du patrimoine de ses actionnaires en prévoyant notamment : Les valeurs et les règles essentielles d éthique et de comportement que doivent respecter, individuellement et collectivement, les membres de la famille en vue d assurer la pérennité de l entreprise familiale Les règles régissant les relations entre la famille et l entreprise dont elle détient le capital Les modalités de règlement des conflits intra-familiaux (focus sur la médiation) Maintenir la cohésion familiale autour de principes et de règles connus de tous 21

22 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance Sécuriser la préservation de l actionnariat familial Objectif : prévoir les politiques relatives à la détention d actions par les membres de la famille et leur mise en œuvre par : La conclusion d un pacte d actionnaires La mise en place d une bourse familiale d échanges Par des moyens adaptés de financement de l acquisition des titres cédés par un membre familial Le pacte d actionnaires : Acte extrastatutaire qui complète les statuts de la société, pouvant constituer une annexe opérationnelle de la charte familiale Permet à l ensemble des actionnaires (ou seulement certains d entre eux) d organiser leurs relations : Droits politiques Droits d information Droits patrimoniaux : - Conditions de sortie - Clause de protection, d agrément, de préemption - Clause d engagement collectif de conservation des titres 22

23 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance Sécuriser la préservation de l actionnariat familial : le pacte d actionnaires Point de vigilance : la valorisation des titres Clauses concernées Les cessions forcées de titres ou leur rachat par la société, avec une formule de prix déterminée Les cessions librement consenties visant l article du code civil en cas de contestation sur le prix Le problème L expert «article » (désigné par les parties et à défaut par le juge) est libre de choisir sa méthode Il n est pas tenu par la formule de valorisation convenue entre les parties Eléments de solution Promesses synallagmatiques de vente sous condition suspensive Recours à la SAS pour organiser statutairement la cession forcée en prévoyant le recours au tiers évaluateur de l article 1592 du Code civil (tenu de respecter les directives données par les parties) Les formules retenues doivent rendre le prix «déterminable» Utile de bien définir la mission du tiers évaluateur de l article

24 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance Sécuriser la préservation de l actionnariat familial La bourse familiale d échanges (assurer la liquidité des titres au sein de la sphère familiale) Organiser un marché privé et fermé d achat-vente des titres d une même société au sein des membres d une même famille Contribuer à résoudre partiellement des problèmes de succession ou de sortie occasionnelle Suppose que l actionnariat soit suffisamment éclaté entre un grand nombre de membres d une même famille Limites «Marché» généralement ouvert aux échanges entre ses membres à dates fixes et éloignées dans le temps Difficulté de trouver des contreparties Ne permet pas le rachat massif des titres consécutif à un conflit familial (sortie d une branche) Financement de l acquisition des titres cédés par un membre familial Objectif : éviter l entrée de tiers non désirés dans le capital de la société familiale Pistes : Rachat par la société (SA/ SAS) de ses propres titres Création d une holding familiale qui emprunte (financement fonds mezzanine) Fonds de remboursement des actions RES : si les membres familiaux sont aussi salariés Point d attention : valorisation des titres par un tiers indépendant (art.1592 du Code civil) 24

25 L organisation d un véritable équilibre familial Rappels des méthodes d'évaluation Méthodes d évaluation Approche patrimoniale Approche intrinsèque Approche analogique Optique liquidative Optique de la valeur d usage Méthode DCF Options réelles Multiples boursiers Multiples de transaction 25

26 L organisation d un véritable équilibre familial Synthèse des avantages / inconvénients des différentes méthodes Méthode patrimoniale Méthode des multiples Simple et populaire Avantages Rassurante dans sa mise en œuvre Adaptée aux petites entreprises Références tangibles dans un processus de négociation Inconvénients Approche comptable Calcul de la valeur d usage Champ d application limité Fiabilité de l échantillon Degré de signification du cours de bourse Méthode DCF Méthode intrinsèque Réflexion sur les perspectives d activité et de rentabilité Sensibilité aux hypothèses retenues Choix de la valeur finale et du taux d actualisation Options réelles Approche managériale proche de la réalité Valeur temps Mise en œuvre lourde Difficulté de quantifier les termes d option 26

27 L organisation d un véritable équilibre familial «Boite à outils» de la gouvernance Maintenir et / ou renforcer la cohésion familiale Objectif : faire adhérer l ensemble des actionnaires familiaux (associés actifs et passifs) à la vie de l entreprise Mise en place d une communication transparente et renforcée (assurer le même degré d information entre actionnaires passifs et actifs) Mise en place d un processus de «fair process» pour les décisions les plus importantes Engager & Définir Explorer les options & Eliminer Décider & Expliquer Mettre en oeuvre Evaluer & Apprendre Détermination de critères objectifs de sélection des membres de la famille appelés à travailler dans l entreprise (quid des conjoints notamment) Planification stratégique de la transmission Quel processus Comment sélectionner les candidats potentiels à la succession de la gestion de l entreprise Faire participer les membres familiaux à un projet philanthropique pour participer au développement de l image de l entreprise (fondation, association familiale) 27

28 Section 3 Cas pratiques Etapes préalables à la constitution d une charte familiale Contenu type de la charte familiale 28

29 Cas pratiques Etapes préalables à la constitution d une charte familiale Présentation Recenser toutes les parties prenantes et comprendre leur organisation (génogramme) Identifier les attentes des membres de la famille au moyen d interviews portant notamment sur : Leur degré de connaissance de l entreprise Leur perception des valeurs Leur conception de l entreprise familiale Leur participation à la définition de la stratégie et aux choix des risques Les besoins financiers des actionnaires Les contraintes acceptées par les actionnaires et contreparties exigées Point de vigilance : faire intervenir un tiers indépendant Impartial Identification de toutes les problématiques familiales (conflits potentiels entre générations, fratries / revendications de chacun, etc.) L objectif est d établir un diagnostic de la gouvernance familiale Elaborer la trame de la charte familiale Inclure les attentes des actionnaires familiaux identifiées lors du «process» de consultation Diffuser les points identifiés à l ensemble des actionnaires et expliciter les divergences potentielles Présenter l ensemble des options et leurs conséquences (collectives et individuelles) / «fair process» 29

30 Section 3 Cas pratiques Etapes préalables à la constitution d une charte familiale Contenu type de la charte familiale 30

31 Cas pratiques Contenu type de la charte familiale Présentation Définir l «affectio familiae» Définition des valeurs, de la mission, et de la vision familiales et entrepreneuriales Les institutions familiales Assemblée familiale / conseil de famille / comités Point d attention : la représentation des minoritaires Structure du gouvernement d entreprise Assemblée des actionnaires (objectifs et décisions) Organes sociaux (Conseil d administration, Directoire, Conseil de surveillance) : objectifs, composition et présidence La direction Procédure de nomination du directeur général La responsabilité et les relations entre la famille, le Conseil d administration et les directeurs 31

32 Cas pratiques Contenu type de la charte familiale Présentation Les politiques de l actionnariat Politiques relatives à la vente de titres (droit de préemption, conditions de vente) Politiques relatives à l émission de titres Bourse intrafamiliale d échanges Conflits d intérêts des actionnaires vis-à-vis d autres entreprises (investissement, transaction et autres activités) L emploi des membres familiaux Admission (quid des conjoints) / responsabilités / rémunération / évaluation individuelle / retraite Point d attention : Pas de contenu type Mais définir des conditions d emploi ne discriminant pas les membres de la famille de manière positive ou négative Gestion des dividendes sociaux Objectifs / composants / réglementation Point d attention : prise en compte de la problématique ISF pour les minoritaires 32

33 Cas pratiques Contenu type de la charte familiale Présentation Réunions familiales Fondation / association familiale Objectifs / Conseil d administration / présidence Relations avec le public Modalités de communication externe Détermination des informations confidentielles Responsable de la bonne application de la charte familiale Tiers ou membre de la famille Résolution des conflits Recours à la procédure de médiation : nomination du médiateur (membre familial ou tiers) Mise en place d une procédure «d escalade» impliquant des dirigeants ou non dirigeants de l entreprise Mise à jour de la charte familiale Procédure et périodicité (tous les 3 à 5 ans) 33

34 Conclusion Mars

35 Conclusion Les partenaires des familles Protection des minoritaires Renforcement du droit à l'information Définition détaillée des droits Choix de la structure juridique Pacte d'actionnaires Aménagement des droits politiques Pacte d'actionnaires Actions de préférence Assurance d'une rentabilité minimale Recensement du patrimoine global Pactes Dutreil / ISF Définition politique de dividendes Pacte d'actionnaires Actions de préférence Evaluation des titres Evaluation des autres éléments de patrimoine Assurance d'une liquidité minimale Définition des mécanismes juridiques de mise en œuvre Documentation contractuelle ad hoc Bourse de liquidité intrafamiliale Prévention et résolution des conflits Génogramme familial Identification des risques de conflits intrafamiliaux Préparation des successions / transmisssions Diagnostic gouvernance Recommandations Charte familiale Médiation intra-familiale Recherche d'acquéreurs si cession de branche Moyens de financement 35

36 Nous vous remercions pour votre attention Pour nous contacter Martine CHARBONNIER Associé gérant Véronique de LALANDE Banquier Privé Senior 12, boulevard de la Madeleine Paris Cedex 09 Tél. 33 (0) , boulevard de la Madeleine Paris Cedex 09 Tél. 33 (0) Fax 33 (0) Valérie TANDEAU DE MARSAC Avocat à la Cour - Associée 87, avenue Kléber Paris Tél. 33 (0) Mob. 33 (0) vtm@jeantet.fr Rémy GENTILHOMME Notaire Associé 14, avenue Janvier CS Rennes Cedex Tél. 33 (0) Fax 33 (0) remy.gentilhomme@notaires.fr 36