La gestion des PROCESSUS MÉTIER

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1 La gestion des PROCESSUS MÉTIER [Business Process Management] livre blanc

2 LES AUTEURS John Paul, Jean Jacques Laville John Paul, chef de projet, (Ph.D, MBA, MSc, Beng) est directeur d icognitive International. Spécialiste de la Supply Chain, il a plus de 20 ans d'expérience en Supply Chain Management. Fondateur du Centre de Recherche Supply Chain Management au Singapore Institute of Manufacturing Technology (SIMTech), il en est le directeur de 1997 à Avant de rejoindre SIM- Tech, John Paul a travaillé dix ans pour Digital Equipement Corporation où il a occupé successivement des fonctions opérationnelles logistiques en France puis stratégiques au niveau européen en Allemagne et en Suisse. John Paul a été à l initiative de l ouverture du bureau du Supply Chain Council en Asie du Sud Est basé à Singapour (1999). Il en est l'actuel trésorier et membre du comité technique de développement et des modifications liées aux évolutions techniques. Il a, par son implication au niveau du Supply Chain Council, acquis une expertise de la méthodologie SCOR. Depuis 2002, il intervient en tant que professeur associé à Bordeaux Ecole de Management (France). Aujourd'hui, sur 14 instructeurs certifiés par le SCC au niveau mondial, il est le seul formateur de langue française (plus de cadres Supply Chain de 180 différentes entreprises formés à ce jour). Jean Jacques Laville (Ms) est consultant senior Supply Chain chez icognitive Europe. Il a travaillé sur la méthodologie SCOR en Malaisie dans le secteur automobile et de la prestation de service logistique, en Belgique dans le secteur de la chimie et en France dans le secteur agro-alimentaire et de l emballage. Avant de rejoindre icognitive Europe, il a été responsable de différents maillons de la chaîne logistique. Tout d abord chez Tupperware France où il était responsable du management import/export des stocks, puis responsable d entrepôt et transport dans une société spécialisée dans la distribution de consommables informatiques. En 1998, il rejoint les Transports Frigorifiques Européens où il est responsable d exploitation distribution pour les destinataires grande distribution (Carrefour, Auchan, Intermarché, etc.), puis rejoint ensuite Alliance Bordeaux, une société de négoce de vins où il est responsable logistique. Dans cette entreprise, il aura en charge la gestion de l ensemble de la chaîne logistique. Il a écrit un article dans la revue «Logistique et Management» sur les risques liés à la Supply Chain et a été intervenant lors de conférences Supply Chain en Europe en Jean Jacques Laville a obtenu son Master en Supply Chain Management à Bordeaux Ecole de Management. Durant son Master, il a travaillé sur la sécurisation de la Supply Chain et sur le processus «Deliver» du modèle SCOR dans une société du secteur chimique en Belgique. Il est, par ailleurs, diplômé de l Institut Supérieur de Technologie de Quimper en Gestion logistique et Transport.

3 La gestion des processus métier PRÉFACE T echnofan, filiale du Groupe Safran conçoit et produit des systèmes de ventilation pour tous les aéronefs civils et militaires. Notre société a une filiale à Seattle aux Etats-Unis, emploie 200 personnes et a réalisé un chiffre d affaires de 48,2 millions d euros en Certifiée ISO9001, EN9100 et ISO14000, Technofan a fait de la gestion par les processus la pierre angulaire de son organisation. Depuis 2000, ceux-ci évoluent régulièrement afin d être en adéquation avec l évolution du métier de Technofan et en particulier, vers son offre de systémier. Les processus clés de Technofan sont Manager l entreprise, Vendre, Développer : manager les programmes et concevoir et Manager la supply chain. La direction de Technofan a mis en place un système de management de la qualité permettant de mesurer et d améliorer en continu l efficacité de ses processus. Début 2007, Technofan a pris la décision d acquérir un nouvel ERP, Microsoft Dynamics AX. Dès le début du projet, l équipe projet et le service qualité ont travaillé de concert afin de permettre l alignement du système d information sur les processus et, bien entendu, sur la stratégie de l entreprise. Les processus ont aussi été revus afin de prendre en compte la croissance de notre filiale américaine. Technofan a fait de la gestion par les processus la pierre angulaire de son organisation Nous nous sommes rendu compte très rapidement que le rôle des processus serait déterminant pour assurer une cohérence transverse dans l utilisation des modules de Microsoft Dynamics AX, plutôt orientés métiers. Chaque processus et sous processus dessiné sous Qualigram va pointer via un lien hypertexte sur le mode opératoire correspondant de Microsoft Dynamics AX. Ainsi, chaque opérateur pourra à la fois se situer au sein du processus global et accéder à la meilleure pratique pour effectuer ses activités quotidiennes. Pour modéliser le processus Manager la supply chain, Technofan a utilisé le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model). Aux sous-processus Planifier, Approvisionner, Produire, Livrer et traiter les retours clients et retours fournisseurs, Technofan y a ajouté les règles de gestion et la qualité opérationnelle. Le processus Manager la supply chain fournit ainsi les leviers nécessaires et suffisants pour assurer les livraisons à l heure avec la qualité attendue par le client. Des indicateurs de performance ont été positionnés à l interface des métiers et des processus afin d en évaluer l efficacité. Une revue biannuelle permet d effectuer des recadrages organisationnels. Enfin, finissons par un point essentiel : les hommes gage incontournable de réussite ont été mis au centre de l organisation avec les clients. Des rôles ont été définis avec des missions de pilotage des processus ou sous-processus. Les formations ont été effectuées pour que le fonctionnement en silos disparaisse et que le management par les processus devienne une manière naturelle et pérenne de travailler. Rémi GARCIA Directeur Supply Chain SOMMAIRE Importance des processus au long de la supply chain p 5 Comprendre le concept du BPM p 7 Optimisation des processus, modèle de référence et démarche d amélioration continue P 9 Méthodologie de mise en œuvre du BPM p 11 Niveau d adoption du BPM et perception du marché français p 16 Le BPM en pratique p 18 Les bénéfices du BPM p 20 BPM : écueils, défis & meilleures pratiques p 22 Les composantes technologiques du BPM p 13

4 LIVRE BLANC INTRODUCTION D evenu un levier d optimisation stratégique pour maintenir et développer les avantages concurrentiels des entreprises, la supply chain doit être gérée avec agilité, efficacité efficience, robustesse et résilience. Galvaudé à outrance, le mot supply chain s apparente parfois à une architecture de systèmes d information jusqu à en oublier l essentiel! Comment mener à bien les opérations pour prendre les commandes des clients, pour fabriquer les produits, pour livrer, pour facturer et assurer un flux financier conforme aux conditions initiales? La gestion des processus métiers est une pratique managériale qui assure la gouvernance de l environnement d un processus métier dans le but d améliorer l agilité et la performance opérationnelle. C est une approche structurée utilisant des méthodes, règles, indicateurs de performance, pratiques et outils informatiques pour gérer et sans cesse optimiser les activités et processus d une organisation. La gestion des processus métiers permet aux entreprises d être performantes car elle rend possible leur reconfiguration c'està-dire leur capacité de s adapter aux changements. De manière concourante à la mise en œuvre d ERP, d APS, de WMS, de TMS et autres systèmes d information, il est très fréquemment constaté au travers des projets d implémentation des dysfonctionnements tels que l allongement du délai d implémentation, le dépassement des budgets initiaux, la difficulté Le fil conducteur de ce livre blanc permettra de mettre en lumière l importance fondamentale que revêt l approche processus qui aboutit au décloisonnement des fonctions. d arbitrage, la lenteur des cycles de décision, le retour en arrière sur des points validés, des livrables non conformes, le déficit de communication laissant supposer des difficultés d avancement, des renégociations sur l étendue initiale et/ou la qualité globale du système d information, une architecture des systèmes non reconfigurable, des coûts de maintenance et de développement spécifique élevés. L évolution rapide et incessante des nouvelles technologies impose à toutes les entreprises une réactivité et une adaptation permanente mais ceci n est pas une fin en soi! Qu a t-on oublié la plupart du temps? Que la technologie ne doit être que le support des processus métiers. L environnement business des entreprises est dynamique et les processus doivent permettre un déroulement des opérations assurant la livraison de ce que le client a demandé, une réactivité et flexibilité optimales ainsi qu une gestion des coûts et des actifs performante. Le fil conducteur de ce livre blanc permettra de mettre en lumière l importance fondamentale que revêt l approche processus qui aboutit au décloisonnement des fonctions. Mais réussir à rompre les silos organisationnels sans rompre les silos liés aux systèmes est un investissement qui ne satisfera pas pleinement les objectifs stratégiques. Toute la nouveauté et le challenge consiste à construire une architecture transversale à la fois pour la gestion des opérations et pour les systèmes d information. Ceci aura pour conséquence la réduction des cycles de temps et la diminution du coût de gestion des opérations. C est pour répondre aux défis auxquels doivent faire face les entreprises, PME et multinationales, que la gestion des processus métiers est présentée dans ce livre blanc, tant dans son approche managériale que dans son approche technologique. Le concept anglais de Business Process management est l équivalent du concept français de Gestion des Processus Métiers. Ils seront indifféremment utilisés dans ce livre blanc. 4

5 La gestion des processus métier CHAPITRE 1 IMPORTANCE DES PROCESSUS AU LONG DE LA SUPPLY CHAIN Qu elle soit caractérisée par des flux simples ou contrainte par des flux complexes, la gestion d une organisation est caractérisée par différents types de processus. 1-A Les différents types de processus Les processus de management (appelés aussi processus de pilotage) correspondent à la détermination d'une politique et d'une stratégie pour l'organisation et au pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre les objectifs définis. Les processus de réalisation (processus opérationnels) permettent la réalisation effective des produits et services et correspondent ainsi à l'activité «métier» de l'organisation. Les processus de support (appelés également processus de soutien) représentent des activités internes, généralement horizontales, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise (gestion des ressources humaines, formation, informatique, etc.). L ensemble de ces processus doit être intégré pour constituer une architecture cohérente au regard des objectifs stratégiques à atteindre. Par ailleurs, la mise en place de règles de gestion qui permettent d assurer la gestion des relations entre les processus et entre les différents acteurs de la supply chain est un élément indispensable. 1-B Focus : les processus, un préalable indispensable Au regard des nombreux écueils déjà énumérés, il est absolument indispensable de refondre, de repenser les processus avant toute sélection et implémentation de systèmes d information. La création de valeur est issue de la réalisation effective des opérations et la technologie ne constitue qu un moyen, néanmoins indispensable, de soutenir les processus. 1-C Qu est-ce qu un processus métier? Le terme «processus métier» (en anglais «business process») désigne un enchaînement ordonné d activités se déroulant en série ou en parallèle, qui sont exécutées par des personnes ou des applications et aboutissent à un objectif préalablement défini. Chaque processus est composé d un fournisseur (interne ou externe), de données d entrée, d activités, de données de sortie et d un client (interne ou externe). L acronyme SIPOC (Supplier/Input/Process/Output/Customer) est très utilisé dans le cadre de la gestion des processus. 1-D Initier une approche processus : quel est l enjeu? L approche processus est un moyen très efficace de saisir la L ensemble des processus doit être intégré pour constituer une architecture cohérente au regard des objectifs stratégiques à atteindre. complexité d un système, d en appréhender la globalité, d analyser les interactions, d identifier les causes des dysfonctionnements ainsi que les leviers d optimisation. L enjeu réside clairement dans la création de la valeur pour accroître les revenus et la rentabilité. Depuis son apparition, l approche processus revêt un caractère fondamental pour la gestion des affaires des entreprises. Cette tendance n est pas prête de s estomper car la globalisation des échanges ne fait que s accroître ce qui augmente par conséquent la complexité. Il convient de noter qu à la complexité des flux s ajoutent la complexité des produits et celle de leur consommation qui, dans bien des cas, est devenue incertaine et sporadique. 1-E Rompre les silos organisationnels L approche processus permettra de concevoir une architecture de flux transversale tant au niveau des processus qu au niveau des systèmes. Cette approche permet de passer d une logique d optimisation par fonction à une logique d optimisation globale. La chaîne de valeur du Professeur Michael Porter décrit l ensemble des processus de l entreprise et établit la contribution de chaque processus à l obtention d un avantage compétitif. Dans la chaine de valeur neuf activités ont été identifiées : cinq activités de base (logistique amont, fabrication, logistique aval, marketing et vente, autres services) et quatre activités de soutien infrastructure de l entreprise administration, finances, contrôle qualité, planification, ressources humaines, recherche et développement, achats). Une bonne gestion des interactions fournit à l entreprise un avantage compétitif certain. Cependant, le concept de la chaine de valeur du Professeur Michael Porter ne prend pas en considération l environnement extérieur (client/fournisseur/partenaire) et découpe l entreprise en activités fonctionnelles. Il s agit donc d opérer un réel changement de mentalité dans le sens où tous les acteurs de la supply chain doivent être intégrés dans la chaîne de valeur (client/fournisseurs/partenaires). A ce titre, l exemple du modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model) fournit une excellente méthode pour accompagner ce changement de mentalité (voir page suivante). 5

6 LIVRE BLANC De Porter à SCOR Fig 1 : Changement de mentalité «PORTER/SCOR» / Source icognitive 1-F Gestion du cycle de vie des processus Un processus est conçu, intégré, amendé au rythme de l évolution des facteurs exogènes et endogènes des organisations. La nécessité de changement peut venir de la dynamique organisationnelle, de l'environnement de marché, de la pression de la concurrence ou encore des partenaires institutionnels. Le facteur clé pour une gestion proactive des processus est la visibilité complète de tous les aspects de la gestion, y compris l'accès instantané aux informations permettant de prendre des décisions et de réaliser des optimisations de processus en toute connaissance de cause. Il existe une grande disparité au regard du niveau de maturité des supply chains. Certaines organisations sont très avancées mais après avoir optimisé les opérations dans leurs usines, ces grandes organisations se sont rendues compte que, désormais, les leviers de la performance étaient chez leurs fournisseurs et sous-traitants. Le constat effectué est que plus on remonte la chaîne des fournisseurs, plus le niveau de maturité diminue (typiquement chez les fournisseurs de rang 2 / 3...). Une représentation synthétique du niveau de maturité des organisations peut être illustré en faisant une segmentation «Low IQ / High IQ» (IQ : Quotient Intellectuel). Ce concept provient du livre de Haim Mendelson et Johannes Ziegler Survival of the smartest dans lequel ils expliquent les organisations et la notion de vitesse de prise de décision prédéfinie: plus le centre de décision est proche de la requête d information, plus l entreprise est mature, efficace et efficiente. Niveau de maturité 1-G Standardisation des processus La standardisation des processus est un élément capital entrant en ligne de compte dans l approche processus comme élément fédérateur des acteurs de la supply chain. En effet, cette standardisation doit fournir un langage commun à tous les acteurs de la chaîne en fournissant une définition standard des processus, des indicateurs de performance et des meilleures pratiques. Ceci est une brique essentielle pour la construction d une architecture transversale et étendue des processus. 1-H Niveau de maturité [supply chain / processus / intégration du Système d Information (SI)] Fig. 2 : «Low I.Q./High I.Q.» / Source Haim Mendelson & Johannes Ziegler, Survival of the smartest 6

7 La gestion des processus métier De manière précise, le niveau de maturité supply chain peut être évalué par l intermédiaire du modèle du Dr. Kevin McCormack qui mesure le niveau de maturité supply chain d un mode Ad Hoc à un niveau Etendu ( La maturité peut se caractériser sur cinq niveaux : > Ad hoc : processus mal définis, structure basée sur les fonctions, pas d indicateurs de performance. > Défini : processus de base définis et documentés, introduction de l aspect processus au sein de l organisation qui reste cependant essentiellement traditionnelle. > Lié : utilisation de la gestion de processus dans un but stratégique, coopération entre fonctions, fournisseurs, clients sous forme d équipes ayant indicateurs et buts communs. > Intégré : structure basée sur les processus. > Etendu : concurrence entre chaînes, confiance et dépendance mutuelles, culture collaborative et centrée sur le client. Par extension, ce modèle de maturité supply chain s applique également aux processus car le management de la supply chain est fondé sur la gestion par les processus. Concernant le niveau de maturité des SI, le Capability Maturity Model Integration est un modèle de référence qui permet d'évaluer les développeurs de logiciels par rapport à l'utilisation de bonnes pratiques de génie logiciel. Software Engineering Institute ( financé par l US Department of Defense qui souhaitait l'élaboration d'un référentiel de critères lui permettant d'évaluer ses fournisseurs de logiciel, a développé un modèle de référence qui concerne les bonnes pratiques du génie logiciel. Cinq stades caractérisent le classement des niveaux de maturité: initial, reproductible, défini, géré et optimisé. CHAPITRE 2 COMPRENDRE LE CONCEPT DU BPM 2-A Les origines du Business Process Management Dans les années 1980, les organisations portèrent une attention particulière au Total Quality Management (TQM). Parallèlement, dans la même décennie, Six Sigma, démarche créée par Motorola constitua un moyen pour les entreprises de réduire la variation des processus et des défauts. Ceci fut popularisé par General Electric dans les années Au début des années 1990, apparaît alors le Business Process Reengineering (BPR). L apparition du BPM fait suite au concept BPR et revêt de multiples aspects notamment axés sur la technologie et le management. Aux origines du BPM Fig. 3 : les origines du BPM - Source: Business Process Reengineering Le BPR est défini par Hammer et Champy comme La reconsidération fondamentale et la reconfiguration radicale des processus organisationnels, afin d accomplir une amélioration drastique de la performance actuelle en terme de coût, services et rapidité. Le BPR considère la reconception de l organisation entière en partant du traditionnel modèle en silos (ex. production, marketing, ventes, comptabilité etc.) où chaque fonction se concentre uniquement sur son travail sans aucune communication avec les autres fonctions, vers un modèle cross-fonctionnel basé sur les processus où chaque fonction connaît ce que font les autres. Cela assure une meilleure visibilité à l ensemble de l organisation. Le BPR fut plus tard considéré comme synonyme de réduction d effectif ce qui constitua une des raisons de son déclin. Certaines méthodologies d analyse des processus ont gardé uniquement le «AS-IS» (analyse de l existant) et le «TO-BE» (conception des solutions d optimisation)» initialement inclus dans le BPR à l instar du modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model) développé en 1996 par le Supply Chain Council ou encore du modèle développé par le Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP). Workflow Un workflow consiste en une suite d opérations appelées tâches. Il a pour objectif la coordination automatisée de ces tâches. Un workflow peut impliquer une intervention des utilisateurs (workflow humain), ou non (workflow technique) durant 7

8 LIVRE BLANC l exécution de toute la chaîne de tâches. Le Management Workflow Coalition (organisation de professionnels et académiques impliqués dans le workflow et le BPM, définit le workflow comme l automatisation de processus métiers, complète ou partielle, par échange de documents, informations et tâches entre acteurs pour action, selon un ensemble de règles de gestion. 2-B Qu est-ce que le Business Process Management? Définitions du Business Process Management Une vision répandue considère le BPM comme un outil informatique dont la mise en place permet aux entreprises d atteindre leurs objectifs. Or le BPM ne se résume pas à l implémentation d un système d information mais concerne tout d abord les processus métiers. Selon Gartner, le BPM est une pratique managériale qui assure la gouvernance de l environnement d un processus métier dans le but d améliorer l agilité et la performance opérationnelle. Le BPM est une approche structurée utilisant des méthodes, règles, indicateurs de performance, pratiques et outils informatiques pour gérer et sans cesse optimiser les activités et processus d une organisation. Du point de vue du business, le BPM revient à considérer l organisation comme un ensemble de processus qui peuvent être définis, gérés, contrôlés et optimisés. Au lieu de se focaliser sur les fonctions traditionnelles telles que les ventes, le marketing, la finance et la production, le BPM propose une vision crossfonctionnelle basée sur les processus. Du point de vue technologique, le BPM fait référence à un groupe de technologies centré sur la définition, l exécution, la mesure et l optimisation des processus. Malgré les différences dans la perception du BPM, il y a un but commun qui est celui d améliorer les processus métiers et d atteindre les objectifs stratégiques de l entreprise. Objectifs du BPM Les objectifs du BPM sont : > Identifier les processus critiques, les définir et les standardiser 2-C Différence entre BPR et BPM Il ne faut pas confondre le BPR et le BPM. Il s agit de deux approches différentes. Le BPR concerne un changement radical tandis que le BPM traite d une amélioration continue. Le tableau suivant montre les différences majeures entre le BPR et le BPM. ASPECTS BPR BPM Niveau de changement Radical et en une fois Continu Temps d implémentation Long Court Point de départ Tableau blanc Processus actuels Implémentation Rupture radicale Progressive Etendue Un processus majeur à la fois Risque Elevé Bas Résultat Drastique Continu Tab 1 : différence BPR/BPM / source icognitive 2-D Alignement du BPM sur la stratégie L alignement des acteurs, des processus et de la technologie est une condition sinéquanone de réussite dans les projets BPM. Tout business commence avec le client et se termine avec ce dernier. Une organisation doit avoir sa propre stratégie et ses propres objectifs afin de satisfaire les besoins réels des clients et chaque acteur de la chaîne de valeur doit connaître sa contribution à l atteinte des objectifs. L alignement des processus doit se réaliser par l intermédiaire d une définition sans ambigüité des horizons décisionnels qui doit assurer la cohérence des relations entre ces différents niveaux de décisions. La mise en place d une structure à la fois transversale et hiérarchique fournit un cadre rigoureux permettant d aligner les processus sur les objectifs stratégiques sans omettre le niveau tactique, au demeurant souvent oublié. Dans le cadre du BPM, la stratégie qui définit la manière de conduire les affaires est supportée par la gestion des processus métiers par les systèmes selon la figure ci-dessous : Conduite des affaires Flexible: simultanément sur un ou plusieurs processus > Intégrer les processus critiques tant de manière horizontale que verticale > Faire participer les personnes à tous les niveaux de l entreprise à la gestion des processus > S assurer que les bonnes personnes, les bonnes qualifications, les bonnes technologies sont mises en place pour avoir le meilleur résultat > Contrôler la performance des processus afin de faciliter l amélioration continue > Obtenir le meilleur rapport Coût/ Délai/ Qualité Fig 4 : Support des processus métiers et systèmes à la stratégie / source icognitive 8

9 La gestion des processus métier Au regard des SI, la démarche appelée urbanisation favorise l'alignement de la stratégie SI sur la stratégie business de l'entreprise. Cette dernière définit l'organisation d un SI à l image d une ville et consiste à avoir la capacité à soutenir et à accompagner la stratégie de l entreprise dans le meilleur rapport Coûts/Qualité/Délais. L urbanisation consiste donc à gérer la transformation continue du SI dans le but de le simplifier durablement en le rendant plus souple et plus flexible. La démarche d urbanisation est prolongée au niveau de l architecture du système informatique ce qui permet d optimiser les coûts liés à la gestion des systèmes. CHAPITRE 3 OPTIMISATION DES PROCESSUS, MODÈLE DE RÉFÉRENCE ET DÉMARCHE D AMÉLIORATION CONTINUE 3-A L optimisation des processus Quelques principes de base > Bien caractériser l étendue couverte par les processus Certains écueils des démarches d'optimisation des processus trouvent bien souvent leur limite au travers d une définition ambigüe de l étendue des différents processus. Ces zones d incertitude engendrent des dysfonctionnements, des recherches de responsabilités sans fin. Il est donc nécessaire de définir avec précision l étendue couverte par chaque processus, en termes d acteurs, d'activités, de contribution. > Identifier les points d interfaces C'est souvent aux points d interfaces, entre les processus, entre les sous-processus ou encore entre les différents acteurs de la supply chain que se situent les principaux leviers d'optimisation potentiels. Il convient donc de les identifier au mieux et de mettre en place des règles de gestion clairement établies et partagées entre les différents partenaires. Ces points d interface sont à la fois internes (achat/production/distribution, etc.) et externes (clients, fournisseurs, sous traitants, etc.). En ce qui concerne les flux d information, il faut procéder à l étude de ces interfaces, pour analyser les modalités de circulation de l'information liée aux processus, sous-processus, etc. : la traçabilité est-elle assurée? L ensemble des informations critiques a t-il bien été pris en compte dans les entrées des étapes suivantes? Bref il convient de s assurer que les points de rupture technologiques internes et externes sont éliminés. Pour rappel, ces points de ruptures technologiques existent tant horizontalement que verticalement. > Focaliser sur les processus clés L approche processus est destinée à transformer les organisations dans un ensemble cohérent permettant l atteinte des objectifs stratégiques. L identification des processus clés réside dans le fait de sélectionner les processus qui permettront à l entreprise d atteindre ses objectifs stratégiques. > Privilégier une approche participative et collaborative Les démarches d'optimisation de processus les plus efficaces et efficientes sont celles qui associent très étroitement les acteurs impliqués dans les processus. A cet effet, l utilisation de méthodologies standards et intersectorielles non propriétaires fournissent un excellent cadre structuré (Supply Chain Operations Reference-SCOR Model/modèle CSCMP /Value Reference Model-VRM ) car elles permettent la mise en place d un langage commun. > Avoir la capacité à reconfigurer La formalisation des processus ne doit pas créer un système rigide dans lequel chaque acteur serait limité à une observation passive. Au contraire, ce système doit être ouvert, pour favoriser les initiatives des acteurs de la supply chain, et reconfigurable, afin de pouvoir réagir aux aléas, aux imprévus et aux changements demandés par le marché. Cette reconfiguration peut avoir lieu à différents niveaux des organisations. > Choisir le degré d'optimisation : améliorer ou reconcevoir Les actions d'amélioration consistent à reprendre le processus existant pour agir sur certains de ses facteurs (mise en parallèle de certaines étapes, suppression d'une étape, changement d'outil sur une étape, développement des compétences pour une tâche, mise en place d'indicateurs à un point stratégique du processus, modification de la procédure régissant une tâche, etc.). Quant à elles, les actions de reconception ne partent pas du processus existant. Elle ne sont que, pour l essentiel, basées que sur les niveaux de performance visés et les moyens et ressources disponibles pour concevoir un tout nouveau processus, avec des meilleures pratiques, des enchaînements non encore pratiqués Intégration de la notion de risque dans l approche processus L intégration de la notion de risque dans l approche processus permet d appuyer le choix des processus critiques. Bien en- 9

10 LIVRE BLANC tendu, la planification, le sourcing, la fabrication, la livraison et les retours sont des processus critiques pour la gestion des opérations mais nous pouvons également citer des processus comme la prospection et le suivi client qui répondent au risque d avoir des revenus insuffisants. Un autre exemple concerne le processus formation qui répond au risque de déficit de compétences. Cette vision des processus centrée sur les risques permet d avoir une vision cohérente entre l orientation client, les indicateurs de performance et la contribution de chaque acteur sur les résultats escomptés 3-B Modèle de référence de processus La standardisation est le fait d'établir un référentiel commun et documenté destiné à harmoniser la définition, la description, la mesure de la performance des processus. Ces référentiels sont la plupart du temps développés et maintenus par des associations à but non lucratif représentant des industries et prestataires de service de tout secteur d activité. > Le modèle SCOR, support du processus BPM Le modèle SCOR est développé et maintenu depuis 1996 par le Supply Chain Council ( SCC), association à but non lucratif, regroupant près de membres, industriels, prestataires de services, éditeurs de logiciels, etc. Le modèle SCOR est une méthodologie complète et rigoureuse de développement et d amélioration de la supply chain des entreprises. C est un modèle unique, standard, international et cross industrie de description, d analyse et d évaluation des processus supply chain. Les fondements de base du modèle s appuient sur cinq processus majeurs : Plan, Source, Make, Deliver et Return. Le modèle SCOR Le modèle SCOR fournit un cadre de bout en bout de la supply chain, et vient donc, de ce fait, positionner les démarches Lean / Six Sigma en parfaite corrélation avec les objectifs stratégiques. Le modèle SCOR s inscrit dans une démarche d amélioration continue et fournit un langage commun incluant la définition des processus et des indicateurs de performance clé (KPI) pour modéliser la supply chain. Le modèle SCOR permet, par ailleurs, de définir les objectifs d amélioration basés sur les meilleures pratiques, de sélectionner les meilleures technologies qui pourront supporter la mise en place et la réalisation des meilleures pratiques répertoriées dans les entreprises Best In Class. Le modèle SCOR s organise autour des besoins du client (commandes, réclamations, demandes d informations, etc.) et recouvre les processus, sous-processus, et activités impliqués dans la chaîne de valeur. Figurant parmi les modèles de référence de processus les plus utilisés, le modèle SCOR est une méthodologie permettant la mise en œuvre du BPM en modélisant, exécutant, mesurant et optimisant les processus. S appuyant sur les besoins réels liés à la supply chain, le modèle SCOR permet l évaluation de la technologie correspondant aux processus business des entreprises. Clairement, le modèle SCOR permet le décloisonnement des organisations. > Démarche d amélioration continue Démarche Six Sigma : Six Sigma est une méthodologie d amélioration basée sur les processus, qui permet de suivre, mesurer et augmenter la performance en se basant sur les outils statistiques pour mesurer la performance des processus métiers. La démarche de mise en place du Six Sigma est généralement réalisée en cinq étapes : D/M/A/I/C (définir, mesurer, analyser, améliorer improve, et contrôler). Six Sigma permet, notamment, de réduire la variabilité des processus et des défauts. Démarche Lean : le Lean est centré sur l élimination des tâches sans valeur ajoutée d un processus dans le but de réduire le temps de cycle, d améliorer le taux de livraison parfaite, et de réduire les coûts. Dans cette démarche, il y a cinq étapes fondamentales : spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client, identifier le flux de valeur, favoriser l'écoulement du flux, tirer les flux et viser la perfection. Fig 5 : SCOR & BPM / source icognitive Pour accroître l efficacité de ces deux démarches, la synergie Six Sigma et Lean est très souvent mise en œuvre. Les entreprises peuvent ainsi travailler plus vite avec le Lean et mieux avec le Six Sigma. Un projet Lean est donc plus efficace lorsqu'il est mené conjointement avec le cycle DMAIC et les outils statistiques du Six Sigma. Convergence modèle SCOR /Six Sigma/Lean : Ce que 10

11 La gestion des processus métier propose la convergence SCOR / Six Sigma/ Lean c est d aller plus loin dans la synergie déjà opérée entre Six Sigma et Lean. Le modèle SCOR fournit un cadre de bout en bout de la supply chain, et vient donc de ce fait, positionner les démarches Lean / Six Sigma en parfaite corrélation avec les objectifs stratégiques. En combinant Six Sigma et Lean, il est possible de réaliser des améliorations très significatives des opérations d une entreprise. Des faiblesses ont, cependant, été identifiées dans cette approche: le processus de sélection des projets est parfois défini de manière subjective ; il n impose pas aux entreprises de sélectionner, de prioriser, et de décider méthodiquement les projets sur lesquels il faut se concentrer ; les projets peuvent être ou ne pas être alignés avec les objectifs stratégiques ; les démarches Lean et Six Sigma ont tendance à être alignées par silos fonctionnels plutôt que de manière transversale. Ceci peut engendrer des améliorations locales et fonctionnelles sans toutefois parvenir à une amélioration de bout en bout des opérations supply chain et à l atteinte des objectifs stratégiques. CHAPITRE 4 MÉTHODOLOGIE DE MISE EN ŒUVRE DU BPM 4-A Initialisation du projet BPM Formation au concept de BPM La formation représente un investissement en temps et donc en argent pour l organisation. Elle est cependant essentielle à l initialisation d un projet BPM. Ceci permet d assurer de manière effective l appropriation durable du projet par tous les acteurs impliqués. Définition des objectifs La définition des objectifs doit permettre au projet de satisfaire un besoin précis. De la bonne définition de ces objectifs dépendra largement la réussite du projet. C est pourquoi il est primordial de bien les formuler, de les faire comprendre, de les partager et de pouvoir mesurer leur atteinte. Pour la formulation des objectifs, une des méthodes consiste à avoir recours à la technique SMART : > Spécifique : un objectif ne peut être formulé de manière vague et générale, mais doit être défini de manière rigoureuse et précise. > Mesurable : l objectif doit être mesurable afin de voir dans quelle mesure il a été atteint. > Acceptable : l objectif doit être accepté par tous les acteurs ; sa réalisation doit leur procurer de la satisfaction. Il est également nécessaire qu il s inscrive dans la stratégie de l organisation. > Réaliste : l objectif doit pouvoir être atteint. S il est trop ambitieux, il est impossible de l atteindre, ce qui est inévitablement démotivant pour les acteurs. > Déterminé dans le temps : il est convenu d une échéance à laquelle l objectif doit être atteint. Définition des rôles et responsabilités Une bonne organisation de projet c est également une définition claire des rôles et responsabilités de ses acteurs : chef de projet, experts Ceci permet clairement d établir la contribution que chacun doit apporter. Sélection et étendue des processus Il s agit d identifier et de prioriser une liste de quelques processus potentiels. Les meilleurs candidats pour initialiser un projet BPM sont ceux qui auront un impact important sur la capacité de l organisation à atteindre ses objectifs stratégiques. Une fois la phase d initialisation terminée, le cycle de vie du BPM commence avec la conception des processus. 4-B Conception des processus Modélisation des processus par une représentation graphique Un modèle peut être défini comme étant une image de la réalité. Toute réalité complexe doit être représentée pour être comprise et maîtrisée d où cette étape de modélisation qui permet de mettre à plat de manière claire et explicite les processus métiers. Ces derniers sont représentés de bout en bout c'est-à-dire à l intérieur de l entreprise mais aussi à l extérieur, avec ses partenaires en y indiquant les différentes interfaces. Ce modèle doit permettre de communiquer sans ambiguïté entre tous les acteurs et donc de pouvoir échanger. C est pourquoi il est primordial de documenter correctement les processus pour que tous les acteurs en comprennent le fonctionnement ainsi que les tenants et les aboutissants. Les gens du métier définissent et documentent les processus dont ils sont propriétaires puis les représentent au moyen d un outil graphique. 11

12 LIVRE BLANC Définition des activités et règles associées La modélisation permet de rendre explicites les règles de gestion gouvernant les différentes activités c'est-à-dire d indiquer comment chacune d entre elle est reliée aux autres. Définition de la structure de coût des activités A chaque activité est rattachée une liste des ressources nécessaires et les éléments de coûts sont identifiés. La méthodologie Activity Based Costing peut ici être déployée. Simulation des processus L outil de modélisation peut également être utilisé pour réaliser des simulations durant lesquelles différents scenarios hypothétiques sont testés afin d identifier les chemins critiques et les goulots d étranglement et ainsi finaliser la version à implémenter. Un premier niveau d optimisation est ici effectué. L output de cette étape se matérialise par une représentation des processus, renseignée de manière exhaustive. 4-C Implémentation Automatisation des processus Les processus conçus et simulés peuvent être dès lors automatisés et intégrés au système d information. Puisqu on se trouve maintenant au niveau système, il s agit de décrire les processus tels qu ils vont être exécutés concrètement et donc les intégrateurs vont convertir les modèles de référence des processus en modèles exécutables qui seront ensuite déployés. Le rôle principal de l intégrateur est de s assurer que la solution intègre les fonctionnalités, indicateurs de performance et interface utilisateur correspondant aux besoins de l utilisateur final. Mise en place du workflow On appelle workflow (littéralement traduit par flux de travail) la modélisation et la gestion informatique de l ensemble des tâches à accomplir et des différents acteurs impliqués dans la réalisation d un processus métier. Le terme de workflow pourrait donc être traduit en français par gestion électronique des processus métier. Intégration des applications Les applications des divers acteurs du processus sont intégrées en couplage lâche c'est-à-dire qu elles apparaissent extérieurement comme une seule et même application tandis qu elles gardent leur indépendance. Sans cette intégration, tout changement deviendrait laborieux et aurait un coût élevé ce qui va à l encontre du concept même de BPM. Règles métiers Un moteur de règles de gestion permet de définir des chemins standards de décision à suivre lors de l exécution des activités des processus métiers par les acteurs et les systèmes. Avec la solution BPM en place, les utilisateurs peuvent interagir avec les processus et ainsi mesurer leur performance et procéder à leur optimisation de manière continue. 4-D Mesure de la performance des processus Cette étape permet de superviser et piloter l exécution opérationnelle des processus et de mesurer leur performance par le biais de tableaux de bord qui montrent les indicateurs permettant à un responsable métier de connaître tout problème de performance des processus dont il a la responsabilité en vue de leurs améliorations. De plus, la mesure de la performance aux travers des indicateurs donne l opportunité à l entreprise de se benchmarker et ainsi d identifier de nouveaux leviers d optimisation de ses pratiques à condition de bâtir des indicateurs de performance standards. 4-E Analyse et optimisation des processus Une fois les écarts de performance identifiés, ces derniers vont être analysés à partir des données collectées afin d en trouver les causes racines et permettre de dégager des solutions d optimisation possibles. Un plan d action est alors dressé pour permettre l amélioration du processus. La faisabilité de la mise en œuvre des améliorations envisagées va être vérifiée en utilisant des fonctions de simulation. C est également durant cette phase que l on va revisiter les tâches répétitives pour identifier celles qui peuvent être mieux automatisées, voire dans certains cas, supprimées. 4-F Pérennisation de la performance L amélioration continue des résultats de l entreprise ne peut être garantie que si les plans d actions mis en œuvre restent ancrés dans la culture et dans la stratégie. Cette pérennisation s appuie à la fois sur une forte implication de l ensemble du management et sur la mise en place de certains processus clés dans les organisations tels que la gestion des compétences. La méthodologie pour maintenir la dynamique nécessaire à la pérennisation des performances doit reposer sur le principe que l environnement n est pas statique. Cette phase de pérennisation fait suite à la mise en place des projets d optimisation. Elle permet, entre autre, d augmenter le retour sur investissement des projets et d assurer une différentiation concurrentielle sur le long terme. Concrètement, l organisation ayant entrepris une démarche BPM doit assurer la pérennisation de la performance en mesurant la contribution de chaque acteur à la réalisation du résultat, en communiquant très fréquemment sur l amélioration 12

13 La gestion des processus métier des performances pour valoriser la contribution de chaque acteur impliqué dans le processus et en mettant à jour les plans d'action pour lancer de nouvelles initiatives (identification des nouvelles opportunités d'amélioration). Ces différentes actions permettent d'identifier tous les éléments critiques. Ceci fournit la possibilité de mettre en place les actions préventives indispensables dans les temps impartis. Un autre bénéfice de cette démarche de pérennisation réside dans le fait que l entreprise devient apte à garantir le respect des méthodes de gestion mises en place dans l organisation sur le long terme. Pour limiter le risque des projets et accélerer l obtention des résultats, la sollicitation d un regard externe peut être judicieuse. En cas de déviance, par exemple, l entreprise peut se faire accompagner pour accroître ses compétences en gestion de projet mesure, ce que l on analyse et optimise. Ci-contre une schématisation de l articulation BPM/PDCA/Pérennisation. BPM et PDCA 4-G BPM et PDCA Une corrélation étroite existe entre le BPM dont l une des caractéristiques est d être cyclique, et le PDCA (Plan Do Check Act) qui est également un cycle d'amélioration continue des processus. Le PDCA est constitué d'un séquencement logique de quatre phases réitérées pour l'amélioration et l'apprentissage en continu : ce que l on va faire, ce que l on fait, ce que l on Fig 6 : BPM/PDCA/Pérennisation / source icognitive CHAPITRE 5 LES COMPOSANTES TECHNOLOGIQUES DU BPM Pour réussir l implémentation du BPM, la technologie est une composante nécessaire mais, cependant pas suffisante comme précédemment évoqué. BPMS, une plateforme logicielle 5-A Composantes technologiques du BPMS Le Business Process Management System (BPMS) est une plateforme logicielle qui permet à l utilisateur de concevoir, exécuter et gérer un processus de bout en bout. Le BPMS aide l entreprise de deux manières : tout d abord en contrôlant les tâches journalières et en fournissant un rapport sur l état du processus pour pouvoir effectuer des améliorations en continu. Les organisations souhaitent réagir rapidement aux changements, c est pourquoi le BPMS apporte un accès à des informations en temps réel telles que la liste des tâches restantes Le schéma ci-contre indique les différentes composantes du BPMS. Fig 7 : les composantes BPMS / Source: icognitive / Adapté de Gartner 13

14 LIVRE BLANC Business Process Modeling Notations (BPMN) BPMN est une notation graphique standardisée pour modéliser les processus métiers. Le but principal du BPMN est de fournir une notation qui soit réellement compréhensible par tous les utilisateurs. Cette notation peut aussi bien être utilisée par les personnes liées au business que par celles liées à la technologie. Business Rules Engines (BRE) ou Moteurs de Règles Métiers Les BRE permettent de modéliser les règles métiers qui gouvernent le fonctionnement d une organisation (ex : un bon de commande reçu de la part de tel client doit être traité par telle division du service commercial ). Ces outils sont indispensables pour automatiser les processus métiers. Moteur d exécution des processus Le moteur d exécution des processus fournit un mécanisme transactionnel pour exécuter le processus métier de bout en bout. Il est responsable de la gestion de toutes les transactions aux différentes étapes du cycle de vie du processus. Il gère les communications système/système et système/humain. Business Activity Monitoring (BAM) Le BAM contient un ensemble d outils logiciels pour mesurer, analyser et restituer la performance des processus métiers concernant des indicateurs de performance précis. Des données sont collectées puis traitées afin d identifier et catégoriser les facteurs pertinents caractérisant les problématiques spécifiques. Ces données sont ensuite analysées puis les résultats sont communiqués afin de pouvoir procéder aux modifications nécessaires à l amélioration de la performance. Le BAM accompagne les entreprises en termes de : > D efficience : le BAM aide à déterminer l efficience des processus. Ex: combien de temps dure un processus et quelles ressources consomme-t-il? > D efficacité : le processus a-t-il permis de satisfaire les besoins du client? S est-il terminé au moment où le client l attendait et a-t-il obtenu les résultats escomptés? > De complexité : ceci fait référence à la structure du processus. En général, plus un processus est complexe, plus il est difficile à gérer. Enterprise Application Integration (EAI) L EAI consiste à intégrer les différentes applications de l organisation sous une plateforme commune afin d augmenter la fonctionnalité et la performance de l organisation. L EAI est le partage libre des données et des processus métiers au travers d une application en réseau dans l organisation. De nos jours, les entreprises reconnaissent la valeur de partager les informations entre différentes applications c est pourquoi elles investissent dans l EAI afin de garder tous les éléments de l organisation interconnectés. L EAI a l avantage d apporter une réponse à la problématique de réutilisabilité des entreprises, en leur permettant de capitaliser sur les applications existantes. Il y a quatre catégories principales d EAI : > Raccordement de bases de données : les bases de données partagent l information et la copient si besoin. > Intégration d applications : l entreprise partage les processus métiers et les données entre plusieurs applications. > Stockage de données : des données sont extraites de diverses sources et transférées vers une base de donnée spécifique pour analyse. > Système virtuel commun : tous les aspects informatiques de l entreprise sont reliés afin d apparaitre sous une application unifiée. 5-B Architecture Orientée Services (Service Oriented Architecture SOA) et ses composantes La SOA est une nouvelle architecture des systèmes qui permet de tirer profit des actifs existants et de faciliter les changements nécessaires à la croissance des affaires. Il s agit d un modèle d'interaction applicative mettant en œuvre des connexions en couplage lâche entre divers services (composants logiciels). Un service désigne une action exécutée par un composant "fournisseur" à l'attention d'un composant "consommateur", souvent basé sur un autre système. En d autres termes, il s agit d une structure qui permet à des services fournis par des applications variées de communiquer indirectement entre eux. Avantages de la SOA > Cacher les complexités techniques en apportant une interface plus conviviale au travers d une infrastructure orientée service et processus. > Réconcilier la fonction informatique avec les autres fonctions. > Permettre la réutilisabilité des services, applications et systèmes existants. > Faciliter l intégration interne et externe (avec les partenaires) au travers de l interopérabilité. 14

15 La gestion des processus métier Composantes de la SOA > Enterprise Service Bus (ESB). L ESB aide à la mise en place d une SOA. Il gère l accès aux services en présentant à l utilisateur final une interface unique, simple et consistante. Il est utilisé afin de mieux connecter, arbitrer, et contrôler les services disponibles dans une SOA. > Service Orchestration Engine (SOE). Un SOE est un moteur chargé d agir en tant qu intermédiaire intelligent entre les services. Le cœur du SOE est la manipulation de données structurées dans le but d envoyer et de recevoir des informations de et vers des services. > Service Web. Un service web est une application web pouvant interagir dynamiquement avec d'autres applications variées (écrites dans divers langages de programmation) situées dans des environnements hétérogènes (sur diverses plateformes) à travers des réseaux informatiques comme Internet et en utilisant des protocoles d'échanges basé sur le langage XML. Son but est de permettre à une application de trouver automatiquement le service dont elle a besoin et d'échanger des données avec lui. Au sein d une SOA, un service web (WS) ne sait pas à quel autre WS il envoie un message ni de quel WS il en reçoit. Le schéma suivant montre le fonctionnement d une SOA : Fonctionnement d une SOA A titre d exemple : Fig 8 : composantes majeures d une SOA / Source: Dr. Peter Eichhorst - Socon Inc. 1) Le WS1 envoi une demande à l ESB sous forme de document spécifique qui se charge de le transformer sous un format standard. 2) L ESB envoie ce document transformé au SOE. 3) Le SOE détermine quel service peut répondre à cette demande en se basant sur les règles de gestion fournies par le Process Model et envoie l information à l ESB. 4) L ESB envoie l information au WS2 concerné pour réponse. 5) Le WS2 reçoit la demande et donne sa réponse à l ESB. 6) L ESB envoie la réponse au WS1 qui en a fait la demande. 5-C BPM et SOA Le BPM est plus orienté management avec un accent sur la gestion de la performance tandis que la SOA traite de la création d une architecture pour résoudre les problèmes d intégration et d interopérabilité du système d information. BPM et SOA Fig 9 : BPM + SOA : flexibilité fournissant de nouveaux avantages concurrentiels / Source : icognitive / Adapté du SOA Monitor Lorsqu elles sont combinées, ces deux approches se complètent et ont le potentiel de permettre aux entreprises d automatiser et d optimiser leur chaîne de valeur au travers de processus métier flexibles, tout en facilitant la capacité de l informatique à développer et gérer des systèmes flexibles et des applications qui intègrent des technologies complexes et variées. Néanmoins, le BPM et la SOA peuvent être utilisés séparément. Le BPM peut, en effet, être déployé efficacement sans la SOA. Cependant, lorsqu une organisation se développe, de nombreux changements au niveau des processus et des systèmes d information s opèrent, et la synergie entre le BPM et la SOA devient alors un facteur de différenciation concurrentielle. La synergie entre le BPM et la SOA apporte une véritable flexibilité à l organisation. Le BPM fournit la flexibilité des processus et la SOA celle de la technologie. La pérennité de l organisation est en jeu lorsque, ni les processus ni la technologie ne sont flexibles. Même si l une ou l autre de ces flexibilités existe, l entreprise n est pas pour autant totalement en mesure d atteindre ses objectifs stratégiques. 15

16 LIVRE BLANC CHAPITRE 6 NIVEAU D ADOPTION DU BPM ET PERCEPTION DU MARCHÉ FRANÇAIS 6-A Niveau d adoption technologique Bien qu apparu il y a plus de 3 ans aux Etats-Unis, le BPM n a fait son apparition que très récemment sur le marché français. Multinationales/PME L environnement mondialisé et multilingue des multinationales est bien souvent caractérisé par des supply chains complexes et étendues avec des partenaires situés sur les 5 continents. Ceci nécessite une capacité très importante à pouvoir communiquer et échanger des informations ainsi qu une grande flexibilité pour s adapter aux diverses conditions liées aux affaires. Le caractère distribué des supply chains des multinationales constitue également l environnement des PME, car elles ont, bien entendu, besoin de se connecter à leurs clients et fournisseurs qui sont bien souvent ces mêmes multinationales. Architecture : d intégrale à distribuée élargissent leurs offres pour venir sur le marché du BPMS. Un lancement important d initiatives SOA qui ont un impact sur la gestion de processus. Il existe cependant plusieurs freins liés à l adoption de la technologie : Freins culturels : perçu comme un centre de coût uniquement. Freins organisationnels : manque de compétence. Freins économique : solutions proposées surdimensionnées au regard des besoins et des ressources. Freins liés aux infrastructures. Freins psychologiques : peur du changement, manque d'information. Selon IDC, le marché mondial des logiciels de BPMS était de 890 M$ en L'Amérique du Nord et l'europe de l'ouest sont les marchés les plus importants pour les BPMS, avec respectivement 50 % et 32 % de parts. Marché mondial des BPMS Fig 10 : Source : Emerging Trends in Supply Chain Governance, Gabriel R. Bitran, Suri Gurumurthiο, Shiou Lin Sam BPMS Que ce soit Gartner, Forrester ou IDC, tout le monde s accorde à dire que le marché des BPMS devrait faire partie des secteurs les plus dynamiques ces 5 prochaines années avec un taux de croissance annuel composé (CAGR) de 24 % de 2006 à De plus, selon une étude récente de Gartner sur les 10 technologies les plus stratégiques pour 2008, le BPM se retrouverait au troisième rang. En France, les éditeurs de logiciels représentaient 30 % du marché de la Gestion Electronique des Documents, avec 535 millions d euros de chiffres d affaires en Parmi les éditeurs, on retrouve les généralistes (79 %), les éditeurs de Lecture Automatique des Documents/Reconnaissance Optique de Caractères (12 %) et les éditeurs de BPM avec 5 % du chiffre d affaires soit environ 27 M. Marché français des éditeurs (2006) Quelques facteurs de croissance du marché des BPMS : La pénétration actuelle est très faible et ne représente qu une toute petite partie du marché potentiel. Les fournisseurs consolident leurs offres et proposent de véritables suites. Des fournisseurs présents sur des marchés connexes Source : SerdaLAB/Archimag

17 La gestion des processus métier Le marché français représentait donc aux alentours de 4,5 % du marché mondial en Le schéma suivant montre la proportion d entreprises dotées de workflow et d EAI. Il s agit des deux logiciels qui étaient présents avant l apparition des BPMS. Le workflow est plus orienté métier et l EAI plus technologie. Entreprises dotées de worflow et EAI Architecture Orientée Services Le marché français des logiciels et des services consacrés aux SOA aurait pesé 326 millions d euros en 2006, selon IDC qui estime que les trois quarts (76 % exactement) de ce montant sont dus à des dépenses en matière de services. 6-B Niveau d adoption technologique Point de vue des techniciens Le BPMS est plébiscité par les départements informatiques car il s'appuie sur les applications existantes et permet de simplifier une infrastructure informatique complexe et déstructurée qui devient ingérable et coûteuse à maintenir. En effet, au cours des dix dernières années, les entreprises ont accumulé un mélange de systèmes répondant à l'évolution de leur structure opérationnelle et de leur stratégie d'entreprise, sans la plupart du temps, prendre en considération qu il faudrait les faire communiquer. Source Insee, enquête statistique publique Mars 2007 La raison pour laquelle les EAI sont plus populaires que les workflows réside dans le fait que ces derniers représentent un investissement plus important en termes de temps et de coûts pour l entreprise. De plus, l intégration est considérée comme une question qui devra nécessairement être adressée. Point de vue des managers Le BPMS est une technologie flexible et facilement paramétrable par un utilisateur non technicien ce qui permet à ce dernier de bénéficier d'une visibilité et d'un contrôle sur les processus sans dépendre du département informatique. En effet, avant le BPMS, le moindre changement exigeait de reprogrammer les systèmes ce qui ne pouvait être fait que par les techniciens. 17

18 LIVRE BLANC CHAPITRE 7 LE BPM EN PRATIQUE L entreprise Problématique Fonterra Brands, précédemment connu sous le nom de New Zealand Milk, est un des principaux fabricants et distributeurs de produits laitiers de haute qualité dans le monde. Fonterra Brands assure la production et la distribution de 95 % du lait produit en Nouvelle Zélande. En Asie, elle comprend 16 filiales dans 13 pays, avec un revenu total de 550 millions USD en Face à la concurrence internationale et à d autres acteurs régionaux, il s est avéré nécessaire pour Fonterra Brands de reconfigurer ses supply chains afin d améliorer son niveau de service, réduire ses coûts, améliorer l utilisation de ses actifs ainsi que sa réactivité par rapport au marché. Solution Fonterra Brands Asie a mis en place une équipe projet régionale dans le but de conduire une modélisation complète de ses supply chains, existantes et futures, afin d optimiser leurs opérations et leur profitabilité. L équipe projet a modélisé et reconfiguré les supply chains de ses 8 principales filiales d Asie de bout en bout s appuyant sur les processus clés Plan/ Source/ Make/ Deliver/ Return du Supply Chain Operations Reference-model (SCOR ) utilisé comme support de gestion des processus métiers. Le scénario en place consistait à assembler et conditionner la moitié du volume annuel vendu en Asie. Deux scenarios ont été analysés : > Futur scénario 1 : ensemble du volume assemblé et conditionné en Nouvelle Zélande pour bénéficier d économies d échelle, > Futur scénario 2 : ensemble du volume assemblé et conditionné en Asie dans le cadre d une stratégie de différentiation retardée afin de déplacer la production au plus près du marché final pour être plus réactif et flexible. Résultats Les résultats de cette analyse ont montré que l assemblage et le conditionnement en Asie était le scénario fournissant les bénéfices quantitatifs et qualitatifs les plus importants et les mieux adaptés à la demande du marché : Réactivité et flexibilité > Point de découplage remonté en amont, réduisant ainsi la valeur globale du stock ainsi que les risques liés à ce dernier. > Réduction du cycle d approvisionnement de 10 à 7 semaines pour les centres de profit situés à Singapour, en Thaïlande, à Taiwan, à Hong Kong et au Vietnam et de 10 à 4 semaines pour ceux en Indonésie et aux Philippines. > Réduction des délais de 12,5 à 5,5 semaines pour les conditionnements en boîtes, et de 12,5 à 6,5 semaines (Indonésie) ou 8,5 semaines (Malaisie/Philippines) pour les conditionnements en sachets. Coûts et utilisation des actifs > Réduction du coût des produits vendus de 7 millions USD > Réduction des frais de douane sur l importation de 0,8 million USD > Meilleure utilisation des actifs Les économies dégagées par le projet SCOR ont été de 7,8 millions USD. Contact : Joe Chung, Regional Supply Chain Manager, Asia & Middle East. 18

19 La gestion des processus métier L entreprise Ugitech est présent en Europe ainsi qu aux Etats-Unis et au Mexique. Evoluant dans le secteur de la sidérurgie, le groupe est spécialisé dans la fabrication de produits longs en aciers inoxydables et en alliages. Ugitech emploie 2270 personnes pour un chiffre d affaires de l ordre de 650 millions d euros en Problématique Face à l hétérogénéité de ses différents systèmes d information, Ugitech avait besoin de déployer une couche d intégration pour relier SAP avec ses différentes applications existantes (gestion de production, maintenance ) au travers d un outil rapide à mettre en œuvre et économique. En effet, la mise en œuvre de nouveaux processus métiers était devenue impossible et la maintenance trop lourde et trop compliquée à gérer. Solution Ugitech a choisi de mettre en place un projet de rénovation de son système d information consistant à réunir SAP et les applications existantes atour de processus métiers communs simplifiés et d un référentiel unique pour gagner en flexibilité. Le progiciel de gestion intégrée SAP R/3 est ainsi devenu le référentiel du groupe Ugitech. En ce qui concerne l intégration de SAP avec les applications existantes, après avoir étudié une «short list» d outils EAI, le groupe Ugitech a finalement opté pour Microsoft BizTalk Server dans la mesure où il possédait déjà des compétences sur les produits Microsoft SQL Server 2000 et Windows 2000 Server. Résultats INDICATEUR VALEUR Nombre d applications reliées via EAI Nombre de flux Charge de développement d un flux simple en début de projet Charge de développement d un flux complexe en début de projet Charge de développement d un flux simple en fin de projet Charge de développement d un flux complexe en fin de projet Nombre d instances BizTalk/jour Nombre d orchestrations/jour Nombre de messages «business» échangés/jour Disponibilité 9 applications en plus de SAP 73 flux dont 31 critiques 12 jours 30 jours 2 jours max. 5 jours max à à ,9 % sur les 3 premiers mois de production. 99,96 % depuis fin de projet La mise en place de la solution a montré les bénéfices suivants : > Rapidité de mise en place et de modification d interface de la solution > Courbe d apprentissage très rapide qui a permis de former rapidement des personnes venant d une culture mainframe > Flexibilité et rapidité du développement de fonctionnalités à très forte valeur ajoutée > Pilotage centralisé de tous les flux métiers > Capacité à modifier ou à mettre en place un nouveau processus métier très rapidement > Flexibilité et plus grande maîtrise du système d information > Abstraction de la complexité applicative et technique > Transparence et indépendance vis-à-vis des technologies utilisées > Opportunité de création de nouveaux services clients grâce au B2B 19

20 LIVRE BLANC CHAPITRE 8 LES BÉNÉFICES DU BPM 8-A Décloisonnement Le bénéfice majeur du BPM est, cela va sans dire, le double décloisonnement des structures organisationnelles et des architectures SI, composées de multiples systèmes jalonnant l ensemble du réseau supply chain. Lorsqu il est effectif, ce décloisonnement constitue une avancée significative du niveau de maturité des organisations et donc de leur capacité à accroître leurs avantages concurrentiels. Bénéfice majeur du BPM : décloisonnement Décloisonner les organisations et éliminer les points des ruptures technologiques tout au long de la supply chain Fig 12 : Bénéfices de la complémentarité BPM / SOA / Source : icognitive 8-B Capacité à livrer ce que demande le client Le BPM permet à l entreprise d accéder à des informations précises grâce à une visibilité de bout en bout de tous les processus. Les informations temps réel en provenance des acteurs de la supply chain permettent ainsi à l entreprise d améliorer son service client. La mise en œuvre du BPM fournit une méthodologie et des outils pour initier des démarches de types prévision collaborative qui ont un effet direct sur la performance de livraison. Indicateur de performance : > Taux de livraison parfaite : le pourcentage de commandes dont la livraison complète a été exécutée à temps avec une documentation correcte et sans dommage causé par le transport. 8-C Réactivité Le BPM permet le contrôle des processus métiers en suivant de près l exécution. Les goulots d étranglement peuvent être facilement identifiés ce qui permet de mettre en place des mesures correctives lorsque nécessaire et d éliminer les activités sans valeur ajoutée ainsi que les répétitions. Cette capacité à comprendre l exécution des processus permet de se focaliser sur les points critiques des processus. Ceci a pour conséquence de réduire les temps sans valeur ajoutée et donc d accroitre la réactivité de l entreprise. Indicateurs de performance : > Délai d exécution d une commande : les délais d'exécution réels moyens, réalisés depuis l envoi des commandes client jusqu à la réception physique de la commande par le client. 20 > Réactivité SI : mesure le temps mis par les utilisateurs pour