LE PARRAINAGE POUR LIER SCIENCE ET CULTURE

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1 LE PARRAINAGE POUR LIER SCIENCE ET CULTURE Marcel Risi, président et directeur général Centre québécois de valorisation de la biomasse, Sainte-Foy, Québec Introduction L expérience accumulée depuis huit ans par le CQVB dans le domaine de l innovation technologique permet de noter quelques enjeux entre la science et la culture. En tant que centre de liaison et de transfert, le CQVB a pour mission de promouvoir la R-D et la collaboration entre les milieux industriel, universitaire et gouvernemental, afin de favoriser la réalisation de projets de R-D en valorisation de la biomasse. Le CQVB s est acquis une réputation de performance parce qu il a su répondre adéquatement aux besoins des entrepreneurs lors du montage de projets, de la recherche de partenaires (universitaires, gouvernementaux ou industriels) ainsi que de la recherche de financement. Comme agent de transfert, le CQVB a aussi conçu et mis en place des mécanismes qui ont eu un effet structurant sur la R-D en valorisation de la biomasse autant en milieu universitaire qu en milieu industriel. DÉBATTRE DES RISQUES ASSOCIÉS À L INNOVATION Le CQVB a développé son rôle d accompagnateur en soutenant des entreprises dans leur démarche de développement scientifique et technologique et d innovation technologique. De l avis même des entrepreneurs, ce rôle d accompagnateur est surtout apprécié pour son souci de susciter le débat sur les risques associés à la démarche d innovation. L innovation technologique est une démarche qui implique de multiples risques qui sont d ordre tant scientifique et technique que socio-économique. L entreprise doit être capable de mesurer les risques associés à une démarche d innovation pour pouvoir les gérer adéquatement.

2 2 Pour mesurer les risques nécessairement rencontrés lors du développement et de la commercialisation de technologies de plus en plus complexes, il faut intégrer un ensemble de connaissances maîtrisées par divers intervenants. Chaque intervenant ne contrôle en général qu une partie du savoir ou du savoir-faire et n est en mesure d agir que sur une partie de la démarche. Ce contexte d interaction de multiples intervenants stimule le débat sur les risques de la démarche, ce débat touchant des paramètres regroupés par rapport à deux ensembles: LA SCIENCE, qui est la source de l innovation, et LA CULTURE, qui génère les valeurs économiques et sociales considérées pour la commercialisation d un produit ou d un procédé nouveau ou modifié. Selon notre expérience, il est essentiel d amorcer, de stimuler et d élever le débat sur certains paramètres qui tiennent compte à la fois de certaines préoccupations reliées à la science et d autres découlant de la culture. Ce débat permet de bien évaluer les risques qui devront être gérés durant la démarche d innovation. LA DIMENSION SCIENCE Notre expérience de partenaire de la démarche d innovation nous permet de pointer quatre paramètres qui constituent le noyau du débat scientifique. 1. Une vision stratégique commune Tous les partenaires à une démarche d innovation doivent partager une vision stratégique commune, ce qui implique qu il faut: Susciter des engagements à long terme Une vision stratégique est incompatible avec la réalisation en discontinu de petits projets. Amener les entreprises à choisir des trajectoires technologiques stratégiques

3 3 Il faut sortir de la dynamique «un problème, une solution» et développer des technologies horizontales applicables à plusieurs secteurs d activités et à une diversité de marchés. Avoir un effet structurant sur la recherche Un effet structurant ne peut être obtenu que dans la continuité. Ainsi, le support à la recherche doit viser un choix de thèmes stratégiques, des équipes déjà performantes et un effort concerté. 2. Souci de multidisciplinarité L innovation technologique implique non seulement la mise à contribution de plusieurs disciplines (chimie, biologie, ingénierie, informatique mais aussi la collaboration d autres intervenants: industriels, fournisseurs, clients, partenaires technologiques, conseillers en matière d affaires et de marketing, partenaires financiers, organismes promoteurs de l innovation, etc. Pour tenir tout ce beau monde ensemble, l expérience montre qu il faut: Mettre à contribution chacun des intervenants La principale valeur en jeu est le respect de la maîtrise de son secteur que chaque intervenant doit avoir et l acceptation des objectifs de chacun. Susciter et entretenir les interactions entre chercheurs et industriels Pour orienter la recherche sur l innovation, il faut que les chercheurs et les industriels soient amenés à confronter leur vision respective. Ainsi, les chercheurs pourront mieux orienter certains de leurs travaux sur des finalités industrielles, économiques et sociales. Quant aux industriels, ils apprendront à regarder par-dessus l épaule des chercheurs et à se préoccuper des travaux de recherche réalisés notamment dans les universités. Ils pourront avec doigté collaborer à l orientation des travaux de R-D universitaire et graduellement s impliquer financièrement dans la réalisation de projets de R-D.

4 4 À ce chapitre, l évaluation récente des travaux du CQVB a montré que, pour une vingtaine de projets de R-D réalisés récemment, les intervenants ont reconnu qu il y a eu presque autant de transferts de connaissances de l entreprise vers les chercheurs qu il y en a eu des chercheurs vers l entreprise. L interaction a donc été profitable de part et d autre. 3. Aller jusqu au bout Le pire ennemi dans la démarche d innovation est sans doute le manque de vision globale pour orienter chacune des activités. Trop souvent, on présente un plan d activités sans définir le résultat final. Il faut aller jusqu au bout de la démarche et il faut pour cela s assurer que certains paramètres sont respectés: Choisir des projets prometteurs, tant au plan scientifique et technologique qu au plan économique «Market pull ou Technology push», voilà le prétendu dilemme étudié par des travaux analysant ex post des démarches d innovation. Les analyses ex ante montreraient qu un bon projet doit être projeté par la technologie et aspiré par le besoin du marché. S assurer que les partenaires ont la capacité et la volonté de franchir toutes les étapes Tous les partenaires qui désirent s engager dans un développement technologique doivent avoir la capacité et la volonté d aller jusqu au bout, c est-à-dire être en mesure de supporter le projet du laboratoire jusqu à la démonstration en passant par l unité de développement et l unité pilote. Accepter un changement de maîtrise d œuvre durant la mise à l échelle Les chercheurs ont à porter la responsabilité de la réalisation des premières étapes d un projet alors que les industriels ont à prendre en charge les dernières étapes. Durant la mise à l échelle, les partenaires doivent donc apprendre à en partager la maîtrise d œuvre.

5 5 4. Éviter de réinventer la roue Un quart de cycle après le cri d alarme du rapport Lamontagne «Innover ou périr», on pourrait à l analyse de certains thèmes de projets subventionnés crier «Arrêter de réinventer la roue». Il s agit là d un solide débat entre les partenaires et pour assurer qu on ne réinvente pas la roue, l expérience nous incite à débattre deux éléments: Garantir la meilleure trajectoire technologique en exerçant une veille scientifique et technologique au plan international Une veille scientifique et technologique au plan international permet, d une part, de développer un esprit de prospective et, d autre part, de choisir judicieusement la meilleure trajectoire technologique. Ce débat est un atout majeur pour faire face à l accélération du changement technologique et à la complexité croissante des technologies et des marchés. Accélérer l innovation par l hybridation de technologies Dans la démarche d innovation, les partenaires ont aussi le défi d intégrer le savoir et le savoir-faire développés ici et ailleurs. L utilisation rapide et adéquate des résultats de la recherche a toutes les chances de générer un gagnant. À défaut de ne pouvoir tout développer, il faut savoir copier, adapter, améliorer toute technologie, quelle qu en soit l origine. LA DIMENSION CULTURE L évaluation de l acceptation du produit ou du procédé au niveau social et économique semble balisée par quatre paramètres culturels. 1. Le développeur, moteur de l innovation Lorsqu une entreprise trouve une solution à «son» problème, l innovation est «introvertie». Notre expérience indique clairement que la solution mise de l avant par un fournisseur a une assise de marché plus large, le fournisseur

6 6 devenant alors un développeur de solutions adaptables à plusieurs clients. Ainsi, il est préférable de: Impliquer un développeur de technologies Il est plus performant de travailler avec un développeur qui verra à solutionner plus d un problème et aura le souci de mettre au point des technologies horizontales qui pourront être transférées à d autres secteurs industriels. 2. Les alliances Le développeur ne doit pas s adonner au «one man show». Son association avec des partenaires est avantageuse. Jumeler un utilisateur au développeur Une entente fournisseur-client en vue d un développement technologique augmente de beaucoup les chances de succès tout en diminuant les risques. La mise en commun du savoir-faire et du potentiel d apprentissage et d innovation en mettant à profit les ressources complémentaires de chacun permet, dans certains cas, la réalisation de projets qui ne pourraient se faire autrement. Élargir la participation à l ensemble des intervenants Le développeur, pour mieux contrôler le risque, a avantage à associer le plus d intervenants possibles au projet: les firmes d études, les avocats qui proposent les ententes, les distributeurs, les financiers prêteurs, les actionnaires, etc. Négocier les droits de propriété et d exploitation en visant un objectif gagnant-gagnant C est là la pomme de discorde. Le principe de la négociation doit tenir compte des risques réels, bien sûr, mais aussi de la responsabilité première du développeur et de sa rémunération comme tel.

7 7 3. Veille concurrentielle et sociale La veille ne doit pas se limiter à l état des connaissances scientifiques et technologiques. La veille doit aussi fournir des informations qui permettent de: Surveiller la concurrence au plan international Dans le contexte de l ouverture des marchés, il est essentiel d évaluer la «fermeture» des marchés par la mise en place de barrières non tarifaires, notamment environnementales. Tenir compte des tendances sociales Notons à titre d exemple que le respect de l environnement devient un accélérateur du développement technologique, plus ou moins efficace selon les secteurs d activités et les régions géographiques. 4. Des vitrines technologiques De la même façon qu il faut aller jusqu au bout de la démonstration scientifique et technologique, il faut soutenir jusqu au bout le développeur pour lui permettre de diffuser son succès. Ainsi doit-on: Instaurer des vitrines technologiques Ces vitrines permettent de montrer les performances techniques et économiques ainsi que les avantages des produits et procédés développés. Elles s adressent d abord aux acheteurs éventuels mais aussi aux intervenants pouvant orienter des décisions à impact technologique et enfin à un plus grand public dans un objectif d apprivoisement à une nouvelle technologie. LE PARRAINAGE POUR LIER SCIENCE ET CULTURE Le succès d une innovation est conditionnel non seulement à la présence d un champion mais surtout à celle d un parrain capable de favoriser le lien entre science et culture en assurant le débat sur les risques associés à l innovation.

8 8 Le champion du projet est celui qui connaît et définit les termes d un projet à partir d analyses et d essais préliminaires qui en montrent la pertinence et la valeur. Le champion du projet est souvent un scientifique dont la présence est certes essentielle, mais qui est limité dans sa capacité de liaison et de transfert. Ses compétences pointues relèvent davantage du domaine de la science et de la technologie. Quant au parrain, il est celui qui appuie le projet auprès des intervenants concernés et qui assure l intégration des aspects scientifiques, techniques, économiques et sociaux liés au projet. Le parrain doit savoir évaluer le projet, être en mesure d en bonifier le contenu le cas échéant, connaître les intervenants clefs et être un habile communicateur pour susciter l intérêt et le partenariat. Il doit savoir aplanir les obstacles et attacher les cordes. Enfin, comme partenaire, il doit assumer lui aussi une partie du risque. On retrouve assez facilement la fonction de champion de projet dans l entreprise. Mais ce n est pas le cas de la fonction de parrain, notamment dans la PME. Mais cette absence n est pas nécessairement un mal, car un parrainage externe est souvent plus performant qu un parrainage provenant de l interne. Ainsi, le parrain externe sera plus crédible, il pourra effectuer plus efficacement la liaison université-industrie-gouvernement et il sera en mesure d intervenir localement avec une pensée globale, étant préoccupé par l ensemble des besoins d un secteur donné. Le rôle du parrain externe doit viser quatre objectifs: favoriser le débat des intervenants sur les risques, rapprocher les parties et abaisser les barrières, négocier les objectifs et les enjeux, dégager les termes d un positionnement stratégique.

9 9 Un tel accompagnement, pour permettre efficacement la mise en valeur et l intégration du potentiel d initiative et de créativité de multiples intervenants, devra être: compétent et crédible: un service qui balise le risque; souple: un service «juste-à-temps» adapté aux besoins du client; flexible: un service qui peut évoluer, donc non normé; autonome: un service où les décisions sont rapides, favorisant ainsi la participation des entreprises. CONCLUSION L évaluation récente du CQVB indique qu il a su développer sa fonction de liaison et de transfert en répondant aux besoins réels de ses partenaires. Le CQVB a principalement eu un rôle de parrain respectant la loi des 6 P: petit, pour accélérer le processus décisionnel, proche, pour comprendre les besoins des partenaires, personnalisé, pour respecter les intérêts des partenaires, patient, pour tenir compte du rythme de la démarche de chaque partenaire, participatif, pour associer à la démarche les partenaires clefs, partenaire non prédateur, pour ne pas compromettre la démarche d innovation.

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