PLAN STRATÉGIQUE Juillet 2012-Juin 2018

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1 REPUBLIQUE DU RWANDA PROVINCE DE L OUEST DISTRICT DE RUSIZI HOPITAL DE GIHUNDWE hopitalgihundwe@yahoo.fr PLAN STRATÉGIQUE Juillet 2012-Juin 2018 JUIN

2 1 SOMMAIRE 2 LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES PREFACE SIGLE ET ABREVIATION RESUME EXECUTIF mission, VISION ET VALEURS de l hopital de GiHUNDWE ANALYSE SITUATIONNELLE DE L HOPITAL DE GIHUNDWE PRESENTATION DE L HOPITAL histoire de l implantation Plan de masse de l'hôpital ANALYSE EXTERNE DE L HOPITAL DESCRIPTION DU MILIEU Les PRIORITES DU DISTRICT ANALYSE INTERNE DE L HOPITAL organisation des services Gestion financière ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L HOPITAL Efficacité clinique et sécurité du patient HYGIENE et sécurité du patient Attention donnée aux patients Ressources humaines (conditions de travail) Analyse du circuit DU CLIENT Gestion et Gouvernance ANALYSE DES PROBLÉMATIQUES MAJEURES RECOMMANDATIONS Priorités médicales Activités de support STRATEGIES, OBJECTIFS ET CIBLES COMPOSANTES (1): PROGRAMMES & PRIORITES MEDICALES PRIORITES MEDICALES PROGRAMMES COMPOSANTE (2) SYSTeMES DE SUPPORT RESSOURCES HUMAINES GESTION LOGISTIQUE COMPOSANTE (4) GOUVERNANCE DÉCENTRALISATION ET CADRE INSTITUTIONNEL COORDINATION DES PARTENAIRES Pérennité et Gestion des finances publiques (PFM)

3 11 BUDGET DU PLAN STRATEGIQUE STRATEGIE DE MOBILISATION DES RESSOURCES POUR FINANCER LE PLAN STRATEGIQUE SUIVI ET EVALUATION MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATEGIQUE Annexes LISTE DES FIGURES Figure 1: Plan de masse de l'hôpital Gihudwe Figure 2: Arbre à problemes sur l'insuffisance des ressources financières Figure 3: Arbre à solutions sur la recherche des ressources financière Figure 4:Arbre à problème sur la non informatisation du système de gestion (clients, finance, pharmacie) Figure 5: Arbre à solution sur l'informatisation du système de gestion Figure 6: Arbre à problème sur le mauvais circuit du patient Figure 7: Arbre à solution sur le bon circuit du patient Figure 8: Arbre à problème sur l'hygiène hospitalière insatisfaisante Figure 9: Arbre à solution sur le renforcement de l'hygiène hospitalière Figure 10: Arbre à problème sur l'insuffisance d'équipement Figure 11: Arbre à solution sur la disponibilité des equipements Figure 12: Arbre à problèmes sur la qualité des services Figure 13: Arbre à solution sur la qualité des services LISTE DES TABLEAUX Table 1: Ressources humaines (écart aux normes) Table 2: Gap de l hôpital de Gihundwe en personnel de santé Table 3: Quelques indicateurs de l activité de l hôpital de Gihundwe Table 4: Mortalité à l hôpital de Gihundwe Table 5: Charge de travail (écart aux normes)

4 4 PREFACE L hôpital de Gihundwe présente le plan stratégique couvrant la période de juillet 2012 juin C est un document permettant à l hôpital de définir sa mission et ses objectifs et de bien orienter ses activités et d en faire le suivi. L hôpital de Gihundwe est l un de 2 hôpitaux de District de Rusizi, qui dessert une population de répartie dans 6 centres de santé dont il assure l encadrement. Dans le but de promouvoir la santé de la population, l hôpital de Gihundwe s engage à se baser sur les objectifs de la Vision 2020, de l EDPRS, des Objectifs de Développement du Millénaire et du 3 ème Plan Stratégique National du secteur santé Les stratégies prioritaires seront principalement axées sur : Les activités de prévention et d hygiène comme base de santé dans la communauté ; Les activités visant la santé de la mère et de l enfant (PF, CPN, accouchement, SMI, Nutrition, la violence basée sur le genre ) ; Les principales maladies endémiques telles que le VIH/Sida, le paludisme, la tuberculose ; La bonne gestion des ressources tant humaines que financières, les équipements et infrastructures. Le contrôle des maladies à potentiel épidémique, L assurance qualité et l accréditation, Le renforcement des capacités du personnel Assurer l'accessibilité géographique pour la qualité des services des soins de santé, Le renforcement de l accessibilité géographique et financière de la population aux soins de santé Pour la mise en œuvre de ce plan stratégique, l Hôpital compte sur les autorités nationales, les différents partenaires, le personnel de l Hôpital, le système de l hôpital déjà construit ou en cours de construction et toute la population de sa zone de rayonnement. Dr NSHIZIRUNGU Placide Médecin Directeur de l Hôpital de Gihundwe 4

5 5 SIGLE ET ABREVIATION ARV: Antirétroviral ASC: Agent de Santé Communautaire CHU: Centre Hospitalier Universitaire CHUB : Centre Hospitalier Universitaire de Butare CHUK : Centre Hospitalier Universitaire de Kigali CORAR : Compagnie Rwandaise d Assurance et de Réassurance CPN: Consultation Prénatale CS : Centre de Santé DHMT: District Health Management Team DHS: Demographic Health Survey DHSST: District Health Sector Strengthening Tool EDPRS: Economic Development and Poverty Reduction Strategy EICV: Integrated Household living Conditions Survey FOSA: Formation Sanitaire GBV : Gender Based Violence HD : Hôpital de District HMIS: Health Management Information System IEC: Information, Education et Communication IDSR : Integrated Diseases surveillance and Respons Km: Kilomètre MMI: Military Medical Insurance MoH: Ministry of Health MSF: Médicins Sans Frontière MUSA : Mutuelles de Santé NPA : Norwegian People s Aid ODM : Objectifs de Développement du Millénaire ONG : Organisation non Gouvernementale PBF: Performance Based Financing PCA: Paquet Complémentaire d Activités PCIME: Prise en Charge Intégrée des Maladies de l Enfance PDD : Plan de Développement du District PF: Planification Familiale PIT : Provider Initiated Testing PMTCT: Prevention Mother to Child Transmission 5

6 PNBC : Programme de Nutrition à Base Communautaire PS : Poste de santé PVVIH: Personnes Vivant avec le VIH RAMA : la Rwandaise d Assurance Maladies RBC: Rwanda Biomedical Center RDC : République Démocratique du Congo RH : Ressources Humaines SIDA : Syndrome d Immunodéficience Acquise SIS: Système d Information sanitaire SMI : Santé Maternelle et Infantile SONU: Soins Obstétricaux et Néonataux d Urgence SWAp: Sector Wide Approach TB: Tuberculose TDR: Test de Diagnostic Rapide VCT: Voluntary Counseling and Testing VIH: Virus d Immunodéficience Humaine 6

7 6 RESUME EXECUTIF Le présent plan stratégique définit les objectifs de santé à atteindre dans la zone de rayonnement de l Hôpital de Gihundwe de Juillet 2012 à Juin Les besoins prioritaires identifiés après analyse situationnelle nous ont orientés à définir les stratégies appropriées tout en restant dans les lignes du Plan de Développement du District (PDD) et du Plan Stratégique national du Secteur Santé (DHSSP III). Comme analyse situationnelle, l hôpital accuse l insuffisance du personnel de santé tant en qualité qu en quantité vue la forte demande de la population. L adhésion à la mutuelle de santé est satisfaisante et l hôpital bénéficie de l appui financier MINISANTE et des partenaires comme constituent des opportunités financières de notre hôpital bien que le retard de remboursement par la section de mutuelle de santé. Les outils de gestion permettent de mieux suivre et gérer le stock des médicaments. Des ruptures de stock les plus observées sont souvent liées à la rupture de stock au niveau de la pharmacie du district. Les bâtiments de l hôpital de Gihundwe ont été construits en 1994 mais la toiture est en fibrociment et doit être remplacée. Les bâtiments de certains services exigent une extension, du fait qu il y a augmentation massive des clients, tenant compte même des normes de qualité des services qui connaissent aussi un accroissement. L équipement pour offrir les soins de qualité reste insuffisant. Le plan stratégique de l hôpital de Gihundwe a 8 objectifs principaux définis à partir des priorités dégagées par l analyse de la situation : 1. Renforcer la qualité des soins. 2. Réorganiser des services (circuit patient, hygiène - zones internes/externes, services du pôle mèreenfant, cliniques). 3. Renforcer la prise en charge des urgences. 4. Planifier l'accréditation. 5. Réduire la mortalité maternelle et infantile 6. Réduire l extrême pauvreté et la malnutrition 7. Augmenter le nombre de couples qui utilisent les méthodes de PF modernes 8. Améliorer les conditions d hygiène et assainissement Méthodologie utilisée Dès le début du processus, une équipe de planification formée par les techniciens du district, de l hôpital Gihundwe et des centres de santé ainsi que certains partenaires a été constituée pour poursuivre ce processus. Ensuite les principaux membres de cette équipe ont été formés à la planification décentralisée lors d'un atelier provincial organisé par le MINISANTE dès juin Avec l appui de Lux-Dev, l'équipe de planification a organisé deux ateliers de collecte de données et informations nécessaires et faire l analyse de la situation sanitaire du district et de l hôpital. Le plan stratégique a été développé sur base du 3 ème Plan Stratégique Nationale du secteur santé avec 4 composantes à savoir : Programmes de santé qui offrent les soins promotionnels, préventifs, curatifs et de réhabilitation : a) Santé maternelle et infantile 7

8 b) Prévention des maladies (Malaria, VIH-SIDA, Tuberculose, et autres maladies transmissibles) c) Promotion de la santé d) Santé de l environnement et gestion des déchets médicaux Systèmes de support (qui permettront à ces programmes de donner les résultats) a) Planification, financement et Suivi b) Ressources humaines c) Gestion des médicaments et consommables d) Services de diagnostic e) Infrastructures f) Gestion financière g) Assurance qualité, Protocoles, Normes et Standards h) Gestion de l information sanitaire i) Gestion de la recherche Gouvernance qui offre le leadership, la coordination, le suivi et l évaluation Système global d offre des services au niveau du district, déterminé par les 3 précédentes composantes. Pour chacune de ces composantes (programmes & systèmes de support), le plan stratégique de l hôpital de Gihundwe est confectionné dans un format de 8 colonnes dont : - Objectif global - Stratégies/interventions à mener pour y arriver - Résultats attendus de ces interventions - Responsable de l activité - Indicateur de l atteinte des résultats - Ligne de base actuelle - Cible à atteindre d ici Juin 2018 (principalement basée sur les cibles nationales) - Activités globales qui seront réalisées Mise en œuvre, suivi et évaluation Le présent plan stratégique sera mis en œuvre en intégrant plusieurs acteurs de la santé à différents niveaux, entre autres : le niveau communautaire, les centres de santé, l Hôpital de Gihundwe, l unité santé du district, le niveau central et tous les partenaires du secteur santé. Des plans opérationnels annuels et trimestriels seront développés à partir de ce plan stratégique et serviront à la mise en œuvre progressive des activités. Les activités de ce plan stratégique seront régulièrement suivies par l équipe du M&E de l Hôpital de Gihundwe et le rapport sera transmis au District et au niveau central. Une évaluation périodique sera faite annuellement par l hôpital Gihundwe en collaboration avec toutes les parties prenantes. Une évaluation finale sera effectuée à la fin des activités de ce plan stratégique. La mise en œuvre du présent plan stratégique nous coûtera quatorze milliard neuf cent seize million quatre cent soixante trois mille six quatre vingt neuf francs rwandais ( FRW). 8

9 7 MISSION, VISION ET VALEURS DE L HOPITAL DE GIHUNDWE L Hôpital de Gihundwe est un hôpital de District. Sa mission est de promouvoir continuellement la santé de la population de sa zone de rayonnement à travers des soins promotionnels, préventifs et curatifs de qualité par la coordination de toutes les interventions des partenaires de l Hôpital et l encadrement des centres de santé. Sa mission se résume en quatre axes suivants : Fournir les soins curatifs de qualité Assurer la supervision des centres de santé Former et recycler le personnel de l hôpital et des centres de santé Assurer la surveillance et la riposte aux épidémies La vision de l hôpital de Gihundwe est : L Autonomie de l hôpital par un service de qualité : Un hôpital humaniste assurant une médecine sure et efficace, qui offre des soins de qualité et qui contribue à l amélioration de la santé de la population Un hôpital rentable intégrant la maitrise budgétaire / le rendement optimal des services ; Un hôpital qui innove, investit dans le développement de ses ressources. Les valeurs de l hôpital de Gihundwe se résument en 4 valeurs éthiques: Qualité des soins : Fournir des soins de qualité supérieure, soutenir l équipe d amélioration continue de la qualité et mettre en pratique les meilleures politiques et procédures de pratiques de soins de santé. Compassion, respect et secret professionnel : traiter nos clients et leur famille avec compassion, dignité et respect sans égal. Ecouter les clients et tenter de satisfaire leurs besoins. Respecter la confidentialité des dossiers des clients et les suggestions de nos bénéficiaires. Travail d équipe : travailler en équipe, collaborer et échanger les connaissances afin de partager la même vision et d atteindre les mêmes objectifs, en reconnaissant l importance des membres du personnel, leur qualité, leur diversité et leurs contributions. Efficacité : gérer nos ressources de façon responsable 9

10 8 ANALYSE SITUATIONNELLE DE L HOPITAL DE GIHUNDWE 8.1 PRESENTATION DE L HOPITAL HISTOIRE DE L IMPLANTATION L hôpital de Gihundwe a été construit en 1990 et fut endommagé avant même son inauguration par le génocide perpétré contre les Tutsi au Rwanda en Il fut réhabilité par les ONG : MSF, Médecins du Monde et NPA, ce qui a permis son démarrage en septembre De 1998 à nos jours, il est géré selon les directives du Ministère de la santé. L hôpital a un comité de gestion et un conseil d administration. Le rapportage se fait vers le District et le Ministère de la santé PLAN DE MASSE DE L'HOPITAL Figure 1: Plan de masse de l'hôpital Gihudwe 10

11 8.2 ANALYSE EXTERNE DE L HOPITAL DESCRIPTION DU MILIEU L Hôpital de Gihundwe est un Hôpital de District situé dans la Province de l Ouest, District de Rusizi frontalier avec la RDC et la République du Burundi. Il a une superficie de m² et 28 blocs, y compris le bloc administratif. Il dessert plus de personnes provenant des 7 secteurs du District de Rusizi. Sa capacité d occupation est de 205 lits avec un taux d occupation de 55% en moyenne. C est un centre de référence pour les 6 centres de santé de sa zone de rayonnement dans le District de Rusizi (Bweyeye, Nkanka, Rusizi, Nkombo, Giheke et Dispensaire de la Prison) et autres références en provenance de certains centres de santé voisins de l Hôpital de Mibilizi et de l Hôpital de Bushenge LES PRIORITES DU DISTRICT ORIENTATIONS DISTRICT Renforcer la supervision intégrée à tous les niveaux du District Renforcer les capacités de supervision intégrée des activités sanitaires de la zone de rayonnement jusqu au niveau communautaire. Renforcer la coordination et l'alignement des partenaires (SWAp) Identifier tous les partenaires œuvrant dans le district de Rusizi (mapping) Répertorier régulièrement les domaines d intervention, les plans d activités et les fonds disponibles Aligner les différents partenaires sur un seul plan, un seul budget tenant compte des besoins et priorités du district Faire fonctionner les FOSA du District selon les normes - Renforcement du personnel, des équipements et des infrastructures sanitaires existants, construction de 5 centres de Santé. - Adapter d une façon continuelle la capacité d accueil des FOSA du District à leurs populations réelles, en particulier l'hôpital de Gihundwe qui prend en charge aussi des clients hors zone et hors pays. - Améliorer les conditions de fonctionnement des FOSA (eau potable, électricité, télécommunication, accès routier ) Programmes de santé dans le district IMPLICATIONS HOPITAL Renforcer la capacité de l hôpital dans la coordination et la supervision des Centres de Santé des sa zone de rayonnement. Participer à la gestion sanitaire de District dans l'équipe DHMT et partager l'information sur le financement avec les partenaires de l'hôpital Participer au développement d'une planification commune Participer à l'organisation au sein du DHMT d'un processus de coordination des partenaires, de suivi et d'évaluation de leurs activités. Développer une stratégie d'accompagnement et de supervision des nouvelles FOSA; Evaluer les écarts aux normes et au besoin des systèmes de support en fonction des projections démographiques et de l évolution du positionnement de l hôpital; Planifier les ressources nécessaires et chercher des fonds. Renforcer les services de prise en charge de la santé de l enfant 11

12 Programme de la santé de la mère et de l enfant Renforcer les programmes du développement sanitaire des adolescents o Réduire le taux de fécondité du district (de 5,4 à 2.5, la cible nationale 2018) Renforcer les services de la santé de l enfant à tous les niveaux o Réduire la mortalité des enfants de moins de 5 ans (de 84 à 30, cible nationale 2018), la mortalité des nourrissons 27, la mortalité infantile qui est actuellement de 59, taux de mortalité postnatale qui est de 28. o Améliorer le taux de vaccination (de 69,1% à 100%) Développer des stratégies intersectorielles et mobiliser des fonds pour les interventions de réduction de la malnutrition. o Réduction de la malnutrition chronique de 40,9% à 24.5% (cible nationale 2018) En collaboration avec le district, suivre et évaluer l efficacité et l efficience des programmes par rapport aux besoins et priorités du district. Renforcer le planning familial en privilégiant les méthodes de longue durée Assurer la disponibilité de tous les services requis dans différents programmes au niveau de l hôpital. Renforcer les services d information, éducation et communication pour le changement de comportement au niveau de l hôpital. Programme de lutte contre la malaria Développer des stratégies pour réduire la prévalence de la malaria qui reste endémique dans le secteur de Bugarama, secteur Nkanka et le secteur Nkombo. Programme de lutte contre le VIH-SIDA Renforcer la sensibilisation des adolescents à une meilleure gestion de leur sexualité Faire des recherches sur la prévalence du VIH-SIDA chez les hommes (les données indisponibles.) Renforcer la prise en charge des affections opportunistes à tous les niveaux (communauté, PS, CS, HD) et en particulier dans les Centres de Santé. Programme de lutte contre les maladies non transmissibles Renforcer l information, l éducation et la communication de la population sur les facteurs de risques Former le personnel de santé sur la prévention et la prise en charge des maladies non transmissibles (surtout les cardiovasculaires.) MUSA Assurer le circuit de recouvrement Amélioration du fonctionnement des services des MUSA à tous les niveaux. Mettre en place une base de données informatisée sur les MUSA. Prévoir un budget de prise en charge des cas urgents hors zones incapables de payer. Hygiène Améliorer le taux d accès à l eau potable dans toutes les FOSA et de la population dans l ensemble. Améliorer l accès aux sanitaires dans toutes les FOSA et dans la communauté. Renforcer l information, l éducation et la communication pour le changement des comportements pour l amélioration de l hygiène à tous les niveaux. Renforcer les services d information, éducation et communication pour le changement de comportement au niveau de l hôpital. Renforcer l encadrement des centres de santé en matière du paludisme et l encadrement de la communauté via les ASC Promouvoir le dépistage volontaire au VIH Disponibiliser les préservatifs pour les clients Sensibiliser la population sur l importance de se faire soigner à temps Former les prestataires sur le diagnostic et la prise en charge des maladies non transmissibles Renforcer le système de recouvrement Améliorer l hygiène au niveau de l hôpital, supervision des FOSA et la communauté de sa zone de rayonnement. 12

13 8.3 ANALYSE INTERNE DE L HOPITAL ORGANISATION DES SERVICES PRESENTATION DES UNITES DE PRESTATION (SERVICES ET GESTION) : L hôpital de Gihundwe compte 19 services service de la prise en charge de violences basées sur le genre (one stop center), ophtalmologie urgences, consultations externes, médecine interne, chirurgie, gynéco-obstétrique, pédiatrie et réhabilitation nutritionnelle, santé mentale, service de prise en charge des PVVIH/SIDA, social, pharmacie, administration et finance laboratoire, dentisterie, physiothérapie (Réadaptation-réhabilitation fonctionnelle) radiologie, néonatologie, encadrement des centres de santé et information sanitaires IDENTIFICATION DES ACTIVITES (ECART AUX NORMES) L hôpital de Gihundwe offre 100% du PCA : Activités promotionnelles : information, éducation et communications aux clients ou leurs familles sur les sujets et programmes divers de santé. Activités préventives : vaccination des nouveau-nés, circoncision, consultation des grossesses à risques, planification familiale, post natales, Activités curatives : consultations des cas référés, prise en charge des urgences médicales et chirurgicales, hospitalisation, soins palliatifs, Activités gestionnaires : gestion du personnel (cotation, affectation, formation, réunion), des finances, du SIS, des médicaments et consommables, Il est à noter que l hôpital de Gihundwe est dans le processus de devenir un hôpital de référence de la Région. Il y aura besoin d adapter ses ressources tant humaines que matériels (équipement, infrastructures) pour accomplir sa mission. 13

14 La qualité du travail : Les matériels et équipements inadaptés affectent la qualité de quelques services. Par exemple, l appareil de radiographie archaïque. Le taux de satisfaction sur la qualité de services était de 60% en (Source : Ligne de base l hôpital de Gihundwe, 2011) En consultation externe : il y a deux bureaux de consultation où sont affectés 2 médecins et 2 Infirmiers par jour. Chaque médecin consulte 30 patients en moyenne. La durée moyenne de consultation à l hôpital de Gihundwe est de 14 minutes. Sachant que la norme est de 30 minutes pour la consultation de chaque patient. Cette durée est insuffisante pour une anamnèse approfondie, l examen physique, communiquer au client sur le diagnostic posé, la raison et la signification des tests demandés, le traitement prescrit ou autres conseils. Dans les salles d hospitalisation, le taux d occupation des lits est de plus de 52%. Un infirmier s occupe de 6 à 9 lits dans les salles d hospitalisation (Pédiatrie, Médecine interne et la chirurgie). Un médecin soigne 15 à 18 patients par jour. La durée moyenne de séjour en hospitalisation est de 7 jours pour tout l hôpital. Dans le laboratoire et salles d opérations, les techniciens du laboratoire produisent entre 22 et 30 examens par jour. Les salles d opérations sont actives à 52% (Source : Ligne de base l hôpital de Gihundwe, 2011). Commentaires: Ces donnés montrent que les infirmiers, en salles d hospitalisation, sont surchargés car ils s occupent de 6 à 9 lits alors que, selon les normes, ils devraient s occuper de 3 à 4 lits. Par contre les médecins en service d hospitalisation ne sont pas surchargés car chaque médecin prend en charge 15 à18 malades hospitalisés, les normes étant de 48 malades par médecin. Signalons que ces indicateurs ne suffisent pas pour mesurer la charge du travail du médecin en salle d hospitalisation car le médecin est appelé à faire d autres soins, (faire des interventions chirurgicales, données du renfort pour les soins d urgence dans les services des urgences, encadrement des centres de santé, les différentes réunions ) Les médecins en consultations externes sont surchargés, chacun fait entre 30 et 35 consultations alors que les normes est de 16 patients par médecin. Cette situation pourrait compromettre la qualité de la consultation. Conclusion : L hôpital devrait aménager des efforts pour le renforcement de l ensemble de ses activités (activités promotionnelles, activités préventives, activités curatives, activités de gestion). Mettre en place des stratégies pour combler des gaps en ressources humaines et de le maintenir. Pour rendre efficiente la qualité des services, une meilleure organisation du travail ainsi qu une réorganisation des services sont nécessaires. 14

15 RESSOURCES HUMAINES (ECART AUX NORMES) L hôpital de Gihundwe compte, à ce jour, 156 personnes au sein de son personnel avec les qualifications suivantes: Table 1: Ressources humaines (écart aux normes) Personnel/Année Juin 2012 Médecins Pharmaciens Sage Femme A Infirmiers A Infirmiers A Anesthésiste A OpthtalmologisteA Dentiste A Santé Mentale A Kinésitheurapeute A Kinésitheurapeute A Assistant médical Infirmiers A Jnfirmiers A Personnels soignant non qualifiés Laborantin A Laborantin A Laborantin A Technicien radiologue A Technicien médical non qualifié Assistant social A Assistant social A Counselors A JuristeA Nutritioniste A Nutritioniste A Technicien d Assainissement A Technicien d Assainissement A Personnel Administratif Santé Publique A Santé Publique A Comptable A Comptable A Comptable A Administrateur Gestionnaire A Ressources HumainesA Chargé d ApprovisionnementA Statisticien A Secrétaire A Personnel technique non médical 15

16 Informaticien A Agent de maintenance A Chauffeurs Brancardiers Travailleurs/sterilisation Nombre total du personnel L hôpital de Gihundwe dispose de 10 médecins, 5 Sages Femmes, 1 infirmiers A0, 23 infirmiers A1, 40 infirmiers A2. C est une équipe qui collabore bien, la communication est satisfaisante. Le taux de satisfaction pour le dynamique est de 86%. Pour la gestion des ressources humaines, le taux de satisfaction est de 61%. (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2011) Gap de l hôpital de Gihundwe en personnel de santé : Table 2: Gap de l hôpital de Gihundwe en personnel de santé Personnel disponible Normes Gap en 2011 Gap en médecins infirmiers sages-femmes EQUIPEMENTS (ECART AUX NORMES) Satisfaction du personnel vis-à-vis du matériel et équipement disponible A l hôpital de Gihundwe 53% du personnel déclare qu ils trouvent l équipement technique et le matériel disponible fonctionnel, de bonne qualité et bien adapté. (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2011). Taux d équipement Le principal indicateur de la disponibilité d équipement requis pour un hôpital est le taux d équipement : le nombre de lits par rapport à la population cible. La norme nationale est de 1 lit pour 1000 habitants. Or, par rapport à la population de référence de l hôpital de Gihundwe qui est de habitants, le taux d équipement est de 1,52 pour 1000 habitants. Donc actuellement l hôpital dépasse la norme pour satisfaire la demande. Toutefois l hôpital devrait s équiper progressivement selon la croissance démographique de sa population de référence. Équipements et Matériels L hôpital dispose du matériel et équipements pour son fonctionnement. Mais Il y a des appareils et équipements disponibles mais vétustes, incomplets, non fonctionnels, inappropriés ou inadaptés qui ont besoin d être remplacés. Les équipements et matériels qui manquent le plus en termes de quantité sont principalement : Les couveuses, les appareils d anesthésie, les concentrateurs d oxygène, les chariots de préparation du matériel, les lampes scialytiques, les appareils de monitorage, amplificateurs de brillance, appareil de radiographie standard, les respirateurs et aspirateur, les lampes chauffantes, les chaises dentaires, autoclaves pour la stérilisation, machine de lessive dans la buanderie, extincteur pour tout l hôpital, le climatiseur pour la pharmacie, le générateur d énergie, etc. Lors de la planification stratégique , l hôpital doit évaluer en détail son écart aux normes en termes d équipements et matériels, effectuer l inventaire de ceux qui devront être remplacés, anticiper par rapport aux projections démographiques, tenir compte de l'évolution de son positionnement et planifier en fonction. 16

17 En effet, son positionnement est en train d évoluer : il y a 2 centres de santé additionnels en cours de construction (Centre de Gihundwe et Giheke) et il est l hôpital en processus de devenir l hôpital de référence de la région. Maintenance des équipements L équipe chargée de la maintenance des équipements de l hôpital existe. 2 techniciens de niveau A2 assurent régulièrement la maintenance des équipements et matériels de l hôpital. L hôpital dispose aussi d un logiciel de Gestion des équipements et des matériels, ce qui permet au service de maintenance d être à jour dans ses activités quotidiennes. (Par exemple, Inventaire à jour pour tout l hôpital, disponibilité de l inventaire du matériel disponible dans les services, Identification et quantification des appareils immobilisés et le délai moyen d utilité). Mais il faudrait renforcer l équipe par d autres personnes de niveau supérieur. L hôpital de Gihundwe dispose d un plan de maintenance. Les défis majeurs dans ce domaine sont le manque d un atelier de maintenance, le manque de pièces de rechange (pour les appareils reçus en dons provenant des pays lointains) et l indisponibilité de certains outils de maintenance tel que le simulator, etc. De plus, le budget de maintenance est limité, car il représente seulement 6,98% du budget de fonctionnement hors salaires. En 2011 l hôpital avait un budget annuel de maintenance de Frs, dont : Hygiène et Infrastructures de Frs/an, Equipement non médical : Frs/an et Matériel roulant RWF/an. Conclusion : Mettre en place des stratégies pour combler des gaps en équipements et matériels o L hôpital devrait réorganiser le service de la maintenance o Redynamiser l équipe chargée de la maintenance Renforcer le budget pour la maintenance et assurer la mise en œuvre du plan de maintenance INFRASTRUCTURES (ECART AUX NORMES) Satisfaction du personnel à l égard des infrastructures La satisfaction du personnel sur l état des bâtiments est liée à la grandeur des blocs. L hôpital date de Il a une apparence d un hôpital solide avec de blocs spacieux mais présente des défis. (Toitures en fibrociment, pavement avec des fissures, sanitaires insuffisants..). (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2011). Disponibilité des locaux Dans l ensemble, les services de base sont disponibles pour les services clés. Mais il y a d autres services qui manquent ou qui occupent des espaces inappropriées: Salle de Néonatologie Salle des soins intensifs Salle des urgences Salle d attente, d accueil et de triage des clients en consultations externes Salles d observations, Salle d examens échographiques, 17

18 Salle de préparation des chirurgiens, douche et toilettes du bloc opératoire, Bureau des sages-femmes, Les salles des soins (en hospitalisation), La morgue (l actuelle n est pas appropriée : espace, équipement, matériels), Local pour groupe électrogène. Salle de buanderie Atelier de maintenance Salle pour archive Bibliothèque Vu l indisponibilité des salles et la grandeur du bâtiment, une réorganisation des services est nécessaire, ainsi que la maintenance des bâtiments. Conclusion : L'hôpital dispose suffisamment de ressources spatiales pour sa réorganisation; Mettre en place des stratégies pour renforcer l'utilisation des infrastructures existantes: Réaffectation et réhabilitation des espaces disponibles en fonction de: du plan de réorganisation des services Maternité - Pédiatrie - Néonatologie Chirurgie - salle d'opération du circuit patient zones internes / externes signalétique o Élaboration d un plan de maintenance pour les infrastructures et le mettre en exécution. 8.4 ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L'HOPITAL EFFICACITE CLINIQUE ET SECURITE DU PATIENT Quantité de services: L hôpital de Gihundwe fournit 100% du PCA ainsi que d autres services spécialisés. Il est dans le processus de devenir l hôpital de référence de la région. Il est donc dans l obligation d adapter ses ressources (humaines, équipement, infrastructures) pour jouer ce rôle. L utilisation des services de santé augmente du jour au jour à cause de la mutuelle de santé qui abolit progressivement la barrière financière à l accès aux soins de santé. En plus, sur la clientèle ordinaire (provenant principalement des centres de santé), s ajoute un nombre considérable des clients privés (assurés par RAMA, CORAR, MMI ou autres assurances privés ainsi que les clients frontaliers (les Congolais et les Burundais) qui viennent se faire soigner à l hôpital directement sans devoir recourir aux références et souvent pour des affections qui pourraient être pris en charge au niveau des structures de niveau des CS. 18

19 Table 3: Quelques indicateurs de l activité de l hôpital de Gihundwe Production de l'hôpital Juin 2012 Nombre de lits Nombre de consultation externes (+0, 76%) (+0, 19%) Nombre d'hospitalisations (+0, 07%) (-0, 05%) Nombre d accouchements (+0, 39%) (-0, 39%) Nombre de césariennes (+0, 70%) 423 (-0, 1%) Nombre d'actes chirurgicaux (+0, 33%) 752(-0, 2%) Nombre d examens laboratoire (+0, 11%) (-0, 3%) Nombre de radiographies Dépenses rapportées aux hospitalisations (+1, 42%) ((+0, 47%)?? (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2010) Dans l ensemble, l activité de l hôpital de Gihundwe est dans la marge de la moyenne mais elle augmente d année en année : - Le service de gynéco-obstétrique est très fréquenté à cause de la présence d un médecin gynécologue mais aussi par la présence du service de GBV dans cet hôpital. L hôpital recoit non seulement la population de sa zone de rayonnement mais aussi celle des zones de rayonnement des hôpitaux voisins (l hôpital de Mibilizi, l hôpital de Bushenge et celui de Kibogora) ainsi que celle des pays frontaliers, Le Congo et Le Burundi. - Le nombre de consultations augmente à cause de l emplacement de cet hôpital. Placé en pleine ville de Rusizi, sur la route principale, il reçoit des clients provenant des différents coins de la région mais également provenant des pays limitrophes surtout le Congo et le Burundi. - L hopital a une réputation d offrir des services de qualité, surtout en gynécologie, service d ophtalmologie, service de prise en charge des survivants des violences basées sur le genre et le service de kinésithérapie et réadaptation. Qualité des services: La mission principale de l hôpital est d offrir des soins de qualité à sa population de référence. Le niveau de satisfaction des clients est élevé pour ce qui est de la qualité des services reçus. Néanmoins, ce pourcentage est assez élevée même au niveau national (82%) il est parfois un indicateur de peu d informations dont disposent les clients quant aux facteurs à tenir en compte quand on évalue la qualité. (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2010). La durée moyenne de consultation est de 14 minutes. Une durée courte pour une bonne anamnèse et l examen physique. La durée moyenne d attente en consultation était de 1h30 en Comparativement à la moyenne nationale qui est de 2h14. Cette durée est moins élevée vu les conditions de travail (pas de locaux d accueil et de salle d attente, pas de salle d archives et le système de gestion des malades n est pas totalement informatisé) sont des facteurs à l origine des longues attentes. Même si cette attente est courte par rapport aux autres hôpitaux du pays, elle reste toujours élevée pour une consultation externe. (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2010) L hôpital a besoin d augmenter son personnel affecté au service des consultations externes, une informatisation du système de gestion des dossiers des clients et une meilleure organisation du personnel disponible. 19

20 La prise en charge des urgences n est pas convenablement réalisée. La salle d urgence n a pas d espace ni de matériels et équipements requis pour l accueil et la prise en charge de divers urgences que cet hôpital reçoit. Il y a également un besoin d un service des soins intensifs. Notons que le service des urgences est en cours de construction. Dans les salles d hospitalisation : il y a une surcharge pour les infirmiers de la salle d hospitalisation de la Médecine Interne (un infirmier s occupe de 6 lits, la norme nationale est qu un infirmier devrait s occuper de 4 lits), la chirurgie (un infirmier s occupe de 9 lits, la norme nationale est de 1 infirmier pour 4 lits), Pédiatrie (un infirmier s occupe de 7lits, la norme nationale est de 1 infirmier pour 4 lits. Une réorganisation et réaffectation du personnel est nécessaire. Table 4: Mortalité à l hôpital de Gihundwe Mortalité Juin Mortalité intra-hospitalière 16 38,34 53,14 26,3 22,6 1. Mortalité néonatale pour Mortalité maternelle 0,55 4,67 1,27 Globalement, l hôpital de Gihundwe est parmi les hôpitaux du pays qui devraient fournir des efforts pour réduire le taux de mortalité. Une analyse approfondie de ces mortalités permettrait d apprécier la part relative de ces décès consécutifs à un retard de se faire soigner, à un défaut de matériel, de compétence ou à une mauvaise qualité de la prise en charge et de la surveillance. Mais selon nos observations, les mortalités néonataux pourraient être encore plus basses si le service de néonatologie disposait d espace suffisante, équipements et matériels (couveuses, concentrateurs d oxygène, respirateur, lampes chauffantes ) nécessaires pour une meilleure prise en charge des nouveau-nés ayant des difficultés. Comité d assurance qualité : a été créé et il se réunit régulièrement, bien qu il serait possible d augmenter son impact sur la qualité en redynamisant ses membres dans les différents services et en mettant en place un processus de suivi et évaluation des activités. Conclusion : L hôpital doit faire de son mieux pour diminuer sensiblement les taux des mortalités qui sont élevés (mortalité intra-hospitalière et celle des enfants) Il est crucial de renforcer la prise en charge des urgences (les services des urgences et soins intensifs) Une réorganisation des salles d hospitalisation ainsi que la réaffectation du personnel s avèrent nécessaires afin de diminuer la surcharge des certains agents. PLATEAU TECHNIQUE Le plateau technique est constitué des services assurant les explorations et les diagnostics pour les autres services. A l hôpital de Gihundwe, 3 unités jouent ce rôle : le laboratoire, la radiologie et les blocs opératoires. Le laboratoire : C est un service bien équipé avec la plupart des équipements et matériels requis par les normes nationales. Il dispose de 8 techniciens laborantins qui produisent chacun entre 20 et 30 examens par jour et l hôpital produit entre à examens par an. Le temps entre l arrivée et le début de l examen est de 1h58 minutes, le temps pour produire les résultats est de 1h34 et la durée pour recevoir ces résultats est de 52. Le temps total de tout le processus est de 4heures et 24. Ceci veut dire que les 20

21 clients attendent en moyenne 4heures pour recevoir les résultats de laboratoire bien qu il y ait des examens dont les résultats sont plus rapides. (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2011). Le service de radiologie : C est un service de plus en plus sollicité surtout à cause du nombre élevé d accidentés que cet hôpital reçoit. Comme le laboratoire, ce service se trouve à l intérieur du milieu hospitalier, ce qui engendre des difficultés à limiter les mouvements des clients ambulants dans le milieu hospitalier. Les salles d opération de l hôpital de Gihundwe sont en activité à 52% du temps. Ce sont des salles moyennement équipées. (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2011 Conclusions: L hôpital de Gihundwe devrait restructurer le bloc opératoire, vu que cet un milieu qui doit être stérile. Ce qui implique la réorganisation strict de la stérilisation, des salles d attente, salles de réveil, salles préparatoires et salles d opérations HYGIENE ET SECURITE DU PATIENT Généralités L entrée de l hôpital est propre, les jardins et les cours sont toujours bien entretenus. Les bureaux administratifs et les bureaux des consultations sont propres. Les normes vestimentaires et autres moyens de protection sont respectés (blouse, sabot, botte, gants, masques, lunettes) et sont en général disponibles. Comité d hygiène L hôpital dispose d un agent chargé de l Hygiène et Assainissement et d un comité d hygiène et assainissement. Ce comité fait le suivi de la mise en œuvre d hygiène hospitalière. Hygiène des mains Sachant que l hygiène des mains est la principale mesure, simple et la moins coûteuse pour prévenir les infections liées à l hygiène défectueuse, cette pratique devrait être systématique. Malheureusement l observance des bonnes pratiques de lavage des mains par le personnel et clients est limitée car les équipements de lavage des mains (éviers, robinets/"kandagira ukarabe", distributeurs de savon liquide, moyens de séchage) ne sont pas tous disponibles et fonctionnels à tous les endroits où c est nécessaire. Installations sanitaires Les installations sanitaires (douches et toilettes) sont en place mais vétustes, insuffisantes et leur entretien doit être amélioré. Élimination des déchets L hôpital dispose de quelques fosses d enfouissement. Néanmoins, le tri des déchets n est pas toujours respecté, il n y a pas de poubelles appropriés en nombre suffisants. Lavage du linge La buanderie de l hôpital de Gihundwe ne respecte pas les normes, elle a besoin d être réaménagé et équipé. Normalement elle doit avoir un bâtiment approprié avec différentes zones : la zone pour le linge sale, la zone pour le linge propre, zone pour la lessive avec des machines appropriées ainsi que les produits de lavage suffisants et de qualité, la zone pour le séchage et repassage équipé des machines à sécher et armoire pour ranger le linge propre. Ces différentes zones devraient être correctement séparées. 21

22 Hôtellerie La cuisine pour garde-malades existe mais elle est mal entretenue, n a pas d espace suffisante ni des armoires pour bien conserver les aliments. Elle a besoin d être réaménagée. Les matelas protégés par des housses sont disponibles, mais l hôpital ne fournit pas systématiquement des draps car ils sont en nombre insuffisant. L utilisation des draps ou pagnes apportés par les malades peut poser des problèmes d hygiène. Incinérateur et morgue L hôpital de Gihundwe ne dispose pas de morgue. Actuellement celle qui est en place ne répond pas aux exigences d une bonne conservation des corps et du respect de la dignité des patients décédés (pas de bâtiment approprié, pas de chambre froide et autres équipements et matériels propres à la morgue). Non plus l hôpital n a pas d incinérateur ; Il y a besoin de construire un incinérateur conforme aux normes nationales (incinérateur électrique). Système de captage des eaux de pluie Il y a des gouttières pour recueillir l eau des pluies. Il y a également des réserves d eau (citernes), mais elles sont insuffisantes et parfois il y a des ruptures dans les services. A noter que la toiture de l hôpital est en fibrociment, un matériel constitué de fibres d amiantes pouvant causer des problèmes sanitaires graves. Conclusion : L hygiène hospitalière doit être améliorée : Le service de stérilisation, l équipement pour lavage des mains, la cuisine, la morgue et la buanderie de l hôpital... Les installations sanitaires ainsi que les systèmes d évacuation devraient être restructurés ATTENTION DONNEE AUX PATIENTS L hôpital de Gihundwe, attire beaucoup de clients de sa zone de référence et hors zone. La proportion de la population hors zone est de 28.5% Cette attirance est due à sa localisation géographique, la qualité des services. La satisfaction des clients à la sortie était de 78%. (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2011) L accueil, le triage et l orientation sont réalisées par les assistants sociaux. Mais il n y a pas réellement de salle spécifiquement prévue et équipée pour ces activités et qui tient compte du confort des clients en attente. La satisfaction des clients pour l accueil était de 95% en Les services de l hôpital de Gihundwe ne sont pas organisés par type de fonction de manière à éviter de long trajets aux clients : les services du pôle mère-enfant ne sont pas groupés (néonatologie-pédiatriematernité), (salles d opération - chirurgie). La capacité d accueil de l hôpital de Gihundwe est de 205 lits. Par rapport à sa population réelle de référence de habitants il faudrait que l hôpital s adapte progressivement à l évolution démographique de sa population. En temps normal, tous les lits ne sont pas occupés, ils sont donc suffisants sauf pour les périodes de pics ou tout le lit des salles d hospitalisation sont parfois partagés. La literie (draps, matelas, couvertures, ), le mobilier des salles d hospitalisation, l accès et la propreté des sanitaires devraient aussi 22

23 être améliorés en général. Le nombre de chambres cliniques disponibles n est pas suffisant par rapport à la demande. (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2011) L amélioration des conditions des gardes malades est d une importance capitale : Construire, équiper la cuisine moderne pour gardes malades ; Rendre disponible un bac de lessive et vaisselle approprié, des armoires, des placards pour gardes malades. Prévoir une salle pour gardes malades Homme et Femme avec des réfectoires. A la longue, augmenter le nombre des infirmiers pour assurer le rôle de garde malades. Des panneaux de signalisation (en français, anglais, kinyarwanda) existent pour orienter les clients vers les différents services. Mais, ils pourraient être mieux si on y ajoute des images pour aider les clients qui ne savent pas lire. Les boîtes à suggestion existent et sont régulièrement dépouillés. La charte des patients (droits et devoirs) est affichée dans certains services mais son contenu ne semble pas être bien connu par certains clients. Le taux de satisfaction du respect des droits d être entendu (70%), informé(70%), de se plaindre(80%), de prendre part à la décision(68%) et d équité(80%). Selon ces chiffres la satisfaction est bonne mais l hôpital doit continuer à fournir des efforts pour informer les clients sur leurs droits et devoirs et sensibiliser le personnel à les respecter. Sécurité des biens et des personnes L hôpital de Gihundwe dispose d une clôture et des agents de sécurité (GARSEC) mais le contrôle des entrées et des sorties n est pas bien maîtrisé. Le personnel disponible n a pas des connaissances requises pour la sécurité d un établissement hospitalier. Conclusion : L hôpital a des ressources insuffisantes pour satisfaire aux besoins de ses clients tels que : les infrastructures, les équipements, le matériel et le personnel. Pour y remédier, il faudrait : - améliorer concrètement le circuit du client, réorganiser et regrouper les services. - améliorer la communication entre les clients et le personnel soignant, - renforcer la capacité du personnel (formation sur l accueil et communication pour avoir le temps suffisant d écouter et de donner des explications complètes). - améliorer la situation des garde-malades en emménageant un endroit réservé aux gardes malades. - Améliorer les panneaux d orientation RESSOURCES HUMAINES (CONDITIONS DE TRAVAIL) Vu la localisation géographique de l hôpital de Gihundwe (à très longue distance de Kigali) ainsi que les conditions de travail qui y prévaut, le personnel y est instable. Le taux de rotation du personnel est élevé (29% en 2010). Les points à améliorer sont entre autres, l équilibre familiale /Professionnel (50%), Environnement physique (53%), Condition de travail (45%). (Source: Ligne de base de Gihundwe, 2011) 23

24 Il faudrait aussi établir et mettre en exécution un plan de développement des ressources humaines de l hôpital. Gestion administrative du personnel L organisation du travail est correctement réalisée : les responsabilités et les tâches de chacun sont claires et documentés dans les dossiers du personnel, les horaires de travail régulièrement établies et communiquées, les réunions d organisation périodiquement organisées. La coopération intra et inter services est présente grâce à la coordination effective des activités de chacun, la communication et l entraide quand le besoin se fait sentir (renfort d un service temporairement surchargé). Modalité de recrutement Dans le cadre de la transparence, l hôpital a une commission ad hoc qui assure le recrutement du personnel ayant des compétences requises. Mais des fois, dans la réunion du comité de gestion, les membres de ce comité décident une équipe de recrutement selon les postes vacants. Le travail commence le matin à 7h00 par une réunion de staff. Les retards et l absentéisme ne sont pas significatifs. Des plans de développement et de formation du personnel ne sont pas élaborés. L hôpital devrait faire de son mieux pour ce qui est de la planification des formations ainsi que sa mise en œuvre pour que son personnel soit actualisé et ainsi fournir des services de bonne qualité. Gestion financière du personnel L hôpital de Gihundwe est un hôpital public, donc le Gouvernement prend en charge les salaires de son personnel sauf pour la prime et les salaires de quelques agents. Le montant étant de Frw/an Satisfaction du personnel en général Dans l ensemble, le personnel de l hôpital de Gihundwe est satisfait. Le taux de satisfaction pour la dynamique de travail était de 86% en Les sources d insatisfaction sont souvent l environnement physique, l insuffisance des équipements et matériels, la non considération de l ancienneté ainsi que la valorisation (salaire, prime, avantages, communication, transport ). Ceci affecte quelquefois la qualité des services. La réorganisation des services ainsi que la disponibilité des équipements et matériels pourrait résoudre ce problème. (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2011) Table 5: Charge de travail (écart aux normes) Indicateurs De Base Normes Disponible Jour de travail des médecins 5/ 7 5/7 Permanence Du lundi au vendredi : 5 heures/semaine 5heurs par semaine Garde de nuit 15 heures 15 heures Temps de travail effectif pour un médecin 209 Jours 209 jours Jours non travaillés 157 Jours 157 Jours Temps de travail pour autre agent hospitalier 216 Jours 216 Jours Jours non travaillés pour autre agent hospitalier 149 Jours 157Jours Nombre d heure travaillée par jour 8 heures 8 heures Durée moyenne consultation 30 minutes 14 minutes Consultations/Jour/Médecin 16 Consultations/Jour/Médecin 25 à35 Consultations/Jour/Médecin 24

25 Consultation de suivi et pré-arv 1 médecin 1 médecin 1 médecin pour 48 1 médecin pour ± clients Hospitalisation clients 1 infirmier pour 3 lits 1 infirmier pour ± 4 lits Temps de visite du médecin par malade 10 minutes 4 minutes Personnel Paramédical : (Pour une population de référence de habitants) Dentistes Kinésithérapeute Technicien radiographie Technicien en santé mentale Psychologue Anesthésistes Laborantins (25 examens/jour /laborantin Supervision : 1 visite/mois Garde de nuit : 1 laborantin) (La population de référence réelle : habitants) 2A1 4 : (2 A0, 1A1, 1Orthopediste A1) 1 A1 2 A1 2 3 A1 8 (2A0,4A1, 2A2) (22à30 examens/jour/laborantin, Supervision des CS : 1 visite/mois Garde de nuit : 1laborantin) Plus haut, l analyse de la situation du district a montrée que le nombre du personnel requis, par rapport à la population du District de Rusizi, ne suffit pas. De même, pour l hôpital de Gihundwe, on remarque un gap du personnel pour certains services. De plus, au niveau de l hôpital de Gihundwe, le personnel dessert une autre proportion importante de la population des districts voisins ainsi que des pays voisins. Ceci explique une surchargé éventuelle de son personnel. Cette surcharge affecte le moral du personnel mais aussi la qualité de leur travail. Une stratégie pour leur mise à norme progressive est nécessaire. Le taux de rotation à cet hôpital était de 29%, un taux assez élevé qui nécessite la prise de stratégies de rétention du personnel car les départs et remplacements fréquents ont un impact négatif sur le moral et le rendement du personnel (restant et nouveau venu). Valorisation des compétences Des évaluations des performances du personnel sont régulièrement réalisées et les primes correspondants distribuées.les primes et autres avantages hors salaires sont jugées insatisfaisants par plus de 42% du personnel. De meilleures stratégies de valorisation collectives et individuelles doivent être développées. Conclusion : Essayer de diminuer le taux de rotation du personnel qui est de 29%, et étant donné que c est un taux assez considérable et qui nécessite la prise de stratégies de rétention du personnel car les départs et remplacements fréquents ont un impact négatif sur le moral et le rendement du personnel restant et celui des nouveaux venu. Adopter de meilleures stratégies de contrôle et de valorisation du personnel. 25

26 8.4.5 ANALYSE DU CIRCUIT DU CLIENT Circuit des clients Le circuit du patient est non conforme aux normes. Certains services ambulatoires (laboratoire, radiographie, pharmacie) ne sont pas systématiquement séparés des services d hospitalisation. L hôpital fait des efforts pour contrôler le flot des clients externes vers l intérieur de l hôpital mais le croisement de certains d entre eux et les hospitalisés est inévitable. Circuit des visiteurs/gardes-malades Les visiteurs et les gardes malades devraient avoir un accès particulier et direct aux unités d hospitalisation. Mais tel que l hôpital a été conçu, il ne dispose que d une seule et même entrée pour les clients malades (externes et internes), les visiteurs et les gardes-malades. Groupement du pôle mère-enfant Ces services (maternité-néonatologie-pédiatrie) ne sont pas regroupés. La néonatologie est proche de la salle d opération et proche des unités de la maternité mais la pédiatrie est plus loin. Les blocs opératoires sont éloignés des salles d hospitalisations de la chirurgie et les autres services d hospitalisation Signalisation Il y a des panneaux de signalisation à l entrée et à l intérieur de l hôpital qui indiquent la localisation des différents services. Il y faudrait améliorer la lisibilité (Français, Anglais et Kinyarwanda) et notamment des images pour les analphabètes. Conclusion : Le circuit du client de l hôpital de Gihundwe n est pas appropriée et non conforme aux normes. Pour cela il faudrait: regrouper les services éparpillés ici et là Séparer les zones externes des zones internes afin d éviter les croisements constants des patients en hospitalisation avec les clients ambulants GESTION ET GOUVERNANCE GESTION ADMINISTRATIVE Satisfaction du personnel et des clients Dans l ensemble, le personnel et les clients sont satisfaits de la manière dont l hôpital de Gihundwe est géré. il y règne un climat de confiance, un esprit d équipe et une bonne ambiance entre le personnel et les autorités de l hôpital. De petits problèmes qui surgissent sont gérés à l amiable. (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2011) Fonctionnement des organes de gestion Tous les organes de prise de décision sont en place et fonctionnels, (Le conseil d administration, le comité de gestion, le comité d assurance qualité, le comité d hygiène, le comité pharmaco-thérapeutique). Les organes en place se réunissent mensuellement et trimestriellement et chaque fois de besoin. 26

27 Organisation du travail Globalement à l hôpital de Gihundwe, il y a une bonne organisation du travail. Les différents membres du personnel ont des termes de référence, classés dans leurs dossiers au niveau du service chargé des ressources humaines. Au niveau des services, les tâches de chacun sont bien définies, ce qui garantit la clarté des responsabilités. Les horaires de travail-gardes sont élaborés et affichés périodiquement par les différents responsables des services. Outils de gestion L hôpital dispose d un système de gestion des données sanitaires (SIS) fonctionnel et de plus en plus exploité dans la gestion globale de l établissement (analyse de situation, évaluation des tendances, planification, etc.). Le domaine de gestion du personnel, des dossiers des clients est en voie d informatisation. Mais le domaine de gestion (finances, stocks des médicaments et consommables) ne sont pas encore informatisés. Ce qui limite considérablement leur efficacité. Gestion des références et contre-références La documentation des références reçus des centres de santé ainsi que celle des contre-références vers les centres de santé, existe et elle est disponible au niveau de l hôpital. Mais l hôpital ne reçoit pas les contreréférences des hôpitaux de référence ni de supervision par les hôpitaux universitaires (CHUB, CHUK). La communication entre l hôpital et les hôpitaux universitaires est globalement à améliorer. Conclusion : Évaluation détaillée du système financier de l hôpital et le développement des stratégies visant la recherche des ressources financières additionnelles Informatisation de tout le système de gestion (gestion des finances et de stock pharmacie) GESTION FINANCIERE Capacité d autofinancement hors salaires La capacité d autofinancement était de 185% en 2008, 148% en 2009, 93% en 2010 mis à part les dépenses en salaires du personnel. Selon ces données, l hôpital serait en mesure de financer lui-même les dépenses locales : entretien des bâtiments, achats de quelques matériels, Financement extérieur et institutionnel Le taux de financement extérieur par rapport au financement institutionnel était de 26% en 2008, 21% en 2009 et de 7% en 2010 or, la moyenne nationale est de 50%. Ceci veut dire que la part du financement extérieur pour l hôpital de Gihundwe est insuffisante et l hôpital couvre presque à 100% ces dépenses. Les recettes par rapport aux dépenses La proportion des recettes par rapport aux dépenses de l hôpital de Gihundwe était de 110% en 2008, 106 % en 2009 et de 101% en 2010 or, la moyenne nationale est de 103%. Cela veut dire que l hôpital est dans la norme, qu il fait de son mieux pour être en règle pour ce qui concerne les exigences de la gestion financière. Mais cela pourrait affecter le bon fonctionnement de l hôpital car certaines dépenses ne sont pas engagées par crainte d être en déficit. (Source : Ligne de base de l hôpital de Gihundwe, 2011). Actuellement le montant des dettes jusqu en Juin 2012 est de Frs Une évaluation des dépenses réalisées chaque année par rapport aux dépenses prévues nous montrent que les dépenses réalisées s élèvent à Frs/an et les dépenses prévues à Frw/an et 27

28 que les recettes perçues est de Frw/an tandis que les Recettes prévues sont d ordre de Frs L hôpital élabore chaque année une prévision budgétaire. Pour le moment, le taux d exécution de ce budget est de 87%. Conclusion : Il y a le besoin d évaluer en détail le système financier de l hôpital et de développer des stratégies pour rechercher des ressources financières additionnelles. - Faire une prévision budgétaire chaque année et évaluer le taux d exécution de ce budget - Préciser le montant des dettes, faire une évaluation des dépenses réalisées chaque année par rapport aux dépenses prévues et une évaluation des recettes perçues par rapport aux recettes prévues. 28

29 8.5 ANALYSE DES PROBLÉMATIQUES MAJEURES ARBRE À PROBLÈMES GESTION ADMINISTRATION FINANCE Figure 2: Arbre à problèmes sur l'insuffisance des ressources financières Problème d adaptation progressive des infrastructures a la population de référence Difficulté d'accès à l'accréditation Insuffisance de motivation et du personnel Dégradation de la qualité des soins disponibles Diminution des recettes PBF Mauvais fonctionnement de l institution nécessitant l appui externe et du gouvernement Rupture de stock de médicaments, consommables Insuffisance des ressources financières Insatisfaction du staff (Environnement physique, motivation, équilibre familial,) Circuit Patient insatisfaisant Insatisfaction des clients (Orientation client vs personnel soignant) Productivité de l'hôpital insuffisante Maintenance d infrastructures et équipements insatisfaisante Utilisation des équipements et technologies insatisfaisante Système de recouvrement non efficace Gestion hospitalière non informatisée Manque de logiciel approprie à la gestion hospitalière Manque de supervision et de formation des gestionnaires comptables chargé du recouvrement Recettes PBF élevées mais possibilité d'amélioration SWAp peu stratégique Tarification non approprie aux services rendus (actes et soins médicaux) Manque de bailleurs Tarifs des services très bas/contrôlé par le Ministère consommables non couverts par les assurances Région enclavée Nombre considérable de clients privés (assurés par RAMA, MMI ou autres assurances privés) 29 Nombre important des indigents, évadés et autres clients qui ne paient pas Retard de paiement par les assureurs Nombre important des clients (District, hors District y compris Congolais et Burundais) Nombre excessif de références vers l'hôpital (CS) en particulier SONUC et chirurgie PCA disponible (au complet (pas de services spécialisés) Pas d'espaces pour VIP Réputation de l hôpital (services spécialisés) Population Pauvre

30 ARBRE À SOLUTION GESTION ADMINISTRATION FINANCE Figure 3: Arbre à solutions sur la recherche des ressources financière Bonne réputation Augmentation clientèle solvable Autonomie Renforcement du personnel, équipements, infrastructures Amélioration de la qualité de soins Personnel et clients satisfaits Financement du plan stratégique RECHERCHER DES RESSOURCES FINANCIÈRES Marketing du plan stratégique Augmenter la Productivité (efficience) de l'hôpital Renforcer le système de recouvrement Créer un circuit rentable patients solvables (VIP, clients privés, internationaux...) Augmentation des partenariats stratégiques (bailleurs) Renforcement du Plan Stratégique (=outil de marketing) Accréditation (renforcement de la Qualité et de la Gestion) Amélioration Recettes PBF Informatiser la gestion hospitalière non informatisée Renforcement de supervision et de formation des gestionnaires comptables chargé du recouvrement Comprendre les besoins et les critères de la clientèle solvable Développer le SWAp (District) Développer des approches financières et de marketing pour chaque plan spécifique (approche managériale) Renforcer les projets générateurs des revenus Renforcement satisfaction du staff (Environnement physique, motivation, équilibre familial,) Plan Maintenance d infrastructures et équipements Comprendre les motivations et les critères des partenaires Renforcement satisfaction des clients (Orientation client vs personnel soignant) Plaidoyer pour une tarification équilibrée des actes et soins médicaux Affirmer la réputation de l'hôpital Renforcer supervision et encadrement CS pour diminuer le nombre de références indues vers l'hôpital (CS) en particulier SONUB et petite chirurgie Maintenir et renforcer le PCA disponible ( 30

31 ARBRE A PROBLEME SUPPORT ADMINISTRATION ET FINANCE: Figure 4:Arbre à problème sur la non informatisation du système de gestion (clients, finance, pharmacie) Planification irealiste Insécurité des données/informations en général Insuffisance de la qualité des données disponibles Difficultés de monitorage des services et de ressources Perte des données, des fiches et dossiers des clients Besoins plus élevés en personnel Mauvaise image de l hôpital Affectation de la qualité des services délivrés Longues attentes dans les services Surcharge des personnels soignants Perte des clients en long terme (perte de revenus) Insatisfaction des clients Rupture stock, stocks périmés, pharmacie Longues attentes dans les services Système de recouvrement non efficace (perte de revenus) Fuite et erreurs dans la gestion des finances NON INFORMATISATION DU SYSTEME DE GESTION (CLIENTS, FINANCE, PHARMACIE) Manque des équipements nécessaires (ordinateurs et faiblesse du réseau informatique interne) Personnel non formé à l'utilisation des systèmes informatisés Manque de logiciel approprie (intégré) à la gestion hospitalière Insuffisance des projets générateurs des revenus Ressources financières limitées Système de recouvrement non efficace Nombre important des indigents, évadés et autres clients qui ne paient pas Manque de bailleurs 31

32 ARBRE À SOLUTION : Figure 5: Arbre à solution sur l'informatisation du système de gestion Sécurité des données/informations en général Bonne réputation de l hôpital Renforcement de la satisfaction des clients Meilleure gestion des finances, de la pharmacie Diminution de la surcharge du personnel Renforcement de la qualité des données Diminution de la surcharge du personnel Courte durée d attente dans les services Amélioration de la qualité des services délivrés INFORMATISATION DU SYSTEME DE GESTION (CLIENTS, FINANCE, PHARMACIE) Recherche de ressources financières pour l'informatisation des systèmes de gestion (plan stratégique) Planification de l'approvisionnement et de l'installation en matériel informatique (plan maintenance) Formation du personnel à l'utilisation des systèmes informatisés Planification de l'installation des logiciels non disponibles dans le cadre d'un système de gestion intégrée. 32

33 ARBRE À PROBLÈMES SUPPORT SOCIAL : Figure 6: Arbre à problème sur le mauvais circuit du patient Diminution de la clientèle Diminution des recettes Mauvaise reputation de l hôpital Insatisfaction du personnel Réadmission et coûts de soins supplémentaires pour les patients Insatisfaction du client Diminution de la performance du personnel Longue durée d attente Apparition des infections nosocomiales Mauvais Circuit du patient Service dispersée Mauvaise communication entre clientpersonnel Accueil et orientation inefficaces Hygiène défectueuse Manque de signalisation lumineuse Manque du personnel qualifié en accueil et orientation Insuffisance de ressources financières et matérielles 33

34 ARBRE À SOLUTIONS SUPPORT SOCIAL : Figure 7: Arbre à solution sur le bon circuit du patient Augmentation de la clientèle Augmentation des recettes Diminution des infections nosocomiales Bonne réputation de l hôpital Satisfaction du personnel Satisfaction du client Augmentation de la performance du personnel Amélioration de Hygiène hospitalière Un bon Circuit du patient Réorganisation et Regroupement des services. Améliorer la communication entre client-personnel Augmenter les ressources humaines :? Renforcement capacité orientation patient? Manque du personnel qualifié en accueil et orientation Renforcement de l Accueil et orientation Diminution de la durée d attente gestion du temps (horaires...) Hygiène zones internes / externes... Amélioration de la signalisation 34

35 ARBRE A PROBLEMES - SUPPORT LOGISITQUE (hygiène) Figure 8: Arbre à problème sur l'hygiène hospitalière insatisfaisante Diminution des recettes Accréditation retardée Perte clientèle Insatisfaction des clients Pauvreté pour les familles Mauvaise qualité des soins Insatisfaction du staff Augmentation du cout d hospitalisation pour les clients Impact négatif sur les indicateurs hospitaliers - maladies/infections nosocomiales Insécurité du staff Augmentation des durées de séjour en hospitalisation L'HYGIENE HOSPITALIERE EST INSATIS- FAISANTE Formation et supervision du personnel Surcharge de l'hôpital Pratiques de lavage des mains par le personnel limitée Circuit du client insatisfaisant Signalétique inapproprié Exposition des clients aux intempéries (soleil, pluie, vent etc.) Le temps d attente est très long Comité d'hygiène pas spécifiquement formé, manque de stratégie et d'impact Mauvaise gestion des déchets, pas de poubelles appropriées, pas de système de tri... Mauvaise gestion du cycle de stérilisation centrale SYSTEME D EVACUATION INAPPROPRIEE installations sanitaires (robinets, douches et toilettes) insuffisants La buanderie n'a pas d'espace, mal placé Cuisine des gardes malades à réhabiliter et étendre Mauvais système d évacuation des eaux usées EQUIPEMENTS INSUFFISANTS Buanderie: aucune machine à laver, les Séchoirs insuffisant et inapproprié Pas de lessiveuses appropriées, de produits de lavage suffisants et elle manque des armoires notamment pour ranger le linge propre des armoires de cuisine pour bien conserver les aliments ds la cuisine des patients L actuelle morgue n est pas du tout appropriée L incinérateur n est pas du tout appropriée Réserves 35 d eau insuffisantes et peu fiables (amiante) Manque de savon liquide... Gestion du linge à revoir: la zone ou arrive les linges sale, la zone de lavage, la zone ou sèche le linge, la zone propre et la zone de repassage ne sont pas correctement séparés. Mauvaise Gestion de L'eau

36 ARBRE A SOLUTIONS : SUPPORT LOGISITQUE (hygiène) Figure 9: Arbre à solution sur le renforcement de l'hygiène hospitalière Diminution des infections nosocomiales Augmentation productivité qualité de l'hôpital (accréditation) Renforcement de la performance de l hôpital Augmentation de la fréquentation de l hôpital Amélioration de l environnement physique du travail (sécurité du staff et des clients) (Maintenance des équipements) Motivation et satisfaction du personnel Satisfaction des clients RENFORCER L'HYGIENE HOSPITALIERE Signalétique approprié Diminuer la charge de l'hôpital (c/o arbres personnel et infrastructures) REORGANISER CIRCUIT DU CLIENT Abriter clients/staff des intempéries (soleil, pluie, vent etc.) Diminuer les temps d attente Former et renforcer le rôle du Comité d'hygiène PLAN DE GESTION DES DÉCHETS, (poubelles, système de tri...) PLAN DE GESTION DE LA STÉRILISATION CENTRALE PLAN DE GESTION DE L'EAU PLAN DE GESTION DU LINGE (linges sale, zone de lavage, zone ou sèche le linge, zone propre et zone de repassage) PLAN DE FORMATION ET SUPERVISION DU PERSONNEL EN HY- GIÈNE Pratiques de lavage des mains par le personnel Renforcer la qualité de l'hôtellerie de l'hôpital (draps de lits, matelas...) Mobiliser les ressources pour l amélioration de l hygiène hospitalière et la gestion des déchets. PLAN DE REHABILITATION, DE MAINTENANCE ET D'EXTEN- SION DES INFRASTRUCTURES installations sanitaires (robinets, douches et toilettes) La buanderie n'a pas d'espace, mal placé Cuisine des gardes malades à réhabiliter et étendre Mauvais système d évacuation des eaux usées 36 PLAN D'ACHAT ET DE MAINTE- NANCE DES EQUIPEMENTS D'HYGIENE Buanderie: aucune machine à laver, les Séchoirs insuffisant et inapproprié Pas de lessiveuses appropriées, de produits de lavage suffisants et elle manque des armoires notamment pour ranger le linge propre des armoires pour bien conserver les aliments ds la cuisine des patients L actuelle morgue n est pas du tout appropriée L incinérateur cpnforme Réserves d eau insuffisantes et peu fiables (amiante) Manque de savon liquide...

37 ARBRE À PROBLÈMES SUPPORT LOGISITQUE (Équipement) : Figure 10: Arbre à problème sur l'insuffisance d'équipement Augmentation des références et références Mauvaise qualité des services Augmentation des temps d attente Turn-over du personnel Insatisfaction du personnel Augmentation des risques professionnels Insuffisance d équipements Inefficacité du service de maintenance Mauvaise qualité des équipements provenant de certains fournisseurs Mauvaise utilisation de certains équipements Manque d'équipements nécessaires (anesthésie, concentrateur O2,...) Manque de formation en maintenance Manque de formation et d'information sur l'utilisation de certains équipements Mauvaise procédure d approvisionnement : spécifications nécessaires Limite des ressources financières 37

38 ARBRE À SOLUTIONS SUPPORT LOGISTIQUE (Equipement) : Figure 11: Arbre à solution sur la disponibilité des équipements Augmentation productivité de l'hôpital Augmentation qualité des services Diminution des références et références Stabilité, satisfaction et motivation du personnel Diminution des temps d attente Diminution des risques professionnels Disponibiliser les équipements (Acheter, entretenir..) Réorganisation du service de maintenance (formation, procédures qualité, suivi, planification etc.) Renforcer le contrôle de qualité des procédures d'achats et d'approvisionnement (révision des procédures (spécifications...) Améliorer l'utilisation des équipements (formation et information du personnel, traduction des notices d'emploi...) Planifier l'achat des d'équipements nécessaires (anesthésie, concentrateur O2,...) Renforcement capacités personnel logistique Recherche de ressources Nécessaires 38

39 ARBRE À PROBLÈMES SUPPORT QUALITE DES SERVICES : Figure 12: Arbre à problèmes sur la qualité des services Manque de ressources financières pour couvrir les besoins de l Hôpital Diminution des recettes de l hôpital Mauvaise image de l hôpital Diminution de la fréquentation insatisfaction des clients Qualité de services insatisfaisante infrastructure et équipements insuffisants et non adapté Moyens financiers limités Insuffisance du personnel et non formé L Hôpital n a pas de partenaires financiers Tous les soins ne sont pas payés Instabilité du personnel due à la faible motivation 39

40 ARBRE À SOLUTIONS SUPPORT QUALITE DES SERVICE: Figure 13: Arbre à solution sur la qualité des services Ressources financières suffisant pour couvrir les besoins de l Hôpital Bonne réputation de l hôpital Augmentation de la fréquentation satisfaction du personnel Augmentation des recettes de l hôpital Satisfaction des clients Qualité de services satisfaisante Mobilisation de partenaires financiers pour financer le plan Qualité Insuffisance du personnel et non formé Infrastructure et équipements suffisants et adapté Augmente la motivation du personnel Stabiliser le personnel Motiver: Réorganisation du circuit patient Réorganisation des services Renforcement de l'hygiène hospitalière 40

41 9 RECOMMANDATIONS Vu la situation de l hôpital de Gihundwe (activité, infrastructures, ressources humaines, matériels et équipements disponibles) ; nous recommandons de tenir compte de ce qui suit lors de la planification stratégique : 9.1 PRIORITÉS MÉDICALES Renforcer les services de prise en charge de la santé de l enfant Renforcer les services des soins intensifs Renforcer la prise en charge des urgences (en ressources humaines et matériels) Renforcer les services d information, éducation et communication (Santé de la mère et de l'enfant, Hygiène, Malaria, nutrition, maladies non transmissibles) Renforcer la qualité des soins hospitaliers (hygiène, orientation/accueil client) Améliorer l hygiène hospitalière et supervision de l'hygiène des FOSA de sa zone de rayonnement Réorganiser les services: Planifier la réaffectation des infrastructures en fonction du circuit du client (hygiène - zones internes/externes, réorganisation services : pole mère et enfant, salles d opérations et services de la clinique VIP et Pavillon...) Planifier la mise à norme d'un hôpital provincial et se préparer à l'accrédiation. 9.2 ACTIVITÉS DE SUPPORT Evaluer les écarts aux normes et aux besoins des systèmes de support en fonction des projectins démographiques et de l évolution du positionnement de l hôpital; Planifier les ressources nécessaires et chercher de fonds. RESSOURCES HUMAINES Plan de recrutement o Evaluer l écart au normes en personnel en fonction des projections démographiques et de l évolution du positionnement de l hôpital. o Planifier les ressources nécessaires et chercher de fonds pour le recrutement des infirmiers, médecins, sages-femmes, anesthésistes, médecins spécialistes ainsi que d autres techniciens. Plan de formation Le personnel a besoin d etre formé sur o Utilisation des systèmes de gestion informatisés o Orientation/accueil patient (charte du patient) o Hygiène hospitalière o l'utilisation des équipements et technologies disponibles o Maintenance des équipements et infrastructures o Supervision formatives des structures d offre de soins primaires o Collecte et utilisation (analyse & interprétation) des données sanitaires o En SONU (personnel de Maternité pour diminuer la mortalité infantile) Plan de développement du personnel o Renforcer l'organisation du travail et de la dynamique de groupe (esprit d'équipe, médiation, partage d'information, coopération interservices, organisation des activités extra-professionnelles,...). 41

42 o Développer et mettre en œuvre des politiques et stratégies de motivation du personnel, o Développer et mettre en œuvre un plan de développement du personnel (amélioration des conditions de travail, valorisation des compétences, gestion des départs, ) o Mettre en place des stratégies de motivation du personnel pour diminuer le taux de rotation et attirer les gens à travailler à l hôpital Gihundwe (prime, les cartes pour la communication, transport, Activités sportifs, Voyages d études, Promenade collective ) LOGISTIQUE Renforcement des Infrastructures Plan de réaffectation, réhabilitation, extension et construction o Effectuer une évaluation de l état global des infrastructures de l hôpital (infrastructures manquantes, trop exigües, en voie de réaffectation et non conformes à l hygiène hospitalière) o Identifier les bâtiments nécessitant la réaffectation, la réhabilitation ou la construction Buanderie, Cuisine, Incinérateur morgue, o Construire la salle d attente pour les clients en consultations externe Système d évacuation des déchets et des eaux usées, Système de captage des eaux de pluies. o Développer les plans de réaffectation/aménagement, de réhabilitation ou de constructions nécessaires. Maintenance des bâtiments o Développer et mettre en œuvre un plan de maintenance des infrastructures. o Planifier le remplacement de la toiture de l hôpital qui est en fibrociment. Renforcement d Hygiène Hospitalière Mettre en place et planifier la formation du comité d hygiène et la formation du personnel en hygiène hospitalière. Planifier l approvisionnement en matériel et produits d hygiène. Généraliser l'accès à l eau potable dans les services. Renforcer la qualité de la literie de l'hôpital (matelas, lits, draps, couvertures,...). Améliorer la gestion des déchets (triage, collecte, transport, recyclage, élimination et valorisation..). Développer, afficher et surveiller les pratiques d hygiène dans les services. Renforcement des équipements Plan d'achats o Evaluer l écart aux normes en équipements en fonction de l hopital régional du positionnement de l hôpital. 42

43 o Planifier les ressources nécessaires et chercher des fonds pour l'achat des équipements nécessaires (anesthésie, monitorage, appareil de radiographie, lampe, concentrateurs d oxygène,...). o Effectuer un inventaire du matériel et équipements fonctionnels disponibles. o Développer et mettre en œuvre un plan d approvisionnement en équipements et matériels. Plan de maintenance et d'entretien o Améliorer l'utilisation des équipements (formation et information du personnel, traduction de notices d'emploi). o Développer et mettre en œuvre un plan de maintenance des équipements (compléter, renouveler, entretenir). o Réorganiser la maintenance (formation, respect de procédures et calendrier d entretien, suivi & évaluation des activités). Supervision (qualité) o Renforcer le contrôle de qualité des procédures d'achats et d'approvisionnement en équipements (révision des procédures, spécifications...). Planifier l'approvisionnement et l'installation des logiciels de gestion (finance, pharmacie, ). Planifier l'approvisionnement et l'installation du matériel informatique (ordinateurs et accessoires, connexion internet). ADMINISTRATION ET FINANCE Renforcement de la Gestion & Gouvernance Participation au système de santé du district o Au sein du DHMT, participer à la gestion du secteur santé, à l'organisation d'un processus de coordination des partenaires, de suivi et d'évaluation de leurs activités ainsi qu au développement d'une planification sectorielle commune. o Renforcer la capacité de l hôpital dans la coordination et la supervision de toutes les FOSA de sa zone de rayonnement (publiques et privées). o En collaboration avec le district, suivre & évaluer l efficacité et l efficience des programmes de santé par rapport aux besoins et priorités du district. o Développer une stratégie d encadrement et de référence avec les nouveaux CS. Stabiliser la demande en renforçant la gestion client et la prise en charge au niveau communautaire (agent de santé communautaire, postes de santé, centres de santé) Organisation de l'hôpital o Renforcer l'organisation du travail et de la dynamique de groupe (esprit d'équipe, médiation, partage d'information, coopération interservices, organisation des activités extra-professionnelles,...). o Réorganiser les services: planifier la réaffectation des infrastructures en fonction du circuit client (hygiène - zones internes/externes, regroupement du pôle mèreenfant, ). 43

44 o Développer l informatisation des systèmes de gestion du personnel, des finances et de la pharmacie. o Renforcer le système de recouvrement au niveau de l hôpital. o Réorganiser le système d archivage des dossiers médicaux. Renforcement des Finances Gestion financière o Evaluer l état financier de l hôpital et effectuer une prévision budgétaire de la planification stratégique. o Effectuer des prévisions et des évaluations mensuelles, trimestrielles et annuelles de dépenses et de recettes réalisées. o Développer et mettre en œuvre un business plan de l hôpital. o Définir un tableau de bord pour le contrôle de la productivité. o Renforcer système de recouvrement. o Régulariser l audit interne. Financement o Développer des stratégies pour augmenter les recettes de l hôpital : Augmenter la productivité par une meilleure efficience de la gestion, Créer un circuit rentable des clients solvables, Renforcer les partenariats stratégiques, Améliorer la qualité des soins et ainsi des recettes PBF. o Mobiliser des bailleurs et rechercher les ressources additionnelles pour le renforcement des équipements & matériels, des infrastructures, de l hygiène et de la gestion). o Développer des projets générateurs des revenus. o Plaidoyer pour la recherche de fonds 44

45 45

46 10 STRATEGIES, OBJECTIFS ET CIBLES 10.1 COMPOSANTES (1): PROGRAMMES & PRIORITES MEDICALES Objectif général: Avoir renforcé les services médicaux existants et créée de nouveaux en ligne avec les exigences d'un hôpital de référence provinciale/district et des standards de l'accréditation d'ici PRIORITES MEDICALES Stratégies/ Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Interventions Réorganiser, mettre à jour l'informatisation et renforcer les services Services renforcés en qualité Hôpital de District Durée d'attente Durée de consultation Circuit conforme Durée d'attente=1h30' Durée de consultation=14' Circuit non conforme Durée d'attente=1h' Durée de consultation=30' Circuit conforme 1. Réorganiser le Circuit du client (signalisation, séparation des zones internes/externes) 2.Mettre à jour l'informatisation des services (Dossiers clients, finance, personnel, pharmacie) 3. Réorganiser le bloc opératoire, la maternité et la chirurgie 4. Réorganiser la stérilisation 5.Construction du service d'imagerie médicale Renforcer les services d'activités complémentaires de l'hôpital de District Le paquet d'activités complémentaires de l'hôpital de District est Hôpital de District Existence de tous les services requis pour un hôpital provincial et répondant aux exigences 90% du PCA 30% du PTA 10% de la 100% du PCA 80% du PTA Hôpital ac- 1. Créer et renforcer des services cliniques - Soins intensifs - Services spécialisés en chirurgie - Orthopédique, - ORL, dermatologie, psychiatrie, anesthésiologie & réanimation, - Soins palliatifs 46

47 Créer de nouveaux services (spécialisés) pour permettre à l hôpital de délivrer des soins d un niveau de référence provincial et répondant aux exigences de l accréditation mis à jour. La planification du niveau provincial et de l'accréditation est réalisée de l'accréditation préparation de l'accréditation crédité - Stomatologie - Ophtalmologie - Néonatologie et pédiatrie - Gynéco obstétrique - Médecine interne - Risk Management 2. Créer et renforcer les services de support - Laboratoire (phlébotomie et microbiologie, test ADN, toxicologie, anatomopathologie), - Pharmacie (clinique, préparations magistrales et officinales), - Stérilisation centrale, - Auditorat interne, - Administration - Centre de recherche (bibliothèque) - IT 47

48 PROGRAMMES SANTE MATERNELLE ET INFANTILE Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer les soins obstétricaux et néonataux d urgence complet Morbidité et mortalité maternelle et néonatale sont réduites Hôpital de District Taux de mortalité maternelle Taux de mortalité néonatale % des femmes qui accouchent dans les formations sanitaires % des femmes qui reçoivent les 4 CPN % des femmes qui reçoivent les soins postnatals durant la 1ière semaine après l accouchement Taux de mortalité maternelle= 127/ Taux de mortalité néonatale= % des femmes qui accouchent dans les formations sanitaires 23.7% des femmes qui reçoivent les 4 CPN 19.7% des femmes qui reçoivent les soins postnatals durant la 1ière semaine après l accouchement Taux de mortalité maternelle=67 / Taux de mortalité néonatale=15 90% des femmes qui accouchent dans les formations sanitaires 40% des femmes qui reçoivent les 4 CPN 30% des femmes qui reçoivent les soins postnatals durant la 1ière semaine après l accouchement 1. Créer du pôle mère-enfant (maternité- Pédiatrie-Néonatologie) 2. Renforcer le service de néonatologie (équipements, matériels et personnel formé) 3. Renforcer le service de maternité (formation du personnel en SONUC, équipements adéquats, matériels) 4. Sensibiliser les femmes à fréquenter correctement les services de CPN 5. Encourager les femmes à accoucher dans les FOSA 48

49 PRISE EN CHARGE INTEGREE DES MALADIES DE L ENFANCE Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la PECIME au niveau des FOSA et au niveau de la communauté. Mortalité et morbidité des moins de 5 ans réduite Hôpital Taux de mortalité et de morbidité infantile Taux de mortalité et de morbidité des moins de 5 ans Taux de mortalité infantile=59 Taux de mortalité des moins de 5 ans=84 Taux de mortalité infantile=42 Taux de mortalité des moins de 5 ans=57 1. Organiser les formations et recyclage des prestataires et agents de santé communautaires sur la PECIME 2. Rendre disponibles tous les équipements et matériels de PECIME. 3. Superviser régulièrement les activités au niveau des FOSA et de la communauté. 4. Organiser des séances d'audit, autopsie verbales des décès infantiles dans les FOSA et la communauté VIOLENCE SEXUELLE OU BASÉE SUR LE GENRE Stratégies/ Interventions Résultats attendus Respon sable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la prévention et la prise en charge des victimes de violence sexuelle ou basée sur le genre Violence basée sur le genre réduite Hôpital Nombre de clients reçus Nombre de clubs anti-"gbv" crées 1 "One Stop Center" disponible a l'hôpital Gihundwe 0 clubs anti "GBV" 25 Clubs anti- "GBV"dans les milieux estudiantins 1. Plaidoyer pour renforcer la capacité de "One Stop Center" au niveau de l'hôpital Gihundwe 2. Créer 25 clubs anti-gbv au niveau des écoles secondaires 3.Organiser des formations des prestataires sur GBV 4.Organiser les campagnes de sensibilisation sur GBV a tous les niveaux 5. Organiser des formations des couples vivant en conflits 49

50 PROGRAMME ELARGI DE VACCINATION Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer les activités de vaccination Proportion des enfants ayant reçu tous les vaccins recommandés, augmenté Hôpital Gihundwe Taux de couverture vaccinal pour tous les antigènes Taux de vaccination= 91.9% Taux de vaccination =95% 1. Renforcer la sensibilisation de la communauté lors des réunions, Umuganda, Radio communautaire etc. 2. Renforcer la supplémentation de la Vit A et le déparasitage par MBZ et les micronutriments 3. Impliquer les autorités politico-administratives dans la mobilisation 4. Assurer la disponibilité des vaccins, outils, matériels de vaccination au niveau des formations sanitaires. 5. Former les superviseurs et prestataires sur le suivi et l'évaluation du PEV. 6. Continuer à mettre en œuvre les stratégies avancées du PEV 7.Organiser les formations des prestataires sur la gestion de la chaine de froid. 8. Impliquer les ASC dans les descentes pour récupérer les abandons. 9. Renforcer le système de surveillance des maladies cible du PEV PLANNING FAMILIAL Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 1. Renforcer l'utilisation des méthodes contraceptives modernes et a longue durée. - Fécondité réduite - Utilisatrices des méthodes PF augmentées Hôpital Taux d'utilisation des contraceptifs augmente Fécondité =5.1 Taux de prévalence PF =23% Fécondité =3.5 Taux de prévalence PF =60% 1. Sensibiliser la population sur l'utilisation des méthodes contraceptives. 2. Maintenir et renforcer l'éducation des personnes en âge de procréer sur l'utilisation des Méthodes contraceptives. 3. Impliquer les hommes sur l'utilité de Planning Familial (VASECTOMIE). 4. Intégrer et renforcer la consultation prénuptiale dans toutes les FOSA. 5. Améliorer la mise en œuvre des stratégies avancées en PF 6.Renforcer les supervisions et suivi des activités de PF communautaire 50

51 NUTRITION Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Développer une stratégie intersectorielle de lutte contre la malnutrition Amélioration de l'état nutritionnel de la population Hôpital Taux de malnutrition aigue (parmi les moins de 5 ans) Taux de malnutrition chronique (parmi les moins de 5 ans) Taux de malnutrition aigue =14.4% Taux de malnutrition chronique=45.3% Taux de malnutrition aigue =0.5% Taux de malnutrition chronique=24.5% 1. Sensibilisation de la population sur le développement des jardins potagers dans chaque maison/ménage. 2. Superviser des descentes de démonstrations culinaires 3. Renforcer le service de réhabilitation nutritionnelle dans toutes les formations sanitaires (formations) 4. Superviser les activités nutritionnelles au niveau des FOSA. 5. Réquisitionner les intrants nutritionnels VIH/SIDA Stratégies/ Interventions Respon sable Résultats attendus Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 1. Renforcer la prévention et les services de diagnostic et de prise en charge du VIH/SIDA 1.L'Incidence et prévalence du VIH/SIDA réduite 2.Meilleure prise en charge des PVVIHs Hôpital 1.Incidenc e et prévalence du VIH dans la population 2.Taux des PVVIHs suivi 1.Prévalence parmi la population globale est de 2.8% 2.Prévalence du VIH parmi les filles de ans (1.2%) 3.Prévalence du VIH parmi les garçons de ans (0,07%) 4.Taux de décès liés aux infections opportunistes=24% Prévalence du VIH parmi la population globale (2%) Prévalence du VIH parmi les filles de ans (0,5%) Taux d incidence=0.2% Taux de décès liés aux infections opportunistes=15% 1.Rendre disponible les ARTs et les anti Infections opportunistes. 2.Implémentation des services ARVs dans tous les CS(Gihundwe). 3.Organiser les formations des prestataires sur le diagnostic et la prise en charge globale du VIH/SIDA. 4.Instaurer un système de monitoring des PVVIH(un software). 51

52 PALUDISME Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la prévention et les services de diagnostic et de prise en charge du Paludisme Morbidité et mortalité liées au Paludisme réduites Hôpital Taux de mortalité liée au paludisme Prévalence du Paludisme chez les enfants/femmes Taux d utilisation des Moustiquaires Imprégnées d'insecticides Prévalence du Paludisme chez les enfants=1.5%, Taux d utilisation des Moustiquaires Imprégnées d'insecticides=91% Prévalence du Paludisme chez les enfants=0.5% Taux d utilisation des Moustiquaires Imprégnées d'insecticides=98% 1. Renforcer la sensibilisation de la communauté sur l'utilisation des moustiquaires imprégnées d'insecticides 2. Assurer la disponibilité des moustiquaires a tous les ménages et les produits de diagnostic et traitement du paludisme. 3. Former les prestataires sur le nouveau protocole de prise en charge du paludisme. 4. Organiser des descentes de contrôle de qualité des gouttes épaisses. 5. Renforcer les activités de PCIME communautaire 52

53 TUBERCULOSE Stratégies/ Interventions Résultats attendus Respon sable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la prévention et les services de diagnostic et de prise en charge de la TB La morbidité et mortalité liée à la TB réduite Hôpital Taux de dépistage, Taux de succès thérapeutique contre la TB Taux des patients coinfectés TB/VIH sous traitement ART Taux de succès thérapeutique contre la TB=89% Taux des patients co-infectés TB/VIH sous traitement ART=100% Taux de succès thérapeutique contre la TB=95% Taux des patients coinfectés TB/VIH sous traitement ART=100% 1. Renforcer le DOTS communautaire, 2. Rendre disponible les médicaments contre la TB et autres supports. 3. Renforcer le dépistage précoce et le traitement des cas au niveau des FOSA 4.Renforcer le dépistage précoce de TBMR 5.Renforcer les mesures de contrôle de l'infection(infrastructures, matériels et équipements) 6.Organiser les formations des prestataires et les techniciens de laboratoire 7.Plaider pour l'augmentation du nombre des CDT SANTÉ MENTALE Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Créer et renforcer les services de prévention et de prise en charge des maladies mentales Prévention et une Meilleure prise en charge des problèmes mentaux Hôpital Existence d'un service de prise en charge des maladies mentales (équipements & matériels adéquats avec du personnel requis) 13% 100% 1.Plaidoirie sur l'intégration des services de sante mentale dans le paquet minimum d'activités des centres de santé 2.Former et recycler les prestataires en sante mentale. 3. Sensibiliser la population sur l'assistance des cas de maladies mentales. 53

54 MALADIES TROPICALES NÉGLIGÉES Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Créer et renforcer les services de prise en charge des maladies négligées La prise en charge des maladies tropicales négligées est améliorée Hôpital Nombre de cas pris en charge et guéris 0% 100% 1. Assurer la prise en charge curative des maladies négligées 2. Renforcer l'iec et la CCC sur les maladies tropicales négligées 3. Intégrer la prise en charge des maladies négligées dans les programmes communautaires MALADIES NON TRANSMISSIBLES Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Mettre en place des stratégies pour la prévention et la prise en charge des maladies non transmissibles Morbidité et mortalité liées aux maladies non transmissibles réduites Hôpital Taux de morbidité et de mortalité liées aux maladies non transmissibles Renforcer la sensibilisation sur les facteurs de risques de maladies non transmissibles (maladies cardiovasculaires, Maladies métaboliques, maladies respiratoires chroniques, les handicaps, les maladies ophtalmologiques, les traumatismes les cancers) 2. Prise en charge adéquate de cas des maladies non transmissibles 3. Renforcer les soins palliatifs 4. Renforcer les moyens de diagnostic des maladies non transmissibles 5. Former les prestataires sur la prise en charge des maladies non transmissibles. 54

55 IDSR : INTEGRATED DISEASES SURVEILLANCE AND RESPONSE/ SURVEILLANCE INTEGRE DES MALADIES ET LA RIPOSTE Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer les stratégies de surveillance et de la riposte. Surveillance et la riposte renforcées Hôpital Rapports de la surveillance et de la riposte 90% 100% 1. Organiser les formations des prestataires et des membres des comites de surveillance 2.Analyser les données épidémiologiques aux différents niveaux et donner le feedback. 3. Mettre à jour le stock tampon PROMOTION DE LA SANTÉ Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer et Intégrer le service IEC dans plusieurs domaines et à tous les niveaux. 2.Appui socioéconomique aux nécessiteux. La CCC et l'iec sont renforcés dans les domaines tels que: l hygiène, la nutrition, la PF, Hôpital Rapports d'activités de sensibilisation et de mobilisation de la population sur plusieurs sujets de santé communautaire Organiser des descentes de supervision des activités des agents de santé communautaires sur le CCC 2.Assurer un appui technique aux associations des diabétiques, épileptiques, des PVV et autres handicapes. 55

56 SANTÉ ENVIRONNEMENTALE Stratégies/ Interventions Résultats attendus Respon sable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 1. Promouvoir et renforcer l'hygiène dans la communauté et les lieux publics Hygiène renforcée au niveau de la communauté et les lieux publics Hôpital Nombre de clubs d'hygiène opérationnels au niveau du Village Disponibilité des dispositifs de lavage des mains 100% 1Mentoring les activités des clubs d'hygiène au niveau de la communauté. 2. Sensibiliser la population sur la prévention des maladies liées à l'hygiène défectueuse. 3. Assurer la disponibilité des équipements et matériels de lavage des mains au niveau des FOSA. 4.Augmenter et réhabiliter les toilettes de l'hôpital 5.Augmenter le nombre de poubelles dans les FOSA 6.Renforcer le système de gestion des déchets médicaux et non médicaux 7.Construire un incinérateur pour la destruction des déchets médicaux. 8.Planifier l approvisionnement en matériel et produits d hygiène. 9. Renforcer, former et responsabiliser le comité d hygiène. 10.Promouvoir et superviser les activités de formation en hygiène hospitalière pour le staff des FO- SA 2. Améliorer l'accès à l'eau potable Accès à l'eau potable, est amélioré Hôpital Taux d'accès à l'eau potable 72.6% 90% 1. Sensibiliser la communauté à utiliser l'eau potable au sein des ménages. 2.Plaidoyer au niveau de l'ewsa et autres partenaires. 3.Rendre disponible les SUR eau, PURE. 4.Promouvoir des lavages des mains par l'usage des robinets automatiques(hôtels, hôpitaux, bar et restaurants) en ville et Kandagira ukarabe dans les milieux ruraux.. 56

57 MÉDECINE TRADITIONNELLE Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Collaborer avec les associations des tradipratitiens Médecine moderne et médecine traditionnelle complémentaires Hôpital Nombre de réunions conjointes 0 Une réunion par trimestre 1. Actualiser le nombre des tradipraticiens œuvrant dans la zone de l'hôpital 2. Identifier les pathologies prises en charge par les tradipraticiens 3. Assurer une meilleure coordination des tradipraticiens en collaborant avec leur association 57

58 10.2 COMPOSANTE (2) SYSTEMES DE SUPPORT Objectif général: Avoir renforcé tous les systèmes de support conformément aux normes et aux exigeantes d un hôpital de référence provinciale/district et les standards de l accréditation d ici RESSOURCES HUMAINES Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 1. Développer et mettre en œuvre un plan de recrutement Personnel renforcé en quantité et qualité Département des ressources humaines Nombre de personnel recruté 134 infirmiers 10 médecins 0 médecins spécialistes 5sages-femmes 174infirmiers 18medecins 7sages-femmes 1. Evaluer l écart aux normes en personnel en fonction des projections démographiques et de l évolution du positionnement de l hôpital. 2. Planifier et budgétiser le recrutement du personnel, 3. Maintenir et payer le personnel existant 4. Réviser les procédures de recrutements pour combler les places vacantes à temps. 2. Développer et mettre en œuvre un plan de développement de capacité et de mise à niveau du personnel équitable basée sur l évaluation des besoins (pour un hôpital de niveau de référence provinciale et répondant aux exigences de l accréditation). Capacité et compétences du personnel sont renforcées Département des ressources humaines Existence du plan de développement des capacités Pas de plan de formation basé sur les besoins Plan de développement des capacités disponible et appliqué 1. Identification des formations à organiser en fonction des besoins 2. Mobiliser les ressources internes pour le renforcement des capacités (systématiser les audits cliniques et la capitalisation d expérience, les rotations stratégiques, ) 3. Renforcer, former et responsabiliser le comité d hygiène. 5. Promouvoir et superviser les activités de formation du personnel dans les FOSA 58

59 Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 3. Développer et mettre en œuvre des stratégies de motivation du personnel Satisfaction et stabilité du personnel sont améliorées Département des ressources humaines Taux de rotation Taux de satisfaction 25% de taux de rotation 86% du personnel satisfait Taux de rotation du personnel : 7% 1. Renforcer la protection du personnel (sécurité professionnelle) 2. Promouvoir la motivation du personnel des FOSA (prime, cartes pour la communication, transport, voyages d études, opportunités de progression professionnelles ou académiques) 3. Organisation des activités extra-professionnelles (activités sportifs, promenade collective,...) 4. Promotion de la coopération interservices. 5. Développer des opportunités de bourses d études et d'études à distance pour le personnel de l hôpital 6.Mobiliser les partenaires dans la motivation et la valorisation du personnel de santé. 4. Renforcer l'organisation du travail Organisation du travail renforcée Département des ressources humaines Taux de satisfaction du personnel Taux de satisfaction des clients Taux de satisfaction du personnel= 60% Taux de satisfaction des clients = 86% 1. Promotion du partage d'informations, de la participation et de la coordination (réunion de staff, système de communication...) 2. Gestion du temps de travail (horaire à réorganiser, système de rendez-vous pour diminuer la charge de travail et améliorer l'équilibre familial...). 3. Adapter la charge du travail aux ressources disponibles (humaines, matérielles). 4. Améliorer la communication ou relation entre le personnel soignant et clients (formation, enquête satisfaction, téléphones interservices) 5. Mettre en pratique, suivi et évaluation des activités planifiées. 59

60 GESTION LOGISTIQUE MEDICAMENTS ET CONSOMMABLES Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la gestion des médicaments et consommables Renforcer l'usage rationnelle des médicaments Gestion des médicaments et consommables améliorée Pharmacie Taux de ruptures du stock de la pharmacie % des produits périmés réduit 8% 5% 2% 0.2% 1. Assurer la disponibilité des médicaments, vaccins et consommables de qualité. 2. Assurer une utilisation rationnelle des médicaments au sein de l hôpital. 3. Acheter les équipements pour la conservation des médicaments 4. Doter la pharmacie d'un logiciel de gestion des médicaments SERVICES DE DIAGNOSTIC Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer la gestion des réactifs et consommables Renforcer l'usage rationnelle des réactifs et consommables Gestion des médicaments et consommables améliorée Pharmacie % de rupture de stock en réactifs et consommables (laboratoire, écographie, radiologie) 100% de concordance au contrôle de Qualité 8% 0% 100% 1. Assurer une chaine d approvisionnement ininterrompue en consommables et équipements dans les services de diagnostic 2. Assurer la disponibilité du personnel qualifié au niveau des services de diagnostics 60

61 INFRASTRUCTURES & EQUIPEMENTS Stratégies/ Interventions Résultats attendus Respon sable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 1. Développer et mettre en œuvre un plan d'achat/ approvisionnement d'équipements et matériels Disponibilité des équipements et matériels assurée (en qualité et quantité) Hôpital Existence d'un plan d'approvisionnement Taux de satisfaction du personnel et client sur la qualité du matériels et équipement Existence des logiciels de gestion des dossiers du malade et du personnel Plan d'approvisionnement en cours d'élaboration 53% Plan d'approvisionnement disponible et suivi 80% 1. Renforcer le contrôle de qualité des procédures d'achats et d'approvisionnement en équipements (révision des procédures, spécifications...). 2. Evaluer l écart aux normes en équipements en fonction de l évolution démographique et du positionnement de l hôpital. 3. Mise à jour de l inventaire du matériel et équipements fonctionnels disponibles, à réparer ou manquants. 4. Planifier l achat des équipements & matériels nécessaires. 5. Planifier l'approvisionnement et l'installation des logiciels de gestion (finance, pharmacie, etc...). 6. Planifier l'approvisionnement et l'installation du matériel informatique (ordinateurs et accessoires, connexion internet). 7. Mettre en place les équipements d'hygiène dans les salles d'hospitalisation 8. Promouvoir et superviser l'hygiène dans les travaux de réaffectation réhabilitation et construction d'infrastructures. 9. Assurer la disponibilité des outils, équipements et matériels nécessaires aux séances d'iec à l'hôpital. 61

62 Stratégies/ Résultats Respon- Indicateur Ligne de Cible Activités Globales Interventions attendus sable base Développer et mettre en œuvre un plan de maintenance et d'entretien des équipements Gestion et maintenance des équipements sont améliorées Hôpital Existence d'un plan de maintenance des équipements Taux de satisfaction du personnel et clients Plan de maintenance des équipements existant Plan de maintenance des équipements existant et exécuté 1. Réorganiser le service de maintenance (formation, respect des procédures, suivi & évaluation des activités). 2. Elaborer un plan de maintenance des équipements (compléter, renouveler, entretenir) 3. Systématiser les descentes de supervision et démonstration (interne et dans les Centres de Santé) 4. Améliorer l'utilisation des équipements (formation et information du personnel). 5. Traduire, dupliquer et communiquer les notices d'emploi et de maintenance des équipements. 6.Construire et équiper l'atelier de maintenance 7.Construire et équiper la Morgue de l'hôpital Gihundwe (chambre froide) 8.Construire et équiper les services des urgences, et des soins intensifs 9.Réhabiliter les bâtiments de l'hôpital et remplacer la toiture en fibrociment 10. Mobiliser des bailleurs et rechercher les ressources additionnelles pour le renforcement des équipements & matériels) 3. Développer et mettre en œuvre des plans de réaffectation, réhabilitation, extension et construction. Infrastructures renforcées Circuit du patient amélioré Hôpital Existence de plans de réaffectation, de réhabilitation, extension et construction 1. Circuit non conforme 2. Absence de plans de réaffectation et réhabilitation 1. Circuit conforme aux normes 2. Présence de plans de réaffectation, de réhabilitation et de suivi 1. Effectuer une évaluation de l état global des infrastructures de l hôpital (infrastructures manquantes, trop exigües, en voie de réaffectation et non conformes à l hygiène hospitalière) 2. Développer une étude technique de réaffectations, réhabilitations et extensions nécessaires au regroupement des Services. 3. Planifier la réhabilitation des infrastructures (buanderie, morgue, cuisine,...) 4. Planifier la construction de nouveaux locaux nécessaires (salles d'attente, urgences, soins intensifs, services spécialisés, incinérateur, morgue...) 5. Promouvoir et superviser la réorganisation de la fonction hôtelière de l'hôpital (gestion des gardes-malades, restauration, sanitaires, hébergement,...) 6. Promouvoir et superviser la réorganisation de la gestion des déchets 7. Promouvoir et superviser l'hygiène dans la réorganisation des services (circuit patient, bloc opératoire, stérilisation). 62

63 Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 4. Développer et mettre en œuvre un plan de maintenance et entretien des infrastructures Qualité des infrastructures améliorée et assurée Hôpital Existence d'un plan de maintenance et entretien des infrastructures Taux de satisfaction du personnel/clients sur l'environnement physique de l'hôpital 1. Absence de plan de maintenance et entretien des infrastructures 2. Taux de satisfaction du personnel 47%, clients 98% 1. Réorganisation du service de maintenance (formation, procédures qualité, suivi, planification etc.) 2. Mise en œuvre d'un plan de maintenance des infrastructures. 3. Rendre disponible et Renouveler les équipements de lavage des mains dans tous les services. 63

64 ADMINISTRATION & FINANCES FINANCEMENT DE LA SANTÉ Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 1. Renforcer de la gestion financière des FOSA Gestion des finances des FOSA renforcée Hôpital Existence de plan d'affaires/busin ess plan Documentations de prévisions budgétaires 7% 40% 1. Effectuer des prévisions et des évaluations annuelles de dépenses et de recettes réalisées 2. Evaluer l état financier de l hôpital et effectuer une prévision budgétaire de la planification stratégique 3. Développer un business plan à partir du plan stratégique de l hôpital 4. Suivre au maximum les lignes budgétaires planifiées. 5. Régulariser la supervision interne des données finances. 6. Former le personnel de service des finances et mettre en place un système de contrôle/audit interne des finances de l hôpital. 7. Mettre en place et maintenir un système de recouvrement efficace. 8. Développer et mettre en œuvre des stratégies pour augmenter les recettes de l hôpital afin de réduire les dettes et diminuer l écart entre les dépenses et les recettes. 2. Augmenter la productivité (efficience) des FOSA Productivité et efficience renforcées Hôpital % des recettes par rapport aux dépenses?????? 1. Améliorer les capacités de gestion de l'hôpital (personnel, finances, mutuelles, pharmacie, clients, logistique et maintenance). 2. Promouvoir et superviser l'informatisation de la gestion hospitalière 3. Identifier et mobiliser les ressources internes disponibles pour la mise en place des plans logistiques, RH, et administratifs 4. Plaider pour une tarification équilibrée des actes et soins médicaux 5. Promouvoir et renforcer la supervision et encadrement CS pour diminuer le nombre de références indues vers l'hôpital (CS) 64

65 Stratégies/ Interventions Résultats attendus Responsable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales 3. Créer un circuit rentable des clients solvables Recettes des augmentées Hôpital Recettes générées Fuite d'un nombre de clients qui ne payent pas Tous les clients payent 1. Instaurer les chambres privées selon la classe sociale (envisager étude marketing) 2. Développer des projets générateurs de revenus 4. Améliorer la qualité des soins et ainsi des recettes PBF Recettes des FOSA augmentées Département des finances Score d'évaluation PBF 88% 95% 1. Améliorer les recettes PBF 2. Mettre en place les services spécialisés (gynécologie, chirurgie, urgence, médecine interne, Pédiatrie, ORL, dermatologie, ophtalmologie et stomatologie) 3. Renforcer la Qualité et la gestion 65

66 ASSURANCE QUALITÉ ET ACCRÉDITATION Stratégies/ Interventions Résultats attendus Respon sable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer tous les systèmes de support pour répondre aux standards et normes de l'accréditation. L'hôpital est accrédité Hôpital Documents d'accréditation disponible pour l'hôpital à 70% Existence des comités d'aq fonctionnels Préparation du processus d'accréditation en cours Comités d'aq existe pour les deux hôpitaux L'hôpital est accrédité à 70% Existence des comités d'aq fonctionnels dans toutes les FOSAs 1. Mobiliser les ressources nécessaires au processus d'accréditation 2. Assurer la mise en place des comités d'assurance qualité fonctionnels au niveau des FOSAs (hôpital et centres de santé). 3.Renforcer la capacité des membres de comite d'aq dans les FOSA 4.Suivi de la mise en œuvre des instructions ministérielles sur le Customer care 5.Monitorage des programme de santé au niveau de FOSA tous les 3 mois GESTION DE L'INFORMATION SANITAIRE Stratégies/ Interventions Résultats attendus Respon sable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer le service d ICT et de data management (équipement, infrastructures et formations) Service d'ict renforcé Hôpital Absence de discordance des données et rapport disponible a temps. taux de concordance des données à 70% Taux de concordance à 95% 1. Renforcement de capacité du personnel dans la collecte et l utilisation des données sanitaires (analyse et interprétation) à tous les niveaux. 2. Rendre disponible les outils de collecte et les standardiser 3. Organiser une réunion trimestrielle d'échange sur les données sanitaires du District 5. Organiser trimestriellement un audit des données sanitaires du District 66

67 PLANIFICATION, BUDGET ET SUIVI Stratégies/ Interventions Résultats attendus Respon sable Indicateur Ligne de base Cible 2018 Activités Globales Renforcer le système de suivi et évaluation des planifications de l hôpital et CS. Mettre en place un système efficace de prévision et de suivi du budget de l hôpital et CS. Développer et mettre en œuvre un plan de gestion des risques (en cas de catastrophe naturel). Planification, suivi, évaluation des activités des FOSA sont renforcés Hôpital Rapports de suivi et évaluation des activités des FOSAs Existence des plans : plan opérationnel, plan stratégique, de renforcements du personnel, des infrastructures et équipements des FOSAs 20% 100% 1. Evaluer trimestriellement la mise en œuvre du Plan d'action au niveau des FOSAs 2. Préparer le budget des FOSA en se basant sur les activités du Plan d'action. 3. Faire le suivi du plan de recrutement, de formation et de développement de la capacité du personnel 4.Faire le suivi des plans de renforcement logistique (équipement, infrastructures) 5.Mobiliser les ressources nécessaires pour les plans d'achat et de maintenance des équipements dans les FOSAs 6. Suivre les activités des FOSA en vue d'évaluer le service rendu à la population. 10. Développer une stratégie d'accompagnement et de supervision des nouveaux centres de santé 11. En collaboration avec le district, suivre et évaluer l efficacité et l efficience des programmes par rapport aux besoins et priorités du district. 12. Développer des stratégies de marketing pour attirer les bailleurs au financement de la mise en œuvre du plan stratégique Développer le business plan et le plan stratégique de l hôpital comme outil de marketing 67

68 10.3 COMPOSANTE (4) GOUVERNANCE Objectif général: Avoir établi une gouvernance qui promeut le travail d'équipe, la transparence et l'exécution de la vision et la mission de l'hôpital d'ici DÉCENTRALISATION ET CADRE INSTITUTIONNEL Stratégies/Interventions Résultats attendus Responsable Activités Globales 1. Renforcer la coordination et la supervision des Centres de Santé et autres FOSA de la zone de rayonnement de l'hôpital Coordination et supervision des FOSA renforcées Hôpital 1. Participer à la gestion sanitaire du District dans l'équipe DHMT 2. Développer une stratégie d'accompagnement et de supervision des nouveaux centres de santé 3. En collaboration avec le district, suivre et évaluer l efficacité et l efficience des programmes par rapport aux besoins et priorités du district 4. Stabiliser la demande en renforçant la gestion client et la prise en charge au niveau communautaire (postes de santé, centres de santé). 5. Renforcer la supervision et l'encadrement CS pour diminuer le nombre de références indues vers l'hôpital. 3. Participer à la réorganisation des services dans les FOSAs (en fonction du circuit du malade, contrôle des infections nosocomiales...) 4. Plaider pour le renforcement des capacités des superviseurs dans différents programmes supervises 68

69 COORDINATION DES PARTENAIRES Stratégies/Interventions Résultats attendus Responsable Activités Globales 1. Renforcer la coordination des partenaires Coordination des partenaires renforcée Hôpital 1. Identifier (mapping) tous les partenaires de l'hôpital, les répertorier et les orienter selon leurs domaines d'interventions, plans et fonds disponibles. 2. Mettre en place les mécanismes de coordination des partenaires (réunions régulières, ) 3. Suivi et évaluation de leurs activités 2. Renforcer les partenariats stratégiques Partenariats stratégiques renforcés Hôpital 1. Développer des stratégies de marketing pour attirer les bailleurs au financement de la mise en œuvre du plan stratégique Développer le business plan et le plan stratégique de l hôpital comme outil de marketing 3.Mobiliser les partenaires au renforcement des capacités financières 4.Mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en œuvre du présent plan stratégique 69

70 PÉRENNITÉ ET GESTION DES FINANCES PUBLIQUES (PFM) Stratégies/Interventions Résultats attendus Responsable Activités Globales Réduire les erreurs dans la gestion des biens publics La gestion des biens publics améliorée Hôpital 1.Renforcer les capacités des gestionnaires des FOSA en matière de gestion 2.Organiser des audits interne dans les FOSA 3.Recruter des gestionnaires compétents 4.Mettre en place et standardiser les outils de gestion 5.Mettre en place un système informatisé dans les FOSA 70

71 11 BUDGET DU PLAN STRATEGIQUE 71