Conseils, Qualité et Formations Didactiques FORMATIONS CATALOGUE

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1 Conseils, Qualité et Formations Didactiques FORMATIONS CATALOGUE 2015 Mottiivattiion Compéttencces Perrfforrmancces 1

2 gagner en compétences pour gagner en performances Edito La compétence ne s improvise pas Confrontées à l'émergence de nouveaux métiers, l'évolution de l'organisation du travail, les difficultés de recrutement et de fidélisation du personnel les entreprises doivent s'adapter et apprendre à gérer les défis liés aux mutations sociologiques et aux évolutions réglementaires. Ces enjeux modifient l'organisation et les relations de travail et doivent donc être anticipés par les structures. En créant CQFD, nous nous sommes fixé un objectif ambitieux : Réunir dans le vaste domaine de la formation professionnelle continue, un panel de modules qui se recentrent sur les besoins des individus et apporter notre soutien sur le développement des compétences nécessaires aux performances des entreprises. Les hommes les constituant en étant la principale richesse, ces dernières se doivent de préparer leurs salariés aux changements. L offre de CQFD consiste à accompagner des personnes ou des petits groupes dans l atteinte de leurs objectifs et, plus largement, dans la réussite de leur évolution personnelle et professionnelle. Grâce à l expérience et l expertise de nos équipes et partenaires privilégiés, alliant leur savoir-faire et leur savoir-être, CQFD possède une offre riche et sélective adaptée à toutes les structures soucieuses d améliorer leurs services et leur fonctionnement, en capitalisant les savoirs internes et en valorisant les compétences des salariés. En plaçant vos attentes et votre satisfaction au centre de nos préoccupations, CQFD fédère dès lors une offre en constante évolution, basée sur le professionnalisme et la passion de notre métier. William Hamiot Fondateur Conseils, Qualité et Formations Didactiques 2

3 gagner en compétences pour gagner en performances Sommaire page Démarche pédagogique... 4 Tarifs en intra muros et Bon de commande... 7 Bulletin d inscription en inter entreprises... 9 Conditions Générales de Vente Calendrier des sessions inter entreprises Programmes Coaching Communication Interpersonnelle Efficacité Professionnelle, Qualité, Achats Management et Ressources Humaines Développement de Nouvelles Ressources Efficacité Commerciale, Marketing Communication Ecrite Projets Professionnels, Comptabilité Social et Médico-social Animations Socio-éducatives Risques et Sécurité Techniques de Nettoyage Hôtellerie et Blanchisserie Hygiène Alimentaire et HACCP Techniques de Restauration

4 CQFD... un nouvel élan... CQFD constitue un levier de motivation pour vos collaborateurs en les aidant à progresser dans leur carrière. Notre intervention représente le signe visible de votre reconnaissance professionnelle à leur égard. Nos conseils, nos formations et notre accompagnement vous permettent d acquérir de nouvelles compétences pour intégrer des évolutions technologiques, organisationnelles, réglementaires et des aptitudes indispensables au maintien de votre capacité d agir, de créer et d innover. Pour se développer En intégrant des objectifs opérationnels, la formation pourra mobiliser les salariés sur des enjeux communs et faire évoluer le fonctionnement pour améliorer vos performances. Souvent, elle débloque des situations difficiles en vainquant les réticences. La formation se révèle ainsi comme un outil de politique générale... tout en consolidant les acquis et en installant de nouvelles compétences collectives. Pour motiver et remobiliser La formation doit également se traduire par un bénéfice personnel pour le salarié (professionnalisation, employabilité ). Elle permet de comprendre, de s adapter et de pouvoir progresser. Une telle démarche participe à promouvoir au sein de l entreprise des relations de «gagnant - gagnant». En développant la motivation et l épanouissement de vos collaborateurs, vous pérenniserez durablement des compétences. Pour capitaliser Une équipe qui se comprend harmonise ses pratiques. La formation favorise les transferts de compétences et de «bonnes pratiques» entre jeunes embauchés et employés initiés afin de développer l utilisation de toutes les capacités regroupées. Elle permet clairement de capitaliser le savoir-faire interne, en favorisant le partage de l expérience. Pour connaître la réglementation Que ce soit en sécurité, en hygiène, etc nous sommes soumis à différentes réglementations qu il faut appliquer. A travers certains modules de formation, CQFD vous précisera comment respecter ces lois. Pour se renforcer Conseiller, c est donner des motifs d agir... CQFD vous accompagne également sur le terrain pour vous faire découvrir de nouvelles solutions d organisation. Lorsqu'il s'agit d'un projet amenant tous les salariés à coopérer, CQFD impulse des actions correctives et fédératrices. Cette démarche permet de procéder à une analyse complète pour constituer un véritable outil de pilotage avec des avis objectifs. 4

5 du savoir faire... au faire savoir... CQFD met à votre disposition des formateurs et des consultants alliant leur savoir faire et leur savoir être. Possédant tous une pratique significative sur le terrain et une maîtrise opérationnelle, ils mettent à votre profit leurs connaissances professionnelles, leur conviction, leur rigueur et leur goût de la résolution de problèmes. Nos compétences et nos expériences constituent un appui déterminant. Des formations sur mesure Soucieux de correspondre davantage aux réalités professionnelles, CQFD souhaite vous apporter des solutions personnalisées en vous permettant de choisir vos programmes «à la carte». Vous pourrez moduler les contenus des formations en fonction de vos besoins spécifiques et de circonstances diverses lors de sessions dans vos locaux. Une organisation personnalisée Les durées des formations souvent ne correspondent pas forcément aux disponibilités de vos collaborateurs... Chez CQFD, vous pouvez aménager les interventions intra-muros aux dates et heures que vous souhaitez. Notre flexibilité permet de respecter votre rythme et d'adapter des parcours individualisés. Un lieu idéal En organisant la formation dans vos propres locaux, CQFD vous permet de réduire les pertes de temps à gérer les contraintes organisationnelles et les coûts liés aux frais d'hébergement et de transport des participants. Les stagiaires seront d'autant plus réceptifs qu'ils demeurent dans leur environnement. La proximité du poste de travail permettra aussi de transposer concrètement les acquis en un plan d'actions. Une pédagogie interactive CQFD organise ses formations par petits groupes... Cette démarche favorise la participation, la responsabilisation, le développement et l'amélioration, en incitant les stagiaires à s exprimer sur leur situation. Pour maintenir la qualité et l'intérêt des échanges, les énergies sont concentrées vers l'action en réponse aux besoins de la structure et aux questions individuelles. 5

6 gagner en compétences pour gagner en performances Démarche Pédagogique Intra Muros Parce que vous attendez d'une formation professionnelle, qu'elle soit flexible dans son enseignement (respect des rythmes individuels, avec des parcours personnalisés et des formations modulaires), adaptable à tous vos collaborateurs, accessible en termes de temps et de lieu et réduite en terme de coût de fonctionnement, CQFD vous propose une formule d'intervention très souple sur votre structure. Plus de stress : le ou les stagiaires restent dans leur environnement et en seront d autant plus réceptifs. Cette démarche a plusieurs avantages, elle favorise la participation, le changement et le développement et l accompagnement individuel (le cas échant). Les stagiaires bénéficieront de réponses personnalisées grâce à la proximité du poste de travail qui permet de transposer concrètement les acquis en situation de travail et d optimiser la mise en œuvre d un plan d actions. Inter Entreprises Comme vous l aurez compris, nous favorisons l'évolution par la diversité des façons de faire. Nous intégrons cette ouverture vers plus de choix dans les apprentissages que nous proposons. En effet, nous vous apportons des solutions pour faire face aux nouvelles exigences d'un monde qui nous demande de maîtriser plusieurs disciplines connexes à ses activités principales : communiquer efficacement, mobiliser son équipe, gérer le changement, augmenter la confiance en soi, la créativité, innover, connaître la réglementation, etc pour atteindre son plein potentiel de performance et d efficacité. Nous organisons des sessions à Paris afin de permettre des parcours individuels de formation mais aussi pour faciliter dans certains cas la gestion des contraintes d organisation (notamment la continuité de service, etc ). Le calendrier précisant les dates et tarifs de ces sessions est disponible sur le site internet de CQFD. Nous vous invitions à découvrir notre site internet 6

7 gagner en compétences pour gagner en performances Devis Action de Formation Intra Muros (dans vos locaux) Calendrier Groupe Programme et durée Nous nous tenons à votre disposition pour fixer des dates et ainsi tenir compte de vos contraintes d organisation. Pour conserver un intérêt pédagogique et ainsi d acquisition, nous préconisons des groupes de 10 personnes maximum. Nous vous proposons une formation ajustée, sur-mesures, adaptée aux objectifs et attentes de votre demande, afin de créer un parcours pédagogique différencié pour une meilleure prise en compte de la composition du groupe et du contexte de la demande. Tarifs coût pédagogique net à payer par jour de formation : 1, 2 ou 3 personnes = forfait par participant supplémentaire pour la grande banlieue parisienne et la province, prévoir : + forfait déplacement (estimé selon le lieu que vous nous indiquerez) + forfait hébergement (selon le nombre de nuitées nécessaires) Tarifs non assujettis à tva - 7 h de formation / jour Le déjeuner du formateur avec le groupe demeure à votre charge. Si le paiement total est joint à l inscription, déduisez un escompte de -10 % sur le coût pédagogique. Extraits de nos conditions générales de vente : Modalités de règlement. Si le règlement total est joint lors de l inscription, un escompte de -10% sera appliqué sur le coût pédagogique. Autrement, afin de valider la formation, un acompte de 50% devra nous parvenir lors de la commande. Le solde est payable sous 30 jours après l intervention : tout paiement intervenant postérieurement au délai de paiement accordé pourra entraîner l application de pénalités de retard, calculées sur la base de 1,5% par mois. Les pénalités de retard sont dues de plein droit et doivent donc être payées spontanément par le débiteur (articles L du Code de commerce et 98 du Code des marchés publics). Une indemnité forfaitaire de 40 euros s ajoutera systématiquement aux pénalités de retard et ce dès le 1 er jour de retard. Si les frais de recouvrement réellement engagés sont supérieurs à ce montant forfaitaire, une indemnisation complémentaire sera demandée au débiteur (source : décret du 2 octobre 2012). D autre part la prise en charge (totale ou partielle) ou non par un OPCA n influe pas sur le montant à payer. Il vous appartient de vérifier l imputabilité de la votre stage auprès de votre OPCA, de faire votre demande de prise en charge avant la formation. A défaut d accord de l OPCA préalable à la formation, vous serez facturé de l intégralité du coût de la formation. Pour les particuliers et entreprises en création, lancement ou étrangères, le paiement total s effectue à l inscription. Conseils, Qualité et Formations Didactiques Report ou annulation. En cas de report ou annulation par l entreprise à moins de 40 jours francs avant le début de la formation, l organisme conservera à titre de dédommagement pour les frais engagés (art. L920-9), 30 % du prix ; A moins de 20 jours francs et pendant la formation, toute annulation, absence imprévue ou abandon d un participant sera facturé à 100 %. Conseils Qualité et Formations Didactiques 16 bis rue de la Réunion Ermont RCS Pontoise APE 8559A enregistré sous le numéro auprès du préfet de région d Ile de France INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes sophrologue, médecin, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur policier, etc 7

8 gagner en compétences pour gagner en performances Démarche 1- Vérifiez la disponibilité du formateur pour la ou les dates souhaitées au ou ou par Envoyez-nous rapidement ce bon de commande pour confirmer l intervention avec votre acompte ou le paiement total (voir options) 3- Une facture sera émise en fonction de votre choix quant au paiement. 4- A la fin de la formation, il vous sera remis sur demande une attestation ou une copie de la feuille de présence. Votre choix de formation Titre :... Durée :... Dates :... Horaires :... Adresse :... Nombre de stagiaires :... Net à payer (voir devis) :... Le règlement sera effectué après la formation : Le règlement total sera effectué avant la formation : Etat et Collectivités (joindre le bon de commande) le règlement est joint à ce bulletin : déduisez un escompte de -10 % subrogation par OPCA (celui-ci doit nous confirmer par courrier) sur le coût pédagogique autre : 50% d acompte puis 50% au terme de la formation L entreprise Dénomination sociale... n siret Responsable Formation Melle - Mme - M Adresse... Tél N de dossier à rappeler sur la facture.... Adresse de facturation (si différente) Dénomination sociale... Dossier suivi par Melle - Mme - M.... Conseils, Qualité et Formations Didactiques Adresse... N de dossier à rappeler sur la facture Tél.... La signature de ce bulletin d inscription vaut pour acceptation sans réserve des conditions générales de vente ainsi que du règlement intérieur. Ce document est à envoyer à : CQFD 16 bis rue de la Réunion Ermont Cachet de l entreprise Signature du responsable

9 gagner en compétences pour gagner en performances 1- Envoyez-nous rapidement ce bulletin d inscription signé pour confirmer votre souhait d inscription. 2- Une facture sera émise en fonction de votre choix quant au paiement (voir options). 3- Trois semaines avant la formation, vous recevrez une convocation indiquant les horaires et le plan pour vous rendre sur place. 4- A la fin de la formation, il vous sera remis sur demande une attestation. Votre choix de formation Titre :... Prix net par participant :... Dates :... Lieu : Paris (75) Le ou les participant(s) le règlement total est joint à ce bulletin : déduisez un escompte de -10 % le règlement sera effectué après la formation : Etat et Collectivités (joindre le bon de commande) subrogation par OPCA (celui-ci doit nous confirmer par courrier) autre : 50% d acompte puis 50% au terme de la formation 1) Melle - Mme - M. Prénom... Nom... Fonction... Tél.... Adresse pour l envoi du courrier de convocation... 2) Melle - Mme - M. Prénom... Nom... Fonction... Tél.... Adresse pour l envoi du courrier de convocation... L entreprise Dénomination sociale... n siret Responsable Formation Melle - Mme - M Adresse... Tél N de dossier à rappeler sur la facture.... Adresse de facturation (si différente) Dénomination sociale... Dossier suivi par Melle - Mme - M.... Conseils, Qualité et Formations Didactiques Adresse... N de dossier à rappeler sur la facture Tél.... La signature de ce bulletin d inscription vaut pour acceptation sans réserve des conditions générales de vente ainsi que du règlement intérieur. Ce document est à envoyer à : CQFD 16 bis rue de la Réunion Ermont Cachet de l entreprise Signature du responsable

10 >> Conditions Générales de Vente << Inscriptions Les inscriptions deviennent fermes sous réserve de disponibilité du stage demandé et de la réception de votre confirmation (bulletin d inscription ou bon de commande et d un acompte ou prépaiement). En cas de prépaiement, nous vous ferons parvenir une facture acquittée. A propos des sessions inter entreprises, le lieu de la formation sera précisé sur une convocation, environ 3 semaines avant la date du stage. Nous programmons nos formations à l avance mais pouvons être amenés à proposer des modifications de dates. Dans le cas où le nombre de participants serait pédagogiquement insuffisant, nous nous réservons la possibilité d ajourner la formation. Les documents légaux Les formations de CQFD entrent dans le cadre du plan de formation conformément aux dispositions du livre IX du code du travail. Sur demande, une convention de formation sera adressée en 2 exemplaires dont un est à retourner signé et revêtu du cachet de l entreprise. Une attestation de participation peut être adressée sur demande après la formation. Il appartient à l employeur d aviser les participants préalablement à la formation du contenu du règlement intérieur de CQFD (disponible sur notre site internet ou sur demande). Prix Nos devis sont valables 1 mois. Nos tarifs de formation ne sont pas assujettis à TVA. Ils s entendent net. Ils couvrent les frais pédagogiques, la documentation remise et les frais de déplacement du formateur sur Paris et proche couronne. Sauf indication particulière sur le devis, les frais de restauration des stagiaires et du formateur sont à la charge du client. Les frais de déplacement, restauration et éventuellement hébergement, pour les missions en vos locaux hors Paris et sa proche couronne, seront facturés en sus. Conditions de règlement Si le règlement total est joint lors de l inscription, un escompte de -10% sera appliqué sur le coût pédagogique. Autrement, afin de valider la formation, un acompte de 50% devra nous parvenir lors de la commande. Le solde est payable sous 30 jours après l intervention : tout paiement intervenant postérieurement au délai de paiement accordé pourra entraîner l application de pénalités de retard, calculées sur la base de 1,5% par mois. Les pénalités de retard sont dues de plein droit et doivent donc être payées spontanément par le débiteur (articles L du Code de commerce et 98 du Code des marchés publics). Une indemnité forfaitaire de 40 euros s ajoutera systématiquement aux pénalités de retard et ce dès le 1 er jour de retard. Si les frais de recouvrement réellement engagés sont supérieurs à ce montant forfaitaire, une indemnisation complémentaire sera demandée au débiteur (source : décret du 2 octobre 2012). D autre part la prise en charge (totale ou partielle) ou non par un OPCA n influe pas sur le montant à payer. Il vous appartient de vérifier l imputabilité de la votre stage auprès de votre OPCA, de faire votre demande de prise en charge avant la formation. A défaut d accord de l OPCA préalable à la formation, vous serez facturé de l intégralité du coût de la formation. Pour les particuliers et entreprises en création, lancement ou étrangères, le paiement total s effectue à l inscription. Documentation et supports Tous les supports, programmes, cours, travaux et documentations remis demeurent la propriété intellectuelle exclusive de CQFD. L exploitation, la reproduction, la commercialisation de tout ou partie des supports sont interdits sauf autorisation préalable de CQFD. Les entreprises sont solidairement responsables avec les participants de toute infraction aux dispositions qui précèdent. Report ou annulation En cas de report ou annulation par l entreprise à moins de 40 jours francs avant le début de la formation, l organisme conservera à titre de dédommagement pour les frais engagés (art. L920-9), 30 % du prix ; A moins de 20 jours francs et pendant la formation, toute annulation, absence imprévue ou abandon d un participant sera facturé à 100 %. Toute inscription vaut acceptation des conditions générales de vente précisées ci-dessus. Conseils Qualité et Formations Didactiques 16 bis rue de la Réunion Ermont sarl au capital de RCS Pontoise APE 8559A enregistré sous le numéro auprès du préfet de région d Ile de France 10

11 gagner en compétences pour gagner en performances gagner en compétences pour gagner en performances Calendrier sessions inter-entreprises Page 1 sur 9 Dates (sur Paris) net/pers. Conseils, Qualité et Formations Didactiques Efficacité Professionnelle et Qualité La gestion du temps : prendre le temps de réussir 2 et 3 avril ; 11 et 12 juin ; 22 et 23 oct. 600 Mieux investir son temps et son énergie (serious game) DD 21 et 22 mai ; 10 et 11 sept. ; 5 et 6 nov. 600 Optimiser son organisation personnelle MB 21 et 22 mai ; 10 et 11 sept. ; 5 et 6 nov. 600 Gestion des priorités EB 19 et 20 mars ; 9 et 10 juillet ; 1 et 2 octobre 600 Gestion du temps et des priorités : journée de suivi DD 1 jour 25 juin ; 1 oct ; 17 déc. 300 Travailler en open space FP 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 15 et 16 oct. 600 Le télétravail FP 5 et 6 mars ; 6 et 7 mai ; 1 et 2 oct. 600 La prise de fonction / nouveau poste 16 et 17 avril ; 24 et 25 sept. ; 10 et 11 déc. 600 La mobilité interne FP 23 et 24 avril ; 11 et 12 juin ; 12 et 13 nov. 600 La passation dynamique de poste (tutorat) 19 et 20 mars ; 12 et 13 mai ; 8 et 9 oct. 600 Etre le copilote de son manager 12 et 13 mars ; 9 et 10 juillet ; 10 et 11 déc. 600 S organiser quand son manager est absent FP 2 et 3 avril ; 2 et 3 juillet ; 5 et 6 nov. 600 Faire face aux demandes contradictoires FP 1 jour 12 mars ; 16 oct. ; 4 déc. 300 Atelier de céramique (cohésion d'équipe) PP 1 jour 6 mars ; 25 juin ; 20 nov. 300 Mieux travailler ensemble (travail en équipe) 4 et 5 mars ; 25 et 26 juin ; 19 et 20 nov. 600 Les relations fonctionnelles / transversales (liens non hiérarchiques) FP 12 et 13 fév. ; 21 et 22 mai ; 29 et 30 oct. 600 Traverser en équipe des circonstances difficiles CM 3 jours 19, 20 mars et 3 avril ; 11, 12 mai et 2 juin ; 8, 9 et 27 oct. 900 La communication en situation de crise LD 12 et 13 mars ; 5 et 6 mai ; 3 et 4 sept. 600 Gestion de l information 25 et 26 mars ; 25 et 26 juin; 25 et 26 nov. 600 Stratégie de croissance 3 jours 1 au 3 avril ; 1 au 3 juillet ; 4 au 6 nov. 900 Les enjeux de l apparence : valorisation de son image MCV 16 et 17 avril ; 4 et 5 juin ; 1 et 2 oct. 600 Esthétisme, élégance, attitudes et langage ID 1 jour 12 mars ; 3 juin ; 1 octobre 300 Préserver l équilibre professionnel 4 jours 5/6 fév + 5/6 mars ; 1/2 oct + 5/6 nov S adapter aux changements MCV 3 jours 4 au 6 mars ; 8 au 10 juillet ; 28 au 30 oct. 900 Mobilisation et redynamisation 11 et 12 mars ; 4 et 5 juin ; 5 et 6 oct. 600 Management de projet SH 3 jours 8 au 10 avril ; 2 au 4 sept. ; 2 au 4 déc. 900 Communication de projet PH 1 jour 10 avril ; 10 sept. ; 10 déc. 300 La résolution de problème PH 1 jour 26 mars ; 9 juillet ; 8 octobre 300 Animer et conduire une réunion FP 2 et 3 avril ; 11 et 12 juin ; 4 et 5 nov. 600 Recherche de productivité 16 et 17 avril ; 17 et 18 juin ; 4 et 5 nov. 600 Le processus des achats JCS 3 jours 18 au 20 mars ; 10 au 12 juin ; 2 au 4 déc. 900 La politique d achat JCS 3 jours 1 au 3 avril ; 9 au 11 juin ; 4 au 6 nov. 900 Les achats à l international JCS 3 jours 4 au 6 mars ; 26 au 28 mai ; 25 au 27 nov. 900 La relation contractuelle JCS 3 jours 8 au 10 avril ; 24 au 26 juin ; 16 au 18 nov. 900 Le cahier des charges PH 1 jour 26 mars ; 9 juillet ; 8 octobre 300 Homologation et sélection des fournisseurs 26 et 27 mars ; 18 et 19 juin ; 23 et 24 sept. 600 Le rôle du responsable qualité 11 et 12 mars ; 18 et 19 mai ; 15 et 16 oct. 600 Mettre en œuvre une approche processus TV 5 et 6 mai ; 24 et 25 sept. ; 3 et 4 déc. 600 Audit interne 26 et 27 mars ; 3 et 4 juin ; 5 et 6 oct. 600 Découverte de la démarche qualité et de l audit interne 1 jour 19 mars ; 2 juillet ; 22 octobre 300 Auditeur interne ISO et 12 fév. ; 19 et 20 mai ; 29 et 30 oct. 600 Les rapports d audit EB 1 jour 25 mars ; 3 juillet ; 15 octobre 300 Initiation à l ISO 9001 : exigences et outils 1 jour 26 mars ; 9 juillet ; 8 octobre 300 ISO jours 18 au 20 mai ; 14 au 16 sept. ; 16 au 18 nov. 900 ISO jours 25 au 27 mars ; 3 au 5 juin ; 7 au 9 oct. 900 ISO et 6 mars ; 26 et 27 mai ; 6 et 7 oct. 600 OHSAS PH 4 et 5 mars ; 25 et 26 juin ; 19 et 20 nov. 600 Management de la qualité QSE par l ISO 9001, l ISO14001 et OHSAS jours 20 au 23 avril ; 15 au 18 sept. ; 7 au 10 déc La responsabilité EHS (environnement hygiène sécurité) PH 1 jour 7 mai ; 11 sept. ; 3 décembre 300 La qualité : indicateurs et tableaux de bord PH 19 et 20 mars ; 9 et 10 juillet ; 1 et 2 octobre 600 AMDEC 23 et 24 avril ; 11 et 12 juin ; 12 et 13 nov. 600 De nouvelles dates ou nouveaux thèmes peuvent s ouvrir en cours d année : n hésitez pas à demander la dernière version de ce calendrier INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Intra-muros (dans vos locaux) choisissez vos dates Tous les programmes sont disponibles sur le site internet 11

12 gagner en compétences pour gagner en performances Calendrier sessions inter-entreprises Page 2 sur 9 Dates (sur Paris) net/pers. Projets Professionnels, Création d entreprise, Comptabilité De l entreprise à la comptabilité CL 1 jour 12 mars ; 28 mai ; 26 nov. 300 Les bases de la gestion 5 et 6 mars ; 20 et 21 mai ; 9 et 10 nov. 600 La comptabilité des associations SA 12 et 13 février ; 25 et 26 juin ; 5 et 6 nov. 600 Initiation à la comptabilité 4 jours 17 au 20 février ; 2 au 5 juin ; 6 au 9 octobre Administration, gestion et comptabilité au quotidien DB 23 et 24 avril ; 10 et 11 sept. ; 12 et 13 nov. 600 Paie et droit social SN 23 et 24 avril ; 11 et 12 juin ; 12 et 13 nov. 600 Recouvrez efficacement vos impayés DB 16 et 17 avril ; 10 et 11 sept. ; 26 et 27 nov. 600 Contentieux et recouvrement VK 21 et 22 mai ; 10 et 11 sept. ; 5 et 6 nov. 600 Le business plan CL 26 et 27 mars ; 24 et 25 juin ; 19 et 20 nov. 600 La transmission d entreprise CM 5 et 6 mars ; 4 et 5 juin ; 10 et 11 déc. 600 Comment entreprendre (savoir créer son entreprise) 4 jours 14 au 17 avril ; 16 au 19 juin ; 1 au 4 déc Identifier son entreprise par son nom et son logo 12 et 13 mars ; 21 et 22 mai ; 17 et 18 sept. 600 Améliorer son efficacité grâce au stress entrepreneurial 12 et 13 mars ; 19 et 20 mai ; 5 et 6 nov. 600 Comment repérer la performance d une entreprise qui communique? 9 et 10 avril ; 8 et 9 juillet ; 22 et 23 oct. 600 Devenir wedding planner IS 4 jours 19,20, 26,27 mars ; 11,12,21,22 mai ; 8,9,15,16 oct Ouvrir un gîte 3 jours 18 au 20 février ; 15 au 17 avril ; 17 au 19 nov. 900 Ouvrir un restaurant DS 3 jours 4 au 6 mars ; 1 au 3 juillet ; 28 au 30 oct. 900 Formation de formateur 5 jours 10 au 12 juin + 25 et 26 juin ; 16 au 20 nov Les fondamentaux pour les formateurs occasionnels 19 et 20 mars ; 21 et 22 mai ; 5 et 6 nov. 600 Dynamiser sa formation TB 12 et 13 fév. ; 21 et 22 mai ; 29 et 30 oct. 600 Utiliser le photolangage au service d'une formation ou animation VR 1 jour 3 avril ; 12 juin ; 22 oct. 300 Intervenants : gérer la pression au quotidien FP 5 et 6 mai ; 24 et 25 sept. ; 3 et 4 déc. 600 La retraite ça se travaille, réussir son passage travail-retraite 2 et 3 avril ; 15 et 16 oct. 600 Développer ses capacités à s'orienter 12 et 13 mai ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Accompagnement aux défis du changement 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 22 et 23 oct. 600 La lettre de motivation - proposer une offre, répondre à une demande 4 et 5 juin ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Recherche d'emploi et entretiens d'embauche JPD 1 jour 3 mars ; 29 mai. ; 3 sept. 300 Préparer ses entretiens d'embauche 4 et 5 juin ; 15 et 16 oct. ; 26 et 27 nov. 600 Charisme et motivation CA 4 jours 21 au 24 avril ; 8 au 11 sept. ; 17 au 20 nov Stratégies de retour à l'emploi 3 jours 4, 5 et 19 mars ; 3, 4 et 17 sept. ; 4, 5 et 13 nov. 900 Redynamisation du demandeur d'emploi 3 jours 1 au 3 avril ; 9 au 11 juin ; 4 au 6 nov. 900 Conseils, Qualité et Formations Didactiques Sécurité et Services techniques Le document unique ou l évaluation des risques 1 jour 20 mars ; 11 juin ; 15 oct. 300 Prévention de la sécurité routière RD 1 jour 6 mars ; 25 juin ; 20 nov. 300 Sécurité au travail en restauration 26 et 27 mars ; 25 et 26 juin; 26 et 27 nov. 600 Sécurité au travail en nettoyage et propreté 16 et 17 avril ; 10 et 11 sept. ; 26 et 27 nov. 600 Equipements de protection individuelle EPI TV 1 jour 12 mars ; 16 oct. ; 4 déc. 300 Le travail en hauteur 11 et 12 mars ; 21 et 22 mai ; 28 et 29 oct. 600 Ergonomie et conditions de travail PI 12 et 13 mars ; 2 et 3 juillet ; 14 et 15 oct. 600 Gestes et postures (les programmes spécifiques à une activité sont en intra) 1 jour 18 mai ; 16 sept. ; 6 nov er soins de terrain en milieu sportif YB 1 jour 21 mai ; 10 sept. ; 5 nov. 300 Habilitation HO / BE / BS 11 et 12 fév. ; 21 et 22 mai ; 29 et 30 oct. 600 Habilitation H0B0 - la sécurité électrique 25 et 26 mars ; 2 et 3 juillet ; 26 et 27 nov. 600 Lutter contre le bruit 1 jour 2 avril ; 2 sept. ; 2 déc. 300 La loi sur l accessibilité JB 1 jour 12 mars ; 16 oct. ; 4 déc. 300 Accessibilité dans les transports en commun JB 16 et 17 avril ; 24 et 25 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Contrats de maintenance et vérifications des installations techniques 4 jours 12, 13, 19 et 20 mars ; 13, 14, 21 et 22 oct Risques infectieux liés aux installations techniques 1 jour 12 mars ; 18 juin ; 15 oct. 300 Infections Nosocomiales liées aux Installations Techniques 3 jours 11 au 13 mars ; 16 au 18 juin ; 21 au 23 oct. 900 L'eau destinée à la consommation humaine : sa qualité 11 et 12 mars ; 17 et 18 juin ; 21 et 22 oct. 600 L'eau chaude sanitaire et les légionelles 5 et 6 mars ; 11 et 12 juin ; 21 et 22 oct. 600 Tours Aéro Réfrigérantes TAR 1 jour 26 mars ; 11 juin ; 22 oct. 300 La récupération des eaux de pluie 1 jour 11 mars ; 16 oct. ; 3 déc. 300 Les menuiseries extérieures 11 et 12 fév. ; 21 et 22 mai ; 29 et 30 oct. 600 Transport de marchandises généralités IC 16 et 17 avril ; 10 et 11 sept. ; 3 et 4 nov. 600 De nouvelles dates ou nouveaux thèmes peuvent s ouvrir en cours d année : n hésitez pas à demander la dernière version de ce calendrier INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Intra-muros (dans vos locaux) choisissez vos dates Tous les programmes sont disponibles sur le site internet 12

13 gagner en compétences pour gagner en performances Calendrier sessions inter-entreprises Page 3 sur 9 Dates (sur Paris) net/pers. Conseils, Qualité et Formations Didactiques Management et Ressources Humaines La gestion des relations sociales JLC 4 jours 5/6 fév + 5/6 mars ; 1/2 oct + 5/6 nov L exercice du droit syndical dans la fonction publique 1 jour 10 avril ; 11 sept. ; 5 nov. 300 IRP instances représentatives du personnel IC 3 jours 1 au 3 avril ; 1 au 3 juillet ; 4 au 6 nov. 900 RSE : mettre en place les indicateurs 2 et 3 avril ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 CER : compte emploi ressources BGP 1 jour 28 mai ; 8 oct. ; 3 déc. 300 Mise en œuvre du Compte Personnel de Prévention de la Pénibilité FB 1 jour 25 février ; 22 juin. ; 28 sept. 300 Tableaux de bord RH JMF 3 jours 7 au 9 avril ; 6 au 8 juillet ; 4 au 6 nov. 900 Formaliser une démarche GPEC JCS 1 et 2 avril ; 10 et 11 juin ; 21 et 22 oct. 600 Mettre en place une démarche GPEC MFJCSH 3 jours 11 au 13 mars ; 23 au 25 juin ; 17 au 19 nov. 900 Management des hommes et des compétences GPEC MB 3 jours 4 au 6 mars ; 17 au 19 juin ; 21 au 23 oct. 900 Détecter les potentiels "managériaux" CM 1 jour 23 avril ; 2 juillet ; 15 oct. 300 Knowledge management, tutorat... DS 3 jours 8 au 10 avril ; 23 au 25 juin ; 3 au 5 nov. 900 Outils et méthodologie du plan de formation 1 jour 26 mars ; 11 juin ; 29 oct. 300 Ingenierie de la formation SA 21 et 22 mai ; 10 et 11 sept. ; 5 et 6 nov. 600 Développer une politique de recrutement MFH 2 et 3 avril ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Recruter grâce à la graphologie CDR 23 et 24 avril ; 11 et 12 juin ; 12 et 13 nov. 600 La non discrimination lors du recrutement SA 6 et 7 mai ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Prévention de la discrimination à l embauche femmes / hommes FP 1 jour 23 avril ; 2 juillet ; 22 oct. 300 Réussir ses recrutements et l intégration de nouveaux embauchés MJCS 3 jours 7 au 9 avril ; 8 au 10 sept. ; 2 au 4 nov. 900 Accueillir et intégrer les nouveaux embauchés (tutorat) 1 jour 3 mars ; 2 juillet ; 6 nov. 300 Savoir transmettre ses connaissances AA 3 jours 22 au 24 avril ; 7 au 9 juillet ; 1 au 3 déc. 900 Accueillir et intégrer des personnes handicapées psychiques 1 jour 19 mars ; 12 juin ; 22 oct. 300 Découvrir le handicap Clg 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 15 et 16 oct. 600 Tutorat : Handicap et Travail ; repères et méthodes ML 26 et 27 mars ; 24 et 25 juin ; 9 et 10 déc. 600 La gestion des contrats de travail SA 8 et 9 avril ; 18 et 19 juin ; 4 et 5 nov. 600 Les différents modes de ruptures des contrats de travail SN 3 jours 2 au 4 mars ; 16 au 18 juin ; 24 au 26 nov. 900 Régime fiscal et social des indémnités de rupture FB 1 jour 3 avril ; 26 juin ; 5 nov. 300 La gestion des conflits lors d entretien de licenciement SA 18 et 19 mars ; 11 et 12 juin ; 21 et 22 oct. 600 Contentieux prud hommal 1 jour 26 mars ; 9 juillet ; 8 octobre 300 L entretien professionnel AL 5 et 6 mars ; 20 et 21 mai ; 9 et 10 nov. 600 Conduire vos entretiens professionnels d évaluation MB 4 et 5 mars ; 3 et 4 juin ; 1 et 2 oct. 600 Perfectionner vos entretiens annuels d évaluation 1 jour 5 mars ; 4 juin ; 7 octobre 300 Entretien de 2 ème partie de carrière (seniors) MFH 16 et 17 mars ; 15 et 16 juin ; 20 et 21 oct. 600 Entretien de retour d absence EB/FP 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 21 et 22 oct. 600 Stratégie d entreprise porteuse de performance Jcs 15 et 16 avril ; 10 et 11 sept. ; 19 et 20 nov. 600 La dimension managériale Jcs 5 et 6 mai ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Management d équipe FP 19 et 20 mars ; 21 et 22 mai ; 4 et 5 nov. 600 Les fondamentaux du management d'équipe MFH 5 jours 18 au 22 mai ; 21 au 25 sept. ; 16 au 20 nov Adapter son style de management YP 18 et 19 mars ; 9 et 10 juillet ; 6 et 7 octobre 600 Développer son leadership FP 3 jours 16 au 18 mars ; 17 au 19 nov. 900 Management et communication interne DS 3 jours 10 au 12 mars; 19 au 21 mai; 16 au 18 sept 900 Le processus de décision CM 25 et 26 mars ; 9 et 10 juillet ; 13 et 14 oct. 600 La délégation : déléguer efficacement YP 1 jour 26 mars ; 26 juin ; 8 octobre 300 Management de proximité : pour manager au quotidien JCS 3 jours 1 au 3 avril ; 9 au 11 juin ; 4 au 6 nov. 900 Manager : exister auprès de son équipe (leadership) FP 3 jours 17 au 19 mars ; 7 au 9 juillet ; 6 au 8 oct. 900 Les clés d un management responsable FP 19 et 20 mars ; 11 et 12 mai ; 8 et 9 oct. 600 Savoir s imposer en douceur 1 et 2 avril ; 11 et 12 juin ; 4 et 5 nov. 600 Savoir dire NON sans générer de ressentiment 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 21 et 22 oct. 600 Fixer des objectifs performants et motivants DD 11 et 12 fév. ; 19 et 20 mai ; 29 et 30 oct. 600 Manager par la négociation FP 3 jours 1 au 3 avril ; 9 au 11 juin ; 4 au 6 nov. 900 Le parcours du manager MB 4 jours 20 au 22 avril + 12 mai ; 23 au 25 septembre + 12 octobre Le management : outil de motivation 3 jours 20 au 22 mai ; 13 au 15 oct. ; 1 au 3 déc. 900 Les bonnes pratiques managériales FP 4 jours 15 au 17 et 29 avril ; 16 au 18 et 29 sept. ; 16 au 18 et 27 nov Manager avec la PNL AFP 23 et 24 avril ; 11 et 12 juin ; 12 et 13 nov. 600 Conduite du changement ou "comment faire face" 3 jours 10 au 12 mars ; 16 au 18 juin ; 18 au 20 nov. 900 Management du stress 23 et 24 avril ; 1 et 2 juillet ; 22 et 23 oct. 600 Comment éviter l absentéisme et la démotivation CM 19 et 20 mars ; 10 et 11 juin ; 7 et 8 oct. 600 Manager des personnalités difficiles 21 et 22 mai ; 10 et 11 sept. ; 5 et 6 nov. 600 Gérer les situations difficiles : l entretien de recadrage 2 et 3 avril ; 18 et 19 juin ; 5 et 6 nov. 600 Manager ses anciens collègues 5 et 6 mars ; 6 et 7 mai ; 1 et 2 oct. 600 Management interculturel : les enjeux de la diversité YP 17 et 18 mars ; 9 et 10 juillet ; 8 et 9 oct. 600 Manager en dépassant les clivages générationnels 15 et 16 avril ; 3 et 4 sept. ; 29 et 30 oct. 600 Les enjeux de la diversité culturelle et générationnelle FP /YP 3 jours 1 au 3 avril ; 9 au 11 juin ; 4 au 6 nov. 900 Les risques psychosociaux au travail 16 et 17 avril ; 10 et 11 juin ; 5 et 6 nov. 600 Aide au repérage de la crise suicidaire ML 14 et 15 avril ; 9 et 10 sept. ; 3 et 4 déc. 600 Prévenir la discrimination et le harcèlement 25 et 26 mars ; 11 et 12 mai ; 17 et 18 sept. 600 Sensibilisation au harcèlement moral en entreprise SD 1 jour 1 avril ; 18 juin ; 6 nov

14 gagner en compétences pour gagner en performances Calendrier sessions inter-entreprises Page 4 sur 9 Dates (sur Paris) net/pers. Communication Interpersonnelle L'accueil et le contact avec le public (physique et téléphonique) 2 et 3 mars ; 17 et 18 juin ; 17 et 18 nov. 600 Accueil : l écoute téléphonique FP 8 et 9 avril ; 11 et 12 juin ; 5 et 6 nov. 600 Accueil : sortir de la routine EB 1 jour 13 mars ; 21 mai ; 16 oct. 300 Accueil : gestion des incivilités FP 1 jour 12 mars ; 22 mai ; 15 oct 300 Accueillir des personnes en situation d handicap 12 et 13 février ; 15 et 16 juillet ; 17 et 18 déc. 600 Gestion des conflits en situation d accueil 4 et 5 mars ; 25 et 26 juin ; 25 et 26 nov. 600 Gestion des tensions au téléphone FP 25 et 26 mars ; 2 et 3 juillet ; 21 et 22 oct. 600 Eviter la discrimination lors du contact avec le public 5 et 6 mars ; 25 et 26 juin ; 18 et 19 nov. 600 La gestion de conflit TB 7 et 8 avril ; 9 et 10 juillet ; 5 et 6 nov. 600 Techniques psycho-communicationnelles pour la gestion de conflits GB 3 jours 18 au 20 mars ; 10 au 12 juin ; 2 au 4 déc. 900 Comportement à adopter lors d un braquage GP 1 jour 12 mars ; 16 oct. ; 4 déc. 300 La prise de parole en public MR 20 et 21 mai ; 23 et 24 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Communications orales par le biais du théâtre YP 21 et 22 mai ; 10 et 11 sept. ; 5 et 6 nov. 600 Captiver un auditoire par son charisme personnel 1 jour 23 avril ; 2 juillet ; 22 oct. 300 L art de convaincre 5 et 6 mars ; 25 et 26 juin ; 5 et 6 nov 600 Etre concis à l oral 1 jour 19 mars ; 12 mai ; 9 oct. 300 La concertation MR 16 et 17 avril ; 16 et 17 sept. ; 16 et 17 nov. 600 La communication avec la PNL 3 jours 10 au 12 mars ; 15 au 17 juin ; 16 au 18 nov. 900 Découvrir l analyse transactionnelle PP 3 jours 23 au 25 mars ; 2 au 4 juin ; 6 au 8 oct. 900 Discuter l indiscutable EB 23 et 24 avril ; 10 et 11 sept. ; 12 et 13 nov. 600 Développer sa communication et gérer ses émotions FP 1 jour 3 mars ; 25 juin ; 4 nov. 300 Perfectionner la qualité de vos relations humaines CM 1 jour 26 mars ; 11 juin ; 29 oct. 300 Bien communiquer CN 25 et 26 mars ; 9 et 10 sept. ; 2 et 3 déc. 600 Savoir faire passer un message YP 16 et 17 avril ; 25 et 26 juin ; 12 et 13 oct. 600 Assurer une bonne communication en entretien individuel ou collectif 2 et 3 avril ; 18 et 19 juin ; 5 et 6 nov. 600 Esthétisme, élégance, attitudes et langage ID 1 jour 12 mars ; 3 juin ; 1 octobre 300 L intelligence émotionnelle FP 8 et 9 avril ; 18 et 19 juin ; 4 et 5 nov. 600 La dimension du langage corporel dans la communication FP 1 jour 10 avril ; 22 juin ; 6 nov. 300 Savoir communiquer dans un contexte interculturel MB 1 jour 14 mars ; 18 juin. ; 5 nov. 300 Favoriser la communication avec l usager non francophone TS 26 et 27 mars ; 24 et 25 juin ; 9 et 10 déc. 600 Travailler avec des partenaires chinois SV 1 jour 3 avril ; 26 juin ; 4 nov. 300 Conseils, Qualité et Formations Didactiques Nouvelles Ressources Personnelles Réduire son stress et accroître son bien être 14 et 15 avril ; 9 et 10 sept. ; 3 et 4 déc. 600 Réduire son stress par une meilleure gestion de son temps/priorités FP 16 et 17 avril ; 25 et 26 juin ; 12 et 13 oct. 600 Réduire son stress par les techniques de méditation GB 16 et 17 mars ; 27 et 28 mai ; 21 et 22 oct. 600 Stress au travail : outils de la sophrologie RB 1 jour 12 mars ; 28 mai ; 26 nov. 300 Faire face au harcèlement 19 et 20 mars ; 20 et 21 mai ; 2 et 3 nov. 600 Communiquer avec les sourds grâce à la langue des signes MR 5 et 6 mars ; 12 et 13 mai ; 16 et 17 déc. 600 Développer sa maîtrise de la langue des signes 5 jours 16 au 18 et 26,27 mars ; 13 au 15 et 29,30 oct La pratique de la LSF en petite enfance MR 4 jours 20 au 23 avril ; 7 au 10 sept. ; 17 au 20 nov Ecriture de la langue des signes Y 4 jours 16 au 19 février ; 15 au 18 juin ; 16 au 19 nov Appréhender le vertige SD 1 jour 5 mars ; 21 mai ; 12 nov. 300 Travailler sans fumer CN 23 et 24 mars ; 7 et 8 juillet ; 26 et 27 oct. 600 Prévention de l alcoolisme au travail CN 26 et 27 mars ; 8 et 9 juillet ; 29 et 30 oct. 600 L addiction aux jeux CA 1 jour 26 mars ; 25 juin ; 12 nov. 300 Affirmation de soi : estime et confiance en soi 1 et 2 avril ; 24 et 25 juin ; 16 et 17 nov. 600 Savoir dire NON! FP 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 21 et 22 oct. 600 Gérer ses émotions RB 25 et 26 mars ; 27 et 28 mai ; 9 et 10 nov. 600 Passez de l ombre à la lumière grâce à la graphologie CDR 23 et 24 avril ; 11 et 12 juin ; 12 et 13 nov. 600 Gérer son alimentation et son énergie pour être plus efficace DD 1 jour 12 mars ; 21 mai ; 18 oct. 300 Micro siestes et relaxation express 1 jour 17 avril ; 17 sept. ; 17 nov. 300 Mieux gérer votre sommeil pour une meilleure récupération 1 jour 26 mars ; 9 juillet ; 8 octobre 300 Le travail de nuit, en horaire décalé sommeil et stress 12 et 13 fév. ; 21 et 22 mai ; 29 et 30 oct. 600 Mieux gérer votre mémoire 5 et 6 mars ; 25 et 26 juin ; 2 et 3 nov. 600 Faire face aux situations difficiles TB 3 jours 2 au 4 mars ; 22 au 24 juin ; 19 au 21 oct. 900 Faire face à l agressivité TB 26 et 27 mars ; 18 et 19 juin ; 23 et 24 sept. 600 Ressourcing, vivre plus motivé 3 jours 5,23 fév + 9 mars ; 5,19 oct + 6 nov 900 initiation à la sophrologie et au toucher 1 jour 12 mars ; 11 juin ; 15 oct. 300 Le vin français, un art de vivre! 19 et 20 mars ; 11 et 12 mai ; 8 et 9 oct

15 gagner en compétences pour gagner en performances Calendrier sessions inter-entreprises Page 5 sur 9 Dates (sur Paris) net/pers. Conseils, Qualité et Formations Didactiques Efficacité Commerciale et Marketing Le plan d actions commerciales 12 et 13 mai ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Concevoir et réaliser un évènement IS 3 jours 3 au 5 mars ; 17 au 19 juin ; 5 au 7 oct. 900 Elaborer sa plaquette d'entreprise 14 et 15 avril ; 9 et 10 juillet ; 15 et 16 oct. 600 Communication par l image DD 3 jours 7 au 9 avril ; 6 au 8 juillet ; 4 au 6 nov. 900 Améliorer le document «la proposition client» 26 et 27 mars ; 18 et 19 juin ; 23 et 24 sept. 600 Répondre aux appels d offre JCS 9 et 10 mars ; 21 et 22 mai ; 19 et 20 oct. 600 La relation client 4 et 5 mai ; 15 et 16 juillet ; 12 et 13 nov. 600 Relation client et gestion des conflits 11 et 12 mai ; 16 et 17 juillet ; 23 et 24 nov. 600 Traiter les réclamations et clients à problème FP 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 15 et 16 oct. 600 Directeur Commercial YM 5 jours 10 au et 26 juin ; 16 au et 27 nov Management des commerciaux 3 jours 23 au 25 mars ; 3 au 5 juin ; 13 au 15 oct. 900 Les fondamentaux de la vente YM 3 jours 19, 20 et 26 mars ; 18, 19 et 25 juin ; 12, 13 et 20 nov. 900 Maîtriser les techniques de négociation 21 et 22 mai ; 27 et 28 août ; 28 et 29 oct. 600 Négociation commerciale interculturelle MO 1,5 jours 16 et 17 avril ; 25 et 26 juin ; 20 et 21 oct. 450 Négociation avec les grands comptes JCS 5 et 6 mai ; 24 et 25 sept. ; 3 et 4 déc. 600 Key account management DD 2 et 3 avril ; 11 et 12 juin ; 22 et 23 oct. 600 Conditions favorables avec ses agents commerciaux CM 4 jours 5/6 fév + 5/6 mars ; 1/2 oct + 5/6 nov Fédérer les équipes externes (partenaires, franchisés ) DD 8 et 9 avril ; 18 et 19 juin ; 4 et 5 nov. 600 Créer et utiliser des argumentaires de vente GC 15 et 16 avril ; 10 et 11 sept. ; 19 et 20 nov. 600 Comprendre le comportement de vos clients 1 jour 20 mars ; 9 juillet ; 8 octobre 300 Réussir dans la vente en inspirant confiance et sympathie 1 jour 18 mars ; 8 juillet ; 7 octobre 300 Réussir ses ventes MR 3 jours 17 au 19 mars ; 1 au 3 juin ; 6 au 8 oct. 900 Prospection et techniques de commercialisation CM 3 jours 10 au 12 mars ; 16 au 18 juin ; 18 au 20 nov. 900 Centres d appel call center YP 12 et 13 mai ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Dynamiser sa prospection téléphonique 25 et 26 mars ; 16 et 17 juillet ; 23 et 24 nov. 600 Prospection téléphonique et suivi client CM 1 jour 12 mars ; 11 juin ; 15 oct. 300 Assistante commerciale 3 jours 2 au 4 mars ; 8 au 10 juin ; 18 au 20 nov. 900 Gestion des grands comptes 3 jours 13 au 15 avril ; 14 au 16 sept. ; 23 au 25 nov. 900 La vente en B to B MR 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 22 et 23 oct. 600 La vente en entretien face à face 3 jours 16 au 18 mars ; 8 au 10 juin ; 7 au 9 oct. 900 La vente en magasin OC 21 et 22 mai ; 10 et 11 sept. ; 5 et 6 nov. 600 La vente additionnelle MR 1 jour 19 mars ; 18 mai ; 16 oct. 300 Développer la vente de vin PR 9 et 10 avril ; 8 et 9 sept ; 9 et 10 nov. 600 Le vin français, un art de vivre! 19 et 20 mars ; 11 et 12 mai ; 8 et 9 oct. 630 La musique diffusée dans les espaces de vente LD 5 et 6 mai ; 7 et 8 juillet ; 17 et 18 nov. 600 Animation des ventes : plan de vente et offre commerciale Jcs 4 et 5 février ; 19 et 20 mai ; 5 et 6 novembre 600 Animation des ventes : approche et théâtralisation Jcs 11 et 12 février ; 21 et 22 mai ; 12 et 13 novembre 600 Animation des ventes : proposer, faciliter, dynamiser, faire adhérer Jcs 18 et 19 février ; 27 et 28 mai ; 19 et 20 novembre 600 Mandataire immobilier YM 5 jours 13 au 17 avril ; 6 au 10 juillet ; 2 au 6 novembre Immobilier : environnement juridique YM 4 et 5 mars ; 2 et 3 juin ; 8 et 9 déc. 600 Négociateurs : efficacité et prospection YM 21 et 22 mai ; 3 et 4 sept. ; 3 et 4 déc. 600 Négociateurs : évaluation et mandat YM 26 et 27 mai ; 1 et 2 sept. ; 7 et 8 déc. 600 Baux et gestion locative SC 11 et 12 février ; 10 et 11 juin. ; 7 et 8 oct. 600 La co-propriété SC 1 jour 25 février ; 22 juin. ; 28 sept. 300 Le viager YM 5 et 6 mars ; 4 et 5 juin ; 10 et 11 déc. 600 du Marketing Stratégique au Marketing Opérationnel 4 jours 20 au 23 avril ; 7 au 10 sept. ; 17 au 20 nov Repérer les supports «communication ou marketing» 20 et 21 mars ; 2 et 3 juillet ; 26 et 27 oct. 600 Déployer des stratégies musicales de marque LD 3 et 4 juin ; 14 et 15 sept. ; 17 et 18 déc. 600 le Marketing Direct OC 27 et 28 mai ; 12 et 13 oct. ; 3 et 4 déc. 600 le Marketing Opérationnel (fidélisation des clients) 3 jours 4 au 6 mars ; 16 au 18 juin ; 24 au 26 nov. 900 Marketing, vente, communication 4 jours 14 au 16 et 24 avril ; 14 au 16 et 24 sept. ; 16 au 18 et 27 nov Merchandising YM 24 et 25 mars ; 2 et 3 juillet ; 26 et 27 oct. 600 Analyser la concurrence et développer une stratégie gagnante 11 et 12 mars ; 22 et 23 juin ; 23 et 24 nov. 600 Optimiser votre positionnement 1 et 2 avril ; 9 et 10 juillet ; 19 et 20 nov. 600 Bien réussir à implanter sa marque 7 et 8 avril ; 16 et 17 juillet ; 5 et 6 nov. 600 Définir une stratégie de prix gagnante 8 et 9 avril ; 24 et 25 juin ; 12 et 13 oct. 600 De nouvelles dates ou nouveaux thèmes peuvent s ouvrir en cours d année : n hésitez pas à demander la dernière version de ce calendrier INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Intra-muros (dans vos locaux) choisissez vos dates Tous les programmes sont disponibles sur le site internet 15

16 gagner en compétences pour gagner en performances Calendrier sessions inter-entreprises Page 6 sur 9 Dates (sur Paris) net/pers. Communication Ecrite FLE : français langue étrangère EB/GL/TM 10 jours 22,23 sept + 6,7,20,21 oct + 3,4,17,18 nov Orthographe : écrire sans faute 12 et 13 mai ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 La lecture efficace TM 16 et 17 avril ; 10 et 11 sept. ; 3 et 4 nov. 600 Prises de notes et comptes rendus EB 26 et 27 mars ; 24 et 25 juin ; 19 et 20 nov. 600 Communiquer et dévoiler vos écrits ID 21 et 22 mai ; 10 et 11 sept. ; 5 et 6 nov. 600 Concevoir une présentation power point EB 1 jour 27 mars ; 25 juin ; 19 nov. 300 La correspondance commerciale et administrative ID 4 et 5 mars ; 17 et 18 juin ; 15 et 16 oct. 600 Rédiger des courriers professionnels (version 1) TM 25 et 26 mars ; 1 et 2 juillet ; 25 et 26 nov. 600 Rédiger des courriers professionnels (version 2) EB 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 22 et 23 oct. 600 Techniques rédactionnelles 1 jour 12 mars ; 12 mai ; 17 sept. 300 Quid des relations de presse du dossier de presse au communiqué 15 et 16 avril ; 23 et 24 sept. ; 3 et 4 déc. 600 Concevoir une annonce presse ID 3 jours 19, 20 et 26 mars ; 18, 19 et 25 juin ; 12, 13 et 20 nov. 900 L'écriture journalistique pour Internet 16 et 17 avril ; 25 et 26 juin ; 20 et 21 oct. 600 Du chemin de fer à l Edito 16 et 17 avril ; 16 et 17 sept. ; 16 et 17 nov. 600 La Presse Territoriale : l information en collectivités locales 4 jours 4/5 fév + 4/5 mars ; 1/2 oct + 4/5 nov Le journal interne : l information dans l entreprise TM 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 21 et 22 oct. 600 Animations socio-éducatives Le rôle de l animateur dans l activité 16 et 17 avril ; 10 et 11 sept. ; 26 et 27 nov. 600 Construire votre projet d'animation social et culturel 10 et 11 mars ; 20 et 21 mai ; 26 et 27 oct. 600 Monter un atelier avec l outil du photolangage VR 1 jour 7 mai ; 25 sept. ; 2 déc. 300 Le jeu comme outil pédagogique 3 jours 2 au 4 mars ; 6 au 8 juillet ; 26 au 28 oct. 900 Concevoir une dynamique d'animation en centre d'hébergement LK 1 jour 12 mars ; 21 mai ; 18 oct. 300 L'animation auprès de demandeurs d'asile 4 et 5 mars ; 4 et 5 juin ; 10 et 11 déc. 600 Arts plastiques et socialisation 3 jours 7 au 9 avril ; 6 au 8 juillet ; 4 au 6 nov. 900 Atelier des 5 sens 3 jours 15 au 17 avril ; 17 au 19 juin ; 2 au 4 déc. 940 Ateliers de céramique PP 1 jour 26 mars ; 25 juin ; 16 nov. 350 Monter un atelier dessins - peintures 14 et 15 avril ; 23 et 24 sept. ; 7 et 8 déc. 600 Poussière d encre : atelier d écriture 21 et 22 mai ; 10 et 11 sept. ; 5 et 6 nov. 600 Il était une fois : initiation au conte 6 et 7 mai ; 28 et 29 sept. ; 2 et 3 déc. 600 Animation maquillage en petite enfance KG 1 jour 23 avril ; 2 juillet ; 15 oct. 300 Accompagnement des activités (nouveaux rythmes scolaires) GL 1 et 2 avril ; 24 et 25 juin ; 16 et 17 nov. 600 Développer les ressources créatives en petite enfance GL 16 et 17 mars ; 27 et 28 mai ; 21 et 22 oct. 600 Relaxation créative en petite enfance KG 1 jour 26 mars ; 25 juin ; 12 nov. 300 Accueillir des enfants handicapés 3 jours 19 au 21 mai ; 6 au 8 oct. ; 9 au 11 déc. 900 Ateliers de stimulation de la mémoire des personnes âgées ML 3 jours 7 au 9 avril ; 10 au 12 juin ; 4 au 6 nov. 900 Les ateliers créatifs - animation pour les personnes âgées 3 jours 16 au 18 mars ; 1 au 3 juin ; 6 au 8 oct. 900 Conseils, Qualité et Formations Didactiques De nouvelles dates ou nouveaux thèmes peuvent s ouvrir en cours d année : n hésitez pas à demander la dernière version de ce calendrier INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Intra-muros (dans vos locaux) choisissez vos dates Tous les programmes sont disponibles sur le site internet 16

17 gagner en compétences pour gagner en performances Calendrier sessions inter-entreprises Page 7 sur 9 Dates (sur Paris) net/pers. Conseils, Qualité et Formations Didactiques Social et Médico-Social Management dans le secteur social TS 3 jours 16,17 et 24 avril ; 17,18 et 25 sept. ; 19,20 et 27 nov. 900 Bénévoles et salariés : travailler ensemble LK 1 jour 12 mars ; 21 mai ; 9 oct. 300 Bien être et santé mentale des travailleurs sociaux 5 et 6 mai ; 8 et 9 juillet ; 17 et 18 nov. 600 Accueil - les enjeux en établissement social CA 12 et 13 mai ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Accueil - relation professionnels / usagers 5 et 6 mars ; 20 et 21 mai ; 2 et 3 déc. 600 Favoriser la communication avec l usager non francophone TS 26 et 27 mars ; 24 et 25 juin ; 9 et 10 déc. 600 La relation d'accueil avec le public en situation de précarité LK 1 jour 26 mars ; 22 juin ; 26 nov. 300 L'accueil des personnes en difficultés et/ou fragilité sociale CA 3 jours 4, 5 et 19 mars ; 3, 4 et 17 sept. ; 4, 5 et 13 nov. 900 Comment accueillir et accompagner un public «jeune» aujourd hui TS 1 jour 17 mars ; 17 sept ; 17 nov. 300 Accompagnement des adolescents CA 3 jours 8 au 10 avril ; 2 au 4 sept. ; 2 au 4 déc. 900 Accueillir des personnes en situation d handicap en établissement ML 21 et 22 avril ; 9 et 10 juillet ; 19 et 20 oct. 600 Approche des troubles psychiques (apprentissage ou dans l'emploi) TS 2 et 3 avril ; 11 et 12 juin ; 22 et 23 oct. 600 L accès et/ou le maintien dans le logement TS 1 jour 17 avril ; 17 sept. ; 17 nov. 300 Bientraitance en IME, ITEP ML 26 et 27 mars ; 24 et 25 juin ; 9 et 10 déc. 600 Assurer la protection des personnes accueillies LK 1 jour 16 mars ; 18 juin ; 18 nov. 300 Prévention et gestion de l'agressivité des usagers CLG /LK 1 et 2 avril ; 1 et 2 juillet ; 3 et 4 déc. 600 Faire face à l agressivité physique TB 26 et 27 mars ; 18 et 19 juin ; 23 et 24 sept. 600 Repérer, mener un entretien et orienter vers les institutions CA 21 et 22 mai ; 10 et 11 sept. ; 5 et 6 nov. 600 La dynamisation des parcours d insertion RSA CA 3 jours 25 au 27 mars ; 3 au 5 juin ; 7 au 9 oct. 900 Précarité et maintien du lien social (maraude...) CA 5 et 6 mai ; 24 et 25 sept. ; 3 et 4 déc. 600 Connaissance et compréhension des addictions CA 1 jour 20 février ; 17 avril ; 19 nov. 300 Gestion des troubles de comportement FP 16 et 17 avril ; 10 et 11 sept. ; 26 et 27 nov. 600 Approche des handicaps psychiques 1 jour 20 février ; 17 avril ; 19 nov. 300 Comprendre les pathologies mentales chez l adulte ML 4 et 5 mars ; 25 et 26 juin ; 19 et 20 nov. 600 La responsabilité juridique du soignant 12 et 13 mai ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Groupe d'analyse de la pratique 4 jours 8 et 9 /04+14/05+11/06 ; 17 et 18 /09+15/10+12/ Les soignants et le travail de nuit 3 jours 3/4 fév + 4 mars ; 6/7 oct + 4 nov 900 Cohésion d'équipe : équipes de jour / équipes de nuit ML 5 et 6 mars ; 6 et 7 mai ; 1 et 2 oct. 600 Savoir gérer le stress à l'hôpital 14 et 15 avril ; 9 et 10 sept. ; 3 et 4 déc. 600 Établir une relation juste et trouver la bonne distance 1 jour 21 mai ; 24 sept. ; 17 déc. 300 Soins relationnels 5 et 6 mai ; 8 et 9 juillet ; 17 et 18 nov. 600 Les pratiques en hygiène hospitalière PH 3 jours 16 au 18 mars ; 1 au 3 juin ; 6 au 8 oct. 900 Hygiène hospitalière : lutte contre les infections nosocomiales MND 3 jours 18 au 20 mai ; 2 au 4 sept. ; 23 au 25 nov. 900 Les procédés de stérilisation PH 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 15 et 16 oct. 600 Hygiène et stérilisation pour tatoueurs PH 1 jour 3 mars ; 6 juillet ; 29 oct. 300 La nutrition entérale CRD 1 jour 1 avril ; 4 juin ; 22 oct. 300 Le développement durable en établissement sanitaire PH 16 et 17 mars ; 27 et 28 mai ; 21 et 22 oct. 600 Comment annoncer des mauvaises nouvelles 2 et 3 juin ; 16 et 17 sept. ; 17 et 18 déc. 600 Accompagner la fin de vie 3 jours 16 au 18 mars ; 8 au 10 juin ; 14 au 16 oct. 900 Accueillir un résident en Ehpad 6 et 7 mai ; 22 et 23 sept. ; 3 et 4 déc. 600 Connaître la personne âgée 8 et 9 avril ; 11 et 12 juin ; 5 et 6 nov. 600 Démence de type Alzheimer 3 jours 3 au 5 mars ; 19 au 21 mai ; 4 au 6 nov. 900 Le travail de nuit en Ehpad 3 jours 2 au 4 mars ; 6 au 8 juillet ; 26 au 28 oct. 900 Les transmissions en Ehpad KG 1 jour 12 mars ; 16 oct. ; 4 déc. 300 Le projet de vie individualisé Ml 11 jours 19 et 20 mars ; 22 au 24 avril ; 10 au 12 juin ; 22 au 24 sept La maltraitance des personnes âgées 1 et 2 avril ; 8 et 9 juillet ; 17 et 18 nov. 600 Les clés d une toilette ou d un soin réussi NC 1 jour 19 mars ; 2 juillet ; 22 octobre 300 La maîtresse de maison 5 jours 16 au 18 et 26,27 mars ; 19 au 21 et 27,28 mai ; 14 au 16 et 29,30 oct La relation humaine de l aide à domicile 24 et 25 mars ; 19 et 20 mai ; 24 et 25 nov. 600 Communiquer avec les «tout petit» et les familles KG 12 et 13 fév. ; 21 et 22 mai ; 29 et 30 oct. 600 Accueillir des enfants handicapés JB 3 jours 24 au 26 mars ; 19 au 21 mai ; 15 au 17 sept. 900 Aménagement d une structure petite-enfance KG 1 jour 5 mai ; 23 sept. ; 3 déc. 300 L autorité en petite enfance KG 19 et 20 mars ; 21 et 22 mai ; 5 et 6 nov. 600 La place des familles en accueil petite enfance KG 11 et 12 mai ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Accueil et transmissions en petite enfance KG 16 et 17 avril ; 10 et 11 juin ; 14 et 15 oct. 600 Stress, tension et organisation du travail en petite enfance KG 5 et 6 mai ; 24 et 25 sept. ; 3 et 4 déc. 600 Aider l enfant à se socialiser GL 26 et 27 mars ; 11 et 12 juin ; 15 et 16 oct. 600 Les mots du corps de l enfant KG 12 et 13 mai ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Détection des situations à risques chez l enfant KG 2 et 3 avril ; 1 et 2 sept. ; 8 et 9 déc. 600 Protection de l enfant : bientraitance / maltraitance 1 et 2 avril ; 8 et 9 juillet ; 17 et 18 nov. 600 La pratique de la LSF en petite enfance 4 jours 20 au 23 avril ; 7 au 10 sept. ; 17 au 20 nov Apprentissage du toucher et de protocoles simples SD 3 jours 2 au 4 mars ; 20 au 22 mai ; 16 au 18 nov. 900 De nouvelles dates ou nouveaux thèmes peuvent s ouvrir en cours d année : n hésitez pas à demander la dernière version de ce calendrier INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Intra-muros (dans vos locaux) choisissez vos dates Tous les programmes sont disponibles sur le site internet 17

18 gagner en compétences pour gagner en performances Calendrier sessions inter-entreprises Page 8 sur 9 Dates (sur Paris) net/pers. Techniques de nettoyage et Bio nettoyage Agents d entretien : préparation au concours ou VAE RG 4 jours 13,20,21,27 avril ; 12,19,20,26 octobre Entretien des locaux 9 et 10 mars ; 21 et 22 mai ; 19 et 20 oct. 600 La monobrosse 16 et 17 mars ; 19 et 20 mai ; 19 et 20 oct. 600 L autolaveuse OG 1 jour 18 mars ; 21 mai ; 21 oct. 300 Nettoyage et propreté des parties communes d immeuble 3 jours 2 au 4 mars ; 6 au 8 juillet ; 26 au 28 oct. 900 Techniques de nettoyage mécanisé d un parking, sous-sol RG 5 et 6 mai ; 8 et 9 juillet ; 17 et 18 nov. 600 Elimination des graffiti 1 jour 3 avril ; 27 mai ; 23 oct. 300 Lavage des vitres 1 jour 7 avril ; 28 mai ; 20 oct 300 Entretien des revêtements textiles OG 1 jour 16 mars ; 25 juin ; 10 déc. 300 Entretien des hottes d aspiration OG 1 jour 12 mars ; 11 juin ; 15 oct. 300 L'entretien en agro-alimentaire 16 et 17 avril ; 25 et 26 juin ; 12 et 13 oct. 600 L entretien des salles blanches 1 jour 26 mars ; 18 juin ; 15 oct. 300 Hygiène à l'école, à la crèche, à la garderie 3 jours 4 au 6 mars ; 26 au 28 mai ; 25 au 27 nov. 900 Aide à domicile : hygiène du logement, du linge et du repas 3 jours 8 au 10 avril ; 24 au 26 juin ; 16 au 18 nov. 900 La maîtresse de maison 5 jours 16 au 18 et 26,27 mars ; 18 au 20 et 27,28 mai ; 14 au 16 et 29,30 oct Bio Nettoyage et lutte contre les Infections Nosocomiales 3 jours 24 au 26 mars ; 19 et 21 mai ; 26 au 28 oct. 900 Agents Hôteliers : Bio Nettoyage et Service des Repas 3 jours 3 au 5 mars ; 8 au 10 juin ; 2 au 4 nov. 900 Accréditation : la restauration et l hôtellerie sont concernées 4 jours 9,10,19,20 février ; 7,8,17,18 déc Principes de bases du devis d entreprise de nettoyage 1 jour 25 mars ; 18 mai ; 22 oct. 300 La gestion économique d un site AA 4 jours 3/4 fév + 3/4 mars ; 1/2 oct + 4/5 nov Le chef d'équipe 9 et 10 avril ; 3 et 4 juin ; 27 et 28 oct. 600 Inspecteur en entreprise de propreté 9 jours 21 au 24 sept. ; 12 au 14 oct. ; 5 et 6 nov La communication au quotidien avec les habitants 1 jour 20 mars ; 9 juillet ; 8 octobre 300 La gestion des conflits avec les locataires 1 jour 18 mars ; 8 juillet ; 7 octobre 300 La gestion des impayés 12 et 13 mai ; 3 et 4 sept. ; 10 et 11 déc. 600 Savoir transmettre ses connaissances AA 3 jours 19 au 21 mai ; 7 au 9 juillet ; 8 au 10 déc. 900 Communiquer et faire respecter son travail 8 et 9 avril ; 11 et 12 juin ; 5 et 6 nov. 600 Conseils, Qualité et Formations Didactiques Hôtellerie et Blanchisserie Les techniques de repassage du linge IJ 25 et 26 février ; 6 et 7 juillet ; 19 et 20 oct. 600 La lingère et le traitement du linge 1 et 2 avril ; 24 et 25 juin ; 16 et 17 nov. 600 Apprendre à utiliser une machine à coudre IJ 3 jours 2 au 4 mars ; 6 au 8 juillet ; 26 au 28 oct. 900 RABC : le traitement hygiénique du linge 6 et 7 mai ; 2 et 3 juillet ; 13 et 14 oct. 600 La méthode RABC en Blanchisserie : mise en place de la norme 21 et 22 avril ; 9 et 10 juillet ; 19 et 20 oct. 600 Blanchisserie & Linge : préparation au concours ou VAE PG 5 jours 16 au 18 et 26,27 mars ; 19 au 21 et 27,28 mai ; 14 au 16 et 29,30 oct Entretien des parties communes 9 et 10 mars ; 21 et 22 mai ; 19 et 20 oct. 600 Le service des étages (femmes de chambre) 3 jours 18 au 20 mars ; 10 au 12 juin ; 2 au 4 déc. 900 Les équipiers 25 et 26 mars ; 9 et 10 juillet ; 13 et 14 oct. 600 Organisation du service des étages (gouvernantes) 3 jours 10 au 12 mars ; 15 au 17 juin ; 23 au 25 nov. 900 Organisation de l'hôtellerie en médico-social 3 jours 1 au 3 avril ; 9 au 11 juin ; 4 au 6 nov. 900 La maîtresse de maison 5 jours 16 au 18 et 26,27 mars ; 19 au 21 et 27,28 mai ; 14 au 16 et 29,30 oct S affirmer dans son rôle de responsable 1 et 2 avril ; 24 et 25 juin ; 16 et 17 nov. 600 L accueil adapté aux 4 étoiles 16 et 17 mars ; 27 et 28 mai ; 21 et 22 oct. 600 Esthétisme, élégance, attitudes et langage ID 1 jour 12 mars ; 3 juin ; 1 octobre 300 Réceptionniste d hôtel 4 jours 14 au 17 avril ; 16 au 19 juin ; 1 au 4 déc Chef de réception 3 jours 7 au 9 avril ; 1 au 3 sept. ; 8 au 10 déc. 900 Ouvrir un gîte 3 jours 18 au 20 février ; 15 au 17 avril ; 17 au 19 nov. 900 De nouvelles dates ou nouveaux thèmes peuvent s ouvrir en cours d année : n hésitez pas à demander la dernière version de ce calendrier INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Intra-muros (dans vos locaux) choisissez vos dates Tous les programmes sont disponibles sur le site internet 18

19 gagner en compétences pour gagner en performances Calendrier sessions inter-entreprises Page 9 sur 9 Dates (sur Paris) net/pers. Hygiène Alimentaire et HACCP Construction réhabilitation de cuisine PG 3 jours 3 au 5 mars ; 17 au 19 juin ; 5 au 7 oct. 900 Tracabilité, gestion de crise : l'environnement réglementaire JLF 4 et 5 mars ; 21 et 22 mai ; 12 et 13 nov. 600 Les gestes de base de l hygiène 1 jour les après-midi des 22 et 23 avril ; 1 et 2 juillet ; 14 et 15 oct. 350 Hygiène des aliments et HACCP en cuisine (formation obligatoire) 11 et 12 mars ; 3 et 4 juin ; 23 et 24 sept. ; 25 et 26 nov. 450 Hygiène et HACCP en restauration collective 22 et 23 avril ; 18 et 19 nov. 600 Hygiène des aliments et HACCP en boucherie JMV 1 jour 12 mars ; 23 juin ; 2 nov. 300 Hygiène des aliments et HACCP en boulangerie-pâtisserie JLF 1 jour 1 avril ; 9 juillet ; 19 nov. 300 Hygiène des aliments et HACCP chez un fromager affineur JLF 1 jour 7 avril ; 10 juillet ; 5 nov. 300 Hygiène des aliments et HACCP dans un entrepôt 1 jour 23 mars ; 1 juin ; 14 déc. 300 Hygiène des aliments et HACCP en salle de restaurant 1 jour 9 mars ; 8 juin ; 7 déc. 300 La fonction nettoyage en restauration (salle, cuisine et plonge) 1 jour 10 mars ; 9 juin ; 8 déc. 300 Allergies alimentaires PAI 1 jour 19 mars ; 18 mai ; 16 oct. 300 Recommandations nutritionnelles des enfants en crèches ou scolarisés 21 et 22 avril ; 9 et 10 juillet ; 19 et 20 oct. 600 Nutrition du sportif YB ½ jour 17 mars ; 18 mai ; 19 oct. 200 L équilibre alimentaire pour les adultes handicapés AF 1 jour 12 mars ; 16 oct. ; 4 déc. 300 Recommandations nutritionnelles des personnes âgées 26 et 27 mars ; 24 et 25 juin ; 9 et 10 déc. 600 Le développement durable en hôtellerie restauration 1 jour 23 février ; 9 juillet ; 19 oct. 300 Organisation d'une cuisine en liaison froide 2 et 3 mars ; 23 et 24 nov. 600 Remise en température et distribution en liaison froide 1 jour 4 mars ; 25 nov. 300 Portage à domicile en liaison froide 1 jour 25 mars ; 11 juin ; 15 oct. 300 Organisation d'une cuisine en liaison chaude 14 et 15 avril ; 12 et 13 oct. 600 Maintien en température et distribution en liaison chaude 1 jours 20 avril ; 14 oct. 300 Accréditation : la restauration et l hôtellerie sont concernées 4 jours 9,10,19,20 février ; 7,8,17,18 déc La méthode HACCP 3 jours 18 au 20 mars ; 10 au 12 juin ; 2 au 4 déc. 900 Manager la méthode HACCP 1 jour 16 mars ; 25 juin ; 10 déc. 300 ISO HACCP PH 3 jours 10 au 12 mars ; 16 au 18 juin ; 18 au 20 nov. 900 Méthodologie d un Plan de Maîtrise Sanitaire (Agrément Sanitaire) JLF 26 et 27 mars ; 24 et 25 juin ; 9 et 10 déc. 600 Microbiologie alimentaire PG/PH 1 jour 20 mars ; 19 mai ; 16 oct. 300 Microbiologie prédictive PH 1 jour 19 mars ; 18 mai ; 15 oct. 300 Interprétations des résultats des analyses microbiologiques PG 1 jour 2 avril ; 19 juin ; 5 nov. 300 Conseils, Qualité et Formations Didactiques Techniques de restauration Ouvrir un restaurant DS 3 jours 4 au 6 mars ; 8 au 10 juillet ; 28 au 30 oct. 900 Eviter d être en fraude NB 1 jour 12 mars ; 16 oct. ; 4 déc. 300 L accueil adapté aux 4 étoiles 16 et 17 mars ; 27 et 28 mai ; 21 et 22 oct. 600 Le service en salle de restaurant 2 et 3 avril ; 18 et 19 juin ; 5 et 6 nov. 600 La décoration de table 1 jour 26 mars ; 22 juin ; 26 nov. 300 Développer la vente de vin en restaurant PR 9 et 10 avril ; 8 et 9 sept ; 9 et 10 nov. 600 Analyse sensorielle des vins : test organoleptique PR 1 jour 25 février ; 22 juin. ; 28 sept. 320 Le vin français, un art de vivre! 19 et 20 mars ; 11 et 12 mai ; 8 et 9 oct. 630 Animer un bar 3 jours 10 au 12 mars ; 19 au 21 mai ; 15 au 17 sept. 940 La vente additionnelle MR 1 jour 5 mars ; 27 mai ; 15 oct. 300 Management en restauration 3 jours 2 au 4 mars ; 22 au 24 juin ; 20 au 22 oct. 900 Planification de la production 13 et 14 avril ; 21 et 22 sept. ; 23 et 24 nov. 600 La gestion d'une cuisine, le rôle du chef de cuisine 15 et 16 avril ; 23 et 24 juin ; 19 et 20 oct. 600 La gestion des coûts en restauration DS 4 et 5 mars ; 25 et 26 juin ; 19 et 20 nov. 600 Le travail du magasinier MH 3 jours 21 au 23 avril ; 7 au 9 juillet ; 13 au 15 oct. 900 Optimiser la gestion des matières premières JMV 3 jours 2 au 4 mars ; 15 au 17 juillet ; 27 au 29 oct. 900 La cuisine moléculaire approche A 3 jours 16 au 18 juin ; 16 au 18 nov. 940 La cuisine moléculaire approche B 27 et 28 mai ; 28 et 29 oct. 940 La cuisine sous vide 16 et 17 avril ; 20 et 21 octobre 630 La cuisine du marché 3 jours 10 au 12 février ; 16 au 18 nov. 940 Les produits de la mer 3 jours 11 au 13 février ; 23 au 25 nov. 940 Les cuisines du monde 4 jours 20 au 23 avril ; 17 au 20 nov La restauration rapide CC 1 et 2 avril ; 24 et 25 juin ; 16 et 17 nov. 630 Les mécanismes de la créativité culinaire 3 jours 15 au 17 avril ; 7 au 9 juillet ; 17 au 19 nov. 900 La décoration d assiettes et plats MV 1 jour 12 mars ; 11 juin ; 15 oct. 300 Organiser un buffet 2 et 3 avril ; 9 et 10 juillet ; 18 et 19 nov. 600 Les repas à thèmes 3 jours 24 au 26 mars ; 19 au 21 mai ; 15 au 17 sept. 940 Les techniques de base de la pâtisserie 5 jours 13 au 17 avril ; 19 au 23 octobre Les techniques de base de la cuisine 4 jours 19 au 22 mai ; 2 au 5 novembre La cuisine en liaison froide 3 jours 9 au 11 mars ; 26 au 28 mai ; 15 au 17 sept. 940 Cuisiner pour la petite enfance 5 et 6 février ; 18 et 19 nov. 630 Le temps du repas des enfants MH 10 et 11 mars ; 20 et 21 mai ; 26 et 27 oct. 600 La cuisine pour les personnes âgées 3 jours 14 au 16 avril ; 14 au 16 octobre 940 Le temps du repas en Ehpad CL 9 et 10 mars ; 20 et 21 mai ; 21 et 22 oct

20 Coaching INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Retrouvez les programmes sur notre site internet 20

21 gagner en compétences pour gagner en performances Coaching L'accompagnement s'est développé dans le monde du sport sous le nom de coaching dans les années Surmontant les résistances de la culture latine, il s'impose dans le monde entrepreneurial, apportant une alternance au consulting. Le coaching est un accompagnement individuel qui permet d optimiser les ressources afin d atteindre, par l action, les objectifs fixés... Il vise à favoriser le développement des potentiels et savoir-faire. Au croisement du développement personnel et professionnel, le coaching acquiert une place de plus en plus importante. Cet accompagnement peut se faire à titre professionnel mais aussi à titre personnel. A titre professionnel... Plus de 60% des entreprises françaises ont recours à cette méthode pour aider leurs dirigeants, cadres et responsables à résoudre certaines difficultés, à améliorer leur fonctionnement, leur management, leur prise de poste... Exemples d accompagnement selon les enjeux et besoins, dirigés vers des publics variés tels des directions, des managers, des commerciaux, des entreprises intéressées par une mise en intelligence collective : Projets de changement (adaptation aux nouvelles situations, construire son futur ) ; Prévoir et accompagner des mutations (déménagements, fusions, transitions ) ; Trajectoires individuelles (Bilan, recherche d emploi, redynamisation ) ; Développement et gestion de ces compétences (amélioration des performances ) ; Mobilisation des hommes et des équipes (mise en place, renforcement.) ; Apprendre à manager (prise de fonction, problèmes et conflits ) ; Augmentation de l efficacité personnelle (prise de parole, confiance en soi ) ; Confronter ses pratiques de leader d'équipe (leadership, communication...) ; Traiter des problèmes opérationnels afin d'atteindre des objectifs stratégiques A titre personnel... Vous changez de vie, de métier, de partenaire, de pays, de patron, de style bref vous grandissez, mais parfois cette étape est difficile pour de multiples raisons : vous hésitez, retournez les solutions dans votre tête, essayez de voir plus clair. La reconversion est parfois difficile à vivre lorsqu'on a été muté et qu'il faut se réinventer un avenir ; on a un projet, créer une boutique, monter une association, mais on a du mal à passer à l'action, à gérer les pressions familiales ou sociales. La période de transition est celle qui permet de réfléchir puis de repartir. Elle peut être courte mais aussi prendre un certain temps pendant lequel vous avez besoin de quelqu un pour vous accompagner. En d'autres termes, le coach aide à valider votre objectif (vérifie avec vous que ce n'est pas complètement utopique), à le concrétiser et dans ce cas il peut être un éclaireur formidable pour celles qui ont décidé d'aller jusqu'au bout de leur idée. L'équipe de CQFD est composée de gens qui ont la passion du coaching. Nos coachs sont des professionnels expérimentés et chevronnés dans leur domaine. Nous sélectionnons les consultants les plus compétents et les mieux qualifiés en fonction des points à traiter et vous garantissons notre indépendance et impartialité. On définit ses besoins dès le départ et on planifie. Si le coach aide à formaliser son objectif, il détermine aussi avec vous les différentes étapes pour l'atteindre et les planifier dans le temps. De la simple gestion du stress avant un concours, à la mise en forme d'un nouveau projet professionnel, le nombre de séances peut varier de une à cinq ou dix : une seule séance peut suffire pour débloquer des appréhensions chez les uns, chez d'autres le processus est plus lent, certains même arrivent avec un objectif et repartent avec un autre. De manière générale, le coach établit un «diagnostic» après un premier rendez-vous. Ne pas confondre un coach avec un psy. Le coaching est apparu aux Etats-Unis lorsqu'on s'est aperçu que dans l'entreprise les performances de l'individu n'étaient pas liées exclusivement à son QI mais aussi à son QE (qualités émotionnelles). La capacité à gérer son stress et ses émotions est un moteur essentiel pour la réussite. Le coach doit aider l'individu à trouver son bien être physique, mental et émotionnel afin d'améliorer ses performances. Mais attention, pas question de régler des soucis enfouis dans les méandres de l'enfance. Le coach intervient pour ce qui est de l'ordre du présent et de l'avenir. Quand il détecte des résistances liées au passé il propose au client de se diriger vers un thérapeute. Etre conscient de l'investissement. Le coaching coûte cher car, il exige une relation sur mesure avec chaque individu, contrairement à une formation collective. L implication personnelle et la volonté de trouver les déclics pour mieux fonctionner sont essentielles au succès d'une séance. Il vous faudra toujours investir et travailler pour que la séance soit rentable, voire même faire ses devoirs à la maison. L'entraînement en dehors des séances est fondamental afin de dépasser ses points de résistances et progresser. Comment se déroule une séance de coaching? Le coaching au téléphone commence par un entretien préalable de 30 minutes. Il a pour but de définir votre problème ou de comprendre vos objectifs, d examiner éventuellement les solutions déjà essayées, de définir l'objectif que vous voulez atteindre, de valider que le coaching répond à vos attentes. A l issue de cette séance, soit vous voulez réfléchir soit vous décidez de commencer les séances. Les séances suivantes se déroulent en une heure et généralement en 2 parties. Elles ont pour but de faire le point sur la séance précédente (ce qui s'est passé depuis, les difficultés rencontrées ), d'engager des actions concrètes pour la séance suivante. A chaque séance, le coach doit comprendre l état d avancement du projet et la personne partage l avancement de sa réflexion, de ses actions, des délais. Parfois, entre deux séances, il peut y avoir une action, une recherche, une attente à gérer et vous devez faire des «devoirs» si vous êtes d accord et disponible, bien sûr. Il n'y a pas de règle générale figée dans une démarche de coaching, chaque personne étant un cas particulier. La fin d un cycle génère une modification du comportement, des choix ou un plan d actions. 21

22 Communication Interpersonnelle INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Retrouvez les programmes sur notre site internet 22

23 Communication Interpersonnelle L accueil et le contact avec le public accueil physique et téléphonique Cette notion de l'accueil est primordiale, car l'accueil est l'image de la structure. L'accueil est le premier contact, celui qui donne le ton. Il reflète l'attitude de l'organisme à l'égard du client, de l'usager, du patient selon votre secteur d activité... C'est à travers l'organisation de l'accueil que se forgera l'identité de la structure, indépendamment de la qualité de ses autres services : si l'accueil est mauvais, l'image de la structure en pâtira certainement. Rappeler régulièrement les procédures à suivre est la première façon de faire de l'accueil une responsabilité collective. Les chiffres ont de quoi donner le frisson aux entreprises : 69 % des clients sont mécontents de la qualité des centres d'appels L accent sera mis ici sur le moyen de rendre opérationnelles ses connaissances et compétences techniques grâce à une optimisation relationnelle et communicationnelle. La notion d accueil sera abordée sur l aspect le plus délicat et si souvent difficile à mettre en œuvre : la qualité humaine de l accueil. Sensibiliser aux enjeux de la qualité de l accueil. Renforcer la qualité relationnelle de l accueil physique et téléphonique. Adopter un comportement adapté et des techniques ajustées. Personnels assurant un service d accueil ou d accompagnement Les techniques et outils utilisés sont issus essentiellement de la PNL, et de l analyse transactionnelle. Méthodes pédagogiques par exposés, exercices, mises en situations et jeux de rôle, débats et clarifications de modèles théoriques. Présentation du contexte et des spécificités du métier Détermination d objectifs Comprendre les principes de communication et de l accueil Emetteur et récepteur Verbal, para verbal et non verbal La perception et les 3 traitements de l information : sélection, distorsion et généralisation Spécificités de l accueil physique et téléphonique Pratiquer les techniques adaptées (accueil physique et téléphonique) L écoute active Identifier son visiteur et adapter son accueil La voix Les attitudes et comportements à adopter pour être un professionnel de l accueil Utiliser un langage efficace La reformulation Le questionnement Le vocabulaire Accueillir dans une relation de qualité et de service Recevoir bien et le plus rapidement possible Gérer les situations difficiles, les conflits et l agressivité Réussir l accueil dans le respect de la «charte» Respecter les conditions nécessaires pour bien tenir son rôle Agir dans le respect des valeurs de la structure Respecter les engagements face aux usagers L accueil et l écoute téléphonique La communication téléphonique est de type "aveugle". C'est-à-dire que les communicants ne se voient pas Ainsi, tous les signes visuels de communication qui soutiennent la parole manquent aux personnes. L accent sera mis ici sur le moyen de rendre opérationnelles ses connaissances et compétences techniques grâce à une optimisation relationnelle et communicationnelle. Sensibiliser aux enjeux de la qualité de l accueil téléphonique Renforcer la qualité relationnelle de l accueil Garantir un traitement professionnel de tous les appels Personnels assurant un service d accueil ou d accompagnement Méthodes pédagogiques par exposés, exercices, mises en situations, jeux de rôle. Débats et clarifications de modèles théoriques. Présentation du contexte et des spécificités du métier Détermination d objectifs Les besoins humains Les besoins physiologiques et psychologiques La pyramide de Maslow et la hiérarchie des besoins humains L importance du Moi-Enfant, véritable cœur psychologique de notre personnalité Analyse de nos besoins fondamentaux Besoin d identité (Image de soi) Besoin de reconnaissance (Strokes) Besoin de position de vie (OK+ ou OK-, vis-à-vis de soi et vis-à-vis des autres) Besoin de structuration du temps : (Retrait, Rituel, Pastime, Résolution de problèmes, Jeux négatifs, Relations authentiques) Comprendre les principes de communication adaptés au téléphone Emetteur et récepteur La perception et les 3 traitements de l information : sélection, distorsion et généralisation Questionner la personne L aider à clarifier la situation / le contact adéquat (si nécessaire) Concerne qui? Degré d importance? Degré d urgence? Vérifier si répondre rentre dans vos missions L écoute active Identifier son visiteur et adapter son accueil La voix Les attitudes et comportements à adopter pour être un professionnel de l accueil Utiliser un langage efficace La reformulation Le questionnement Le vocabulaire Faciliter la fluidité relationnelle Les moyens de régulation (asservité gestion des émotions ) Les risques d un entretien mal conduit 23

24 Communication Interpersonnelle L accueil et la gestion des incivilités La formation concerne des collaborateurs confrontés à des personnes faisant preuve d'incivilité et d'agressivité. Ces situations pouvant être sources d appréhension et de stress pour les dits collaborateurs... Prendre conscience de ses limites personnelles, de ses réactions instinctives face à des situations difficiles: mon profil, ma personnalité, mon niveau de stress et mes réactions face au stress. Détecter et comprendre les principales attitudes et les mécanismes mis en jeu dans les manifestations de violence, agressivité... Avoir la capacité d anticiper, de gérer et de réguler les tensions : adapter son attitude pour désamorcer et surmonter l'insatisfaction agressive Favoriser la réflexion sur ses pratiques de communication pour repérer les obstacles à une communication fluide Personnels étant confrontés ou susceptibles d être confrontés à des incivilités d usagers Outils d évaluation : L égogramme est une manière de représenter en Analyse Transactionnelle les différents aspects de notre personnalité. Les messages contraignants. Exercices ludiques d écoute et de communication. Techniques favorisant le partage au sein du groupe. Jeux de rôle... 1 jour La connaissance de soi et des autres Prendre conscience de son fonctionnement et en conséquence de celui des autres Faire le constat de la qualité de son écoute et comprendre l impact sur l autre Les points forts de sa personnalité, les points à améliorer et particulièrement en environnement hostile L analyse de l agression Les attitudes individuelles qui peuvent déclencher des manifestations d agressivité inadaptées : déni, indifférence, infantilisation, agacement Connaître les mécanismes d une agression et être capable d anticiper pour éviter l escalade Repérer un agresseur potentiel : savoir décoder la gestuelle d une personne agressive et estimer le niveau de danger à partir du langage du corps. Reconnaître les catégories d agression liées à la colère, la nervosité, la mauvaise foi, etc Savoir réagir aux attaques verbales, menaces et intimidations pour prendre du recul avec sang froid Gérer sa communication Apprentissage des techniques de base pour désamorcer une situation conflictuelle Pièges à éviter pour prévenir les menaces ou agressivités (mots qui blessent, attitudes qui heurtent ) Maîtriser ses réactions instinctives, corriger ses défauts et savoir réagir aux attaques verbales, menaces et intimidations pour prendre du recul avec sang froid et sans acrimonie dans l optique de choisir la tactique appropriée pour sortir de la crise et ne pas donner prise à l agresseur Développer une attitude assertive Identification des situations vécues en relation avec le public Utilisation d outils d écoute, de reformulation qui permettront : - de décoder les ressentis de chacun, et de reconnaître les difficultés rencontrées - de repérer dans leurs modes d organisation et de fonctionnement les facteurs susceptibles de susciter des réactions agressives ; - d identifier les besoins et de réfléchir aux améliorations à apporter ; - d anticiper et mieux gérer les situations de crise sur le plan individuel, au niveau de l équipe et de l institution ; - avoir une attitude mentale et physique qui augmente de façon visible sa confiance en soi, son assurance et sa détermination face à une personne agressive, menaçante, violente ou présentant manifestement des troubles psychiques ; - intervenir quand une situation de crise est pressentie (éclats de voix ) ; - réagir en situation de crise avérée. - de distinguer parmi les pratiques étudiées celles qui «marchent» et celles qui «ne marchent pas» - et d amener les participants à exprimer des solutions alternatives, à visualiser les comportements à adopter, les gestes à ne pas faire, les mots à ne pas dire. Jeux de rôle Faire l expérience de leur comportement et avoir des points de repère Exercice de «déclusion» Faire rebondir la dynamique sur le lieu de travail, le lendemain et les jours qui suivent Retrouver les gestes de l accueil sortir de la routine L erreur de certains agents d accueil n est pas leur méconnaissance des procédures mais trop souvent un accueil mécanique, routinier, monotone Ils ou elles oublient que la personne en face (client, usager ) va se forger une image de la structure, de la marque, à travers l attitude, les propos et la prise en charge qui va se faire lors de ce premier contact C est un réel enjeu. Contexte Situations rencontrées et difficultés Enjeux et objectifs 1 jour Perfectionner sa démarche d accueil Parfaire sa méthodologie de communication Répondre en dialoguant Personnel d accueil maîtrisant les problématiques de l interlocuteur Approche par la communication non verbale (langage corporel) et de son positionnement vocal (intonation ) Image de soi Test : comment croyez-vous être perçu Exercice individuel et Echanges «Améliorer l accueil» (d un organisme ou une entreprise à l accueil défaillant) Les manques Mises en situation explicites ludiques : mise en situation d accueil tel qu il est vécu et ressenti Débriefing et échanges L assertivité Définition, test et exercices (mises en situation ) Echanges sur l assertivité au quotidien Vocabulaire, sémantique et symbolique Ecoute active / reformulation Introduire et animer un dialogue Langage corporel Rôle du corps dans la communication Attitudes d ouverture et de fermeture Rôle du comportement dans le sens Harmonies et dysarmonies : conséquences Brèves mises en situation «A votre avis, que faire?» Décisions structurelles et/ou démarches ponctuelles Mises en situation avec débriefing et débats Accords sur les comportements et engagements Points positifs / points à améliorer Conseils 24

25 Communication Interpersonnelle Gestion des conflits en situation d accueil ou accueil des publics en difficulté L accueil des publics en difficulté et la gestion des conflits lors des situations d accueil sont des objectifs particulièrement ambitieux. Ces situations surviennent toujours soudainement et sollicitent toutes les ressources des agents, à la fois pour se protéger, gérer la situation et dans le même temps remplir sa mission. Certains d entre nous, malgré les meilleures des formations et une longue pratique, seront toujours inaptes à prendre en charge ces évènements et on devra le respecter. Notre méthode consiste à «offrir la parole» à la personne en demande et «enseigner l écoute». identifier les jeux psychologiques découvrir ce qu il ne faut surtout pas faire pour aggraver la situation évaluer la prise en charge du conflit offrir une sortie à la personne en conflit Personnel à l accueil Les techniques et les outils sont issus de la PNL et de l Analyse Transactionnelle. On utilise des méthodes dynamiques alternant brefs exposés théoriques et exemples pratiques. Remise de supports pédagogiques Ces deux journées, à partir des jeux de rôle et/ou des mises en situation et des exposés théoriques courts, expliqueront les enjeux successifs de ces situations la théorie l écoute active - écouter, entendre, faire parler, accuser réception de ce qui est dit - entrer dans la carte du monde de l autre ou voir les choses comme il le voit le langage non verbal : notions de PNL - les gestes et les positions - le regard - le placement l Analyse Transactionnelle et ses conséquences la pratique - Jeux de rôle et/ou mise en situation Gestion des tensions au téléphone appréhender les techniques Cette formation a été conçue pour les professionnels qui se trouvent confrontés à des situations difficiles. La communication téléphonique est de type "aveugle". C'est-à-dire que les communicants ne se voient pas Ainsi, tous les signes visuels de communication qui soutiennent la parole manquent aux personnes. Il est plus difficile de maîtriser la communication dans ces conditions et notamment lorsque des tensions sont à gérer par la standardiste ou la secrétaire. C est par une mauvaise communication globale que l on risque le plus de perdre clients et prospects que les commerciaux s évertuent à contacter Etre professionnel, cela signifie aussi que la relation avec l appelant doit être strictement correcte et précise. Il faut appliquer des techniques pour appréhender ces situations difficiles S'adapter aux personnalités difficiles Garantir un traitement professionnel de tous les appels Gérer efficacement les entretiens conflictuels Renforcer la cohésion au sein de l équipe Utiliser les différents outils de promotion et de communication selon l'objectif et la cible Tous commerciaux sédentaires et itinérants. Téléopérateurs Pré requis Savoir maîtriser les techniques téléphoniques Exposés, exercices et entraînement. Expériences à partager en groupe - L affirmation de soi - Assertivité + empathie = confiance en soi - Les outils de l assertivité - Congruence et mouvements d humeur - Initiation à l analyse transactionnelle (AT) - Test de personnalité - Initiation à la programmation neurolinguistique (PNL) - Mieux contrôler ses émotions - La psychologie au secours de sa relation à autrui - Cas pratiques - Diriger un dialogue - Les différents types de questions - Répondre ou ne pas répondre - aux questions - L écoute professionnelle (rappel) - Pratiquer l écoute active, l écoute passive - La synchronisation - La typologie des interlocuteurs - Maîtriser les situations fragiles au téléphone - Les besoins fondamentaux des clients (selon Maslow) - Les attitudes génératrices de conflits - Sortir de la relation dominant-dominé - Quels types d arguments utiliser? - Les trois grandes familles d arguments - Les arguments conflictuels - Le traitement des objections 25

26 Communication Interpersonnelle Eviter la discrimination lors du contact avec le public Dans un environnement de plus en plus complexe et insécurisant, toute personne en contact avec le public, peut être impliquée dans une relation mal traitante. Les degrés sont divers allant de la maladresse relationnelle au harcèlement moral (mobbing). Discrédit, brimades, isolement la discrimination est un processus insidieux, complexe et multiforme. Cet atelier vise à Evaluer les pratiques d accueil pour repérer les situations à risque et diagnostiquer les relations mal traitantes. Agir au quotidien contre ces discriminations et mettre en place les conditions nécessaires et appropriées en vue d une transformation de ces situations. Diagnostiquer et qualifier la relation - Définir le mot «discrimination» et identifier les différents types de discrimination. - Traiter les différents types de clients enclins à la discrimination. - Clarifier le rôle des accueillants Prendre conscience des comportements et des attitudes lors de l accueil du public et diagnostiquer si certains d entre eux sont discriminatoires. Comprendre et analyser les freins et les résistances qui déclenchent ces situations à risque dans un souci de prévention. Accepter et pratiquer de nouvelles règles du jeu pour agir au quotidien contre ces discriminations. Toute personne en contact avec le public Travaux de réflexion et de synthèse complétés par des apports théoriques. Partage d'expériences et jeux de simulation. Possibilité d'accompagnement personnalisé. Comment faire face aux situations à risque de discrimination sans altérer la qualité de l accueil Questions à se poser pour éclaircir la situation pour soi-même Repérage et anticipation des conflits potentiels Connaissance et analyse de ses réactions personnelles dans une situation conflictuelle : - Objectiver les faits : notre expérience est limitée. - Distinguer les filtres que nous mettons en place entre la Réalité et nous-mêmes : notre système de représentation ne permet d élaborer que des cartes» qui sont toujours très loin de la complexité du «territoire». - Analyser les processus de communication qui déforment la réalité : la généralisation, la distorsion, la sélection. - Distinguer quelles sont nos valeurs et nos croyances face à certaines personnes en raison notamment de leur origine, de leur nom, de leur sexe, de leur apparence physique, etc Maîtriser les règles de l'accueil : Les attitudes favorisant l'accueil Le premier contact : une impression vive et nette des gens se forment en nous pendant les cinq premières secondes où nous les voyons. Maîtriser la communication verbale et non verbale La personnalisation de l'accueil et l'adaptation du message aux interlocuteurs Améliorer ses qualités d écoute : «Celui qui écoute est celui qui obtient» Churchill - pour valoriser l'interlocuteur - pour identifier sa demande réelle Transmettre une information : la température émotionnelle rend difficile la communication : elle rend sourd et déforme l information Faire fonctionner le feed-back Reformuler. Accueillir des personnes en situation de handicap Toute personne qui a fait l effort de venir et d autant plus un handicapé, doit être reçue, accueillie, renseignée. Elle a fait le premier pas, on se doit de faire le second. Certaines personnes sont différentes, il faut pouvoir le dire, mettre des mots dessus pour l accepter et en parler simplement. Avant toute chose, il est important de se poser des questions plus que de croire que des solutions toutes faites existent Il est important de mesurer l impact de l handicap sur la personne de comprendre l attitude et les appréhensions de son visiteur. Il est donc nécessaire de prendre conscience de son propre comportement, de ses réactions instinctives face à l handicap. Des exercices sur les éléments non verbaux, feed-back, empathie, écoute et reformulation permettront aux participants de faire l expérience de la communication et de ses limites dans le but d élever leur manière d être en relation avec les autres. Des suggestions constitueront un point de départ à partir duquel il sera possible d élaborer des techniques efficaces. Cette formation sera l occasion de faire des expériences et de ce fait d ancrer de nouvelles pratiques. Comprendre l importance d un accueil de qualité Prendre conscience de son comportement face à une personne en situation de handicap Reconnaître les attitudes à adopter pour faciliter l accueil. S assurer des conditions matérielles pour faciliter l accueil Favoriser l autonomie : il faut laisser les gens acteurs et décideurs Tout personnel d accueil Utilisation de grilles et matrices de réflexion comportementales et opérationnelles. Présentation d outils facilitateurs et d exercices de communication centrés sur la fluidité relationnelle qui permettent d ancrer des nouvelles pratiques dans le quotidien. Présentation théorique sur l accueil Le rôle et les missions du personnel Les conséquences du mauvais accueil Les conditions du bon accueil : locaux, signalétique Identifier les handicaps et les spécificités de chacun Le handicap est la résultante de 3 éléments : la déficience, l incapacité et le désavantage. Présentation d outils de compréhension et d expression Décoder les ressentis de chacun, Reconnaître les difficultés rencontrées Identifier les besoins Visualiser les comportements à adopter, les gestes à ne pas faire, les mots à ne pas dire. Identification des attitudes clés de la communication pour mieux gérer les situations délicates «Le niveau de température émotionnelle» Ecouter pour comprendre ou «les enjeux de l écoute» Développer sa capacité à se centrer sur l autre Mettre en veilleuse sa radio mentale Distinguer les différents niveaux d écoute : «L Everest de la maîtrise de l écoute». Comment adapter son comportement face à une personne en situation de handicap Conseils utiles pour communiquer avec des personnes ayant une déficience Adopter une approche afin d'offrir à ces personnes un service qui soit conforme à leurs besoins La personne ayant une déficience est une personne comme les autres Faciliter l'intégration des personnes qui ont une déficience Pour interagir avec une personne ayant une déficience physique Pour faciliter la communication avec les personnes ayant une difficulté d élocution Pour interagir avec une personne ayant une déficience visuelle Pour interagir avec une personne ayant une déficience auditive Les premiers pas après cet atelier Comment faire rebondir la dynamique sur le lieu de travail, le lendemain 26

27 Communication Interpersonnelle La gestion de conflit Il n'existe pas de formule magique pour régler un conflit. Cependant, il est possible de modifier sa façon d'y faire face. Si nous savons le faire de manière efficace, nous serons en mesure de conserver des relations plus solides avec notre entourage. Trop souvent, on attend que ce soit les autres qui viennent vers nous pour régler un problème. Si un désaccord persiste avec une personne, il ne faut pas hésiter à aller la voir pour lui en parler. Il peut s'agir d'un simple malentendu. L'important est de choisir le bon moment afin de mettre les choses à plat et peut-être aussi d avoir la présence d un médiateur pour éviter l affrontement et permettre de prendre le recul nécessaire. Anticiper, gérer et réguler les tensions dans l entreprise ou dans un service de manière à travailler efficacement et ensemble Favoriser la réflexion sur ses pratiques de communication et connaître son style de médiateur Transformer les conflits en dialogues constructifs Acquérir des techniques reconnues sur le terrain Toute personne ou équipe désirant limiter les relations conflictuelles et gagner en aisance dans les situations difficiles La communication, la résolution de problèmes, la motivation, la créativité collective. Des outils pédagogiques ludiques complèteront les échanges de pratiques et les jeux de rôles. Debriefing après chaque mise en situation. Communiquer avec l autre - La maîtrise des situations difficiles; savoir sortir de l impasse - Être un médiateur occasionnel - Ajuster son comportement, comment capter l attention - Savoir persuader ou convaincre. Anticiper les objections - Recenser et apprécier ses attitudes, son regard, sa voix, ses gestes et postures pour les relier à son discours - Réajuster sa gestuelle, les distances, les silences, l occupation de l espace, sa respiration et son intonation en fonction des attitudes de l autre (observer l observateur) Apprendre à gérer un conflit La méthode de résolution de conflits comporte six étapes : 1) Décrire le problème Dès le départ, il faut identifier la situation qui pose problème et ce que nous aimerions changer (exemple très courant à la maison : " Quand tu prends mes vêtements sans me le demander j ai envie de."). 2) Nommer ses émotions Dire à l'autre personne ce que l on ressent vis-à-vis de ce problème (exemple : " cela me rend très en colère"). 3) Recherche des solutions Chercher des solutions avec l'autre et les écrire sur une feuille de papier 4) Évaluer les solutions Évaluer chacune des solutions avec l'autre : la solution est-elle réaliste? Est-ce qu'elle nous satisfait tous les deux? Est-ce qu'elle pourra régler le problème efficacement? 5) Établir une entente Ensemble, choisir les solutions que l on préfère et passer une entente que chacun s'engage à respecter. 6) Réévaluer Vérifier, quelque temps plus tard, si l'entente a été respectée et si le problème est réglé. Prendre le temps d'en parler avec l'autre et de faire un bilan. Si la solution choisie n'a pas fonctionné, en essayer une autre. Techniques psycho-communicationnelles pour la résolution de conflits Régulièrement confronté sur le terrain à des tensions, des conflits? Une grande partie de ces situations conflictuelles peuvent être résolues par un important travail de dialogue qui doit reposer sur une analyse systémique des processus mis en jeu dans le conflit : c est-à-dire la dimension physiologique (modifications biologiques et chimiques générant les émotions, le stress), la dimension psychologique (fonctionnement psychique) des concepts de communication (Carl Rogers, Analyse transactionnelle, école de Palo Alto, P.N.L ) des principes de communication (l empathie, l écoute active, la reformulation, la communication non verbale) et de la psychologie sociale (les phénomènes de groupe, le mimétisme, le triangle de Karpman, ). Cette formation vous permettra d aborder ces concepts (d autres formations spécifiques à chacun de ses concepts permettant alors de les approfondir vous sont proposés dans notre catalogue) afin de connaître différents outils permettant une meilleure gestion des conflits. S initier aux différents concepts en communication Apprendre à gérer ses émotions pour une meilleure communication et écoute Savoir résoudre des conflits grâce aux techniques psychocommunicationnelles Toute personne souhaitant résoudre des conflits Approche des concepts d analyse transactionnelle, de PNL, de communication verbale et non verbale, de psychologie sociale... Expérimentation de méthodes de méditation pour apprendre à gérer ses émotions afin d aider à la résolution des conflits. La communication pour la gestion des conflits Principe de communication de J. Salomé Le mouvement de l école de Palo Alto La méthode Gordon Carl Rogers (la relation d aide) Les attitudes de Porter La P.N.L. L Analyse Transactionnelle (A.T.) Eléments essentiels pour bien communiquer La communication verbale Communication non verbale L empathie L écoute active 3 jours Eléments psychologiques et sociologiques à prendre en compte Mimétisme et empathie Le phénomène de groupe Le triangle de Karpman Effet de Halo Assertivité Les ex enfants (les adultes) en «conflit» L attachement Trouble désorganisateur Pourquoi doit-on contrôler et réguler les émotions avant de produire une réponse efficace? Le processus émotionnel Emotions et distorsion cognitive (colère, peurs) L intelligence émotionnelle dans le monde professionnel Concrètement, comment agir pour résoudre le conflit? La méthode d observation et de décodage de la situation : DAD Le Triangle des tensions Les mots ont du pouvoir Rapprochement proxémique verbal et corporel Le Sphinx : technique à appliquer lors d un conflit intense La Seringue : réinjecter la personnalité de l individu L illusion du choix La technique du sandwich Le débriefing psychologique 27

28 Communication Interpersonnelle Comportement à adopter lors d un braquage Face à la multiplication des braquages de bijouteries, bar/tabac et autres commerces moins bien protégés que des banques, il est nécessaire de se former pour minimiser les risques grâce à une sensibilisation à la gestion d'une agression ou d un braquage par des gestes et des attitudes préventives et actives. Former les participants aux principes et aux techniques permettant de minimiser les risques de dérapage lors d un braquage Acquérir les techniques de communication verbale et non verbale pour éviter que la situation ne dégénère Contrôler son stress et ses émotions pour mieux réagir lors de l agression Savoir porter assistance à une personne blessée Toute personne, structure, pouvant être sujette à agression ou braquage Par l'acquisition d'outils et de techniques opérationnels, cette formation se veut pratique et interactive par apports théoriques, cas pratiques et expérimentation «COMPRENDRE» Eléments théoriques 1 jour Principes de communication en situation de crise Effets du stress sur votre comportement (avant, pendant et après une agression) Principes et chronologie de l agression armée Prévention du stress post-traumatique Vidéos de braquage : analyse et discussion Comportements à adopter lors d un braquage Rappel sur les notions juridiques essentielles : légitime défense, réglementation sur les armes, cadre d emploi Notion de secourisme «AGIR» Eléments pratiques Jeux de rôles variés mettant en scène les stagiaires à partir de situations concrètes ou vécues. Mesures de sécurité passives et actives à appliquer en de cas de braquages. Exercices offrant un meilleur feed-back pour adopter le comportement adéquat 28

29 Communication Interpersonnelle Prise de parole en public «L aptitude à exprimer une idée est presque aussi importante que l idée elle-même» Bernard Baruch Le point clé d une communication efficace c est QUE L ON VOUS ECOUTE! Cela dépend généralement de la qualité des techniques de présentation employées On ne s improvise pas bon orateur : on le devient en pratiquant Nous vous proposons de vous donner des clés théoriques d efficacité de prise de parole et de vous entraîner aux communications orales afin de vous permettre de vous exprimer en public avec plus de clarté, de rigueur, d efficacité sur un sujet. Explorer, développer et valoriser ses qualités personnelles d'expression Faire coïncider l'image que l'on donne avec ce que l'on est. Trouver maîtrise et assurance dans les situations de prise de parole face à un groupe Tout public Exercices pratiques individuels ou collectifs. Echanges entre professionnels. Jeux dans une dynamique d épanouissement, de plaisir et de sérieux professionnel. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe. Rappel des aspects verbaux, para verbaux et non verbaux de la communication L arrivée et la prise de l espace Maîtriser le cycle pensée/parole Prendre le contact et le maintenir : regard, gestuelle, espace Avoir un discourt convaincant et vivant Le trac : ses origines, ses conséquences, ses remèdes La gestion du stress, techniques et astuces Elaborer une intervention orale Déterminer et organiser les éléments d une intervention Aller à l essentiel et le faire apparaître clairement Informer, persuader, convaincre : tactiques et stratégie Incarner dans le langage parlé les mouvements de la pensée Démontrer et montrer : Jouer sur l analytique et le synthétique Maîtriser ses interventions préparées Gérer le temps - Capter l attention - Faire participer Comment gérer les questions et les réponses Improviser en mobilisant instantanément ses aptitudes et ses connaissances Poser sa voix par le biais de la phonagogie Apprendre à maîtriser sa voix Acquérir une technique de respiration et de diction Augmenter l impact de la voix Développer sa présence corporelle : Donner du corps à ses propos Se faire entendre, se faire comprendre L aspect verbal de l expression orale L articulation Le contrôle du débit et l intensité pour se faire entendre et se faire comprendre Le phrasé : modulation et variation de rythme, de débit, d intensité et d accentuation pour se faire comprendre, intéresser et faire passer son message Faire des phrases vivantes. Création de son message : le plan-notes Faire passer un message Utilisation de supports lors de sa présentation Paper-board ; Power point ; Fiches support ; Ecran de retour Micros (fixe, à main, cravate) Captiver un auditoire par son charisme personnel Pour captiver un auditoire, il ne suffit pas d avoir quelque chose d intéressant ou d important à dire. Il ne suffit pas non plus d élaborer un texte parfaitement construit, et de le lire d une manière techniquement irréprochable. Sans vouloir minimiser l importance du contenu de notre message, il faut savoir que les émotions que nous ferons passer par les mouvements de notre corps, les expressions de notre visage, notre regard, la variation du débit et du ton de notre voix, auront autant d impact sur le public que les termes employés. D où l importance de développer notre charisme personnel qui nous permettra de dégager ce «quelque chose» d indéfinissable mais perceptible qui fascinera et tiendra en haleine ceux qui nous écoutent. L objectif principal de cette formation sera donc d acquérir la capacité de captiver un auditoire en établissant avec l assistance un contact chaleureux par son regard et son attitude, et de le maintenir en éveil grâce à une action oratoire naturelle et enthousiaste. Se préparer psychologiquement pour une intervention publique efficace Se présenter au public en étant confiants et détendus Tenir en haleine un auditoire par une «présence» forte Donner vie au contenu du message par des expressions du visage et des attitudes corporelles adaptées Se dégager de leur texte pour exprimer d une manière libre des idées plutôt que des mots Remporter l adhésion du public en touchant à la fois le cœur et l esprit Personnes amenées à s exprimer en public Méthode active comprenant des exposés, des exercices, des discussions, des jeux de rôle à partager en groupe 1 jour Définition du charisme Le charisme est lié à la confiance en soi, la personnalité, l'intérieur de la personne Préparation psychologique pour une intervention publique Adopter la psychologie des sportifs de haut niveau : bien visualiser le parcours idéal et partir vainqueur Oublier notre propre personne pour se concentrer sur ce que nous allons apporter au public Dédramatiser les conséquences d éventuels «ratés» Porter sur le public un regard positif Etablir un véritable contact avec l auditoire Soutenir respectueusement le regard d un auditeur après l autre plutôt que d embrasser du regard tout le groupe Nos yeux sont le miroir de nos humeurs et de nos sentiments : maîtrisons donc nos émotions pour que nos yeux transmettent le bon message Observer les réactions des auditeurs et en tenir compte dans notre action oratoire S exprimer sur le ton de la conversation en se dégageant de ses notes Manifester notre intérêt et notre respect pour le public Action oratoire Variation du volume de la voix : adapté à l environnement, au sujet, à l objectif. Modulation : changer le débit, varier le ton, adapter le volume de la voix pour «mettre en musique» notre présentation et garder nos auditeurs en éveil Enthousiasme, conviction : pour toucher l esprit des assistants Chaleur, expression des sentiments : pour toucher le cœur du public Gestes et expressions du visage : pour donner vie à notre message Pose opportunes : pour ponctuer, marquer une transition, accentuer Gérer les imprévus Trou de mémoire, quinte de toux : garder son calme, rester naturel, faire preuve d humour et prendre le temps de se ressaisir Intervention intempestive d un auditeur : prendre respectueusement en compte sa remarque et lui proposer d en discuter tranquillement en fin d exposé Conclure efficacement en inciter le public à agir en fonction du message que nous avons passé Montrer aux auditeurs comment ils devraient agir sur la base de ce qu ils ont entendu Fournir aux auditeurs une motivation puissante d agir 29

30 Communication Interpersonnelle S entraîner aux communications orales par le biais du théâtre Le théâtre permet le développement corporel et cérébral par l intermédiaire de nos différents types de langages. En ce sens, il est un complément parfait pour optimiser de manière significative votre impact à l oral. Pouvoir s exprimer en public avec plus de clarté et d efficacité sur un sujet précis. Ne jamais dévier de son objectif avant d avoir dit tout ce que l on a à dire et rien que ce que l on a à dire. Tout public Exercices de mises en situation et utilisation de la vidéo. Définition d un plan de progression traduit par le biais d exercices théâtraux adaptés aux besoins. Le théâtre, facteur clé d une réussite oratoire professionnelle Prenez l exercice oral comme un jeu Pratiquer et construire une improvisation Se préparer avant son «entrée» Le travail d impulsion émotionnelle et d action Gérer le passage de l improvisation au texte Travailler sur les actions physiques Aborder la diction Se rassurer en préparant son «entrée» Gérer le temps Capter l attention Faire participer et gérer les questions et les réponses Improviser en mobilisant instantanément ses aptitudes et ses connaissances La communication : attentes ; effets ; objectifs ; publics L arrivée La prise d espace Maîtriser le cycle pensée/parole Prendre le contact et le maintenir : regard, gestuelle, espace L équilibre corporel, l aisance gestuelle, l utilisation de l espace Avoir un discourt convaincant et vivant Le trac : ses origines, ses conséquences, ses remèdes De la préparation à l intervention Déterminer et organiser les éléments d une intervention en fonction du contexte Aller à l essentiel et le faire apparaître clairement Informer, persuader, convaincre : tactiques et stratégie Incarner dans le langage parlé les mouvements de la pensée Démontrer et montrer Abstraction et vécu Jouer sur l analytique et le synthétique Apprivoiser son trac Se mettre en scène pour capter et garder l attention de son auditoire Libérer son expression et jouer avec ses atouts naturels (voix, regard, gestuelle ) Gagner en qualité de présence et maîtriser son image Adopter une écoute active pour s adapter à son public La phonagogie, outil majeur théâtral Conduire sa voix en prenant conscience du «moi», d autrui et de son environnement Mieux se comprendre pour mieux être compris Le corps, outil de liaison entre vous et votre public Se faire entendre, se faire comprendre Exprimer clairement ses pensées, émotions, souhaits Ressortir du lot grâce à se force de persuasion Un Molière pour César : Les techniques de l éloquence verbale L articulation Le contrôle du débit Le phrasé modulable : variation de rythme, de débit, d intensité et d accentuation pour se faire comprendre, intéresser et faire passer son message Création de son message : le plan notes Utilisation de supports Paper-board Power Point Fiches support Ecran de retour Micros (fixe, à main, cravate) 30

31 Communication Interpersonnelle L art de convaincre L'art de convaincre nécessite de prendre conscience de l'autre avant de pouvoir appliquer d'éventuelles techniques. Développer une image favorable, percevoir des opportunités, stimuler et renforcer le positivisme, etc sont autant d enjeux qu il faut savoir saisir afin de convaincre en toute situation : lors d'un entretien d'embauche, d'une proposition commerciale, d'une négociation, au téléphone, en face à face, en réunion ou lors d'une présentation, etc Grâce à une préparation, de la réthorique et en mettant de l effet avec votre voix, vous saurez comment développer votre crédibilité, donner du poids à vos arguments, faire passer vos messages et renforcer votre impact. Développer ses capacités de convictions Accroître la capacité de persuasion pour accrocher l écoute et l attention de l interlocuteur ou de l auditoire Tout public Participation active des participants. Alternance théorie et pratique. Dynamique du groupe. Pratique de vocalises simples et accessibles. Exercices de respiration. Analyse de cas pratiques basés sur l écoute de différentes voix. Jeux de rôles Renforcer son potentiel et augmenter sa confiance en soi. Identifier ses limites et trouver les moyens de les compenser. Les attitudes à respecter pour être et rester dans l échange avec ses interlocuteurs Maîtriser les techniques de communication et d expression pour convaincre Développer l impact de son discours dans une situation de négociation, de réunion de prise de parole en face à face et/ou en public Savoir mobiliser ses qualités pour réussir Gérer son stress Augmenter sa concentration Enrichir et maîtriser les potentiels de sa voix Développer l écoute de ses interlocuteurs. Identifier les processus de décision de ses interlocuteurs Déceler ce qui n'est pas ouvertement exprimé Analyser ce sur quoi vos interlocuteurs refuseront de transiger. Comment favoriser la prise de décision de l'autre face à vos objectifs Réagir efficacement Développer son assertivité Gérer les objections et les conflits avec des techniques pertinentes et fiables Développer son sens de la répartie. Mettre en œuvre des stratégies adaptées à chaque interlocuteur Bien communiquer Réussir à communiquer avec les autres est un processus complexe composé de plusieurs savoir-faire fondamentaux. Communiquer efficacement est essentiel pour chacun d entre nous, à la fois dans le travail et dans notre vie de tous les jours. Pourtant notre capacité à communiquer détermine en définitive notre capacité à réussir... Or la communication rencontre de nombreuses difficultés (mauvaise transmission : bruits, voix... ; Déperditions : nous retenons une très faible part de ce que nous entendons (30 %) ; Incompréhensions : elles sont dues aux langages différents ou au manque de références communes, ainsi qu'aux interprétations et jugements qui déforment le message). Une bonne communication nécessite donc un savoir-faire pour aller au-delà de ces obstacles. Ce savoir-faire s acquiert par une pratique régulière des techniques de communication ce qui permet en parallèle de développer un «savoir-être» de bon communicant. Il s agit donc de maîtriser les processus et les fondamentaux de la communication mais aussi de faire l expérience de certains d entre eux au cours de cette formation Favoriser la réflexion sur ses pratiques de communication pour identifier quel type de communicant vous êtes. Identifier à travers des modèles de compréhension les raisons qui sont à l origine de nos incompréhensions et de nos malentendus et comprendre combien notre manière de communiquer façonne notre réalité et celle des autres de façon positive ou négative. Transformer les incompréhensions et les malentendus en dialogue constructif Tout public Apports théoriques sur la communication. Tests d auto évaluation. Echanges d expériences. Jeux de rôles en communication. La communication Dans son propre contexte : Identifier vos relations clés et réfléchir à un projet personnel La pyramide de la communication pour produire des résultats Identifier et analyser les étapes incontournables du processus liant la communication aux résultats : le relationnel, la vision, la stratégie, les actions, les résultats. Quel communicant êtes-vous? Présentation de concepts et de grilles de réflexion comportementales. Auto-évaluation : Comment votre personnalité influence t elle les résultats des transactions? Maîtriser ses réactions instinctives et corriger ses défauts Avoir des points de repère pour se critiquer de manière constructive Etendre ses capacités d écoute. «Celui qui écoute est celui qui obtient» Churchill Celui qui souhaite progresser dans ce domaine va devoir maîtriser des techniques Développer sa capacité à se centrer sur l autre : l importance du regard (pour montrer votre intérêt pour l autre, saisir les réactions intimes des personnes : d accord/pas d accord ; le rire/la colère ; l adhésion/le refus et ainsi adapter contenu et forme pour solliciter les réactions ; et pour assumer les conséquences de vos propos) Mettre en veilleuse sa radio mentale : nous écoutons ce que nous pensons de ce que l autre nous dit plutôt que ce qu il nous dit. S entraîner à distinguer les huit niveaux d écoute possibles entre «ignorer» son interlocuteur et «avoir de l empathie» pour lui. Savoir questionner Le questionnement est la courroie de transmission du dialogue. Comprendre la fonctionnalité d une question : savoir poser les bonnes questions au bon moment fait avancer le processus de la communication. Une question repose sur trois critères d analyse (le destinataire : qui est-il? ; Le fond : la question peut concerner un fait ou renvoyer à une opinion ou être suggestive ; La forme : la question peut être fermée ou ouverte) S exprimer c est prendre l initiative de développer ses idées Comment se forger un état d esprit pour oser le faire et savoir comment expliquer, s affirmer et convaincre. Identifier et expérimenter les communications non productives : Rumeurs/Plaintes, Jugements, Excuses et Menaces. De la plainte à l engagement : comment passer à des conversations produisant des résultats : les six secrets de la communication productive. Mettre en pratique une nouvelle manière de communiquer Travail sur le projet personnel 31

32 Communication Interpersonnelle Développer sa communication et gérer ses émotions dans sa relation aux autres L enjeu de cette formation est d initier sur une journée à 2 formations classiques : la communication et la gestion de ses émotions. Les bases de ses approches seront abordées à travers des méthodes pédagogiques ludiques. Développement de la communication, de la qualité d écoute et des capacités relationnelles à travers le jeu et les échanges collectifs Comprendre les distorsions de la communication courante et ses différents aspects Appréhender les différentes facettes des émotions dans les interactions sociales identifier les bonnes pratiques de communication et analyser ses pratiques afin d être efficace dans ses relations Prendre du recul pour mieux connaître son style relationnel et celui des autres S exercer à des comportements efficaces pour créer un climat favorable à la communication Expérimenter l écoute active et l attitude de compréhension dans les échanges Une équipe pour rétablir une communication bienveillante entre ses membres Ou toute personne voulant individuellement améliorer ses relations à l autre Méthodologie privilégiant la participation active et l expérience partagée. Présentation de concepts et de grilles de réflexion comportementales. Outils et exercices d écoute et de communication pour expérimenter. 1 jour Installer la confiance et la dynamique de groupe Tous en cercle : cercle muet, cercle parlant / Ce que nous avons en commun... Prendre conscience des multiples facettes de la communication interpersonnelle De l intention à l interprétation : tout est communication Jeu collectif avec acteurs et observateurs / Jeu en binômes Retours et partage des ressentis en groupe Récapitulatif sur les distorsions (circuit de la communication, interprétations et représentations) et des 3 V de la communication (verbal, vocal, visuel). Reconnaître les émotions celles qui nous aident et celles qui nous piègent Les grandes familles des émotions : comment les repérer et les maîtriser Jeu en groupe sur l expression non verbale / Exercice en binôme à partir de dialogues vécus Exercice individuel sur l inventaire des émotions et leurs déclencheurs Comprendre les types relationnels découvrir son style dominant et celui des autres Les attitudes relationnelles et les réactions qu elles peuvent induire Présentation des attitudes relationnelles : jeu en binôme Passer d un positionnement où l on subit à un positionnement où l on devient acteur Quel est votre style social (votre tendance majeure) : jeu en groupe Asseoir sa légitimité et la confiance Expérimenter l écoute active dans les conversations difficiles Anticiper et gérer les situations délicates : accueillir positivement une réclamation ; savoir contenir ou calmer l'hostilité ou l'agressivité ; rassurer les inquiets Expérimenter les blocages, trouver des leviers pour rendre les dialogues constructifs Improvisations guidées à partir de mini-scénarios Retour collectif : ressentis des acteurs, observations des spectateurs Récapitulatif des outils : discours en 3 dimensions, écoute active, verbalisation Ecouter pour comprendre / Parler pour produire des résultats Bilan de la journée Mes qualités relationnelles Perfectionner la qualité de vos relations humaines votre communication et votre comportement Améliorer la qualité de ses relations humaines Développer la prise de conscience de sa propre communication et de son comportement Aborder les principes de la communication verbale, non verbale, perception des autres Toute personne réellement désireuse de poursuivre sa démarche d amélioration continue sur le plan des relations humaines, pour motiver, mobiliser et fédérer les membres de son équipe. Dirigeant souhaitant augmenter son impact personnel dans son environnement. Méthode active comprenant des exposés, des exercices, des échanges Méthode «form action» par observation, accompagnement 1 jour Eclairage fondamental sur la qualité des relations humaines Les effets bénéfiques du «travail» réalisé dans une communication «profitable» Focus et travail sur les situations réelles vécues - générant des insatisfactions, freinant la motivation - provoquant des pertes de temps, des erreurs Les questions clés à se poser, sources d améliorations Qu est-ce qui vous énerve? Vous agace? Qu est-ce qui vous ennuie? Vous met hors de vous? Qu est-ce qui vous manque et vous limite pour. Questionnement «miroir» provoquant les prises de conscience Elaborer un plan d action précis à partir de l écart existant entre ce que je fais et devrais faire complété par ce que je «voudrais et pourrais» faire Entrer dans le processus de décision personnelle Qu avez-vous déjà essayé? Qu est-ce qui vous manque et vous limite pour vous dépasser? Comment «oser» mettre du neuf dans le contexte donné? Impact des nouvelles options personnelles : Quelles sont les conséquences à prévoir? Prendre conscience de sa communication orale Ses caractéristiques ; Que se passe-t-il réellement quand je parle? J émets aussi mes états intérieurs, mes «émotions» Qu est-ce que je transmets? Qu est-ce que j écoute? Ses limites ; Les lexiques différents, les conventions, les aspects culturels Améliorer sa communication Se préparer aux moments clés Prendre la «conduite» dans l échange La communication silencieuse : le non verbal (outil complémentaire) Le port du corps, la posture, la démarche, la poignée de main, les distances Le visage, le regard, la voix La cohérence et l intention Utilité dans l orientation de l échange Votre positionnement : action ou pause-retrait Voir qui est en face avant de parler : le corps qui renseigne Voir comment l autre réagit quand je parle, et vice versa! Assertivité et responsabilité Oser dire signifie respect de soi Comment dire pour être entendu signifie respect de l autre Rassurer sur ses intentions après avoir «osé» si besoin Avoir de la «présence» en situation Dépasser les hésitations, s engager dans un processus 32

33 Communication Interpersonnelle Discuter l indiscutable Stress, collègues surmenés, usagers indélicats... qui d entre nous n a jamais été confronté aux désaccords, aux antagonismes, à l animosité, à l agressivité? Apprenez à repérer les prémisses, prévenir et gérer les conflits. Préparez-vous au pire. Vous deviendrez meilleur. Indiscutablement. Maîtriser les bases de la communication orale Repérer difficultés de communication et symptômes de blocage Distinguer crises, conflits, tensions et désaccords Identifier les causes Gérer les situations délicates Toute personne confrontée à des situations difficiles et à des relations tendues Acquisition d une méthodologie Applications des savoir-faire et savoir-être immédiates Alternances théorie-pratique Travail sur cas pratiques individuels. Entraînement intensif : mises en situation et simulations Utilisation de l analyse transactionnelle tant comme méthode de décryptage que comme guide d action Les cas de communication difficile Etablir le type et la gravité du problème Repérer et classer les symptômes Distinguer les situations : du désaccord à la crise Comprendre les causes probables et l évolution Enquêter Cerner les non-dits Ecouter activement et reformuler Apprendre la synchronisation comportementale Adopter le style idoine et les formules appropriées Adapter son comportement grâce à l Analyse Transactionnelle Analyser les postures Adapter son comportement Réorienter les échanges Affirmer et affermir une nouvelle relation Exprimer son refus Combattre les conflits ouverts Adopter une stratégie Circonscrire les causes Contrôler ses émotions Utiliser la position méta Savoir faire passer un message Savoir formuler un message convaincant est une compétence essentielle pour les professionnels d'aujourd'hui Apprendre à se connaître en situation de communication afin d'utiliser tous ses potentiels pour faire passer ses messages Optimiser ses qualités de communicant pour améliorer de façon significative les relations interpersonnelles Toute personne souhaitant maîtriser des outils et des techniques augmentant sa performance et son style communicatif en situation professionnelle. Apports théoriques, ateliers en sous-groupes, analyse de cas, auto-évaluation. COMPRENDRE LES ENJEUX D UNE COMMUNICATION REUSSIE Grâce à la méthode AEC RH (Méthode d analyse comportementale) L'impact des attitudes et des comportements pour faire passer un message Repérer les comportements manifestés par les différents traits de personnalité Identifier les situations dans lesquelles ces comportements se manifestent : quand, avec qui, dans quels contextes, avec quels enjeux Les réactions générées par certains comportements Clés de compréhension Les traits de caractères et les attitudes au travail face à des situations professionnelles Développement et évolution des traits de personnalité Exemples de traits de personnalités Savoir qui est son interlocuteur Saisir les éléments essentiels de la personnalité de l autre Observer son comportement et son positionnement Pointer sa stratégie Identifier les jeux psychologiques sous-jacents Adapter son mode de communication avec la méthode DISC Dans cette partie, vous apprendrez à mieux gérer vos émotions et comportements et à exprimer ce que vous avez à dire sans heurter l'autre. Connaître ses propres traits de personnalité, les gérer en fonction des situations et des attitudes Analyse de son profil comportemental Adopter un comportement limitant les risques de conflit L'émotion va plus vite que la pensée. Nos attitudes, notre langage, au quotidien, jouent un rôle essentiel dans la qualité des relations que nous établissons avec les autres. - Repérer nos comportements défensifs - Établir une communication positive quelles que soient les circonstances - Éviter de rentrer dans les "jeux psychologiques" pervers - Formuler critiques ou reproches sans heurter LES MODES DE FONCTIONNEMENT EN SITUATION DE COMMUNICATION Comprendre les éléments qui organisent notre relation aux autres : Le fonctionnement du cerveau (la psychosociologie) L expérience individuelle au service du collectif Vaincre les préjugés en comprenant les différents modes de pensée La maîtrise de ses émotions L'interprétation des communications dans l'entreprise : ce qui rapproche ou éloigne les individus SE CONNAÎTRE DANS SES REACTIONS FACE AUX AUTRES L'image de soi et l'impact personnel Connaître les leviers personnels pour améliorer sa relation aux autres Faire émerger ses qualités de communicant en toutes situations : - Traduire ses idées en prises de décision et en actions concrètes - Structurer efficacement ses arguments et convaincre - Affirmer ses demandes, réponses, refus 33

34 Communication Interpersonnelle La concertation Le meilleur projet n est pas celui qui est techniquement parfait, mais celui qui, tout en apportant une solution technique appropriée, est le mieux accepté par les personnes concernées ; d où l importance de la concertation. La concertation est l action, pour plusieurs personnes, de s accorder en vue d un projet commun. La concertation se distingue de la négociation en ce qu elle n aboutit pas nécessairement à une décision, mais qu elle vise à la préparer. La concertation suppose la confrontation entre les parties, l échange d arguments, l explicitation des points de vue de chacun. Sélectionner les acteurs aptes à apporter une contribution positive à la réalisation d un projet. Organiser et de présider une séance de concertation en élaborant un ordre du jour bien structuré. Sensibiliser les intervenants sur la réalité de problèmes dont ils n ont pas forcément conscience. Gérer les intérêts contradictoires. Prévenir les réactions de rejet. Permettre à tous de s exprimer librement. Remporter l adhésion de la majorité des participants lors de la décision finale. Personnes amenées à concevoir ou diriger des projets impliquant plusieurs acteurs. Méthode active comprenant des exposés, des exercices, des discussions, des jeux de rôle à partager en groupe Définition de la «concertation» La concertation est l action, pour plusieurs personnes, de s accorder en vue d un projet commun. La concertation se distingue de la négociation en ce qu elle n aboutit pas nécessairement à une décision, mais qu elle vise à la préparer. La concertation suppose la confrontation entre les parties, l échange d arguments, l explicitation des points de vue de chacun. Avantage de la «concertation» Fait remonter l information Gain de temps et d argent Permet d adapter le projet aux besoins réels des bénéficiaires du projet Crée du lien social Réduit le risque de contentieux Comment structurer un processus de concertation Etablir un calendrier et définir à quel stade les «décisions-clés» devront être prises Prendre en compte le facteur «temps» nécessaire à la maturation des différents points de vue. Les idées «bien arrêtées» des acteurs concernés vont évoluer sous l effet modérateur de la pensée des autres. La fréquence des séances de concertation doit prendre en compte ce paramètre. Etablir pour chaque séance un ordre du jour précis et fournir à l avance aux intervenants les matières sur lesquelles ils devront réfléchir. Les 4 grandes étapes de la concertation Choisir les bons acteurs. Informer les acteurs des projets que l on envisage d entreprendre Demander l avis des participants sur le projet en lui-même et sur les moyens de le réaliser «Construire avec» en prenant en compte les remarques de chacun. Gérer les intérêts contradictoires Trouver le meilleur compromis de manière à ce que chacun y trouve son compte. Le but n est pas de trouver la «moins mauvaise» des solutions qui sera forcément une solution boiteuse, mais de trouver une solution qui intègre le plus possible les besoins des uns et des autres. Concevoir une dynamique propice Beaucoup de beaux projets restent dans les tiroirs par manque de dynamisme des acteurs. Il est important que le projet soit porté par tous les acteurs intéressés. Importance d organiser une action suivie : qui fait quoi? La conduite de la réunion de concertation Créer une ambiance conviviale. Rappeler les «règles de vie» : respect, bienveillance, confidentialité. Permettre à chacun de s exprimer librement en mettant à l aise les intervenants «réservés». Ne pas sortir du sujet et respecter le timing prévu pour chaque partie du programme de discussion. Ne pas éliminer les remarques «hors-sujet» mais les intégrer dans l établissement de l ordre du jour à venir. Etre concis à l oral 1 jour Le manque de concision enlève de la crédibilité et de la légitimité à ce que vous avancez. Les émotions sont souvent à l origine d une communication confuse manquant de clarté. L émotion est une source précieuse d information sur soi et sur les actions nécessaires à entreprendre en terme de technique de présentation. Ce séminaire a pour intention de reconnaître les facteurs déclencheurs de votre difficulté à être concis et d avoir des points de repère et des leviers pour vous exprimer de manière précise et constructive. Placer les attentes de son interlocuteur au coeur de sa prestation orale Identifier ses sources de stress pour faire face à sa difficulté à être concis : objectiver sa peur et la transformer en énergie constructive Personne souhaitant améliorer sa concision lors de sa prise de parole Exercices pratiques individuels ou collectifs, échanges entre professionnels. Jeux dans une dynamique d épanouissement, de plaisir et de sérieux professionnel. Comprendre les causes vous empêchant d'être concis et y remédier Le trac : ses causes et ses effets. La reprise de contact avec soi (ses pensées, ses émotions, son corps) La respiration : la technique de la respiration diaphragmatique et sa mise en pratique pour une concentration mentale et une décontraction physique. L'aspect verbal : les outils vous permettant de dire les choses dans leur totalité et faire passer votre message Préparation de l intervention : s informer sur le contexte, identifier les attentes de son interlocuteur, adapté son vocabulaire au public, recueillir toutes les informations nécessaires. Déterminer l objectif principal et identifier les messages essentiels : s agit il de convaincre ou d informer? Hiérarchiser l argumentation de l intervention. Ecouter pour favoriser la confiance 34

35 Communication Interpersonnelle La communication avec la PNL 3 jours Outil de communication et de développement personnel, la PNL offre des méthodes accessibles à tous pour mieux se connaître, s épanouir et mieux gérer les difficultés relationnelles. Pourquoi ce nom de Programmation Neuro Linguistique? Programmation, car dès notre prime enfance, nous enregistrons des millions d'informations qui programment nos réactions au fil du temps. Aucun de nos comportements n'apparaît par hasard. Ils sont le fruit d'un long cheminement inconscient de notre pensée. Neuro, car c'est notre cerveau qui est le maître d œuvre de cette programmation. Linguistique, car le langage reflète notre pensée. Réussir sa vie n est pas le fruit du hasard, mais exige des choix vraiment adaptés et personnalisés. La liberté de choisir sa vie demande un réel investissement personnel, il faut apprendre à se connaître et se sentir à l aise dans les situations relationnelles. Les outils de la PNL permettent d atteindre facilement ces objectifs. Acquérir les techniques de communication interpersonnelle : comprendre l autre et se faire comprendre ; utiliser et développer ses ressources personnelles. Comprendre et assimiler les nombreuses méthodes de changement, pour éliminer les obstacles qui nous empêchent d atteindre nos buts. Comment nous débarrasser des comportements inappropriés peur, régulation de conflit, blocages, comportements compulsifs... Tout public engagé à mieux communiquer Exercices pratiques individuels ou collectifs, échanges entre professionnels. Jeux dans une dynamique d épanouissement, de plaisir et de sérieux professionnel. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe Etablir un lien puissant. Pourquoi? L homme est un loup pour l homme : même si la menace est bénigne, elle est vécue comme une menace qui compte. - Synchronisation physique et verbale : s accorder agit sur l inconscient comme un puissant réducteur de menace - Contrôle du processus de la communication en progressant étape par étape et en entretenant un lien puissant. Agir selon certains présupposés. Etablir un cadre et fixer des objectifs. Les gens qui réussissent doivent formuler correctement leurs objectifs. - Temps pour préciser ce que l on va traiter : établir une frontière entre ce qui sera traité et ce qui ne le sera pas pour éviter toute dérive. - Fixer des objectifs : «problème bien posé est à moitié résolu» - Objectif réaliste, positif et spécifique Recherche et stimulation des ressources internes et externes. L expérience a démontré qu une personne est capable de recréer un «Etat de Ressources» qui a déjà fonctionné. - Importance de nos systèmes sensoriels : tout ce que nous vivons, tout ce que nous aimons, tout ce que nous savons est «entré» dans notre tête, via nos sens. - Les apports de la neurologie : notre cerveau est une énorme banque de données qui traite en permanence des représentations visuelles, auditives, olfactives, en relation direct avec la réalité et en provenance de nos mémoires cérébrales et corporelles ou imaginées. - Les processus nécessaires et déformateurs de la réalité : la généralisation, la distorsion, la sélection. - Valeurs et croyances :.lorsque nous parvenons à connaître nos propres croyances qui dicte nos comportements, nous devenons conscients de ce qui nous influence, et en conséquence plus flexibles face aux différentes circonstances que nous rencontrons. - Un ingrédient primordial : le langage et ses limitations. Acquérir les principes du changement. L objectif est de modifier les représentations mentales qui empêchent de fonctionner au mieux de ses potentialités. - Appel à la visualisation créatrice : capacité à créer dans notre tête une image de nous même en train de réaliser un acte nouveau qui nous paraissait impossible. - Dissociations et associations, stratégie en vue de rompre des processus négatifs. - Ancrage : action par laquelle on établit des ancres visuelles, auditives et kinesthésiques qui évoquent ou provoquent un état donné. - Recadrage : autre façon de voir, d entendre et ou de ressentir. - Changement d histoire personnelle : modification du contenu de la mémoire. Un pont vers le futur - Associer le changement atteint c'est-à-dire les déterminations prises par la personne à la réalité future. 35

36 Communication Interpersonnelle Découvrir l analyse transactionnelle 3 jours Comprendre notre fonctionnement et celui de la communication ne peut que nous aider à vivre mieux, car on ne peut pas vivre sans communiquer. En cela l Analyse transactionnelle apporte un éclairage particulièrement intéressant sur ce qui se passe et sur ce qui est en jeu dans les relations humaines. L Analyse Transactionnelle est un outil pédagogique puissant qui permet une meilleure connaissance de soi et favorise le développement de nos capacités relationnelles. Découvrir en quoi consiste l Analyse Transactionnelle L Eureka d Eric Berne et les grands principes de l AT S approprier les différents outils qu elle propose Mettre ces outils en application pour optimiser ses relations interpersonnelles Toute personne désireuse d acquérir un nouvel outil de développement personnel et de communication pour développer ses potentiels, progresser en management comportemental afin de gagner en aisance et en efficacité. Chacun des points du programme fait l objet d apports théoriques et personnalisés. Des exercices et tests au plan individuel et des mises en situation ou jeux de rôle au niveau du groupe sont proposés au fur et à mesure. De nombreux échanges et illustrations sont prévus à partir des expériences et vécus de chacun. L Eurêka d Eric BERNE Les 3 Etats du moi Définition des états Parents, Adulte, Enfants Comment se forment ces 3 états (schéma) Leur fonctionnement (transitions, changements d état, contaminations, réactivation, exclusion ) Les transactions Les différents types de transactions (simples, parallèles, croisées, cachées, à double-fond ) Leur rôle et leurs répercussions (transactions positives et transactions négatives) La recherche du rapport «gagnant-gagnant» Les besoins humains Les besoins physiologiques et psychologiques La pyramide de Maslow et la hiérarchie des besoins humains L importance du Moi-Enfant, véritable cœur psychologique de notre personnalité Analyse de nos besoins fondamentaux Besoin d identité (Image de soi) Besoin de reconnaissance (Strokes) Besoin de position de vie (OK+ ou OK-, vis-à-vis de soi et vis-à-vis des autres) Besoin de structuration du temps (Retrait, Rituel, Pastime, Résolution de problèmes, Jeux négatifs, Relations authentiques) La construction identitaire : Identité et personnalité Attributions (étiquettes) Construction de L image de soi Injonctions (Drivers, messages contraignants, mots d ordre) Contaminations (préjugés, illusions) Sentiments parasites ou Rackets (refoulement de nos émotions de base) Masques (dissimulation des émotions) Dossiers ou «Collections de timbres» (accumulation de ressentiments) Les scénarii de vie Définition, élaboration, fonctionnement Le trio Persécuteur Victime - Sauveteur ou «le triangle dramatique» Les mini-scénarii et la notion de bénéfices positifs et/ou bénéfices négatifs Les contre-scénarii ou anti-scénarii Les jeux psychologiques Des morceaux de scénario de vie qui se répètent Leur but : obtenir des signes de reconnaissance + ou - Leur utilisation à des fins manipulatrices Les différents types de jeux liés au triangle dramatique Décisions et re-décisions : clés de l analyse transactionnelle Pouvoir de re-décision, modification des scripts de nos scénarii, refus des jeux négatifs Quête du rapport «gagnant-gagnant» Responsabilité et autonomie 36

37 Communication Interpersonnelle Assurer une bonne communication en entretien individuel ou collectif Recruter, accueillir, déléguer, évaluer... Quelque soit le type de l entretien cela implique de savoir conduire cet entretien au mieux pour des échanges structurés et harmonieux. Un entretien intègre 3 dimensions : - Relationnelle, - Objective, - Subjective. Bien que l'appréciation à la suite de l'entretien reste subjective, vous devez appliquer certaines règles pour limiter le risque d'erreurs. Ce module donne aux participants des réponses concrètes pour rendre plus efficace leur action au cours de l entretien. Savoir mettre en place une méthodologie d'entretien Définir et connaître les différents types d'entretien Préparer et se préparer à l'entretien Développer des compétences d'écoute et de reformulation Gérer les difficultés et garder le contrôle Conclure avec intérêt et assurer le suivi Toute personne amenée à conduire des entretiens Les techniques et outils utilisés sont issus essentiellement de la PNL, et de l analyse transactionnelle. Méthodes pédagogiques actives et pratiques Exposés théoriques, Echanges entre professionnels, Débats et clarifications de modèles théoriques. Analyse de la situation de communication : défense en jeu, rapports de force, jeux de statut et de rôle Préparer les conditions appropriées pour l entretien Cadrer à l'avance l'entretien pour diminuer les risques «d'enlisement» Se préparer personnellement dans ce sens Prévoir le lieu et le moment de rencontre Les participants Les informations à transmettre et à demander avant et pendant la rencontre L attente de notre interlocuteur Appréhender la spécificité de notre interlocuteur en tant que personne unique Alterner les aspects techniques et humains dans notre communication Différencier les différents points de vue, afin de capter celui de notre interlocuteur Comprendre ce qu attend notre interlocuteur (techniques de prise en compte) Les différents types d'entretiens L'entretien individuel (en face à face) Le jury (face à 2, 3, ou 4 personnes) L'entretien de groupe (une dizaine de personnes réunies) Les entretiens successifs (suite d'entretiens se déroulant à plusieurs jours d'intervalle) Avec des interlocuteurs différents. Les différentes sortes d entretiens Non directif ou libre, Semi-directif ou Directif L entretien avec notre interlocuteur Principaux risques : induire les réponses, se projeter dans l interlocuteur Ecouter de façon active, afin de cerner ce que cherche à nous dire notre interlocuteur Faire parler notre interlocuteur (techniques: investigation, demandes de précision ) Reformuler, afin de montrer notre compréhension et éviter le piège de l interprétation Utiliser l empathie, afin de mieux partager l état d esprit de notre interlocuteur La gestion des attitudes particulières Repérer les signaux non verbaux Repérer les différents mécontentements, afin d y apporter une solution appropriée Cerner l agressivité, l incompréhension, l insatisfaction, afin de relativiser de façon positive Utiliser les techniques de désamorçage, afin de garder une qualité d entretien L intelligence émotionnelle D un point de vue linguistique, le mot émotion vient du verbe émouvoir qui signifie «mettre en mouvement». C est pourquoi nous disons parfois «ça remue à l intérieur» lorsque nous sommes émus. Une émotion a d'abord une manifestation interne puis génère une réaction extérieure. Elle est provoquée par la confrontation à une situation et à l'interprétation de la réalité. Les émotions tiennent une place importante dans le monde du travail. Personne ne laisse son affectivité à la porte de son entreprise avant de pénétrer dans son bureau ou de rencontrer ses collaborateurs ou collègues. La reconnaissance de ses propres émotions mène à des comportements plus efficaces pour résoudre les préoccupations issues de la vie professionnelle. De plus une expression fructueuse des émotions permet une communication plus riche avec les autres et une recherche d options nouvelles dans une situation donnée. Développer sa compétence émotionnelle Prendre conscience de l'impact des émotions sur son environnement Maintenir ou rétablir son équilibre émotionnel dans les situations délicates Accompagner à gérer les émotions individuelles et collectives Tout public Exercices pratiques individuels ou collectifs. Echanges entre professionnels. Jeux dans une dynamique d épanouissement, de plaisir et de sérieux professionnel. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe. Qu est-ce qu une émotion? Une émotion est différente d une sensation et du sentiment. Les six émotions fondamentales : Paul Ekman a identifié six émotions fondamentales : la peur, la colère, la tristesse, le dégoût, la surprise et la joie. Ces émotions se retrouvent dans toutes les cultures, quelque soient la race, la langue, la religion ou les coutumes. Les émotions primaires et les émotions secondaires et sociales : les émotions primaires sont comme une matière première, à partir de laquelle on peut fabriquer toutes les autres émotions, la peur engendre la timidité ou la jalousie, etc Développer sa compétence émotionnelle Prendre conscience de ses émotions. Comprendre et accepter ses réactions émotionnelles. Gérer les situations délicates : conflit interne, pression extérieure. Se servir de ses émotions Exprimer ses émotions : La méthode des 4 «je». Anticiper ses émotions. Remplacer ses émotions. Mettre en place une démarche personnelle de gestion émotionnelle. Gérer les émotions individuelles et collectives Repérer le ressenti émotionnel de ses collaborateurs ou de ses collègues. S'entraîner à gérer les situations difficiles : évaluation, feed-back, refus Découvrir le comportement adapté. 37

38 Communication Interpersonnelle La dimension du langage corporel dans la communication L'être humain utilise, en général, trois moyens de communication : les mots qu'il prononce, le ton de sa voix et ses attitudes, ses gestes ou ses expressions. Les messages non-verbaux sont émis et perçus par des centres nerveux très archaïques, hérités de nos ancêtres reptiliens. Ce qui explique que nous communiquions de manière non-verbale en toute inconscience, et que certains gestes soient, sinon universels, du moins très répandus, car implantés dans le système nerveux de tous les humains. Des études sur la communication démontrent que 55% du message est transmis par le langage corporel, le ton de la voix intervient pour 38%, tandis que les mots ne comptent que pour 7%. Ce module initiatique propose d'aider les professionnels à améliorer leur capacité à communiquer sans passer par la parole et de contribuer à ce qu ils rayonnent une image cohérente et efficiente, autant pour leur confort personnel que pour mobiliser l'ensemble de leurs interlocuteurs. Intégrer les spécificités du langage corporel Enrichir son langage corporel et le mettre au service de sa communication Apprendre à mieux se connaître Comprendre comment le langage corporel transmet nos perceptions Intégrer les règles d une communication efficace, tant à l expression qu'à l écoute Décoder les gestes, attitudes et expressions non verbales les plus courants Bâtir et maintenir une image de soi positive Anticiper, gérer et réguler les tensions Toute personne souhaitant améliorer sa communication non verbale sa relation aux autres et développer son aisance corporelle. Connaître nos 5 sens Le toucher : Au commencement fut le toucher L odorat et le goût :- Avoir du flair L ouie : Sans l'ouïe, il n'y aurait jamais eu la parole La vue : Illusions, Changer de regard 1 jour Le décodage des attitudes et expression les plus courantes Les attitudes défensives Les attitudes d ennui ou d indifférence Les attitudes de Frustration Les attitudes Nervosité ou d incertitude Les attitudes de Confiance Le décodage gestuel la posture du corps Les postures assises Les poignées de mains La gestuelle associée au discours Les gestes parasites Le visage Des regards qui en disent long Pour mieux communiquer Être à l aise dans son corps Mouvements d'assouplissement et étirement en positions debout, assis, couché Accroître la mobilité de son corps et le rendre disponible Pratique de la respiration ventrale Exercices de relaxation Intégration de ces acquis dans différentes actions et situations Exercices pour développer ses sens et enrichir son écoute corporelle Méthodes pédagogiques actives et pratiques. Exposés théoriques. Exercices pratiques. Echanges entre professionnels. Esthétisme, Elégance, Attitudes et Langage Redécouvrir les savoirs pour être 1 jour Il apparaît que dans certaines situations, l attitude et le langage employés ne soient pas appropriés Des codes existent en France depuis des siècles et une part de notre réputation à l international repose sur ce «savoir-être à la française». Cette codification du langage doit être respectée, autant à travers l'élégance de son élocution que la sobriété de ses gestes. Cette formation apporte des réponses constructives et évolutives aux interrogations liées à la diversité des relations au quotidien entre un professionnel et son client. Ce savoir-faire s'appuie sur un ensemble de méthodes et de techniques pragmatiques. Eclairer son propre questionnement face à sa personnalité Savoir communiquer avec les autres de manière pertinente Développer sa capacité à s'adapter simplement à des interlocuteurs variés Toutes les personnes qui ressentent le besoin de découvrir ou de redécouvrir les pratiques efficaces des usages courants entre une personne en face d une autre La méthode pédagogique s appuie sur la pédagogie de la découverte en partant du vécu et des expériences professionnelles et personnelles de chaque participant. Travail interactif de réflexions et d application. Exercices, brainstorming, exposés. Apport méthodologique. Savoir vivre avec soi-même Bien se connaître / Faire le point sur soi L élégance c est quoi? Pourquoi soigner sa présentation L hygiène Le maintien Optimiser son apparence La communication et son processus Savoir écouter et parler La communication verbale Les cinq critères de votre langage non verbal L amplitude / Le déplacement / La gestuelle Le visage / le regard Trouver sa voix / Les trois styles d élocution Des usages et des bonnes manières Les attitudes La démarche La prise de contact L installation Savoir vivre avec les autres L entretien : mettre toute les chances de son coté 38

39 Communication Interpersonnelle Favoriser la communication avec l usager non francophone Toute relation d aide ou d accompagnement suppose une communication entre l usager et l intervenant / l accueillant. Face à un public non francophone, celle-ci peut sembler plus complexe. Si dans certains cadres, il est possible de faire appel à un interprète pour optimiser la communication, au quotidien, des solutions sont improvisées. Ainsi, comment l intervenant ou l accueillant peut-il parvenir à se faire comprendre et à être compris par l usager non francophone? Il est également essentiel pour les professionnels, de savoir préparer, conduire et conclure un entretien, pour que cet échange soit constructif. Appréhender les processus de la communication en situation interculturelle Prendre conscience de l importance du langage non-verbal dans les échanges interculturels pour mieux se faire comprendre des usagers non-francophones Savoir observer et décrypter les comportements de son interlocuteur Pratiquer une écoute active et emphatique Personnels assurant un service d accueil ou d accompagnement Eclairages théoriques ; Exercices (jeux de rôle, mise en situation, participation active ) Communiquer efficacement repose sur 5 éléments essentiels Définir un cadre (sécuriser, plaire, intéresser et ouvrir), Se calibrer (observer, s imprégner et relever des informations), Se synchroniser (imiter discrètement, s ajuster et entrer dans le monde de l autre), Pratiquer l écoute active et la reformulation (être là, s intéresser et reformuler), Tenir compte des facteurs d incompréhension : nos croyances, et notre position de perception. Définitions La communication interpersonnelle est fondée sur l'échange La rétroaction est censée être facilitée sinon quasi-systématique La communication verbale et non verbale L'environnement (possibilité d'interférences environnementales dans la communication) Les différents systèmes de communication Systèmes de la communication humaine d après A. E. Scheflen / Schéma de Shannon Identifier les filtres et les difficultés D un point de vue général. Puis, à l aide d exemples concrets basés sur es expériences de chacun pour repérer les difficultés rencontrées et ce qui fais blocage. Ce qui vient de nous, ce qui vient de l autre. La notion de congruence Définition. Etes-vous congruent dans votre communication? Jeu de rôle Les distances de communication et leur influence sur la relation La proxémie est une approche de l'espace introduite par l'anthropologue américain T.Hall Il a remarqué que ces distances varient selon les cultures La gestuelle et ses différentes fonctions D un point de vue général puis plus particulièrement avec des sujets non-francophones. Le canal langagier, sémantique et syntaxique, est différent selon les cultures. De même, les signes non-verbaux peuvent avoir des significations différentes. L écoute active et l empathie L'écoute active n'est pas seulement la perception des besoins mais d'abord un comportement à adapter. On parle alors de l'empathie, cela permet de se comporter d'une manière à ressentir les sentiments de l'autre, sans se mettre vraiment à sa place. Comment être en écoute active? L utilisation des silences Se taire pour mieux parler. Le silence : ses sens, son contexte La calibration et la synchronisation Etre en mesure d observer, de s imprégner et de relever des informations mais aussi d imiter discrètement, de s ajuster et d entrer dans le monde de l autre Le langage non verbal Utilisez-vous le langage non verbal? La gestion de ses émotions Est-ce que ça change votre système de communication? La situation d entretien Dans un entretien, il y a des règles : on sait qui a l'initiative, qui va commencer, qui est chargé de le conduire, qui propose un plan, qui choisit une technique, qui doit le conclure. Préparer et démarrer : savoir se rendre disponible physiquement et psychiquement. Choisir le type d entretien adapté à la situation (cadre, objectif...) Vous présenter et exposer clairement le cadre et le but de l entretien. Structure de l entretien : Quatre éléments importants fondent la pratique de l entretien : l individualisation, la non-directivité, la construction d un projet personnel, une hiérarchisation spécifique des besoins. Cette stratégie d intervention est profondément ancrée dans une vision de l homme propre aux pays occidentaux. L entretien individuel peut-il dès lors être utilisé tel quel avec des populations immigrées? Gérer les échanges Savoir rebondir, recadrer, se laisser surprendre Conclure : La fin de l entretien est l occasion de vérifier que votre interlocuteur n a plus de questions à poser et qu il n y a pas d incompréhensions entre vous : faites un récapitulatif de l entretien (à l aide de votre prise de notes) et validez avec lui les décisions qui ont été prises au cours de l entretien. La situation d entretien avec un interprète Avant, début, pendant, après 39

40 Communication Interpersonnelle Savoir communiquer dans un contexte interculturel Reconnaître les différences culturelles et en tenir compte peuvent faire la différence entre communiquer de façon efficace ou passer totalement à côté de la cible. La culture n'est pas uniquement une question de coutumes ou de traditions. Elle s'exprime aussi dans la façon d'envisager la vie, le partage des croyances et des valeurs, et dans les moyens de comprendre le monde et la place de chacun à l'intérieur de celui-ci. Les différences culturelles peuvent s'exprimer dans une multitude de circonstances, quant à la manière de se comporter, les perceptions de l'autorité et de la hiérarchie et bien d'autres domaines encore ce qui oblige à accorder beaucoup d'attention aux facteurs culturels dans le choix des messages, des véhicules d'information et de la façon de communiquer. Ainsi la démarche choisie au cours de cette journée de formation, face à la diversité culturelle des pays, privilégiera un travail sur la flexibilité plutôt que sur l'acquisition de connaissances approfondies en matière de civilisation. Il s agit de permettre aux participants d'éliminer les ratés sur le plan des communications et d'éviter de se placer dans l'embarras, voire même d'offusquer les personnes. Gérer des équipes de travail avec des membres hétérogènes quant à leur culture, valeurs, croyances, etc Favoriser un milieu de travail collaboratif grâce à la compréhension, l appréciation et le respect des différences Prendre en compte les différentes dimensions de l'interculturalité Repérer les obstacles à une bonne communication Acquérir des techniques de base pour développer une communication efficace Se sentir plus à l aise dans les questions de culture et d identité Acquérir une meilleure connaissance de ses propres comportements et de son mode de relation aux autres Interculturalité : De quoi s agit-il? Pluralité des sens Aspects de la culture Les obstacles à une bonne communication Le poids des a priori La distinction entre les faits et les opinions Communication : les techniques de base Les conditions essentielles du dialogue Le non-verbal, un langage à découvrir L'art de poser des questions, d'écouter et de reformuler 1 jour Comprendre ses propres comportements et ceux des autres Les réactions affectives et émotionnelles Nos valeurs : ce qui est bien pour nous, ce que l'on aime, ce qui nous motive vraiment Comment reçoit-on la parole de l autre, comment entend-t-on ce qui nous est adressé? Atelier réflexion: Votre vécu à partir de problématiques repérées sur le terrain La gestion de la diversité : intervenir de façon constructive Les divers types de personnalité Ritualisation et spontanéité La cohésion groupale Faire passer son interlocuteur d'une attitude de blocage à une attitude d'ouverture Tout personnel évoluant dans un contexte professionnel interculturel Méthodes pédagogiques actives et pratiques, Exposés théoriques. Sous forme d'échanges et de réflexions, chaque stagiaire présentera les situations auxquelles il est confronté, son expérience et ses besoins. Travailler avec des partenaires chinois (en France ou en Chine) 1 jour Comprendre les principaux enjeux culturels et économiques d une relation de partenariat avec la Chine est aujourd hui un enjeu majeur. Acquérir les bases essentielles de la culture chinoise pour avoir une bonne compréhension du contexte socio-économique Décrypter et comprendre les concepts importants pour mener à bien un partenariat avec des interlocuteurs chinois (en Chine et en France) Éviter les écueils venant d incompréhensions culturelles Toute personne travaillant avec des partenaires chinois en France ou en Chine, ou souhaitant engager de nouveaux partenariats avec la Chine. La méthode pédagogique s appuie sur le savoir du formateur, son expérience du terrain et l échange avec les participants. La Chine et le monde chinois : introduction socioculturelle. Tour de table avec les participants sur leur vision et leur expérience de la Chine. Aperçu de l histoire de la Chine. Confucius et Mao : introduction à la pensée chinoise. Le contexte socio-économique chinois. Arriver en Chine et nouer les premiers contacts. Accueil et cadeaux Un oui n est pas un oui ou l importance du choix des mots. Travailler en Chine avec les partenaires chinois en Chine. Mianzi et guanxi : la question de la face et des relations. Comment se déroule une réunion d affaire? Comment se déroule un repas d affaire? Organisation et gestion du temps. Travailler en France avec les partenaires chinois en France. Comment accueillir les partenaires chinois? (hôtel, cadeaux ) Comment organiser une réunion d affaire? Comment organiser le repas d affaire? Les sujets à éviter Organiser le séjour de vos partenaires en France. Vivre en Chine au quotidien. Se déplacer, faire ses achats S instruire, se soigner Se détendre Quelques phrases utiles 40

41 Efficacité Professionnelle INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Retrouvez les programmes sur notre site internet 41

42 Efficacité Professionnelle La gestion du temps votre temps vous appartient et non l inverse! Une mauvaise gestion du temps, dans sa vie professionnelle et personnelle, entraîne inévitablement anxiété, fatigue et inefficacité. Il semble donc primordial de réfléchir à ses priorités et à son organisation personnelle. Encore faut-il avoir conscience de la manière dont nous sommes en relation avec le temps, de nos atouts et de nos défauts. Mais aussi d avoir réfléchi au sens que nous donnons au temps qui s écoule : quelles sont les directions que nous voulons prendre dans la vie, qu est ce qui nous inspire et nous motive. Il s agit aussi de prendre en compte la réalité du monde qui nous entoure, et en particulier la dimension sociale du temps qui est une question relationnelle : gérer son temps c est savoir négocier, apprendre à dire non et à faire des demandes. On peut alors, s organiser et planifier tout en respectant son rythme personnel. «Avoir la maîtrise du temps qui nous est imparti est un enjeu personnel vital, indispensable pour retrouver la sérénité et la saveur des jours. Mais cela aucune machine ne le fera pour nous. Ce sont de nouvelles attitudes qui nous le permettront.» JL Servan- Schreiber Mieux se gérer soi même Comprendre sa relation personnelle au temps Trouver un sens à «qu est ce qui me fait courir» Mieux s organiser en répondant aux questions «quoi» et «comment» Identifier ses priorités : distinguer l urgent de l important. Apprendre à planifier son temps en cohérence avec ses priorités et son contexte professionnel et personnel. Mieux gérer les temps collectifs, «soi» et «les autres» Définir les zones de frictions relationnelles Apprendre à réagir face aux imprévus, et aux autres facteurs de stress : savoir dire non et faire des demandes Toute personne qui souhaite comprendre sa relation au temps pour effectuer des changements durables et s organiser en cohérence avec ses priorités et son environnement. Se connaître pour comprendre ses pratiques et ses comportements liés au temps : Quels sont mes atouts et mes défauts. Les messages non-conscients développés dans l enfance qui nous font perdre du temps et nous appauvrissent face aux situations stressantes Les bénéfices à mal gérer son temps Identifier ses priorités c est passer du temps subi au temps choisi Elaborer une vue d'ensemble de ses priorités professionnelles et personnelles. Distinguer l urgent de l important. Hiérarchiser ses priorités pour augmenter le niveau d importance et diminuer le caractère d urgence. Mettre en place une structure pour faciliter le pilotage des priorités et optimiser l efficience au quotidien. Apprendre l étape essentielle du «rendez-vous avec soi». Auto pointer ses activités en estimant le temps passé pour plus de visibilité. Minimiser l impact des imprévus : se protéger des interruptions et des dérangements. Utiliser des supports d organisation et de planification simples et efficaces : planifier son agenda et le rythme de sa journée. Maîtriser les temps collectifs Quelles sont les zones de friction du temps collectif : délégations, réunions, entretiens, téléphone, nouvelles technologies Apprendre à négocier : savoir dire non et faire des demandes Faire émerger des «règles du jeu» en se posant des questions liées à l environnement tout en respectant ses rythmes personnels. Outils de coaching : chacun est amené à donner et à recevoir du feed back du consultant et des autres participants, l apprentissage du feed back bienveillant et sans complaisance étant formateur en soi. Outils d évaluation : ces outils permettent de développer la conscience de soi dans le but de mieux maîtriser ses émotions, de rester souple face aux changements, et d être authentique. Outils et d exercices ludiques d écoute et de communication : Les participants font l expérience au travers d exercices pratiques combien la façon de communiquer façonne la réalité et celle des autres de façon positive ou négative. Les situations de communication font l objet de jeux de rôle. Mieux investir son temps et son énergie à travers une approche ludique de serious game La façon dont nous choisissons d occuper notre temps à un moment donné est soumise à différentes influences d origine externe (besoins physiologiques, contingence physique, injonction d un tiers) ou internes conscientes (raisonnement, valeurs, croyance) ou plus ou moins inconscientes (sentiments, attachements, émotions, instincts ). Ce jeu de forces auxquelles nous ne pouvons-nous soustraire et dont nous ne percevons pas toujours immédiatement l intensité, nous place dans une situation analogue à celle d un vaisseau spatial dérivant dans l espace et qui subit les forces d attraction des astres qu il croise selon la loi universelle de la GRAVITE. L art de bien gérer son temps devient alors celui de naviguer au mieux pour maximiser les objectifs atteints en ne disposant que d une ressource limitée : sa propre ENERGIE. Bâti sur cette analogie, le SERIOUS GAME que nous vous proposons permet d aborder, au travers de plusieurs scénarii, tous les grands principes de la gestion du temps : détermination d un objectif, liste de tâches, priorisation, stratégies vis à vis des imprévus, des perturbations et des urgences. Pratiquer en équipe, ce jeu de plateau permet de partager une expérience fédératrice, de libérer la parole et de partager un référentiel commun pour traiter, en les dédramatisant, les problématiques de temps dans votre organisation. Structurer son espace personnel Le temps, une notion relative Prendre conscience de ses cycles, de sa chronologie Identifier ses influences et ses drivers Se fixer des objectifs Distinguer perturbations et urgences, imprévus et opportunités Etre plus efficace collectivement Reconnaitre les jeux psychologiques dévoreurs de temps Que faire en cas de blocage? Savoir déléguer, savoir s engager et savoir dire NON Mettre en pratique Constituer sa boite à outils pour soi et pour son équipe. Prendre des engagements Prendre de la distance pour réfléchir à sa relation au temps S approprier des outils individuels et collectifs pour gagner en efficacité Faire face à l urgence dans la sérénité Développer une culture collective de la gestion du temps Tout public La formation repose sur des analogies avec l Espace. Elle utilise notamment un serious game retraçant un voyage intersidéral! Les phases de jeu alternent avec des débriefings qui permettent d établir les liens entre le vécu dans l analogie et la vraie vie des participants pour en tirer tous les bénéfices 42

43 Efficacité Professionnelle Gestion des priorités s organiser en fonction des différentes demandes Nous travaillons dans un environnement perturbé générant chaque jour de nombreuses préoccupations. Face à cela, chacun a mis en place son organisation. Propre à chaque individu, elle dépend de nos activités quotidiennes, nos rôles et fonctions, nos compétences, notre personnalité, notre histoire, notre style de management, etc Chaque mois, chaque semaine, chaque jour, vous êtes confrontés à un ensemble d activités que chacun juge urgent et important. Alors comment faire? Par quelle activité commencer? Si tout est prioritaire, plus rien ne l est! Passez du temps subi où vous n avez pas de visibilité sur votre organisation personnelle, au temps choisi et sortez d une spirale de stress! Identifier les tâches prioritaires Evaluer le coût des retards et l impact favorable de leur résorption Concevoir une méthode adaptée Bâtir une journée-type Créer des synergies Développer des outils de suivi et contrôle Tout public Acquisition d une méthodologie ; Elaboration de procédés innovants ; Création d outils de suive et de contrôle. Introduction Situation actuelle / Difficultés Enjeux / Objectifs globaux Bilan actuel Analyse critique des emplois du temps de chacun Elaboration d une «journée-type actuelle» pour chaque acteur de la Gestion Contactuelle Liste des tâches / Estimation du temps effectivement passé pour chaque tâche Détermination des «parasites» Estimation tâche par tâche de l impact des retards sur l activité des services et des partenaires Détermination des objectifs. Si vous ne faites pas cela, il y a 99, 90 % de chance que, par exemple, vous ouvriez votre boîte dés votre arrivée ; qu immédiatement vous soyez «aspiré» par un flot de demandes et que vous fonciez tête baissée sans discernement avec un résultat probable de ne pas faire ce que vous aviez jugé prioritaire : Classement des tâches par priorités Important / très important et urgent / non urgent Arbitrages : Les questions à se poser Que se passe t il si je ne le fais pas? Quelles sont les actions qui contribuent le plus à atteindre mes objectifs? Temps souhaitable alloué à chaque activité. Répétitions Ratios temps disponible / temps souhaité / temps effectivement employé Construction des solutions. Les personnes qui se plaignent de n avoir rien fait de leur journée sont celles qui n ont pas accompli une activité importante pendant leur temps de travail et ne se sont consacrées qu à des tâches urgentes. Traitement tâche par tâche : Possibilité de scissions / Répartitions par semaine et par jour Synergies à réaliser : individualisation ou mutualisation? Traitement par journée de travail : Journée type ou semaine type? Calendrier des commandes / Création d un agenda-type L utilisation au maximum des opportunités qui se présentent à nous et qui nous font beaucoup avancer sans nous faire perdre beaucoup de temps Elaboration des outils de progression et de contrôle Chasse aux parasites Etats d avancement des tâches Tableaux de bord hebdo / mensuel Supports à créer / disponibles Optimiser son organisation personnelle Il y a tant de travail à réaliser, par où commencer? Nous n avons pas tous la même approche : le tout est qu elle soit productive Cette formation vous proposera d optimiser votre organisation personnelle afin d améliorer votre efficacité et réduire le stress lié. Optimiser son espace de travail et son accès à l information, papier et électronique Améliorer son organisation en utilisant judicieusement toutes les fonctions de sa messagerie Traiter avec méthode ses s Acquérir des nouveaux réflexes d organisation, les conserver Tout public Apports théoriques, ateliers en sous-groupes, analyse de cas, échanges entre professionnels. Les clés de l'organisation personnelle Maîtriser son environnement de travail pour mieux gérer son temps Perdre du temps pour en gagner en développant ses propres outils Optimiser son espace de travail et retrouver immédiatement ses documents Identifier l'essentiel pour supprimer l'inutile Aménager son poste de travail physique et informatique Créer un plan de classement unique et polyvalent Prendre de nouvelles habitudes de travail et les conserver S'organiser en s'appuyant sur toutes les fonctions de sa messagerie Acquérir une vision d'ensemble des fonctions de sa messagerie Gérer son temps avec le calendrier Organiser ses adresses avec les contacts Planifier ses activités grâce aux tâches Traiter avec méthode ses s Rédiger clairement ses demandes d'actions par Mettre en place une méthode de traitement rationnelle Réduire le nombre d' reçus Classer ses s et pièces jointes pour les retrouver Planifier et suivre ses actions Purger une boîte de réception débordante Proposer des règles de fonctionnement à son équipe 43

44 Efficacité Professionnelle Gestion du temps et des priorités journée de suivi Créer des synergies entre les participants après expérimentation des outils Point sur les outils créés (journée-type, identification des tâches prioritaires, etc ) Présentation d autres outils pertinents Stagiaires présents lors de la 1 ère session Validation d une méthodologie de gestion du temps et des priorités Décryptage d outils de suivi et de contrôle Retour sur expériences des stagiaires 1 jour Partage des expériences Les actions qu ils ont mises en place Echanges entre les participants Point sur les satisfactions obtenues et les difficultés rencontrées Recueil des attentes Les outils Retour sur les relevés de temps effectués par les participants au cours de la période inter session. Le relevé de temps est un outil essentiel de diagnostic, il fournit le film montrant comment le temps d un individu est utilisé au cours de la journée, de la semaine, du mois. En plus de montrer dans quelle mesure les ressources sont engagées sur des objectifs prioritaires, il met en lumière les interruptions et la part d imprévus qui interviennent sur la période considérée. Analyse qualitative Entre les 4 types de temps (compréhension, exécution, relationnel, stratégique) afin de permettre de se rendre compte de déséquilibres. Quizz sur les outils présentés lors des deux premières journées. Il constitue l opportunité d une piqûre de rappel sur la distinction urgence importance, sur la fixation et la formulation d objectifs et sur les étapes d une délégation. Approfondissements En fonction des attentes exprimées sur les comportements et les émotions associés à la gestion de l urgence et de la disponibilité Utilisation d une méthode Théorie du renversement pour comprendre les émotions ressenties par les protagonistes dans différentes situations : Euphorie/Ennui, Anxiété/Sérénité, Culpabilité/Vertu, Fierté/Humiliation Mise en pratique Présentation des huit états mentaux Exercices de pour expérimenter différents états motivationnels L efficacité personnelle peut également être limitée par des comportements reposant sur des principes que nous pensons intangibles, par exemple : je dois absolument être disponible pour être apprécié des usagers ou de mes collaborateurs. L application d un protocole de décryptage L analyse d une tension liée à la gestion des priorités permet de découvrir un besoin bloqué et de prendre conscience d une croyance limitante Présentation en mode «aquarium» (l animateur et un volontaire) puis mise en application en binôme et débriefing de groupe. 44

45 Efficacité Professionnelle Etre le copilote de son manager Ce stage s'adresse à des assistant(e)s de direction, commercial(e)s ou de projet confirmé(e)s maîtrisant l'aspect technique du métier et souhaitant tendre vers un fonctionnement proche du partenariat, tisser une collaboration productive et reconnue, augmenter qualitativement compétences relationnelles et confiance en soi, élargir leurs responsabilités et enrichir leur poste. Apprendre à cerner le profil de votre manager Devenir force de proposition Relayer votre manager dans l urgence et faciliter sa prise de décision secrétaire/assistant(e) de direction, commerciale, de projet, etc Exercices pratiques individuels ou collectifs, échanges entre professionnels. Jeux dans une dynamique d épanouissement, de plaisir et de sérieux professionnel. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe APPREHENDER LA REALITE DU COPILOTE Qui est votre manager Cerner et analyser les différents styles de manager : Autoritaire : valorisation de la qualité d exécution du travail ; Participatif : valorisation des compétences individuelles ; Paternaliste : valorisation de la confiance et de la convivialité Comprendre son mode de fonctionnement et ses exigences professionnelles : S adapter à ses méthodes de travail. Développer votre potentiel relationnel pour une collaboration plus efficace Les principes de base de la communication. Instaurer un climat de confiance et d estime réciproques : Etudes des moyens nécessaires pour y parvenir ; Exprimer les non-dits pour favoriser une compréhension mutuelle. Savoir négocier une situation conflictuelle. Devenir force de proposition Exploiter les clés d un dialogue constructif : Poser les bonnes questions ; Savoir demander ; Savoir refuser ; Comment proposer une suggestion. Délimiter vos zones d initiative et votre périmètre d action. Influencer par votre créativité Accroître votre autonomie et vous affirmer comme «copilote» Les enjeux d un «contrat d autonomie» : Gain de temps ; Concertations plus productives ; Diversification des missions ; Elargissement des responsabilités. Etre l interlocuteur privilégié de votre manager : Confidentialité ; Ouvrir un espace de discussion protégé. S APPUYER SUR LA COMMUNICATION POUR MIEUX VOUS ORGANISER ET REPONDRE A VOS RESPONSABILITES Comment gérer un manager pressé Sécuriser votre manager : Aménager son emploi du temps ; Intégrer les imprévus dans votre quotidien ; Savoir être disponible à la minute ; Accroître votre réactivité. Apprendre à être efficace dans l urgence : Hiérarchiser vos priorités ; Avoir une démarche réflexe de résolution de problèmes. Trouver le moment opportun pour communiquer. Approfondir votre rôle d interface «interne externe» L assistante porte parole du manager et représentante de l entreprise. Savoir accueillir : comment établir le premier contact (écoute et ouverture) ; Mettre à l aise vos interlocuteurs. Saisir une opportunité d évolution professionnelle auprès de son manager Valider en commun les acquis de l expérience : Evaluer sa progression personnelle dans les trois «c» : connaissances, compétences, comportements Préparer un programme d évolution de poste à moyen et long terme pour monter en puissance. S organiser quand son manager est absent Votre responsable tombe malade deux semaines ou est missionné sur un dossier très chronophage le rendant indisponible et vous demande de prendre les commandes en son absence. Comment se préparer à cette mission particulière et la réussir? Instaurer un climat de confiance et d estime réciproques avec le manager qui doit s absenter: quel est le circuit ou les étapes incontournables qui mènent à la confiance. Accroître son autonomie et prendre conscience des enjeux et des bénéfices d un «contrat d autonomie» : élargissement des responsabilités, diversification des missions. Asseoir sa légitimité auprès des différents interlocuteurs internes et externes pendant l absence du manager. Comment valoriser son image professionnelle. Organiser dans le temps et l espace les différentes tâches à accomplir : comment gérer et optimiser son temps et ses priorités. Toute personne adjointe, assistante, suppléante, d un supérieur Présentation d outils facilitateurs et d exercices de communication centrés sur la fluidité relationnelle. Expériences au travers d exemples et d exercices pratiques. Présentation d outils d organisation, de gestion du temps et des priorités. Apprentissage du feed back bienveillant. Identifier et mesurer l importance de la qualité relationnelle existante entre le manager et l assistant manager. Permettre au manager de s absenter et de revenir en toute confiance Permettre au manager assistant : de négocier et de délimiter ses zones d initiative et son périmètre d action ; de devenir force de proposition ; d influencer par sa créativité Les étapes de l autonomie : Quelles sont elles? Comment intégrer ces étapes? Apport d outils autour de la responsabilité et de l initiative. Les bonnes pratiques relationnelles Au sein de l équipe Avec les interlocuteurs (internes et externes) Apport des outils de base de la communication Asseoir sa légitimité La communication est l outil essentiel «les enjeux de l écoute» : les résultats croissent exponentiellement avec la qualité de l écoute. Parler pour produire des résultats : distinguer et pratiquer les outils de communication qui catalysent l action et permettent de produire les résultats désirés. Anticiper et gérer les situations délicates : accueillir positivement une réclamation ; savoir contenir ou calmer l'hostilité ou l'agressivité ; rassurer les inquiets. Mettre en place un système d organisation permettant d anticiper et de planifier Réfléchir à sa mission et à sa réelle valeur ajoutée pour l entreprise Apprendre à prioriser efficacement ses tâches et gagner en efficacité «ce à quoi j accorde de l importance et dont je dois absolument assurer la bonne réalisation.» Prendre l habitude de planifier et d organiser : Découvrir des principes permettant de fixer le cap et de s y tenir, en minimisant l impact des imprévus et des interruptions. Utiliser des supports d organisation et de planification efficace. Maîtriser les temps collectifs : Définir avec les différents interlocuteurs des modalités de collaboration génératrices de créativité et d efficacité. 45

46 Efficacité Professionnelle Faire face aux demandes contradictoires Savoir clarifier une demande Savoir négocier des compromis Toute personne recevant des ordres et sollicitations Apports théoriques et techniques par expériences et exercices pratiques Applications des savoir-faire et savoir-être 1 jour Faire face à des demandes contradictoires constitue un facteur de stress et de tension D après le modèle de Mr Friedman et RH Rosenman cardiologues (1959) «Le stress est un état psychologique qui correspond à un décalage entre la perception que le sujet a d une demande de l environnement et l idée qu il a de ses capacités à y répondre.» Lorsque se présentent des demandes contradictoires, la capacité de répondre à la demande de l environnement est rendue plus difficile et accroît en conséquence l expérience de stress. D où la nécessite absolue de prendre l initiative et de clarifier les demandes contradictoires Identifier les besoins respectifs des interlocuteurs et les aider à clarifier la situation et leurs véritables besoins : Concerne qui? Degré d importance? Degré d urgence? Utiliser les techniques d interview : questionner, reformuler le contenu, approuver, suggérer, s opposer? Sur quels éléments factuels pouvez-vous vous appuyer? Vérifier si répondre rentre dans vos missions. Toujours garder votre objectif à l esprit. Trouver des alternatives en cas de refus? Négocier c est concéder pour arriver à un compromis, à un accord accepté par les parties. Distinguer, avant le début de l échange, ce qui peut être concédé, de ce qui ne peut pas être concédé, rester un interlocuteur actif. Ateliers de céramique : cohésion d équipe 1 jour Voici une proposition sensorielle autour de la «terre» Il s'agira principalement de ressentir par quelles étapes et à quelle allure, on passe du rien à quelque chose, de l'informe à la forme. Aiguiser nos perceptions afin de reconnaître cet instant où émerge ce petit quelque chose et prendre le temps de le vivre. Quelles expériences cette matière terre nous propose-t-elle de vivre? C est l'occasion d'une expérience intuitive du processus créatif : entrer naturellement en contact avec sa créativité, à son rythme La pratique céramique en modelage, tournage, moulage Proposer des outils pour développer l imaginaire / la créativité et des moyens pour y accéder Etre à l écoute de l autre, de l environnement Favoriser les échanges dans un même espace, «en ne travaillant pas toujours dans le même sens». Equipe Le jeu de la barbotine Il s agit de proposer aux personnes un moment d improvisation basé sur la gestuelle en laissant dans la barbotine la trace des mains, des doigts et en composant ainsi un tableau éphémère dont on pourra garder une trace photographique. Cette pratique est inspirée d un travail pédagogique réalisé par D. de Montmollin. Expérimentation de l empreinte Sur une balle de terre, les mains vont exercer différentes pressions, nous porterons un regard attentif sur l empreinte portée. Créativité personnelle Avec une balle de terre, les yeux bandés, les personnes partent à la découverte de leur imaginaire, sur un thème proposé, puis dans un deuxième temps, la balle tourne dans le groupe puis se transforme, l oeuvre est collective. D autres ateliers seront proposés aux participants en fonction des attentes pédagogiques de chacun et des objectifs du groupe / équipe Pures expérimentations tout au long de la journée afin de rassembler l équipe autour de projets communs 46

47 Efficacité Professionnelle Mieux travailler ensemble le travail en équipe / la cohésion d équipe Cette formation est une démarche de changement qui accompagne la vie d une équipe. Le changement dans une équipe est nécessaire pour éviter de rester enfermé dans «des jeux sans fin» ou «des cercles vicieux»... Cette formation va donc permettre de prendre en compte la dimension humaine, c'est-à-dire les valeurs, la culture, les résistances au travers d une démarche de participation, de communication et de dialogue. Développer responsabilité, initiative et autonomie chez l ensemble des acteurs Reconnaître que des différences de perception ne sont pas un frein à la construction d une équipe, mais au contraire une source d enrichissement Créer les conditions relationnelles nécessaires de confiance, de communication et de croissance pour créer une vraie dynamique collective Renforcer l esprit d équipe c'est-à-dire aligner l action individuelle et collective aux enjeux de la vision stratégique de l entreprise Tout public Outil d évaluation : l égogramme (analyse transactionnelle) Outils de communication et de régulation : exercices sur les représentations Outils de construction d équipe et de partage de vision Introduction Evaluation de la perception de chaque membre de l équipe sur la pertinence d une démarche stratégique de changement pour une meilleure cohésion La vie d équipe, c est un peu «l art du puzzle» Théories sur l action collective Le travail en équipe (Mucchielli, 2009, 2014) Définition du concept Mécanismes de fonctionnement Conditions de réussite La dynamique des groupes restreints (Anzieu et Martin, 1997) Composer avec les différentes personnalités Inventaire des personnalités Estime de soi Stress et coping Communiquer (Thomas Zweifel, Marshall Rosenberg) Positionnement professionnel et éthique dans le travail d équipe Prendre conscience que dans un monde complexe, la réussite et la réactivité passe désormais par la mobilisation des énergies de tous les acteurs (enrichissement de la démarche, reconnaissance des contributions, fédération d une équipe, améliorer l efficacité individuelle et collective)). Les 3 stades de développement d une équipe Les étapes de l autonomie : où en sommes-nous aujourd hui? Comment intégrer ces étapes? Apport d outils et échanges. Echanges autour de la responsabilité et de l initiative. Les bonnes pratiques relationnelles au sein de l équipe Apport des outils de base de la communication et traitement des «pannes» inter relationnelles. Elaboration de la vision avec l équipe en quatre étapes en : Procédant à l analyse des forces et des faiblesses de l équipe. Définissant les «valeurs» et les principes de fonctionnement. Sélectionnant les axes stratégiques. Programmant leur mise en place et le suivi. Synthèses Actions de progrès Charte des bonnes pratiques 47

48 Efficacité Professionnelle Le télétravail Avec la loi Warsman dite de «simplification du droit», qui contient un certain nombre de mesures relatives à vie sociale des entreprises publiée au Journal officiel du 23 mars 2012, le télétravail fait une entrée que l on peut qualifier de timide dans le Code du travail, mais une entrée remarquée tout de même. Car ce mode de travail, qui se développe lentement mais sûrement depuis quelques années, semble répondre aux évolutions de notre société comme l élévation de la durée des trajets domicile-travail, les accidents de trajet, l absentéisme, l engorgement des villes et la désertification de certaines régions etc Concernant le stress et la fatigue liés aux transports, une enquête mondiale effectuée par la société Regus en septembre 2010 montre que les trajets professionnels sont classés comme «le plus grand facteur de stress» par les salariés : «82 % des personnes interrogées ont désigné le stress causé par les embouteillages, les bus et les trains bondés comme principale source d irritation» suivis par : «les retards et interruptions de service, l agressivité au volant» L effet recherché du télétravail conduirait à améliorer le bien-être des salariés ; et à accroître leur efficacité professionnelle permettant aux entreprises d être plus performantes dans cette période difficile. Réfléchir à une nouvelle organisation par la mise en place du télé travail. Définir et édicter un contrat de confiance ; la question de la loyauté Tout public travaillant en télétravail et RH Exercices pratiques individuels ou collectifs. Echanges entre professionnels. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe. Qu est ce que le télétravail Le télétravail permet au salarié de travailler en dehors des locaux de l'entreprise, dans le respect de certaines règles. Le salarié bénéficie de garanties liées à son statut de télétravailleur. Cadre juridique Le nouvel article du Code du travail, publié au Journal officiel du 23 mars 2012, L reprend les termes de de l accord national interprofessionnel (ANI) du 19 juillet 2005, étendu par arrêté du 30 mai 2006 (JO 9 juin). Le statut du télétravailleur Ce que dit la loi... Et ce qu elle ne dit pas... Une nouveauté Le télétravail peut être imposé en cas de circonstances exceptionnelles Les avantages du télétravail Pour l entreprise Moins d absentéisme, d accidents de trajets, augmentation de la productivité Pour le salarié : Amélioration de la qualité de la vie et du bien être, plus d efficacité et de concentration car moins de sollicitations, plus de réactivité, mieux faire de chez soi, faire 2 à 3 jours de travail en 1 jour. Baisse des frais considérant le prix du carburant Pour le territoire : Désengorger les villes, limiter les émissions de gaz à effet de serre, aménager durablement les territoires désertés. Les risques du télétravail et les solutions pour y faire face Pour le manager 40% des managers éprouvent des inquiétudes car n ont plus leurs équipes autour d eux d où la nécessité de créer un contrat de confiance, accompagnement, planification et évaluation. Mesure du risque s agissant des informations confidentielles Pour le managé Difficulté à s organiser : nécessité d être autonome Empiètement sur la vie privée Se sentir désocialisé, risque de se sentir seul Limite du télétravail : possibilité de progresser pas les mêmes chances d évolution? Pour le territoire Désertification de certaines régions : création de télé centre ; cadre professionnel avec téléphone internet, réseau social ; rencontrer d autres personnes ; attirer de nouvelles personnes qui n ont pas de travail, des entrepreneurs, fixer des populations dans ces territoires, promouvoir un nouveau modèle de développement. Travailler en open space L'open-space présente de nombreux avantages : facilitation du travail en équipe, atténuation des liens hiérarchiques, meilleure circulation de l'information... Mais c'est aussi un mode d'organisation de l'espace très exigeant. "En open-space, tout défaut prend plus d'importance". Le bruit est l'inconvénient majeur des espaces de travail ouverts. Entre les conversations téléphoniques, le ronronnement des appareils en tout genre et les discussions, les décibels ont vite fait de grimper. Alors que ce mode d'organisation de l'espace de travail se généralise, la fatigue et le stress générés par la proximité physique des salariés sont de moins en moins bien supportés. Des solutions existent pourtant pour favoriser le travail en silence dans les espaces ouverts : choix au moment de la conception des plans, organisation de l'espace, et si chacun y met du sien, quelques bonnes pratiques ou petites astuces de dernière minute. Réfléchir à l usage que l on veut faire de son environnement au lieu de le subir : le choix des locaux et l organisation de l espace Définir et édicter ensemble des règles de bonne conduite pour optimiser son travail dans des espaces ouverts. Tout public travaillant en open space Exercices pratiques individuels ou collectifs, échanges entre professionnels. Jeux dans une dynamique d épanouissement, de plaisir et de sérieux professionnel. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe Le choix des locaux La première des conditions pour rendre l'espace de travail vivable est évidemment sa superficie. "En dessous de 12 m² par individu, il devient difficile de gérer les problèmes de bruit, quoi que l'on fasse". Opter pour des matériaux non réverbérant : les matériaux choisis au moment de la conception des plans, à la fois pour les murs, les plafonds et les sols, influent de manière importante sur la circulation des sons dans l'open-space. L organisation de l espace Isoler les espaces bruyants : photocopieur, imprimante partagée, porte d'entrée et bien évidemment coin café : certaines zones génèrent beaucoup plus de nuisances sonores que d'autres. Délimiter des espaces pour la circulation : bien identifier les zones dédiées à la circulation des personnes évite que celles-ci soient tentées de s'arrêter aux différents postes de travail. Avoir recours à des cloisons intermédiaires. Prévoir des salles de réunions. Réduire le bruit des appareils. Les attitudes à adopter Identifier à travers des modèles de compréhension les raisons liées à l open space qui créent des incompréhensions et des malentendus dans la communication et favorisent des situations de stress. Mettre en place des pratiques ou astuces pour faciliter le travail en espaces ouverts. Par exemple des codes de couleur pour indiquer sa disponibilité : une signalétique rouge, jaune ou verte peut ainsi symboliser les trois états : "à ne pas déranger", "à ne déranger que pour des urgences" et "disponible". S isoler individuellement : il est toujours possible de s'isoler virtuellement grâce à des obturateurs d'oreilles 48

49 Efficacité Professionnelle Relations fonctionnelles ou transversales spécificités des liens non hiérarchiques Toute structure a dans son organisation des liens hiérarchiques et des liens fonctionnels entre des personnes, des services, etc Cette démarche dans une équipe engendre «des jeux sans fin» ou «des cercles vicieux». L'enjeu de cette formation est donc de prendre en compte la dimension humaine c'est-à-dire les valeurs, la culture, les résistances et ainsi préparer une démarche de participation et de communication. Être capable de se positionner alors qu'il n'y a pas de lien de subordination. Savoir obtenir l'adhésion de l'équipe / groupe sur les décisions prises. Toutes personnes devant travailler en lien sans rapport hiérarchique Exposés. Echanges d'expériences. Analyse transactionnelle. Egogramme. Démarche de progrès. Nous utilisons la vidéo pour favoriser la prise de conscience des automatismes de chacun en communication. «Inclusion» autour d un exercice d expression qui sera l occasion déjà de faire l expérience de son niveau de confiance en soi et d'affirmation face aux autres. Apports théoriques sur le fonctionnement d'une équipe qui permettront de réfléchir aux attitudes et aux actions appropriées pour faire évoluer l'équipe. Les étapes de l autonomie : au cœur de toute action de cohésion d'équipe L autonomie s apprécie dans le contexte d une relation L autonomie n est pas un état acquis une fois pour toute, mais un processus de croissance, qui comporte des étapes. Le passage d une étape à l autre suppose des transformations Où en sommes-nous aujourd hui? Au niveau de l'équipe? A un niveau individuel et avec chaque collaborateur de l'équipe? Apport d outils et échanges. Les 3 stades de développement : apport méthodologique Premier stade : collection d individus : chaque membre de l'équipe est centré sur son expertise, sans trop se préoccuper du mode de relation qu il a avec les autres. Deuxième stade : groupe solidaire: à ce stade, chaque membre de l'équipe a affirmé son leadership et a trouvé sa place au sein de l'équipe.l Troisième stade : équipe performante : l identité de chacun, comme celle de l équipe se définit par son rapport à la vision partagée. Faire le point pour soi même : être en accord avec soi même Développer une position juste par rapport aux autres Participer à la synergie de l équipe Auto diagnostic : mieux comprendre ses pratiques et ses comportements. Reconnaître son importance et sa singularité Mettre en place des stratégies personnelles qui permettront l émergence au sein du groupe : La confiance. La volonté d approfondir le savoir et savoir faire. La recherche de la variété du savoir et du savoir faire. La résilience. Les acteurs dans l actualisation du leadership. La vision personnelle. L engagement et l action. Créer un contexte de confiance nécessaire à la communication. Tout message envoyé doit donner lieu à un feed back ; Il est nécessaire qu il n éveille pas de résistance ; et il faut vérifier enfin que les boucles de communication ont bien abouti : ce travail de sur communication conduit à créer un puissant climat de confiance. Écouter pour comprendre ou «les enjeux de l écoute» : les résultats croissent exponentiellement avec la qualité de l écoute. Pratiquer l écoute va donc servir à chercher à comprendre la nature et l intensité des freins, résistances, refus. Parler pour produire des résultats : distinguer et pratiquer les outils de communication qui catalysent l action et permettent de produire les résultats désirés. Il faut pour cela décoder les ressentis, identifier les besoins, s appuyer sur le JE pour un engagement. Réguler et résoudre les situations de tension Savoir dire non sans créer de blocage. La notion de température émotionnelle : l émotion rend sourd! Exercices de communication qui permettront aux participants de se positionner face à l'équipe et d'obtenir son adhésion sur les décisions prises alors qu ils ne bénéficient d'aucun lien hiérarchique Synthèse des bonnes pratiques construites tout au long du séminaire. Une troisième journée en option pourrait avoir lieu afin de faire un point sur les acquis de la formation à J+3 mois et de s assurer de la prise en mains des outils. 49

50 Efficacité Professionnelle La mobilité interne préparer son changement de poste Cette formation est dédiée à la prise d un nouveau poste en mobilité interne... Enrichir la réflexion sur le changement et prendre conscience de la manière dont nous fonctionnons afin de créer de la sécurité et de la confiance dans un contexte d imprévisibilité. Définir le stress et expliquer comment le déséquilibre s installe; de repérer ses facteurs de stress pour mieux le négocier. Elaborer une vision personnelle en tenant compte des contraintes de la réalité et en s appuyant sur ses connaissances, ses comportements et ses compétences. Identifier les renoncements nécessaires. Changer, c'est abandonner le confort des habitudes, de ce qui est familier, connu, rassurant, pour aller vers quelque chose de nouveau, d'étrange, en partie inconnu et indécis. Se doter des bonnes pratiques qui permettront d être efficace dans nos relations et d agir à notre meilleur niveau de performance. Personnes en phase de mobilité interne Présentation de concepts et de grilles de réflexion comportementales issues de l Analyse Transactionnelle. Présentation d outils facilitateurs de communication centrés sur la fluidité relationnelle. Les situations de communication feront l objet de jeux de rôle qui selon les situations, pourront être filmées. Réflexion sur le changement : comprendre pour mieux vivre les périodes de changement. Les idées reçues Vaincre la résistance au changement Distinguer plusieurs principes de fonctionnement des êtres humains Différences entre notre représentation du changement et le changement réel Les limites à l intérieur desquelles nous vivons Exercice : Diagnostiquer sa représentation du changement L image de Boring La perception Les mécanismes du deuil face au changement Les cinq phases de deuil : le déni, la colère, le marchandage, la tristesse, l acceptation. Développer sa flexibilité, accepter l incertitude et diminuer son stress Prendre en compte la réalité du moment (adaptation) Evaluation de son niveau de stress Préparer le changement Identifier le mode de fonctionnement du nouvel environnement Maîtriser les outils adaptés pour l analyse d un nouveau poste Identifier les diverses sources d information sur ce poste Se faire expliquer la mission et les objectifs du poste pour bien cerner son rôle Comprendre les attentes de ses interlocuteurs (hiérarchie, collègues, collaborateurs) Importance d une relation à double sens entre le collaborateur et le manager Elaborer une vision de ce qui pourrait être possible (projection) Définir ses priorités pour guider ses choix Définir une ligne de conduite Se faire valider des objectifs prioritaires Obtenir les moyens nécessaires Préparer la prise de contact avec l équipe La communication, l outil essentiel Diagnostiquer son profil de communiquant Ecouter pour comprendre S exercer à des comportements efficaces Exercice : Jeux de rôle à partir de situations de communication Exercice de «déclusion» Faire rebondir la dynamique créée en formation sur le lieu de travail, le lendemain Plan d actions de son processus de changement : points forts et points à travailler La prise de fonction / nouveau poste savoir prendre ses nouvelles fonctions Vous allez bientôt faire vos débuts dans un nouveau poste. Sachez que, confrontés à cet exercice, rares sont ceux qui peuvent se vanter d'être tout de suite efficaces. Cela demande en effet de mobiliser de nombreuses qualités : des capacités pointues d'adaptation, une connaissance approfondie de soi-même et une bonne maîtrise de la communication. Que doit-on savoir, comment s y préparer, par quoi commencer? Vous n'avez peut-être pas encore une vision très claire des défis qui vous attendent, mais vous savez que pour faire vos preuves, vous ne disposez que de 90 jours. Cette formation vous aidera à acquérir des méthodologies éprouvées et une boite à outils très opérationnelle pour rapidement s'affirmer dans ses nouvelles fonctions. Apprendre à découvrir sa nouvelle fonction ou son nouveau service Adapter des outils de diagnostic adapté au nouveau contexte Préparer un plan d'action Tous publics Exercices pratiques individuels ou collectifs, échanges entre professionnels. Jeux dans une dynamique d épanouissement, de plaisir et de sérieux professionnel. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe Analyser la situation et trouver des solutions adaptées pour réussir sa prise de fonction. Se donner une vision globale de la situation : Quelles sont les attentes de l'entreprise? Cette partie permettra de mieux cerner son rôle et la manière de l exercer. Obtenir de la hiérarchie les moyens nécessaires : comment instaurer une relation gagnant-gagnant ; Quelles questions je me pose au quotidien que je n ai pas résolues comme par exemple : «qu attend-on de moi dans un pareil cas? qu est ce que mon responsable est en devoir de m apporter? jusqu où puis je aller? Puis je passer directement par» Développer son comportement Mieux se comprendre permet de maîtriser son image, et d'adapter son style. Points clés sur le comportement La pyramide d'abraham Maslow : de la survie en entreprise à l'accomplissement. Repérer, comprendre et traiter les résistances au changement : l expérience montre que, dans des cas de réorganisation ou de mutation, etc, les cinq étapes du deuil sont incontournables et qu il vaut mieux les prévoir que de les subir. Ces étapes sont le déni, la colère, le marchandage, la tristesse, et l acceptation. Mettre en place ses propres outils de communication Que ce soit avec l équipe ou avec son supérieur, vous devez mettre en place une stratégie de communication. Un exercice semé de pièges qu'il faut apprendre à éviter. La communication d'entreprise Les freins à la communication Savoir faire des demandes Faire une critique constructive Savoir recevoir une critique Réussir ses premiers contacts avec l'équipe. Connaître individuellement ses collaborateurs : les champs d'expertise de chacun ; les motivations personnelles. Bâtir son plan de réussite. Se fixer des objectifs prioritaires à valider auprès de la hiérarchie. Construire son plan d'actions. 50

51 Efficacité Professionnelle La passation dynamique de poste (tutorat) Dans les entreprises, en général, 60% du savoir et des pratiques sont informels (sans procédure écrite). La transmission des savoir faire est donc un enjeu essentiel de pérennité, notamment dans un contexte d évolution technique et économique permanent. Dans le cadre de l intégration d un nouvel arrivant sur un poste, afin de garantir une continuité dans la qualité des dossiers, les méthodes, organisation, il est nécessaire de prévoir un transfert des compétences adapté et efficace qui permettra de limiter le temps d adaptation et optimiser la performance. Sans accompagnement et temps d adaptation, le nouvel arrivant risque de se démotiver, être dans l échec, et l entreprise de perdre un potentiel, des compétences et devoir réinvestir dans un processus de recrutement coûteux. Sécuriser les savoirs dans l entreprise grâce à l accompagnement de leurs transmissions Intégrer des compétences dans l entreprise par l accompagnement efficace d un nouvel arrivant Fidéliser les potentiels par une gestion adaptée de leur incorporation dans l entreprise Managers, équipes RH Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe. A partir de situations existantes : analyse de cas pratiques basés sur des jeux de rôles. Elaboration d une séquence pédagogique sur un poste choisi par chaque participant à l issue de la formation. Les enjeux et concepts associés Pourquoi organiser un transfert de compétences? Les différentes situations et les acteurs Les typologies de compétences : les savoirs, savoir faire, savoir-faire relationnels, savoirs cognitifs Méthodologie et outils de transferts Identifier les emplois et compétences sensibles ou stratégiques Rédiger les activités concernées et pour chacune le processus de travail et les compétences associées Définir les critères d évaluation de transfert pour chaque activité Exercices et application pratique sur une fonction choisie Formaliser la formation Les principes d une bonne communication Les objectifs d une formation Les étapes d une formation : explications, mises en situations, progression et évaluation Construire une séquence pédagogique Application pratique personnalisée pour chaque participant Gérer les situations difficiles Les clés du succès Synthèse des éléments clés pour réussir une passation dynamique de poste. S adapter aux changements sortir du subir et entrer dans l agir! «Ce ne sont pas les espèces les plus fortes ni les plus intelligentes qui survivent, ce sont celles qui savent s adapter». Charles Darwin Nous sommes tous confrontés au rythme effréné et à l incertitude de la période que nous vivons. La question est donc de savoir comment créer des repères, et de la sécurité pour aborder plus sereinement les situations de changement. S adapter, semble être aujourd hui un des enjeux les plus vitaux pour chacun dans un contexte de crise économique et sociale et un profond bouleversement environnemental. «Connais-toi toi-même, tu connaitras l univers et les dieux!» Pour s adapter de manière pertinente et faire face aux changements tout en évoluant de manière constructive, il convient avant tout de bien de mieux savoir se comporter, communiquer et interagir avec efficacité. Nous percevons bien que l absence ou la mauvaise communication, l incommunicabilité ou les communications pernicieuses qui dominent aujourd hui, tant sur les plans personnels que professionnels, sont à l origine de beaucoup de violences (disqualifications, agressions verbales, rejets ou isolement) mais aussi d états excessifs de fatigue, de symptômes physiques et de somatisations multiples, qui aboutissent à des états dépressifs, voire au burn out... Savoir aborder plus sereinement les situations de changement S approprier les principaux outils d une communication efficace Développer l affirmation de soi et adopter un comportement assertif Savoir gérer les situations difficiles Changer son comportement pour évoluer et réussir autrement Toute personne souhaitant agir face à un changement. Cette formation s effectue à partir des expériences et des situations vécues par les participants. Auto diagnostic et Bilan personnalisé, repérage de ses points forts et de ceux à améliorer. Alternance d échanges, de tests, d apports théoriques et méthodologiques, et de mises en situations pratiques. Prendre conscience des idées reçues relatives au changement. Par exemple, nous pensons que pour conduire le changement, il faut vaincre la résistance au changement. Or pour les organisations comme pour les personnes, la résistance au changement est la première condition de la survie avant d être une pathologie. Si une organisation fonctionne c est d abord parce que 99,9% des procédures ne sont pas changées chaque jour! Comprendre le fonctionnement humain. Une personne qui refuse le changement dans un monde qui change, prend des risques majeurs de disparaitre. La construction identitaire : différence entre individualité et personnalité (K.G.JUNG) La prise en compte de nos 3 dimensions / Nos différentes formes d intelligence (QI, QE, QR) Les 3 états du moi et les sources de conflit internes et externes (analyse transactionnelle) Les mécanismes de l action (Mac LEAN) Connaitre les grands principes de la communication interpersonnelle Emetteur-Récepteur / verbal et le non-verbal / le digital et l analogique La notion de perception : La carte n est pas le territoire Le phénomène systémique / Interactivité et cybernétique S approprier les principaux outils d une communication efficace L observation, le repérage (PNL) / L écoute active Le questionnement, l enquête / La reformulation L empathie : Privilégier la confrontation à l affrontement L utilisation du Message «JE» (Méthode GORDON) 3 jours Enrichir et optimiser nos différentes interactions par des techniques simples Le décodage du langage non-verbal (J. MESSINGER) / Les attitudes de PORTER L échelle de l écoute (T. ZWEIFEL) / L écharpe et l écologie relationnelles (J. SALOME) Développer l affirmation de soi et adopter un comportement assertif Estime et confiance en soi : le comportement assertif au quotidien Les dangers du rapport de force et les pièges du triangle dramatique Les 5 règles de base de l équilibre (Eric BERNE) Le bon usage des signes de reconnaissance Savoir gérer les situations difficiles Repérer et anticiper les situations à risques / Utiliser la méthode DESC Identifier les différents types de personnalité / Fuir les rapports de force Rechercher le compromis réaliste : La notion «gagnant-gagnant», base des relations fructueuses. Changer son comportement pour évoluer et réussir. Tout changement auquel on peut donner du sens, des valeurs et des objectifs permet de compenser la frustration. La clarification de son projet de vie / Les positions de vie et le schéma idéal Les 9 clés du changement pour y arriver La mise en place d un plan d action personnel 51

52 Efficacité Professionnelle Redynamisation et équilibre professionnel La santé et le bien-être peuvent être influencés par le travail, aussi bien d une manière positive que d une manière négative. Le travail peut donner à la vie un but et un sens. Il donne structure et substance à nos jours, nos semaines, nos années, notre vie. Nous pouvons en tirer notre identité, respect de soi, soutien social et récompense matérielle. Là, le travail peut être l un des plus importants facteurs à préserver la santé. Mais quand les conditions de travail sont mauvaises, le stress peut se manifester sous différentes formes et à plusieurs niveaux. Ce stage propose d identifier les conditions de son équilibre, de comprendre son processus personnel d anxiété et de déstabilisation, de répertorier les déclencheurs externes de stress. Il s'agit de Prendre le dessus sur ses émotions et les transformer en informations, Préserver son équilibre personnel au contact de personnalités stressantes. Acquérir des moyens et méthodes pour gérer en toute sérénité et toute efficacité, la vie privée et la vie professionnelle Découvrir son souhait tant professionnel que personnel Savoir répondre à ses aspirations Tout personnel Les techniques et outils utilisés sont issus essentiellement de la PNL, l analyse transactionnelle. Jeux de relaxation, Pratique de régularisation de la respiration et de l écoute du langage du corps (tensions, blocages, sensations, émotions). Exposés théoriques, Echanges entre professionnels, Analyse de situations et éclairage théoriques Analyse personnelle de ses souhaits et de ses motivations Vie privée / Vie sociale / Vie professionnelle L évaluation des tâches et de leur efficacité Au travail/ Dans la vie privée (sociale ou familiale) / Les priorités En fonction de vos objectifs (nous préconisons 4 jours en 2 sessions) L organisation du temps : vie privée vie professionnelle Le temps et son organisation : temps programmé, temps planifié, imprévus Reconnaître et respecter ses valeurs et celles des autres En quoi est-ce important pour moi de connaître mes valeurs? Comment gérer le changement? Analyse de ses comportements et du besoin de changement Découvrir et comprendre le stress Identifier les sources de stress Situations difficiles Se préparer et améliorer sa manière de les aborder Savoir positiver intelligemment Stratégie anti-stress et efficacité Stratégie préventive Travailler sur l image de soi Décrire vos qualités personnelles : attitudes, habiletés, connaissances, valeurs et intérêts. Développer des stratégies afin de maintenir une image positive de vous-même. Renforcer sa confiance en soi et se dynamiser Apprendre à connaître ses réactions dans la rencontre avec l'autre Les complexes personnels/ Le corps/ La gestuelle Comprendre ses émotions Reconnaître ses émotions, leur restituer leur place et les écouter Comprendre les liens entre le stress et les émotions Techniques de maîtrise de ses états émotionnels Le corps, la pensée et l émotion Le réveil du corps par la tension, la relaxation et la relation corps/espace Mobilisation et redynamisation L être humain, pour être efficace, a besoin d avoir du sens et des choses suffisamment significatives pour lui. Il y a toutes sortes de façons de se motiver. Il n'y a pas une façon universelle de le faire. Nous sommes tous différents. Il peut être très utile d'identifier son propre style de motivation. Nous aurons alors à choisir entre l'utilisation systématique d'une stratégie qui fonctionne bien et le développement de nouvelles stratégies plus souples ou plus agréables. Il est toujours plus agréable d'avoir le choix. L ambition de ce stage est de permettre à la personne de garder et de développer sa motivation afin d'optimiser sa réussite et d'atteindre un équilibre dans sa vie sociale et professionnelle. Identifier son positionnement et comprendre les difficultés rencontrées Savoir identifier et gérer les attentes et les besoins de ses interlocuteurs dans un souci d'échanges efficaces et productifs Mobiliser ses propres ressources Savoir s auto ancrer des ressources positives Tout public Méthodes pédagogiques actives et pratiques. Exposés théoriques, échanges entre professionnels. Débats et clarifications de modèles théoriques. Changer son état d'esprit Analyser les facteurs de démotivation (point de vue négatif, manque de réalisme...) Les raisons qui font que l'on reste démotivé (isolement, état de santé...). Son comportement Avez-vous confiance en vous? La confiance en soi, l'estime de soi, la projection de soi dans l'avenir... Sa relation à l'autre : l'intérêt que l'on porte aux autres et la façon dont on perçoit l'intérêt que les autres nous portent Se créer un environnement motivant Pour quoi et pour qui se motiver? Vivre ses émotions, développer une pensée créative Mieux se connaître pour mieux se motiver Définir les raisons de sa réussite, connaître ses besoins et adapter sa personnalité Prendre en main sa réussite Exploiter son potentiel Raviver son enthousiasme, cultiver sa persévérance Etre en phase avec son environnement : être à l'écoute des autres, être positif, prendre du recul et être réaliste 52

53 Efficacité Professionnelle Les enjeux de l apparence valorisation de l image Que disons-nous avant de dire «BONJOUR!»? Avant même d avoir ouvert la bouche pour parler, nous avons déjà émis un message qui a été reçu, interprété et jugé par notre interlocuteur. En effet, de 60 à 70% de notre communication est non verbale. Autrement dit, notre apparence exprime davantage que les mots que nous prononçons et est le vecteur immédiat sur lequel on jugera le plus souvent les valeurs personnelles et la crédibilité d un individu. Apprendre à valoriser son image. Emettre une image harmonieuse, où le fond et la forme soient cohérents Toute personne souhaitant améliorer sa manière de s habiller, développer son aisance corporelle et augmenter sa confiance en soi Brainstorming ; Collecte d échanges 1 - Autodiagnostic : «Connais-toi toi-même, tu connaitras l univers et les dieux!» Audit de son image Points forts Points faibles Image émise Image perçue : les distorsions La construction identitaire : Comment s est construite mon image? Evaluation du degré d estime de soi Image de soi idéale et cohérente Mes objectifs personnels et professionnels en matière d apparence Etat de mes ressources et potentialités Comment lever mes freins et mes blocages Trouver un style qui en accord avec toute ma personnalité 2 Les différents langages de l image : Une communication «non-stop» avec l environnement Les grands principes de la Communication L importance du non verbal Les différents vecteurs de l image La connaissance des différentes symboliques Symbolique des formes Symbolique des couleurs Totems et tabous de la tribu (données socioculturelles) Quelle image véhiculer en entreprise? 3 Mise en pratique individuelle : S approprier des outils et des techniques Comment décliner mon style : mes couleurs, mes formes, mes matières Savoir construire ma garde-robe, apprendre à acheter utile Mes transformations : «Deviens ce que tu es!» Nietzsche. Optimiser mon regard et mon sourire Coiffure, Esthétique et maquillage Comment m habiller et choisir mes accessoires Une image positive, aujourd hui indépendante de ses moyens financiers. L Estime de soi : S accepter, s aimer soi-même, donne confiance en soi Redéfinir ses frontières et renforcer estime et confiance en soi Développer son assertivité et améliorer son relationnel Réapprendre à satisfaire ses besoins fondamentaux Redonner un sens à sa vie. Esthétisme, Elégance, Attitudes et Langage Redécouvrir les savoirs pour être 1 jour Il apparaît que dans certaines situations, l attitude et le langage employés ne soient pas appropriés Des codes existent en France depuis des siècles et une part de notre réputation à l international repose sur ce «savoir-être à la française». Cette codification du langage doit être respectée, autant à travers l'élégance de son élocution que la sobriété de ses gestes. Cette formation apporte des réponses constructives et évolutives aux interrogations liées à la diversité des relations au quotidien entre un professionnel et son client. Ce savoir-faire s'appuie sur un ensemble de méthodes et de techniques pragmatiques. Eclairer son propre questionnement face à sa personnalité Savoir communiquer avec les autres de manière pertinente Développer sa capacité à s'adapter simplement à des interlocuteurs variés Toutes les personnes qui ressentent le besoin de découvrir ou de redécouvrir les pratiques efficaces des usages courants entre une personne en face d une autre La méthode pédagogique s appuie sur la pédagogie de la découverte en partant du vécu et des expériences professionnelles et personnelles de chaque participant. Travail interactif de réflexions et d application. Exercices, brainstorming, exposés. Apport méthodologique. Savoir vivre avec soi-même Bien se connaître Faire le point sur soi L élégance c est quoi? Pourquoi soigner sa présentation L hygiène Le maintien Optimiser son apparence La communication et son processus Savoir écouter et parler La communication verbale Les cinq critères de votre langage non verbal L amplitude Le déplacement La gestuelle Le visage, le regard Trouver sa voix Les trois styles d élocution Des usages et des bonnes manières Les attitudes La démarche La prise de contact L installation Savoir vivre avec les autres L entretien : mettre toute les chances de son coté Conclusion 53

54 Efficacité Professionnelle La communication en situation de crise Pour toute organisation, la clé de la bonne gestion d une situation de crise réside dans l anticipation. Ainsi, c est en amont que chaque scénario doit être envisagé et que chaque aspect de la communication doit être pensé, organisé et planifié. Qui prendra la parole pour répondre aux sollicitations des journalistes, quel média sera privilégié pour informer ses clients sont autant de réponses qu il faudra être capable d apporter dans l urgence d une situation où tout faux pas ou approximation pourraient compromettre gravement son image de marque. Cette formation vous permettra de définir et mettre en place opérationnellement des scénari et des stratégies pour faire face, avec responsabilité et efficacité, à l éventualité d une situation de crise. Etre capable d anticiper différents scénari de crise possibles. Etudier les différentes stratégies de réponse. Déterminer les canaux de communication adaptés. Définir les rôles de chaque protagonistes au sein de l organisation. Elaborer les contenus pertinents. Construire les outils en ligne adaptés. Dirigeants et chefs d entreprise, directeurs et responsables marketing et communication. Anticiper, déceler, alerter et réagir Quels sont les signaux déterminants d une situation de crise? Comment mettre en place des indicateurs, puis une procédure de déclenchement de réaction? Analyser et prévoir différents cas de crise. Elaborer et mettre en place un scénario de communication de crise Enumérer les différentes étapes d un plan de communication de crise Définir le rôle et les attributions de chaque acteur au sein de l entreprise (la cellule de crise) Choisir les supports et les canaux de communication Rédiger des réponses adaptées : à ses clients, à ses salariés, aux medias, aux partenaires institutionnels Savoir prendre la décision et passer à l action. La phase opérationnelle Etudier les modalités, les contraintes et les opportunités, l impact de différents supports. Savoir utiliser les nouveaux outils du web. Veiller à bien coordonner la diffusion des informations, selon un plan media prédéfini. Mettre en place des dispositifs exceptionnels (n vert, pop up sur le site corporate, ) Prévoir des outils de contrôle et d évaluation en temps réel de l évolution de la situation. Traverser en équipe des circonstances difficiles 3 jours Tout manager est amené à faire régulièrement le point sur les «facteurs externes» qui influencent l exercice de son rôle, et à reconsidérer ses pratiques en fonction des effets qu ils ont aussi sur lui. L orientation prise par le secteur financier, les déséquilibres économiques et monétaires des Etats, etc affectent à court terme l activité de nombreuses entreprises. Il faut s adapter à ces contraintes. De nombreux managers sont confrontés à la nécessité de maintenir une conduite à la fois efficace et responsable dans des contextes d incertitude nécessitant une réactivité accrue. Ce module a été conçu pour les préparer à revisiter et reconsidérer leur rôle dans ces conditions. Détecter et analyser les «secteurs» d incertitude pour anticiper Faire évoluer son comportement en lucidité, se mobiliser Préparer les équipes, les mobiliser Maintenir la cohésion lors des moments clés Provoquer les sursauts et rendre les dépassements possibles Managers, Cadres, Dirigeants Approche centrée sur les réalités vécues complétée par des apports théoriques adaptés aux situations : centrage sur la communication et les manières d être. Les situations évoquées restent bien sûr - totalement confidentielles. Analyser la situation globale et anticiper les évolutions dans son champ d activité Les produits et le marché Court et moyen terme : incidences sur l activité de l équipe Evaluer les enjeux en temps réel et les possibles conséquences Faire circuler l information Sortir du «modèle» et du «cadre» habituels : créativité et innovations Faire son passage en mode vigilance et équilibre lucide Le rôle de l intuition et les effets de la peur Prendre acte des réalités et décider de faire front Se centrer sur les éléments essentiels Refuser de subir, rejeter les scénarios négatifs Envisager les premières réponses «techniques» Se dépasser et oser Mobiliser les équipes Passer du mode «chacun-chacune isolé» au mode «ensemble» Réveiller-bousculer et rassurer Faire évoluer les rôles et les comportements dans l équipe Accompagner et se faire accompagner Etre en résilience Provoquer un sursaut, un dépassement Faire face aux situations limites Le courage et la lucidité La «présence» et le mode «entraineur capitaine» La notion de conquête de soi et les ressources intérieures Relire les étapes franchies et célébrer Les temps forts et les temps de récupération Avoir un autre regard sur le futur 54

55 Efficacité Professionnelle Gestion de l information Connaître les outils et leurs méthodes d utilisation pour la gestion et la sécurisation des informations Conduire une politique une politique de communication vers l extérieur (Internet/Extranet) Responsable sécurité ou communication Direction, Responsable qualité ou informatique Diaporama, Etudes de cas, Echanges et discussions, Simulations Les flux, méthode SAFIR Maîtriser les systèmes d identification des flux de gestion pour l ensemble des fonctions internes, pour permettre d identifier les informations circulant entre les différents destinataires et valider la distribution des informations sur chaque poste de travail (administratifs et productifs) Méthode MIR Le processus d analyse MIR (Manquants, Inutiles et Ralentisseurs, à propos des flux) vise à rationaliser et à garantir la fluidité et la justesse des transactions entre les postes de travail (administratifs et productifs) Les supports L identification des supports et des informations rattachées a pour rôle de définir les modes de transactions et de retenir uniquement les informations qui serviront à la performance de chaque poste de travail Les fréquences La recherche puis la détermination des fréquences de transactions permettent de calibrer la fluidité des transactions pour équilibrer à la fois l alimentation d un poste en informations et la vitesse de traitement de ces dernières Les trajectoires La recherche puis l identification des trajectoires permettent de garantir la bonne distribution des supports et informations rattachées en fonction des prérogatives de chaque poste de travail Stratégie de croissance 3 jours Apporter les outils et méthodes pour une démarche en vue de définir une stratégie s'appuyant sur les atouts de l'entreprise et prenant en compte l'ensemble des facteurs externes. Savoir déployer cette stratégie et fédérer les équipes en vue de son application Direction, comité Diaporama, Etudes de cas, Echanges et discussions, Simulations et jeux de rôles Construire le schéma directeur de la stratégie Définir les orientations stratégiques La stratégie de spécialisation La stratégie de diversification Dégagement et recentrage Stratégie d internationalisation La stratégie de croissance interne La stratégie de croissance externe Fusion / Fusion - Absorption La stratégie de domination par les coûts La stratégie de focalisation ou de concentration La stratégie d intégration verticale Analyser le contexte de l entreprise Réaliser le diagnostic stratégique Les outils d aide à l analyse stratégique Déployer la stratégie Développer le leadership du manager et/ou de l équipe affectée à la stratégie 55

56 Efficacité Professionnelle Conduite et management de projets Un projet se définit comme une action spécifique, qui structure méthodiquement et progressivement une réalité à venir Limité dans le temps, fixé sur un objectif, pluridisciplinaire, le projet prend le contre-pied d'un fonctionnement standardisé, répétitif de l'entreprise. Différent chaque fois par essence, il concerne des équipes qui ne sont jamais les mêmes. Il contraint à faire travailler ensemble des gens qui n'en ont pas l'habitude, par exemple un homme du marketing aux côtés d'un ingénieur et d'un commercial. Mais, surtout, il remet en question les pouvoirs hiérarchiques. Le choix du manager de projet est capital pour la réussite du projet : diplomate, communicant, cette personne doit savoir encourager son équipe quand tout fonctionne et, à l'inverse, calmer les esprits en cas de surchauffe. Mieux vaut également qu'il sache gérer le stress, car ce poste est très exposé! Découvrir les fondamentaux du management de projets, Acquérir les outils de suivi d un projet. Maîtriser les différentes étapes de la vie d'un projet Rédiger les documents nécessaires au projet et créer ses tableaux de suivi Gérer les ressources du projet Toute personne en charge d une équipe projet (chefs de projets, managers fonctionnels, etc ) Le stage est basé sur des apports conceptuels et la compréhension par l exemple. Des exercices pratiques sont dispensés tout au long de la formation. Une large place est donnée aux discussions et au partage d expériences. 3 jours Définir ce qu'est un projet Nommer et assigner un rôle aux différents acteurs du projet Définir le rôle et les responsabilités du chef de projet Maîtriser l'enchaînement des différentes étapes d'un projet Définir les objectifs du projet Utiliser les différents documents de la vie d'un projet : cahier des charges, note de cadrage... Préparer un projet : Définir les conditions de réussite d une équipe projet Cadrer le projet Planifier le projet Le découper en activités et les tâches Réaliser le RACI Rédiger les différents plannings nécessaires Constituer son équipe projet Rédiger le budget prévisionnel du projet Gérer et anticiper les risques Piloter le projet : Connaître les caractéristiques d une organisation par projets Prévoir le plan de communication du projet Organiser le lancement du projet Accompagner la conception et la réalisation du projet Animer et motiver son équipe, dans un cadre non-hiérarchique Gérer le budget du projet Notion de gestion des coûts, répartition des charges, suivi des coûts Suivre les risques du projet, en démarche itérative Travailler avec les différents organes du projet Savoir ce qu'est le comité de pilotage Travailler en comité de suivi Organiser des groupes de travail : le développement des initiatives Animer des réunions : reformulation, recadrage, arbitrages Rédiger les comptes rendus Créer des tableaux de suivi (PERT, diagramme de GANT... Excel, MS project ) Clôturer le projet Connaître les différentes fins possibles Remettre son projet pour obtenir la validation Définir les actions nécessaires à la clôture de l'étape projet Archiver le dossier Clôturer Maîtriser la communication au cours d'un projet 1 jour Savoir conduire un projet est une chose. En maîtriser la communication, une autre Cerner les besoins en communication des différentes parties prenantes du projet. Elaborer une stratégie et des outils de communication adaptés aux différentes étapes du projet. chef d entreprises, cadres, managers, techniciens Pré requis Savoir conduire un projet ou une maitrise d ouvrage La méthode pédagogique s appuie en partant du vécu et des expériences de chaque participant. Travail interactif de réflexions et d application. Exercices, brainstorming, exposés. Apport méthodologique. Introduction : Qu est ce qu un projet? Cadrage du projet : Définir les principes de communication interne La tâche de chef de projet : méthode «CPS» Documents, conduite de réunion, informatique la planification initiale du projet Aspects psychologiques du projet Tâches et ressources Management du projet : communiquer l intérêt au travail Coordination interne Coordination fonctionnelle Communiquer la Relation «client-fournisseur» Communiquer avec l équipe de projet Définir les principes de communication externe Communiquer l analyse de risque de projet. Communication de l information et de la promotion auprès des clients et des utilisateurs directs Conclusions 56

57 Efficacité Professionnelle La résolution de problème La résolution complète et efficace des anomalies et non-conformités nécessite l utilisation d une méthode qui permet de ne pas oublier les étapes clés. C'est une méthode curative qui est orientée vers le travail en équipe pour résoudre les problèmes de manière structurée. L idée n est pas de trouver des solutions miracles face à un problème : c est de suivre une méthode d aide à la décision Intégrer une méthode de résolution de problème Chefs d entreprise, managers, décisionnaires Utilisation d outils adaptés en fonction du problème Le PDCA 1 jour Poser le problème Identifier le problème Constituer un groupe de travail Formaliser le problème Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d indicateurs représentatifs du problème Définir l objectif Trouver les causes racines Choisir des solutions optimums Mettre en œuvre la solution retenue Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la situation initiale Assurer Récapituler la méthode Animer et conduire une réunion Pour échapper aux bâillements des participants et aux décisions remises à un autre jour, tout se planifie : des problématiques à aborder aux temps d'interventions des participants. Il s agit de se poser les bonnes questions. Il est très important de clarifier ce que l on peut et doit atteindre à l'issue de la réunion. On peut rechercher des résultats concrets, car se réunir permet de profiter de la vision de chacun et d élargir la vision de tous, de partager une vision commune et/ou des projets communs mais aussi d'être plus perspicace et plus intelligent. L animateur peut aussi viser l'amélioration des relations entre les participants: éliminer des tensions, enthousiasmer pour une idée... Mais à la fin de la réunion, l animateur récapitulera le contenu de la dernière interaction et expliquera la suite des opérations. Il s'abstiendra de tout jugement quant au contenu ou aux résultats. Préparer une réunion Gérer son temps, avant, pendant et après Conduire et participer activement à une réunion Animer une réunion en s'appuyant sur les mécanismes de dynamique de groupe Se doter d outils, de méthodes et de pratiques pour optimiser la conduite de réunion et vivre l animation comme un élément dynamique. S'approprier et mettre en œuvre les techniques d'animation Toute personne amenée par sa fonction à organiser et animer des groupes de travail ou des réunions. Méthodes : Échanges d expériences, Point sur les difficultés rencontrées, analyse des besoins pour animer une réunion ; Jeux de questions-réponses. Différents outils : métaplan etc Les participants à cette formation devront assurer à certains moments le rôle de participant et celui d'animateur. Préparer la réunion : La préparation du contenu et la préparation matérielle Pas de réunion sans objectif précis : l ordre du jour de la réunion Conseils pratiques pour une meilleure gestion des réunions Invitation / horaires / aménagement de la salle / plan de table / Intendance / supports d animation et supports pédagogiques Les principes de l'animation : Comment s exprimer devant un groupe Les attitudes et les gestes, les freins psychologiques à l expression La voix, l information, la respiration, la décontraction, la diction La sémantique Le public : comprendre les attentes des participants Les techniques d'animation de réunion adaptées aux types de réunions, objectifs et contexte Mettre en évidence l essentiel Choisir un plan et le suivre Hiérarchiser les priorités, différencier l important Savoir introduire et conclure son exposé avec dynamisme Animer la réunion Favoriser les échanges Garder la maîtrise de la communication Gérer le timing Faire respecter l'ordre du jour De la parole en public à l art de convaincre Les informations transmises sont claires, nettes, précises, suffisantes, pertinentes Susciter un retour d information (techniques de questionnement, de reformulation ) La gestion des situations délicates Comment s imposer et influencer positivement les contradicteurs Maîtriser les situations antagonistes et à forte tension Gérer les états du groupe Gérer les tempéraments individuels Gérer les imprévus Conclure la réunion Effectuer des synthèses partielles avant la conclusion Proposer de nouveaux objectifs et des points de suivi La rédaction du compte rendu, du rapport L exploration des résultats et le contrôle de l efficacité de la réunion 57

58 Efficacité Professionnelle Recherche de productivité Apporter les outils et leurs méthodes d utilisation pour de la recherche de gains en productivité sur une ligne de produits de production, montage et/ou d assemblage de produits. Chef de production, Responsable qualité Diaporama, Etudes de cas, Echanges et discussions, Simulations Les enjeux de la productivité Notion de combinaison de facteurs de gains La valeur ajoutée Stratégie d affectation des gains Maîtriser les confusions possibles Comptabilité analytique Plan d une étude de recherche Objectifs / Motifs Planification et Leviers Impacts internes et externes Acceptation des impacts Exécution des recherches Formalisation des essais et suivi Correction Choix des critères des performances Coûts, Délais, Qualité Volume de production Produits de masse, Produits spécifiques Complexité de la conjugaison des différents choix Données d entrée nécessaires à une étude Gammes, Services support, Temps, Coûts Improductivité inévitable Valeur ajoutée des opérations Temps masqués Degrés de fiabilité des informations Facteurs de gains potentiels de productivité Postes de travail & Conditions de travail Flux & Approvisionnements Maintenance Goulets d étranglement & Polyvalence Différentes mises en cause Stabilisation des gains obtenus Plan TSF GPEC Management de la productivité Mesures Objectifs 58

59 Efficacité Professionnelle Le processus des achats Des achats structurés permettent de maîtriser ce qui est fait pour une efficacité plus grande. Garantir une entreprise pérenne et évolutive implique certes la maîtrise des recettes mais aussi des dépenses. Sur ce point, hélas il arrive que certaines entreprises comprennent cette nécessité trop tard... Il s'agit d'orienter les achats en amont pour éviter les dérives et être certain que, ce que l'on achète répond aux critères choisis et que l'on a préalablement formulés et formalisés (pour ne pas les oublier). Utiliser les techniques et outils permettant de mener à bien la démarche Achats Définir, partager et appliquer les bonnes pratiques Acheter mieux, ensemble Acheteurs, assistant(e)s achats, collaborateurs amenés à effectuer des achats Pédagogie essentiellement participative ; Apports théoriques ; Étude de cas ; Retour d expériences. Les étapes du processus achats L analyse des différentes étapes et des interfaces La cartographie des achats La segmentation des achats Les différents types de marchés Les contraintes internes et externes Les outils d amélioration de la performance achats Le traitement des demandes d Achat La procédure achat La réception des DA L analyse des DA Le suivi des DA La typologie des commandes De l analyse du besoin à la rédaction du cahier des charges La typologie des besoins La définition du juste besoin L identification des interacteurs L expression du besoin Le cahier des charges (technique & fonctionnel) Le dossier de consultation La méthode R.O.C.H L analyse de la valeur Le taux d échange 3 jours L approche en coût global Le prix (ses formes & sa fixation) Les coûts (coût rendu, coût complet, coût global) Les facteurs influents sur le prix Le lancement d une consultation sur un marché Le contenu de la consultation L opportunité de consultation Le dépouillement et l analyse objective des offres Les critères de choix et d évaluation des offres La création de la short-list L audit fournisseur La politique d achat Les orientations d une politique d Achat peuvent concerner la maîtrise du risque juridique, la performance économique des achats, le développement durable et l achat responsable, l évaluation précise des besoins, la maîtrise des coûts, le contrôle des consommations, la limitation des surcoûts d exécution, etc Mais une chose est sûre : la rentabilité et la compétitivité des entreprises dépendent aujourd'hui, pour une large part, d'une politique d'achat efficace Maîtriser la mise en œuvre d une politique performante du service achat Structurer, organiser et faire partager les bonnes pratiques Animer, dynamiser l équipe et prendre en compte les facteurs comportementaux Responsables Achats ; Acheteurs Pédagogie essentiellement participative ; Apports théoriques ; Étude de cas ; Auto-évaluations ; Retour d expériences. La politique achats L évolution de la fonction achats dans les entreprises La position du service achats L organisation du service achats La contribution du service achats aux résultats Les achats : rôle et résultats attendus Les liaisons internes L expression des besoins et les cahiers des charges 3 jours La mise en place de la stratégie Le marketing des achats (Coût ; Produit ; Marché ; Communication) Les différentes stratégies d achats La cartographie du portefeuille achats Les différents leviers opérationnels L identification des différents segments d achats L analyse des marchés Le benchmarking Le pilotage du service achat Les différents métiers, fonctions et postes L organisation des achats : centralisation, décentralisation, délégations Les procédures achats La gestion des flux d information Le tableau de bord du service achats La fixation des objectifs de S.A. La hiérarchisation des priorités La boite à outils de l acheteur L anticipation des risques Le risk management du portefeuille achat Les différents risques aux achats (fournisseurs, produits, financiers, méthodologiques, juridiques, humains) La confidentialité et les risques de diffusion des informations secrètes Le management de l équipe Le profil du manager La communication managériale L organisation des tâches La recherche de l efficience et la gestion des priorités : l important et l urgent Le recrutement et la formation adaptés L entretien d évaluation et la fixation des objectifs individuels La gestion des compétences et la mesure des performances individuelles Le savoir faire partagé Du bon usage de la réunion La délégation et le contrôle 59

60 Efficacité Professionnelle Les achats à l international La mondialisation des échanges entraîne de profondes transformations dans les relations entre entreprises. Ce développement accroît la variété et la complexité des opérations de commerce international. L optimisation des achats dans ce contexte contribue au développement international durable de l entreprise. Connaître l environnement juridique et anticiper les risques à l international. Mettre en place les bonnes pratiques et réduire les risques Appréhender les différents modes socioculturels Structurer la relation contractuelle en prenant en compte les types d interlocuteurs Responsables Achats ; Acheteurs ; Assistant(e)s service achats ; Collaborateurs de service Import Pédagogie essentiellement participative ; Apports théoriques ; Étude de cas ; Retour d expériences. 3 jours L environnement juridique international La lex mercatoria et les usages internationaux Le droit conventionnel Le droit communautaire Les droits nationaux et les conflits de lois : civil law v/ common law Les règles et usances internationales : OMC ; ONU ; CCI La vente et l impact de la C.I.V.M Convention Internationale de Vente de Marchandise dite Convention de Vienne La couverture des risques Des risques protéiformes : les identifier, les anticiper, les réduire Le transport et la logistique (les incoterms) Les paiements (modes de paiement, crédit documentaire, garanties (coface), affacturage) L information préalable et le sourcing Exercices et mise en situation L approche socio-culturelle Les différences culturelles dans le monde des affaires : pays développés et pays émergents Les pratiques spécifiques dans le domaine des affaires La communication et le relationnel Les bonnes attitudes et comportements Les modes de négociation Analyse d exemples Les points délicats dans un contrat international Les clauses concernées Les points à maîtriser Analyse détaillée des différentes clauses usuelles dans les contrats d achat Les relations contractuelles avec les grands acteurs internationaux : Américains, Chinois, Indiens, Brésiliens, Russes, Allemands, Italiens, Arabes La relation contractuelle Trop souvent des engagements sont pris sans réel connaissance des impacts potentiels Engager sa société demande réflexion et maîtrise. Connaître les règles de formation des contrats et les obligations des cocontractants Anticiper les risques relatifs aux différentes situations contractuelles Elaborer et structurer un contrat conformément aux bonnes pratiques Responsables Achats ; Acheteurs Pédagogie essentiellement participative ; Apports théoriques ; Étude de cas ; Retour d expériences. 3 jours Le cadre juridique de la relation contractuelle Pourquoi travailler ensemble? L environnement juridique (impact du droit conventionnel, du droit communautaire, Lois impératives, Lois supplétives) Les types de contrats (vente, louage, entreprise, de fait) La formation du contrat (les éléments substantiels, le transfert et la réserve de propriété, le transfert de risques, le mandat apparent) Les obligations des parties au contrat (légales, contractuelles, du vendeur, de l acheteur) La période précontractuelle La sous-traitance selon la loi de 1975 Les moyens de preuve : le problème de la dématérialisation des échanges Les clauses essentielles du contrat JEU : «La construction d un contrat» Les achats sur Internet Le e- procurement Les places de marchés Les enchères inversées Le traitement des litiges La sortie de la relation contractuelle Les clauses de différends : amiable, ADR, Arbitrage, Tribunal Les litiges relatifs aux délais : livraison, paiement La force majeure Les pénalités : retards : livraison,exécution, paiement Les dommages et intérêts La résiliation ou résolution du contrat Le respect de la confidentialité et du secret La prévention des risques Les garanties La réception La rupture brutale des relations commerciales Les risques associés à certains contrats Le contrat de transport : indemnisation en cas de perte ou avarie Le contrat de louage et d entreprise ( risques pénaux ) Les contrats informatiques : qualification et propriété intellectuelle Le risk management La notion de criticité La hiérarchisation des risques Risques aux approvisionnements Risques financiers Risques de dérive des coûts Risques qualité 60

61 Efficacité Professionnelle Le cahier des charges le lien qualité entre client et fournisseur 1 jour Pour évaluer et sélectionner les fournisseurs, un cahier des charges doit maîtriser l adéquation entre la commande et les besoins exprimés. Il s agit d évaluer le niveau de qualité requis pour agréer et valider la relation entre le client et le fournisseur. Cette technique s approche de celle nécessaire à la maîtrise d ouvrage Comment écrire un cahier des charges structuré pour maîtriser et agréer ses fournisseurs et /ou ses sous-traitants. Chefs d entreprise, cadres, managers, Responsables qualité, Responsables achats Méthode participative et expositive Organisation Répartitions des tâches et responsabilités Généralités Contrôles à réception Validité du cahier des charges Audits Documents échangés Aannexes Acceptation du cahier des charges Historique du cahier des charges Les procédures d'homologation et de sélections de fournisseurs Sélectionner un fournisseur relève d un procédé quantitatif et qualitatif. Un fournisseur doit être en mesure d offrir des produits ou services qui répondent aux spécifications. De la bonne sélection de vos fournisseurs dépendent la rentabilité et la compétitivité de votre entreprise. Savoir gérer l'exigence qualité fournisseurs Connaître les moyens et outils de suivi Tout public ayant une responsabilité en entreprise, ou toute personne en charge de la qualité. Explications et échanges. Livret méthodologique remis aux stagiaires L évaluation et la qualification des fournisseurs Les enjeux. Le préalable : Segmenter le portefeuille d achats L'évaluation financière. Classer les achats et les fournisseurs critiques La méthode classique. Le scoring. L'évaluation des compétences. Définir la criticité des achats et celle des fournisseurs Définir les priorités La politique d achat et la politique qualité des fournisseurs; Le processus d évaluation et de sélection des fournisseurs; Les indicateurs et le tableau de bord; L'audit du fournisseur. Comment réaliser un audit fournisseur? Pourquoi et comment mesurer la performance fournisseur? Le processus d évaluation et de sélection des fournisseurs; Les indicateurs et le tableau de bord Le suivi des fournisseurs. L agrément fournisseur La qualification fournisseur 61

62 Efficacité Professionnelle Le rôle du responsable qualité dans l entreprise Le responsable qualité a une activité en lien direct avec la Direction et aussi avec les exécutants. Ce rôle transversal n est pas si évident à maîtriser La mise en place d'une procédure qualité implique la mise au point des méthodes, des procédures de travail avec des points de contrôle qui respectent des règles et des normes, tout en tenant compte du contexte de travail dans lesquelles celles-ci vont s'appliquer et de la politique de l'entreprise. De plus, l'un des rôles majeurs du responsable qualité est de maximiser la qualité de la production de l'entreprise dans le but d'accroître de manière continue et progressive la satisfaction des clients. Entre autres missions Comprendre et maîtriser la fonction de responsable qualité dans un environnement de travail et sous un référentiel qualité Futurs responsables Qualité internes Les étapes essentielles sont étudiées pour faciliter la progression et la compréhension du rôle et de la fonction de responsable qualité établie à partir d une étude menée par l institut IRIS (Suisse). La fonction de responsable qualité dans un référentiel qualité Conduire vers la certification L organisation de la fonction La journée type d un responsable qualité Dans quel modèle d entreprises pratiquez-vous la qualité? Modèle «établie» Modèle «conquérant» Votre profil dans une entreprise établie : «les SENTINELS» L orientation «contrôleur» L orientation «administrateur» L orientation «gestionnaire» Votre profil dans une entreprise conquérante : «les CONQUERANTS» L orientation «organisateur» L orientation «animateur» L orientation «fédérateurs» L orientation «impulseur» Le responsable qualité Le premier cercle de l excellence Le second rôle du responsable qualité Comment détecter son orientation «qualité» Signification des résultats Quel avenir pour le responsable qualité Les trois composantes essentielles d un responsable qualité Conclusions + en intra muros la possibilité sur une journée complémentaire suivi des pratiques dans l établissement Découverte de la démarche Qualité et de l audit interne 1 jour L audit Interne a pour but de vérifier le bon fonctionnement du système de gestion de la qualité et l adéquation entre la pratique de la qualité au quotidien par rapport à un référentiel. Ce programme de découverte permet d initier des personnes qui ponctuellement seraient auditeurs ou soutien à l auditeur RAQ Sensibilisation à la démarche qualité et à la pratique de l audit interne Toute personne procédant ponctuellement à un audit interne Exercices pratiques, échanges entre professionnels. Mise en pratique par des exercices et des simulations. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe. MANAGEMENT DE LA QUALITE Définitions Spécificité de la qualité La démarche qualité 1. Quelles caractéristiques doit recouvrir la qualité? 2. Comment faire pour obtenir ces caractéristiques? 3. La construction externe de la qualité 4. La construction interne de la qualité 5. Le déploiement de la qualité dans l'entreprise. 6. Approches qualité 7. La certification Attente du client Les référentiels utilisés La norme de certification ISO Le modèle Les principes L approche processus L AUDIT INTERNE Les principes fondamentaux de l audit Les phases successives d un audit Le déclenchement d un audit interne Planification Quand faire un audit interne Préparation La réunion d ouverture Réalisation La réunion de clôture Rapport et écarts Exploitation de l audit. 62

63 Efficacité Professionnelle Audit interne L audit Interne a pour but de vérifier le bon fonctionnement du système de gestion de la qualité et l adéquation entre la pratique de la qualité au quotidien par rapport à un référentiel. L audit interne sert à vérifier si le système de management est fiable est de dégager des axes d amélioration continue afin de pérenniser l entreprise dans ses activités. Etre capable de mener et réaliser des audits internes au sein de l entreprise. Savoir rédiger un compte rendu d audit et des conclusions Savoir intégrer des actions correctives dans le système de management qualité Mener des axes d améliorations Tout public Exercices pratiques, échanges entre professionnels. Mise en pratique par des exercices et des simulations. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe Revue de la norme Explication de certains points de la norme en fonction des activités de l entreprise Champs d application et exclusions Principe de l audit Le référentiel de l audit Les différents audits Pourquoi déclencher un audit interne Quand faire un audit interne Les apports bénéfiques de l audit interne Management d un audit L auditeur L audité Conduite de l audit interne Préparation Périmètre à auditer Réunion préliminaire Déroulement de l audit Le questionnaire d audit L échantillonnage Les écarts Comment remplir une fiche d écart Réunion de clôture Suivi de l audit interne Mise en situation Exercices pratiques Jeu de rôle sur exercice auditeur/ audité Critiques de l audit Correction Audit Qualité Interne ISO 9001 L audit Interne a pour but de vérifier le bon fonctionnement du système de gestion de la qualité et l adéquation entre la pratique de la qualité au quotidien par rapport à un référentiel. L audit interne sert à vérifier si le système de management est fiable est de dégager des axes d amélioration continue afin de pérenniser l entreprise dans ses activités. Etre capable de mener et réaliser des audits internes au sein de l entreprise. Savoir mieux anticiper les dysfonctionnements internes Améliorer la réactivité afin de mener des actions correctives Amener des axes d améliorations Tout public Exercices pratiques, échanges entre professionnels. Mise en pratique par des exercices et des simulations. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe Généralités Revue de la Norme ISO 9001 ou du référentiel appliqué Explication de certains points de la Norme 9001 en fonction des activités de l entreprise Champs d application et exclusions Principe de l audit Le référentiel de l audit Les différents audits Pourquoi déclencher un audit interne Quand faire un audit interne Les apports bénéfiques de l audit interne Exercices pratiques L audit Management d un audit L auditeur L audité Conduite de l audit interne Préparation Périmètre à auditer Réunion préliminaire Déroulement de l audit Le questionnaire d audit L échantillonnage Les écarts Comment remplir une fiche d écart Réunion de clôture Suivi de l audit interne Axe d amélioration Exercices pratiques Mise en situation Jeu de rôle sur exercice auditeur/ audité Critiques de l audit Correction Evaluation des connaissances (1h30) Questions diverses sur l audit 63

64 Efficacité Professionnelle Les rapports d audit 1 jour Les audits internes déterminent la stratégie et donc l avenir des entreprises. La rédaction des rapports d audit mérite ainsi un soin tout particulier. Complets mais concis, concis mais précis, ils doivent combiner l analyse et la synthèse dans une grande clarté de structure, de présentation et de style. Pas si simple. Identifier objectifs, destinataires et contexte Hiérarchiser les informations Maîtriser les règles de la communication écrite Adopter une rédaction claire et fluide Toute personne devant produire des rapports d audit Acquisition d une méthodologie ; Progressivité ; Entraînement intensif Travail sur base d écrits fournis par les participants Un rapport pour qui? Pourquoi? Les rapports d audit et leur place dans la communication d entreprise Finalités : - Etat des lieux - Aide à la décision - Actions envisageables Identification des destinataires et choix induits Ordonner son document en fonction d objectifs précis Dégager les informations essentielles Hiérarchiser et regrouper les données Progressions logiques Conclusions Bâtir des paragraphes Rédiger Règles d écriture efficace Enrichir son lexique Synthétiser Mots de liaison et coordinations Alléger ses phrases Ponctuation Style et ton Présenter Titres et «titraille» Mise en page Composition Relectures Mettre en œuvre une approche processus conforme aux exigences de l ISO 9001 V 2015 L approche processus est l un des 8 principes de base du management de la qualité. Elle est intégrée à l ISO 9001 dès la version Aujourd hui, la version 2015 de la norme ISO 9001 vient la conforter en mettant l accent sur la mise en place d une démarche processus prenant en compte le contexte et les enjeux de l organisme, permettant ainsi de renforcer le lien entre la démarche qualité et la stratégie de l organisation. Bien menée, la mise en œuvre de l approche processus permet d améliorer le fonctionnement de l entreprise en : Traquant la valeur ajoutée, Gérant et optimisant les interfaces entre les processus Clarifiant les rôles et les responsabilités Identifiant les processus prioritaires à améliorer C est un outil de management au service de la stratégie. Construire la cartographie des processus Identifier les processus contributeurs des orientations stratégiques Elaborer la carte d identité des processus Analyser les risques du processus Maîtriser les outils de pilotage des processus Préparer et mener une revue de processus Direction, manager, responsable qualité, pilote de processus Alternance de théorie et d exercices pratiques. Mises en situation pour l élaboration de la cartographie, de la carte d identité des processus, l identification des processus clés, la définition des indicateurs de performance, etc Origines et enjeux de l approche processus Approche processus et démarches qualité Pourquoi mettre en œuvre une démarche processus? Qu est-ce qu un processus? Cartographie des processus Les différents types de processus Identification des processus Elaboration de la cartographie Choix, structure et planification des processus clés Pourquoi se focaliser sur les processus clés? Méthode et démarche Elaboration de la carte d identité du processus L analyse de risque du processus Déploiement des objectifs sur les processus clés Principes Méthode et démarche Pilotage des processus L alignement des processus Le rôle du pilote de processus Les indicateurs de pilotage Le tableau de bord La revue des processus Amélioration continue des processus L autoévaluation Les autres opportunités d amélioration Le principe d amélioration continue (le PDCA) Communication sur les processus Pourquoi communiquer? Communication sur la politique et les objectifs Communication sur les performances 64

65 Efficacité Professionnelle La norme ISO 9001 version 2008 : exigences et outils méthodologiques 1 jour Le but de cette formation est de permettre d appréhender la norme ISO 9001 en s initiant une journée à ses interprétations Interpréter les exigences de la norme chapitre par chapitre Identifier les possibilités d utilisation Identifier les pièges à éviter Personnes «parachutées» sur cette fonction ou qui veulent sans en maîtriser tous les points s initier à ses exigences : Dirigeants, responsables qualité responsables de service, pilotes de processus Exercices pratiques, échanges entre professionnels. Mise en pratique par des exerciceset des simulations. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe. Qualité, démarche qualité, système de management de la qualité La qualité en quelques mots, Les enjeux de la qualité pour l entreprise, La qualité pour quoi faire? Les principes de la qualité et du référentiel ISO 9001 v 2008 : Norme et certification ISO 9001 : principe, modalités, utilisation pratique De l assurance qualité au management de la qualité, Les 8 principes du management de la qualité. La certification ISO 9001 L approche processus, l articulation de toute démarche qualité : Qu est-ce qu un processus? En quoi consiste l approche processus? A quoi sert la mise à plat des processus? Description d un processus, Comment piloter et améliorer un processus? Les exigences de l ISO 9001 v 2008 Généralités : domaine d application, gestion documentaire Système de management de la qualité La responsabilité de la direction : politique, objectifs, communication interne, définition du «qui fait quoi?», planification des ressources Le management des ressources : gestion des ressources humaines, gestion des ressources matérielles, gestion du système d information / du système informatique La réalisation du produit : processus relatifs au client (offre, commandes), conception et développement, achats, réalisation du produit ou du service, Mesure, analyse et amélioration continue : indicateurs de performance, non conformités, mesure de la satisfaction client, audits qualité, actions correctives et actions préventives, ISO 9001 Le but de cette formation permet d apprendre les principes de la Norme ISO 9001, les méthodes de rédaction d un système documentaire et la méthodologie pour la mise en place d un Système de Management de la Qualité dans l entreprise. La durée de ce programme peut être réduite et le contenu adapté selon le niveau des participants. Mise en place d un système de management de la qualité selon les exigences de la norme ISO 9001-Version 2000 Démontrer l aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du client et aux exigences réglementaires applicables. Mettre en œuvre un processus d amélioration continue (intégration et suivi des actions correctives) Préparation à la certification Membre de la de Direction, Responsables Qualité, Animateurs Qualité Exercices pratiques, échanges entre professionnels. Mise en pratique par des exercices et des simulations. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe Présentation générales et Généralités Présentation de la Norme ISO 9001 les Plus et Apports d un SMQ Champs d application et exclusions Exigences générales de la Norme ISO 9001 Exigences relatives aux responsabilités de la direction La politique qualité L approche processus, système documentaire Exigences réglementaires Cartographie des processus Le système Documentaire Le Manuel Qualité Les procédures obligatoires Construction du SMQ Rédaction des procédures Exigences au management des ressources 1. Humaines 2. Matériels 3. Les locaux Exigences relatives aux produits. Evaluation du SMQ Exigences relatives à la mesure, analyse et amélioration Mesures et analyse Les NC Actions correctives Actions préventives Audit Suivi de l audit interne Exercices pratiques 3 à 5 jours Amélioration continue Certification SMQ Les réunions de direction Les axes d amélioration Préparation à la certification Mise en situation jeu de rôle sur exercice auditeur/ audite Correction Evaluation des connaissances (1h.30) Questions diverses 65

66 Efficacité Professionnelle Management de la qualité QSE par l ISO 9001, l ISO14001 et OHSAS Manager par la qualité, c est analyser, comprendre et interpréter les exigences de la norme ISO Maîtriser le référentiel assure la mise en place d un système qualité (y compris l intégration d autres systèmes comme l ISO relatif à l environnement et l OHSAS relatif à la sécurité et à la santé) en cohérence avec les activités de l entité et le périmètre à traiter. Notre objectif est de vous proposer un outil de travail entre les trois démarches QSE, pour vous guider afin que votre système de management vous aide et qu il soit adapté. Identifier le tronc commun aux démarches Qualité Sécurité Environnement. La recherche inconditionnelle de la satisfaction client en visant l amélioration continue de ses exigences et tenir compte de l environnement. Mettre en place un Système de Management de la Santé et Sécurité au Travail. L engagement de la démarche qualité par la direction générale qui donne les axes d amélioration de sa politique qualité et de la politique qualité environnementale. Une approche processus qui met en application les principes d amélioration continue de la qualité. Tout public ayant une responsabilité en entreprise, ou toute personne en charge de la qualité. Explications des bases du système qualité (politique qualité, approche processus, indicateurs qualité) Comment définir un diagnostic de l entreprise et élaborer un plan d actions détaillé Comment mettre en œuvre un plan d actions Comment rédiger un manuel qualité Comment suivre l amélioration continue de votre système qualité (audit interne, revue de direction) Généralités et Historique 4 jours Etat des lieux La mise à plat des moyens et des pratiques (processus, cycle PDCA). Comprendre le concept environnement (ISO 14001) Préparer L ENTREPRISE à la démarche qualité : La politique qualité et la politique qualité environnementale Mise en place d un Système de Management SST. (OHSAS 18001) Mettre en oeuvre la démarche environnement (ISO 14001) Proposer des solutions et un planning d'actions en fonction des objectifs Danger et évaluation des risques, rédaction du document unique (OHSAS 18001) Motiver toute l'entreprise à l'environnement (ISO 14001) Appliquer les solutions La réalisation pratique commencera dès cette phase. Cette réalisation permettra de recenser les dysfonctionnements et les points qui posent problème en rapport avec le référentiel choisi. Les procédures et processus qui existent et revalidées seront testées en premier pour rendre ces dernières conformes au référentiel. En parallèle sera réalisée la rédaction du manuel d assurance qualité intégré QHS Mesurer les effets La démarche doit être évaluée tout au long de sa réalisation. Cette évaluation permettra de réajuster le système et vérifier qu il est en adéquation avec les attentes des clients. Elle s appuiera sur des réunions, enquêtes, indicateurs. Intégrer les résultats des évaluations et stabiliser les procédures et les processus Mesurer le niveau environnement de l'entreprise (ISO 14001) Choisir les indicateurs environnement L audit interne et l audit environnemental Généraliser et améliorer Lorsque les étapes précédentes se seront avérées concluantes pour un domaine d application, il pourra alors s étendre. (formation, ) Mettre en place une veille réglementaire. (ISO 14001,OHSAS 18001) Mettre en oeuvre la dynamique de prévention (ISO 14001) Reconnaissance extérieure La responsabilité EHS EHS : Environnement Hygiène Sécurité Le responsable hygiène, sécurité et environnement est «l homme» de toutes les préventions. Il veille à prévenir les risques industriels, fait respecter les conditions d'hygiène et de travail, aide à produire sans polluer, etc Connaître et utiliser les outils réglementaires, normatifs et scientifiques d'analyse des risques. Connaître les méthodes quantitatives et qualitatives, a priori et a posteriori, d'analyse des risques professionnels. Traduire les méthodes d'analyse en outils opérationnels. Analyser les situations de travail (caractéristiques du poste, activités réelles) et les risques associés afin d'élaborer les fiches de poste et de prévention dans un système de management EHS. Formaliser le document unique d'évaluation des risques. Encadrants, Responsables sécurité, Animateurs de prévention, Membres de CHSCT... Exercices pratiques. Echanges entre professionnels. Cadre législatif Lois et décrets, les exigences du Code du Travail Les responsabilités du manager Construire l'évaluation des risques Conduire le projet Le document unique, notion d'unité de travail Travail réel et prescrit Principe de l'évaluation, pourquoi une cotation? 1 jour Les familles de risques Le stress ; Les chutes ; Les manutentions Risques liés aux produits et énergies chimiques, CMR, électricité Ambiances (thermique, éclairage, bruit, rayonnement, travail sur écran) Autres Risques (entreprises extérieures, travail isolé, incendie, risque routier) Fiche de données de sécurité et fiches toxicologiques Formaliser un Plan de Prévention Les outils d'analyse des risques L évaluation des risques professionnels Comment évaluer les risques Approche scientifique: rigueur et formalisme Introduction aux méthodes quantitatives et qualitatives Méthodes qualitatives: Méthode ICARE Méthodes quantitatives: bruit, valeur limite d'exposition, valeur moyenne d'exposition. Les méthodes a posteriori - Arbre des causes Traduire les méthodes en outils opérationnels Choix des méthodes, retenir la méthode appropriée Les indicateurs Analyse des situations de travail Les responsabilités du manager Evaluation a priori des risques professionnels - Caractéristiques d'un poste de travail Les accidents du travail Les mesures à prendre - Les EPI Formaliser le document unique d'évaluation des risques. 66

67 Efficacité Professionnelle ISO L'environnement est une problématique de plus en plus prise en compte par l entreprise. La réglementation liée à l'environnement est complexe, dense et nécessite de la méthode, de la rigueur et des connaissances techniques pour être pleinement maîtrisée. La norme ISO 14001, système de management environnemental, permet aux entreprises de disposer d un outil dynamique permettant de gérer les points critiques en matière de risque d impact sur l environnement et de répondre aux questions environnementales. Connaître et identifier les principaux impacts environnementaux (AES) Savoir identifier les textes réglementaires applicables à ses activités et installations Etre capable d'évaluer la conformité réglementaire de son entreprise Connaître les principes, définitions et exigences de la norme ISO Connaître et maîtriser les outils et méthodes pour construire, mettre en œuvre et faire vivre le SME. Etre capable de rapprocher les systèmes qualité et environnement Futur ou actuel responsable environnement ; Responsable ISO ; Responsable qualité ; Animateur sécurité ; Responsable QSE ou QHSE. Exercices pratiques, échanges entre professionnels. Mise en pratique par des exercices et des simulations. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe ISO v 2004 : structure du référentiel Liens renforcés avec ISO 9001 v2008, ISO 9004 ISO14001 et les autres référentiels (18001, Mase ILO) 3 jours Construire le SME Mise en place d'un comité de pilotage et définition du calendrier Exigences légales et réglementaires en fonction de l établissement Revue des aspects et impacts sur l'environnement (AES) Pratiques et procédures existantes et de l existant en générale Rédaction de la Politique Environnementale Cas pratique : chercher, imaginer et évaluer un système de cotation pour identifier les aspects et impacts environnementaux significatifs (AES) de l établissement et hiérarchiser les actions à entreprendre. Mise en œuvre du SME Concevoir la structure documentaire Formation et sensibilisation du personnel : contenu et modalités Organiser la maintenance des infrastructures, des matériels... Assurer la maîtrise opérationnelle et la prévention des situations d'urgence (mode dégradé) Favoriser la communication interne et externe. Évaluer la performance du système et améliorer le SME Se doter de procédures de surveillance de moyens et d indicateurs le bon choix? Traiter les non-conformités et mettre en place des actions correctives Faire progresser le SME grâce aux audits internes Faire vivre le système et évoluer vers l amélioration continue Suivre le programme environnemental établi et parallèle avec la politique. Réagir face à une non-conformité système. Déclencher les actions correctives efficaces. Développer le réflexe de prévention. Exploiter le résultat des audits internes pertinents. Organiser et réaliser la revue de direction : but, ordre du jour, fréquence et animation Obtenir la certification Etapes à suivre, les points-clés du traitement du dossier par l'organisme certificateur 67

68 Efficacité Professionnelle ISO La norme ISO précise les exigences des systèmes de management de la qualité (SMQ) pour l'industrie des dispositifs médicaux. L'intitulé exact de l'iso 13485:2003 est Dispositifs médicaux -- Systèmes de management de la qualité -- Exigences à des fins réglementaires. Pour obtenir la certification ISO 13485, une société doit faire appel à un «organisme notifié» qui établira avec elle, sur base de la norme, les procédures à mettre en oeuvre pour garantir la sécurité et la qualité des produits ou services qu'elle commercialise. Elle donne l'indication que la société suit une procédure reconnue depuis la conception jusqu'au recyclage. Différents aspects à mettre en oeuvre concernent le respect des exigences réglementaires ; la maîtrise des procédés spéciaux ; l'analyse du risque au long du développement des produits ; les essais cliniques et le suivi à long terme de ces essais ; l'organisation de la matériovigilance ; la maîtrise de la traçabilité de la configuration de chaque dispositif médical livré. Savoir mener l audit interne permettant de s assurer que les dispositions décrites dans la norme et les documents qualité sont effectivement appliqués Responsables qualité, Auditeur Exercices pratiques, échanges entre professionnels. Mise en pratique par des exercices et des simulations. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe. Rappel des grands principes Revue de la norme ISO Les principes fondamentaux de l audit Le référentiel de l audit Les différents audits Les apports bénéfiques d un audit interne Comportement et qualités de l auditeur Les phases successives d un audit Le déclenchement d un audit interne Planification Quand faire un audit interne Préparation Réalisation La réunion d ouverture ; La réunion de clôture Rapports ; Ecarts Exploitation de l audit Références normatives Les mises en situation OHSAS La spécification OHSAS pour Occupational Health and Safety Assessment Series précise les règles pour la gestion de la santé et la sécurité dans le monde du travail. Son objectif est de fournir aux entreprises le souhaitant un support d'évaluation et de certification de leur système de management de la santé et de la sécurité au travail, compatibles avec les autres référentiels internationaux de système de management. Savoir mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer de manière continue un système de management de la santé et de la sécurité au travail S assurer de la conformité de sa politique de santé avec la sécurité au travail Rechercher la certification / l'enregistrement de son système de management de la santé et de la sécurité au travail par un organisme extérieur. Faire l'analyse des risques. Mettre en place un plan d'actions. Savoir rédiger un «document unique». Savoir mettre en place une veille réglementaire. Savoir s assurer la gestion des actions correctives et préventives. Coordonner les revues de direction. chef d entreprises, cadres, managers, techniciens La méthode pédagogique s appuie en partant du vécu et des expériences de chaque participant. Travail interactif de réflexions et d application. Exercices, brainstorming, exposés. Apport méthodologique. Généralités Historique La roue de Deming Document unique La terminologie ISO 9000 et le modèle de management OHSAS Référentiel OHSAS Documentation Mise en place d'un Système de Management SST Exercices : Manuel Sécurité, procédures, formulaires, revue de direction, communication, incidents, accidents, non-conformités, actions correctives et préventives Dangers, évaluation des risques - Dangers Evaluation des risques Veille réglementaire Objectifs et programmes Exercice : document unique Audit interne Généralités sur l'audit. norme ISO Planification des audits internes. Exercice: planification annuelle Réalisation des audits internes. Exercices de situations d'audits 68

69 Efficacité Professionnelle AMDEC Apporter les outils et leurs méthodes d utilisation pour mettre en place les actions correctives issues d une analyse des défaillances et de leurs effets critiques concernant un produit, un service ou un processus. Responsable qualité Responsable de production Diaporama, Etudes de cas, Echanges et discussions, Simulations Principes généraux Concept de défaillance Historique, Normes et Buts Familles d AMDEC Interaction des fonctions La méthode AMDEC Principe de base Initialisation Analyse fonctionnelle Dossier Analyse des défaillances Grille AMDEC Cotation de la criticité Actions menées Apports et limites Apports indirects Intérêt de l AMDEC Erreurs à éviter Limites de l AMDEC De l AMDEC à l aide au diagnostic Lien entre AMDEC et aide au diagnostic Stratégie du diagnostic Recherche du diagnostic Apports de l informatisation Buts et objectifs Base de connaissance Système expert Applications 69

70 Efficacité Professionnelle La qualité : indicateurs et tableaux de bord La mise en œuvre d une démarche d amélioration continue des processus constitue un élément essentiel de tout système qualité. Elle s accompagne nécessairement par le déploiement d outils de gestion de la qualité, et notamment par la mise en place d indicateurs et de tableaux de bord. Evaluer le niveau de performance des processus et leur degré de conformité aux exigences des référentiels qualité, Mesurer et surveiller leur évolution dans le temps, Mettre en œuvre les actions correctives et préventives nécessaires pour diminuer les sources de non qualité. Encadrement et techniciens en production ou en contrôle qualité ; Responsables assurance qualité, auditeurs ; Toutes personnes concernées par la maîtrise des processus et la gestion de la qualité. Une approche pratique du sujet par la présentation d expériences vécues et l étude de cas concrets. Une pédagogie participative alternant les présentations avec des discussions et des échanges avec les participants. Une mise en situation par la réalisation de travaux dirigés. Comprendre le contexte Définition et étendue de la fonction qualité, Réglementation et référentiels, Intérêt des normes ISO dans un processus d amélioration continue. Identifier les données d entrée et réaliser l état des lieux de votre système qualité Les données d entrée : où les trouver? Les sources exploitables par les outils d évaluation de votre système qualité : Auto-inspections, audits internes, audits clients, audits externes, Les retours d inspections. Mesure de la performance. Savoir utiliser les outils et méthodes de la gestion de la qualité Pré-requis, Les outils d analyse : QQOQCP, 5M, schéma de flux, AMDEC, cercle qualité, groupe de travail, brainstorming, Les outils de présentation : Carte de contrôle, Diagramme de Pareto, diagramme en nuage de points, Diagramme de cause à effet : Ishikawa, Construire et mettre en place les indicateurs et les tableaux de bord Qualité Objectifs : mesurer et contrôler l évolution du niveau de qualité Définition et construction des indicateurs qualité Définition et construction d un tableau de bord qualité Savoir utiliser les sources d informations : - Dossiers de lot, dossiers analytiques, revue des validations et qualifications - Le système de formation et d habilitation du personnel - Le système documentaire - Les bases de non conformités : déviations, anomalies, OOS - Les modifications, réclamations et rappels de lot Identifier et traiter les sources de non qualité Savoir communiquer grâce aux indicateurs et tableaux de bord La compréhension : faire passer les messages clés Les règles de communication La diffusion, l adhésion, l aide à la décision La maintenance de l outil, la pérennité Savoir les utiliser dans le processus d amélioration continue Suivre et exploiter ses indicateurs et tableaux de bord qualité, Analyse de tendance, Revue annuelle, Identification des actions nécessaires, Mise en place et suivi des plans d actions pour une démarche de progrès, Croisement avec les tableaux de bord d activité et de productivité. Mettre en pratique Exercices en groupe pour déployer la méthodologie et les outils présentés : Études de cas proposés par le formateur ou par les participants : recherche d indicateurs qualité, création d un tableau de bord qualité et trouver la meilleure présentation en fonction du message à faire passer, élaborer un plan d actions 70

71 Efficacité Professionnelle Accompagnement à la certification ISO Selon la taille de l établissement Une proposition spécifique vous sera envoyée en fonction de votre référentiel iso. exemple pour ISO 9001 : Mise à plat des moyens et pratiques existantes La mise à plat des moyens et des pratiques sera réalisée en fonction des critères du référentiel ISO 1/ La politique de maintenance 2/ Les moyens humains 3/ Les locaux 4/ L'organisation des tâches 5/ La prise en compte du besoin 6/ L'organisation documentaire 7/ L'organisation des achats 8/ Traçabilité et identification 9/ Maîtrise du processus 10/ Les équipements de contrôles de mesures et d'essais 11/ Les formations Cet état des lieux de la qualité de l entreprise permettra de mettre en évidence si un travail préparatoire a été effectué, si les opérateurs sont sensibles à la qualité des prestations, et à la bonne réponse aux attentes des clients. L'enquête de satisfaction présentera un résultat positif. La démarche qualité basée sur le référentiel ISO 9000 structurera bien les axes d'améliorations qui se sont dégagés. Les objectifs Les objectifs sont multiples: Meilleure reconnaissance de l organisme : d'une part par l'externe (qualité du service et discours cohérent avec les clients) d'autre part par "l'interne" (reconnaissance accrue) et par la participation à l'échelle du service, à l'amélioration continue de la qualité des prestations, des produits fabriqués. Formalisation des étapes clés de l'activité de l entreprise grâce aux protocoles et procédures de manière à fiabiliser les prestations réalisées par l entreprise. Systématisation des formations des opérateurs et collaborateurs de l entreprise: en prévoyant, par exemple, une formation spécifique sur les évolutions du contexte juridique et financier Préparation de l entreprise à la démarche qualité La mise en place d'une démarche qualité au sein de le l entreprise demande nécessairement une préparation. Celle ci est déjà réalisée dans certains domaines, est en cours de réalisation, ou reste à mettre en place dans d'autres cas. La politique qualité à mettre en place. L'organisation des tâches, des locaux etc, vont être revue en tenant compte des exigences d'une démarche qualité et l'orientation prise par la direction et les différents services. Ainsi lors de la phase active de la démarche qualité (étape 4 et 5 de la méthodologie) le plus gros du travail sera fait, les mentalités devraient avoir évoluées, et la résistance au changement devrait être plus faible. Cette préparation de l entreprise à la démarche qualité s'organisera ainsi : la politique de maintenance les moyens humains les locaux l'organisation des tâches l'identification et traçabilité la maîtrise du processus la documentation la prise en compte du besoin la formation A/ La politique qualité La politique qualité est primordiale pour conforter la volonté du l entreprise l amélioration continue des produits et services apportées aux clients. Elle tiendra compte des caractéristiques de l'établissement, et intégrera la notion de développement de l entreprise. Cette politique permettra de définir les moyens pour répondre aux exigences des clients par la formalisation de l'activité. Elle regroupera l'ensemble des actions qui aideront à assurer l accompagnement des créateurs et repreneurs et la fiabilité optimale des services proposés. La société se donne les moyens d'assurer ses activités de production, et recherche en permanence la fiabilité optimale de fonctionnement des en fonction de l'environnement financier et juridique, des délais souhaitables de réponse et d'intervention, du nécessaire partage de l'information, de la formation des personnels et de la conformité à la réglementation. B/ Les moyens humains Pour atteindre les objectifs fixés, le service s organisera en conséquence. C/ Les locaux Il ne faut pas que l'organisation soit parasitée par des locaux inadaptés. Les locaux comporteront : une zone d accueil des clients, une zone de travail, une zone de vie, une zone documentaire, une surface administrative où sont regroupés les bureaux des responsables, une salle de formation et de réunion. D/ L'organisation des tâches Répartition des tâches : La polyvalence entre l accompagnement et le conseil existera à tous les étages de l'organigramme. Les fiches et profils de postes seront revues et validés dans ce contexte. L'intérêt de cette organisation : elle nous permet une réelle polyvalence, une clarté dans le fonctionnement (qui fait quoi) et le suivi des activités pour une meilleure réponse aux attentes des clients. La planification des tâches E/ Identification et traçabilité : Ce point est primordial car il est repris par l'ensemble des réglementations. Par exemple, le suivi de chaque dossier client F/ Maîtrise du processus : L'objectif lors de cette préparation à la démarche qualité a été de familiariser le personne de l entreprise la culture de l'écrit. Avant tout il faudra décrire le processus de l'activité de l entreprise. Nous rédigerons une partie des procédures et instructions de travail touchant au quotidien des opérationnels de l entreprise. Nous essayerons d'être le plus proche de la réalité avec le souci de concevoir des documents exploitables au quotidien. Les procédures : Organisation de l entreprise ; Actions concernant les activités Les instructions de travail : La liste ne sera pas exhaustive car toutes les facettes du processus ne seront pas couvertes, certains documents devront être rectifiés pour satisfaire aux exigences de la norme ISO Ces documents représenteront l'assise de la pyramide documentaire. Ils serviront de squelette pour la rédaction des documents de la démarche qualité. G/ La documentation : La documentation constitue une des pièces maîtresses de l'organisation de l entreprise. Nous identifierons plusieurs types de document à classer : Document décrivant l'organisation du service ; Procédure décrivant les protocoles pour réaliser une action technique ; Instruction décrivant une fabrication ; Documentation technique et d'utilisation ; Les réglementations si elles existent ; Compte rendu d'intervention papier et résultat préventif ; Contrat interne et externe ; Chaque type de documentation est et sera stocké dans une armoire identifiée avec une procédure de classement écrite. Les documents propres à la qualité viendront compléter cet ensemble de document. H/ Prise en compte du besoin: L'existence de l entreprise résulte de sa capacité à mettre en place une organisation pour répondre aux différents besoins des clients. L'organisation du service : Il est important pour prendre en compte les besoins des clients de bien maîtriser l'organisation et de formaliser l'ensemble par écrit. Celui-ci pour servir de base à la l'élaboration de contrat. Pour cela un document sera établi regroupant : L'équipement en personnel ; les horaires du personnel ; le fonctionnement en dehors des horaires ; le mode de fonctionnement des services. I/ La formation : Sachant qu'une démarche qualité est une affaire d'équipe, il faut impérativement homogénéiser le niveau de connaissance de celle-ci en termes de qualité. Le vocabulaire et les notions de qualité au sens normatif du terme sont peu connues de l'équipe technique. Afin de partir sur des bases saines lors de la démarche qualité, des formations de base sur la démarche d'assurance qualité pour l entreprise seront organisées. Les thèmes suivants ont été abordés : Objectif de l'assurance de la qualité ; Les bases d'un système qualité ; La relation client-fournisseur ; Management du processus ; Le système documentaire La formation joue un rôle primordial dans la démarche qualité, elle permet de pouvoir assurer une prestation conforme aux exigences du client quelque soit la personne affectée à la tâche. Un point sur les compétences de tous les acteurs de la démarche qualité sera effectué. Ensuite un plan de formation à la qualité en découlera et quelque soit le niveau hiérarchique des acteurs. Ce plan de formation pourra être mis en action par des intervenants internes et externes. Les compétences techniques des membres de l'équipe ne doivent pas être oubliées car il faut rappeler que le produit de l entreprise est l écoute client qui repose pour beaucoup sur ces compétences. L'enregistrement des formations est effectué par le service de formation permanente qui tient nominativement des fiches de suivi tenu à jours. L'enregistrement des plans de formations se fera au même titre que les documents qualité. Toutes les formations suivies seront enregistrées sur papier par la formation permanente. Conclusion : Toutes ces étapes indépendantes, d'importances différentes quant à leur durée de mise en application et d'impact sur le système qualité, concourront à la bonne réalisation de la démarche qualité. Le planning de la démarche qualité Pour réaliser un planning il faut tenir compte de différents paramètres : - L'état de la qualité de l entreprise permettra de dégager des axes d'améliorations qui ont été déjà travaillés lors du travail préparatoire à la démarche qualité. Ces axes feront partie des premiers chapitres traités pour que l'équipe technique ressente tout de suite l'intérêt d'une démarche qualité au quotidien. - De l'importance de chaque étape pour éviter qu'une dérive mette en péril la démarche. La duré des étapes ayant été estimée en tenant compte du travail déjà effectué lors de la préparation et de la façon dont l'équipe a abordé chaque thème. - La durée de la démarche est évaluée volontairement à un an de manière à assumer en même temps le travail quotidien, et laisser à l'équipe technique les moyens de s'approprier la démarche. Appliquer les solutions La réalisation pratique commencera dès cette phase. Cette réalisation permettra de recenser les dysfonctionnements et les points qui posent problème en rapport avec le référentiel choisi. Les procédures qui existent et revalidées seront testées en premier pour rendre ces dernières conformes au référentiel. En parallèle sera réalisée la rédaction du manuel d assurance qualité. Mesurer les effets La démarche doit être évaluée tout au long de sa réalisation. Cette évaluation permettra de réajuster le système et vérifier qu il est en adéquation avec les attentes des clients. Elle s appuiera sur des réunions, enquêtes, indicateurs. Intégrer les résultats des évaluations et stabiliser les procédures Généraliser et améliorer Lorsque les étapes précédentes se seront avérées concluantes pour un domaine d application, il pourra alors s étendre (formation, achat, ) Reconnaissance extérieure 71

72 Management INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Retrouvez les programmes sur notre site internet 72

73 Management Diagnostic de la gestion des ressources humaines Identifier les points forts et les pistes de progrès en gestion des Ressources Humaines Optimiser la politique de recrutement, de formation, de rémunération, d évaluation Mettre en place des outils RH pour une meilleure gestion des RH plus anticipatrice Mesurer le climat social et proposer des axes d amélioration DUREE En fonction de la taille de l entreprise, du périmètre souhaité pour cet audit MODALITES Selon réglementation et les règles managériales _ La première étape consiste dans la rédaction du cahier des charges : sur quels domaines porte le diagnostic en priorité, quels sont les objectifs, les priorités, les contraintes, les délais, les personnes à interviewer, les modalités de recueil de l'information, la méthode de la restitution et ses destinataires. _ La deuxième étape consiste dans la rédaction du questionnement spécifique, des guides d'entretien individuels et/ou collectifs : nous sommes ici encore dans la préparation. Après la validation des guides d'entretien et de questionnement, on peut passer à la phase de recueil et validation de l'information. _ La troisième étape (cueillette de l'information) peut avoir des aspects documentaires, interviews individuelles, interviews de groupe, enquêtes et questionnaires en fonction des besoins spécifiques du client. _ Dans la 4ème étape, le consultant élabore la synthèse de l'ensemble de l'information avec des compte-rendus anonymes des entretiens individuels et collectifs, en dégageant les visions consensuelles sur les faits et leurs causes, ainsi que sur les divergences de vues le cas échéant. _ La 5ème étape est une phase restitution, validation et construction du plan d'action : axes d'action prioritaires, projets concrets à mener, des jalons, des indicateurs. DEROULE Structure du personnel et organisation du travail Effectif, Ages, Types de contrat, Durée du travail, Relations et climat social, Information et communication interne, Absentéisme, Rémunérations, Etc Recrutement Fiches de postes, Recherche de candidatures, Politique d intégration, Roue des compétences, Etc Gestion des compétences Analyse des métiers et des postes, Mobilité, Evaluation, Etc Formation Obligations légales, Plan de formation, Gestion des transferts de compétences, Etc Clôture de la formation Clôture Bilan avec la direction Rapport de diagnostic Préconisations _ Dans la 6ème étape, il s'agit d'évaluer la démarche effectuée pour identifier les leviers de performance. IRP instances représentatives du personnel 3 jours Les élus font partis de votre quotidien et sont des acteurs actifs au sein de l entreprise. L enjeu est d une part de comprendre quelle est leur place dans l entreprise et d autre part, de gérer au mieux cette relation. Le but étant que ces instances deviennent des partenaires et permettre ainsi des négociations réussies. Connaître et comprendre le fonctionnement des IRP. Connaître les droits et devoirs des élus dans l entreprise. Gérer la relation avec les élus en toute sérénité. Cadre ou salarié travaillant pour les Ressources Humaines et ayant des relations avec les élus. Exposé théorique. Retour sur expérience, comment se traduit votre relation avec les IRP ce qu il faudrait améliorer Exercices, par exemple : mettre en place un calendrier pour l élection des membres du CE ; Lecture d un protocole d accord préélectoral, Quizz Support de la formation remis à chaque participant. Les différentes Instances Représentatives du Personnel et leur rôle Le Comité d Entreprise Les Délégués du Personnel La Délégation Unique du Personnel Le Comité d Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail Le Délégué Syndical Le fonctionnement de ces institutions dans l entreprise Elections : délais, le protocole d accord pré-électoral, la représentativité dans l entreprise Réunions du Comité d Entreprise et autres instances Les consultations obligatoires : NAO, Formation Transmission des documents : attention aux délais Les droits et devoirs des élus La formation économique des élus La communication vers les salariés Le droit de circulation dans l entreprise Les heures de délégation Gérer sa relation avec un élu Manager un collaborateur ayant un mandat Le délit d entrave Licencier un élu La rupture conventionnelle d un salarié élu 73

74 Management La gestion des relations et des négociations sociales Cette formation retrace de manière chronologique et très adéquate les classiques de la négociation, bref tout ce qu un négociateur qui entend «construire le jeu» se doit d avoir appréhendé dans ce contexte très particulier du dialogue social. Sans être altruiste ni naïf, ce module permet de se détacher des connotations de rapports sociaux d un autre âge. Il faut une méthodologie rigoureuse sur le «comment aller autour de la table», les techniques et l environnement de la négociation, et les approches les plus justes en matière d expression orale et écrite (notamment dans les situations de conflit). Sensibiliser les participants aux enjeux Comprendre ce qui se joue dans les relations sociales Connaître les outils pour décrypter, agir et piloter les relations sociales Identifier les différents aspects des relations sociales quotidiennes afin de bâtir et outiller la future négociation. Initier une démarche de compréhension mutuelle pour créer une synergie entre le volet social et le volet économique. Chefs d entreprise, Dirigeants d établissement, DRH Faire inter agir les stagiaires en liant la théorie et leur pratique d entreprise. Décryptage et analyse de situations vécues. Présentation d organisations syndicales et des mandats internes ayant une influence directe sur les pratiques et objectifs lors des négociations. Décodage de l expression syndicale à travers les supports (tracts, affichage ). Compte tenu de la particularité de ce thème de formation, nous souhaitons avant toute intervention comprendre les relations sociales au sein dans la structure. Les 4 jours de formation sont donc répartis sur un audit de situation sur site permettant un ajustement du déroulé de la formation (1 jour) puis quelques jours après, la formation de 3 jours aura lieu Sur de l inter entreprises, comme il n y a pas d ajustement de contenu, les 4 jours demeurent généralistes mais tout aussi intéressants Ici et maintenant Test d auto évaluation des positions de vie. Test d auto diagnostic du style de management. 4 jours Introduction Tentative de définition. Poser la problématique et les enjeux. Enjeux de performance. Enjeux de coûts. Le champ d application des relations sociales. Les structures des organisations syndicales et ce qu elles produisent. Les typologies des pratiques syndicales. Les étapes du processus. La préparation 3 étapes : Renseigner ; Reconnaître ; Comprendre 3 définitions : La reconnaissance ; Le renseignement ; la culture des interlocuteurs sociaux Les enjeux de la négociation Les objectifs Les valeurs La position de pouvoir L image de soi Le temps de la négociation Spécificité Les aptitudes du négociateur Autour de la table Vendre l accord Le conflit Les différents types de conflits. Les règles à observer. Négocier lors d un conflit. Expression verbale et écrite Le tract : le décrypter. L indice de Gunning. Synthèse et feed back L exercice du droit syndical dans la fonction publique 1 jour L exercice du droit syndical dans la fonction publique s organise autour de la notion de représentativité appréciable à la fois au niveau local et au niveau national. Cette représentativité, une fois établie, ouvre droit à un ensemble de conditions matérielles d exercice qui varient suivant la taille de la collectivité et selon qu elle relève ou non du comité technique paritaire du centre de gestion. Déterminer la représentativité syndicale Connaître la réglementation ouvrant droit à l exercice effectif de l expression syndicale Autoriser la mise en place du local syndical et déterminer les quotas d autorisation pour l exercice d un mandat syndical de l agent ; Attachés et responsables de services RH Responsables syndicaux et Représentants du personnel Exposés, Cas pratiques Remise d une synthèse pédagogique (livret). La réglementation applicable Décret relatif à l exercice du droit syndical dans la fonction publique Circulaire relative à l exercice du droit syndical dans la fonction publique Arrêté portant répartition des sièges attribués aux organisations syndicales de fonctionnaires La représentativité syndicale dans la fonction publique Les élections professionnelles, cœur du dispositif. Le local syndical et l expression syndicale La mise à disposition d un local syndical ; L affichage de documents d origine syndicale ; La distribution de documents d origine syndicale ; La collecte des cotisations ; Les réunions syndicales. La formation syndicale et les différents régimes d autorisations d absence La formation syndicale ; Les absences pour participation aux congrès et réunions des organismes directeurs ; Les absences pour «autres réunions syndicales» ; Les absences pour participation aux organismes paritaires ; Règles communes ; Calcul des quotas d autorisations. Les décharges d activité de service Attribution des décharges ; Position de l agent déchargé de service et répartition des quotas ; Modalités d exercice. 74

75 Management Les modalités d établissement du CER Compte Emploi Ressources Approfondir et maîtriser le fonctionnement du compte emploi ressources Gestionnaire comptables et responsable administratifs et financiers d association faisant appel à la générosité du public Exposés et cas pratiques. Le règlement CRC Historique Contenu 1 jour Méthodologie de mise en oeuvre Définition et contenu des missions sociales ou dépenses opérationnelles La détermination du stock des ressources collectées non consommées en fin d année Le financement des emplois par les ressources collectées auprès du public La présentation des immobilisations financées par la générosité publique Les annexes du CER Les impacts Questions/réponses Mise en œuvre du C3P Compte Personnel de Prévention de la Pénibilité La loi du 20 janvier 2014 garantissant l avenir et la justice du système de retraites a institué le compte de prévention de la pénibilité (CPP) qui, comme un compte épargne-temps, permet aux salariés qui exercent ou ont exercé un ou des métiers pénibles d utiliser les points qui y ont été accumulés de se faire financer des actions de formation dans la perspective d exercer des fonctions moins pénibles, de travailler à temps partiel pour réduire l exposition aux risques de pénibilité ou de partir plus tôt à la retraite (60 ans). Connaître la réglementation relative aux 10 facteurs de risques constitutifs de la pénibilité au travail ; Déclarer les facteurs de risques / les cotisations ; Connaître les partenaires et interlocuteurs institutionnels ; Utiliser le site Employeurs, DRH, Responsables RH Exposé théorique et approche réglementaire ; Cas pratiques ; exemples concrets 1 jour La législation de la pénibilité au travail La définition des 10 facteurs de pénibilité par la loi du 9 novembre 2010 portant réforme des retraites ; L article 10 de la loi du 20 janvier 2014 garantissant l avenir et la justice du système de retraite ; Les six décrets d application du 9 octobre Le processus de déclaration des facteurs de pénibilité La fiche de prévention La DADS et la DSN Les cotisations «pénibilité» Le rôle des CARSAT et de la CNAVTS Le dialogue avec les salariés La pénibilité : un élément supplémentaire du dialogue social dans l entreprise ; La contestation des salariés du relevé de points. 75

76 Management Mettre en place les Indicateurs de la RSE Responsabilité Sociale et Environnementale Appréhender les enjeux de la Responsabilité Sociale et Environnementale Connaître le cadre normatif et les référentiels permettant de construire un reporting de RSE S'appuyer sur un référentiel pour élaborer un système d'indicateurs Coordonner la mise en oeuvre du reporting Auditer des résultats sociaux et environnementaux Utiliser les documents de l entreprise Responsables (RH, Qualité, etc ) Chefs de projet Diaporama Etudes de cas Exercices pratiques Echanges et discussions Définitions et fondements Présentation du concept : définitions, principes, historique Les principaux enjeux planétaires : économiques, environnementaux, sociaux L'implication progressive des différents acteurs L application du RSE : ISO La pratique du reporting annuel et son évolution Les référentiels Les référentiels internationaux : Global compact, agenda 21, GRI GRI et approche systémique GRI et normes connexes (ISO 9000, 14001, OHSAS 18000) GRI et NRE : recouvrement et différences Construire le reporting Enjeux et contenu du rapport annuel Les indicateurs par domaine de responsabilité Indicateurs applicables et pertinents Construction et évolution du référentiel interne Organiser le reporting Le découpage et la modélisation de l'entreprise Le périmètre de reporting et le taux de couverture La logique de collecte, la logique de consolidation, les contrôles internes et externes Tableaux de bord RH La gestion du personnel se modernise pour tendre vers une véritable gestion des ressources humaines. Celle-ci passe par le développement des compétences, la gestion des emplois, le plan de formation, l évolution professionnelle, le recrutement La maîtrise d indicateurs offre un outil supplémentaire performant de management et de gestion. Connaître le processus d élaboration de tableaux de bord Personnel RH Diaporama ; Etudes de cas ; Echanges et discussions ; Simulations Quels outils pour quelles informations Analyse rétrospective Constat, action et anticipation 3 jours Bâtir un système de pilotage Système de pilotage de la fonction ressources humaines Déterminer l objectif de chaque indicateur Elaborer le tableau de bord Processus d élaboration d un indicateur Présenter les outils de pilotage pour une communication efficace Formes et sources d indicateurs RH Typologie d indicateurs Objectifs et principales sources d information Support de présentation Rédaction des objectifs d un tableau de bord Délimiter l objectif du tableau de bord, Choisir des axes d actions mesurables, Quantifier la mesure de l action envisagée, Définir la durée de l action envisagée ou la date à laquelle les résultats sont escomptés, Les trois inconvénients d un objectif imprécis Les graphiques Les intérêts des graphiques Deux types de graphiques Les indicateurs les emplois, les effectifs, les flux, les recrutements et les carrières, les travailleurs handicapés, temps de travail et absence, rémunération, masse salariale et budget, conditions d hygiène et de sécurité, conditions de travail, formation, relations professionnelles 76

77 Management Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Cette formation permettra d accompagner les changements dans l entreprise par l appropriation et la mise en place d une méthode et d outils GPEC. Elle précisera les méthodes pour bâtir des cartographies métiers et des référentiels de compétences et aussi d identifier les emplois sensibles de votre organisation. Cette formation sensibilisera à l anticipation de l'évolution des besoins de l entreprise en matière de compétences. Formaliser la démarche Managers, Dirigeants, Services RH L intervenant soulignera l importance de mobiliser les acteurs de la GPEC (salariés, le management, les IRP) et du pilotage et suivi de la démarche par le dirigeant. Il appuiera sur les facteurs de succès pour une PME. Appréhender les enjeux d'une démarche de gestion des compétences La notion de compétence et les différents concepts rattachés, Les enjeux d'une gestion des compétences pour les différents acteurs concernés, Les principaux concepts de la GPEC. Les conditions de succès et préalables essentiels Intégrer le projet à la stratégie de l'entreprise, Constituer une équipe projet, Communiquer sur la démarche, impliquer la direction, Le rôle des IRP, la place de l'encadrement, Faire des managers des partenaires motivés, Les aider à identifier et à réduire l'hétérogénéité des niveaux de compétences Les faire participer au développement des compétences de leurs collaborateurs. Le repérage des situations de travail Du poste au métier, les différents référentiels, Élaborer une carte des emplois, Décrire un emploi : démarche et méthode. Anticiper les évolutions Veille informationnelle, Benchmark social, Approche par les scénarios, Formaliser l évolution des emplois et les besoins en Ressources Humaines. Les Ressources Humaines de l entreprise Connaître les ressources humaines et exploiter cette connaissance, Méthodologie du portefeuille de compétences, L entretien annuel au service de la GPEC. Complémentarités DRH et encadrement Organiser la remontée d informations, Développer la mobilité interne, Anticiper les départs, faciliter les départs, Éveiller les ambitions, Faciliter la gestion des qualifications et des rémunérations. Mettre en œuvre les outils et méthodes d'un projet de GPEC Les différentes étapes liées à la mise en place d'une GPEC, L'identification et l'évaluation des compétences : approche quantitative (analyse des emplois), approche qualitative (identification des compétences acquises et requises), Le processus à mettre en œuvre, les indicateurs de suivi, le choix de l'outil informatique, Le rôle de la communication et de l'implication des acteurs dans le succès du projet. Planning prévisionnel des grandes étapes Mettre en place une démarche GPEC 3 jours Doter l entreprise des ressources humaines nécessaires en quantité et qualité au moment voulu a conduit nombre d entreprises à s interroger très tôt sur la façon de rendre compatibles les ressources et les emplois. Ces interrogations ajoutées à un contexte légal depuis 2005 nécessite de mettre en place une gestion prévisionnelle rigoureuse afin d anticiper les besoins à plus ou moins long terme au regard de la stratégie de l entreprise et des facteurs clés d évolution des emplois et des compétences. La GPEC s inscrit dans une politique RH cohérente lisible et nécessite la mobilisation de tous les acteurs : salariés, représentants, DRH, chef d entreprise. Identifier les acteurs et enjeux de la GPEC Savoir mettre en œuvre un projet GPEC Connaître les étapes du projet Savoir construire les outils de la GPEC : RRH, Responsable développement Rh, Responsable gestion des compétences, collaborateur DRH, chef d entreprise. Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe à partir de situations existantes : analyse de cas pratiques. GPEC : éviter les erreurs de casting! Finalités et principes de la GPEC Historique et contexte légal - Atouts pour l entreprise et bénéfices potentiels Principes généraux : pourquoi initier une démarche dans son entreprise Définir les finalités et contours de la démarche dans son entreprise Définir et organiser le pilotage de la GPEC Les acteurs clés - La stratégie de l entreprise et la place de la GPEC Le cahier des charges - Un planning réaliste et des moyens Communiquer sur la démarche Cadrer et préparer le projet Les conditions de réussite et les étapes clés La problématique de l entreprise et ses objectifs Outils : carte des métiers, carte des emplois, référentiels La cible emplois / compétences de l entreprise à 3 ou 5 ans Les différents types et modèle de compétences - Rédiger une définition de fonction Ressources à mobiliser Outils de recensement et statistiques (système d information) Les ressources sur le plan quantitatif : évolution des effectifs, pyramide des âges, ancienneté, flux Les ressources sur le plan qualitatif : entretiens annuels, bilans professionnels, potentiels Facteurs d évolution des emplois et des compétences Les plans d action le plan de professionnalisation le turn-over et le plan d embauche - les formations - le recrutement - la mobilité interne l organisation du travail Ajuster les compétences actuelles aux évolutions et aux besoins de l entreprise Outils et méthodes pour évaluer les compétences Réorienter des populations sensibles : redéployer des effectifs, accompagner les reconversions Assurer la pérennité de la GPEC Rôle des acteurs / Comité GPEC Les indicateurs / revue annuelle Plans de communication ciblés Adéquation avec la politique RH en place 77

78 Management Management des hommes et des compétences (gpec) La motivation du personnel d une entreprise est le plus puissant des moteurs de sa compétitivité, elle s exprime fortement quand le management sait donner un sens à l action et engager les collaborateurs dans une démarche de performance collective. Donner du sens à l action, c est expliquer ce qu est le métier de l entreprise, les clients qu elle vise, l offre qu elle propose et les moyens qu elle emploie pour atteindre son but. La motivation est aussi une affaire de valeur et de climat d entreprise, la majorité des collaborateurs ont envies de se réaliser dans leur travail et de rentrer le soir chez eux avec le sentiment d avoir fait quelque chose d intéressant et éprouver un sentiment d accomplis-sement. Il appartient aux managers de ne pas décevoir cette attente très forte en réunissant les mots : défi, reconnaissance et plaisir. Mais manager est un métier à part entière, une expertise technique dans un domaine ne suffit pas à faire un bon manager. Le manager doit savoir communiquer, gérer des hommes, les motiver, organiser une activité et piloter des projets pour permettre à l entreprise d atteindre ses objectifs. Les managers sont au cœur de l action... Acquérir ou développer les bases du management des hommes Savoir utiliser les outils d animation d équipes Comprendre le rôle des managers dans le développement des compétences de leurs collaborateurs Tous les Managers opérationnels. Le stage est basé sur des apports conceptuels et la compréhension par l exemple. Des exercices pratiques sont dispensés tout au long de la formation. Une large place est donnée aux discussions et au partage d expériences. 3 jours Comprendre les règles d un management efficace Les enjeux du management Assurer la cohésion de l équipe Faire comprendre les enjeux de l équipe Les bases du management Donner du sens à l action Le cadre des responsabilités, les objectifs et les attentes mutuelles La délégation La motivation Les ressorts de la motivation Reconnaître le droit à l erreur Repérer les causes de démotivation La communication au sein de l équipe Identifier les différents niveaux de communication : verbal et non verbal Les situations conflictuelles : les gérer et en utiliser l énergie L écoute active Animer et motiver son équipe au quotidien Savoir donner des signes de reconnaissance Comment féliciter Comment réprimander Clarifier les missions et les objectifs Définir la mission de chaque collaborateur Définir les rôles de chacun et les objectifs associés Savoir faire adhérer aux projets Mobiliser l équipe autours des enjeux Repérer et traiter les difficultés de l équipe Savoir négocier Comprendre les clés de la gestion du temps Les «consommateurs» de temps et leurs solutions Ne faire que des réunions utiles Les outils de la gestion du temps Suivre et animer les projets Mettre en place les points de suivi collectifs et individuels Construire les tableaux de bord Gérer les compétences et les performances Mettre en place une grille d analyse des performances Savoir reconnaître et récompenser la performance collective Les managers au cœur du développement des compétences Le rôle du manager dans la formation des membres de son équipe Cerner les écarts entre les exigences requises et les personnes Exprimer le besoin de formation qui découle de l existence des écarts Détecter les potentiels «managériaux» parmi les membres de vos équipes Savoir déceler les signes révélateurs des capacités à prendre des responsabilités Préparer au mieux l évolution interne des collaborateurs Managers, Ressources Humaines Exposés théoriques ; Débat au sein du groupe Positionnement de la démarche Issue du développement de l entreprise? Remplacements dans une organisation stable? Politique de promotion et d évolution interne? 1 jour Interrogations Quels sont les «signes» révélateurs des capacités de prise en responsabilité d une équipe Qu est-il demandé aux managers? Contexte, organisation, attentes, résultats attendus La capacité de faire un «saut personnel» Réaliser un changement global Manifester des changements personnels (attitudes, comportements, anciens collègues...) Les composantes de l adaptabilité La réactivité, l engagement et l énergie La compréhension et le bon sens Le sens des responsabilités Assumer pleinement son engagement dans son rôle, ses fonctions et ses missions Etre dans l état d esprit de l entreprise et porter les valeurs Les composantes du discernement Percevoir le contenu réel de son rôle Décider, prendre des initiatives mesurées (part d autonomie compatible avec le rôle) La capacité à se faire respecter (autorité) Par sa présence «effective» dans l équipe, sa cohérence personnelle et la bienveillance Se faire reconnaître par ses nouveaux pairs (dans les échanges inter services) Qualité relationnelle et communication Ecouter et s exprimer avec respect Être à la bonne distance Approche de différentes «méthodologies» Examiner l histoire (éléments contenus dans les entretiens annuels ) Tenir compte des «signes» montrés en situation Examiner les nouvelles fonctions en détail Classer par ordre d importance les capacités attendues Faire passer des tests sur des aspects clés, déterminants Valider les orientations ou les choix Recevoir en entretien Les responsabilités des RH Eviter toute erreur de sélection (hésiter c est déjà un signe Eviter les jalousies et les répercussions (légitimer les choix) Préparer les personnes choisies (formations ) Officialiser les nominations 78

79 Management Knowledge Management, tutorat capitaliser le savoir interne Le knowledge management est un domaine du management qui signifie le management des savoirs. Il est incontournable car il touche aux savoir-faire et aux savoir-être formalisés de l entreprise par le management des processus, procédures, modes opératoires, imprimés internes et externes, etc Il faut savoir que les pratiques professionnelles représentent 40% de la valeur ajoutée de l entreprise Ce domaine du savoir faire interne de l entreprise n est donc pas anodin Formaliser des pratiques professionnelles par des supports dédiés. Mettre en place un système de documentation professionnelle. Former les ressources humaines sur les pratiques professionnelles. Dirigeants d entreprise de T.P.E / P.M.E, Responsables de départements, Président d associations. Responsables de services Directeur des Ressources Humaines, Directeur du Réseau et du Marketing (..). La méthode pédagogique s appuie sur les projets des formés alimentés par l expérience du formateur. Introduction au Knowledge Management Définition et concepts clés connaissances, savoirs, savoir faire, savoir être, le savoir qui, le savoir quoi, le savoir comment. 3 jours Les sources du Knowledge Management Récits, histoires, échanges, expérience, lecture, formation professionnelle, formation initiale, formation / investissement Le management des savoirs Management des compétences Les sept leviers de succès de votre entreprise Information ou Connaissances? Pourquoi le Knowledge Management? La connaissance doit être intégrée dans un processus de production Le transfert de connaissances Pour une meilleure compétitivité de l entreprise Pour favoriser les montées en compétences Pour favoriser le transfert des savoirs (tutorat) Comment mettre en place le Knowledge Management? Quelles pratiques professionnelles à formaliser? Processus, Procédures, Modes opératoires ( ) Manager avec un système d information adapté : Supports et outils Manager les compétences par un management de la formation adapté pour une intégration dans le processus de production Approche, Méthodes, Outils et supports Cellules de formateurs internes, Plan de formation, etc Comment évaluer le Knowledge Management mis en place? Evaluer le système d information en place Evaluer la cellule de formateurs internes / le plan de formation Evaluer les montées en compétences Evaluer le transfert des savoirs professionnels (tutorat) 79

80 Management Outils et méthodologie du plan de formation 1 jour Le plan de formation rassemble l ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l entreprise. Il est la traduction opérationnelle de la stratégie de développement de l'entreprise Rappel des obligations de formation Connaître les étapes à respecter pour bâtir un plan de formation Appréhender une méthodologie à mettre en oeuvre pour bâtir ce plan. Les obligations légales Le financement de la formation de 1 à 9 salariés. de 10 à 19 salariés. de plus de 20 salariés. Managers, Dirigeants, Ressources humaines Exemples et échanges sur les pratiques des stagiaires. Apport de méthodologie et de connaissances théoriques. Outils et méthodologie du plan de formation Les sources des besoins de formation Problèmes et dysfonctionnements courants. Projets de changement ou d investissement. Évolution des métiers et des professions. Changements culturels. Les bons positionnements Dissocier l envie du besoin. Désigner ceux qui doivent se prononcer sur les besoins. Savoir quand se prononcer sur les besoins. Les outils pour bâtir le plan de formation Le cahier des charges. Les commissions d appel d offres. La période de test. L acheteur de formation. La validation et la diffusion. L évaluation après le retour en situation. Calendrier étapes du plan de formation Les tableaux de bord de la formation CPF, CIF Ingenierie de la formation La formation est un outil de la gestion des ressources humaines. En plus d être un accélérateur de carrière, elle offre aux salariés de nouvelles perspectives. Toutefois, pour devenir un réel atout, elle doit répondre à de nombreux critères. Comme toute démarche RH, les responsables de la formation, dans l entreprise, doivent recenser les besoins, ajuster les demandes de formation et la stratégie de l entreprise. Une fois le plan de formation établie et validée par les différents pôles de l entreprise, il est alors temps de s intéresser aux prestataires et organismes de formation, susceptibles de répondre aux besoins recensés. Il convient alors d établir l action de formation et le partenariat avec les organismes de formations. Etre capable d adapter les actions de formation aux besoins de formation. Prévoir un plan de formation qui répondent aux enjeux divers de l entreprise. Anticiper sur les besoins en formation des salariés. Maîtriser les techniques d évaluation des actions de formation. Tout personnels chargés de la formation Apport théorique et exercices pratiques. QCM Un état des lieux juridiques de la formation Les obligations à la charge de l employeur Les innovations législatives et réglementaires de la formation Les derniers arrêts en la matière : des bouleversements inattendus Le recensement des besoins en formation : un préliminaire à la formation Les différents outils à la disposition du service Formation : entretien annuel d évaluation, demandes spécifiques des salariés Une analyse systémique de l entreprise nécessaire à une action coordonnée. La hiérarchisation des besoins de formation Etablir une grille de lecture des différents besoins recensés. Les différentes méthodes pour lister et ordonner les besoins, en fonction de la stratégie de l entreprise Le planning des réunions : structuration des rencontres entre les différents pôles de l entreprise Exercice : Mise en place d un planning de réunion ou d une grille de lecture. Le plan de formation : une étape clé indispensable Le plan de formation : les obligations de l employeur La présentation d un plan de formation type et la nécessaire validation par les finances Exercice : mise en place, en pratique, d un plan de formation, à partir de besoins recensés. Les actions de formation : comment choisir. Les différents acteurs institutionnelles : OPCA, Ministère du travail. Connaître les dispositions applicables à l entreprise, en fonction de sa situation Les documents à remplir, pour obtenir le remboursement de l action de formation Les différentes options possibles : formation intra, inter, en groupe, individualisée Les pédagogies et les tarifs.et ses conséquences (clause de dédit formation ) L évaluation de la formation : un «feed back» incontournable Les évaluations quantitatives : la création d un questionnaire. Distribution à chaud, mais aussi à froid. Les évaluations qualitatives : la mise en place d entretien d évaluation La possibilité d évaluation à 360 C, mise en situation Le dépouillement des questionnaires ou l analyse des entretiens Les actions correctives 80

81 Management Réussir ses recrutements et l intégration des nouveaux embauchés 3 jours Mener un entretien de recrutement s'improvisent pas! et intégrer de nouveaux collaborateurs ne Les managers ou équipes RH ont intérêt à maîtriser les techniques pour augmenter leur chance de recruter les meilleurs candidats adaptés au poste visé et à l entreprise. Ils doivent veiller tout autant à l'accueil et l'intégration des nouveaux embauchés pour accélérer leur prise de fonction, augmenter leur performance et les fidéliser. Développer une démarche structurée en cohérence avec les besoins de l entreprise Identifier la stratégie de recherche adaptée et réussir l intégration finale Choisir et utiliser les bons supports et techniques de recrutement Préparer efficacement et mener à bien les entretiens Utiliser des outils simples d aide à la décision Connaître la réglementation influente en matière de recrutement Managers, équipes RH, toute personne amenée à recruter Formation pratique avec jeux de rôles et des exercices de mise en situation. Analyse pratique et utilisation des outils internes. Apports méthodologiques et techniques. Retours et échanges d expériences. CONTEXTUALISER LE RECRUTEMENT Préparer le recrutement, en prenant en compte les besoins à court et moyen termes de l entreprise et la gestion prévisionnelle des emplois et des carrières et de la formation. Faire le recrutement, en mettant en œuvre des méthodes, des techniques, des outils. Assumer le recrutement, c est s assurer de ses choix et donner aux candidats les moyens de s intégrer. Questions préalables notamment «Qu est-ce qu une personne compétente?» ou encore «Faut-il savoir prendre du temps pour en gagner? > Il n y a pas de «recettes infaillibles» mais des conseils et moyens pour minimiser les risques d erreur afin d arriver au meilleur choix final en gardant à l esprit que recruter c est aussi une dimension couts : cout de la procédure de recrutement + cout de la période d intégration + cout de l échec PREPARER LE RECRUTEMENT : comment administrer le recrutement? Apparition du besoin : mobilité et recrutement interne ou recrutement externe Identification précise des compétences recherchées à partir de la fiche de poste, de la fiche de mission du profil et des critères de sélection, du cadre spécifique et de l équipe existante. Préparation des supports relatifs au recrutement externe : le questionnaire d embauche, le dossier de candidature, les justificatifs à prévoir de demander, la grille de dépouillement des offres, la fiche d évaluation de l entretien de sélection LANCER LA RECHERCHE : comment communiquer son besoin? Evaluation de l ensemble des moyens envisageables Analyse avantages-inconvénients, pertinence-coûts Utilisation des outils existant en interne : site internet Connaissance des sites internet spécialisés dans le métier recherché Relations avec Pôle emploi Typologie des supports envisageables : de la candidature spontanée à l annonce presse Le minimum requis pour le poste envisagé : Lettre de motivation, Curriculum vitae actualisé, Copie éventuelle des documents relatifs à la formation et à l expérience professionnelle CONNAITRE LA REGLEMENTATION EN MATIERE DE RECRUTEMENT : comment éviter les pièges? Les différents règlements pouvant impacter la démarche de recrutement : Loi sur l égalité des chances, Les cas de discrimination à l embauche, Le curriculum vitae anonyme? Rôle de la H.A.L.D.E (Haute Autorité de Lutte contre la Discrimination à l Embauche) Exercice pratique de rédaction et d analyse PRE-SELECTIONNER LES DOSSIERS DE CANDIDATURES : qui recevoir en entretien? Le principe de l entonnoir Application des critères de sélection : analyse de la lettre de motivation ; analyse du curriculum vitae ; analyse des documents annexes ; validation des différents éléments de la candidature Identification des profils en adéquation avec le poste concerné : création de la short list Préparation à l entretien de sélection : étapes, informations à rechercher, informations à donner ; questions à formuler, test(s) simple(s) à effectuer pour aider à la décision Information aux candidats non présélectionnés MENER EFFICACEMENT L ENTRETIEN DE SELECTION : comment cheminer? Recueil des informations essentielles et Détection des compétences clés Recherche des motivations et Réponse aux questions types : l entreprise, durée de travail, type de contrat, jours et horaires de travail, rémunérations, statut, période d essai, primes diverses, évolution. Analyse des aptitudes au travail en équipe et Evaluation de la stabilité émotionnelle Evaluation de la qualité d écoute, d expression verbale (vocabulaire, rythme, clarté, syntaxe, tonalité, timbre de voix ) et non verbale ( gestes, attitudes, distance, expressions, conviction ) : Analyse de l image présentée RECRUTER LE CANDIDAT : comment valider le choix et intégrer efficacement le nouveau collaborateur? L information aux candidats : Retenus, Le candidat retenu, Non retenus Les candidats potentiellement employables à court terme : le vivier, Les candidats éliminés La réception préalable du candidat choisi : confirmation des éléments contractuels et validation / signature du contrat et de ses éventuelles annexes Les formalités à l embauche : informations administratives et sociales, règlement intérieur, convention collective, règles de Sécurité, divers aspects pratiques Le Guide d Accueil ( ou la phase accueil intégration) : l entreprise, les valeurs et les usages, les clients, le rôle du manager, le métier, les modalités d évaluation, Le parcours d intégration : Premières heures, premiers jours Assurer le suivi et évaluer durant la période d essai La décision à l issue de la période d essai et les conséquences à gérer. 81

82 Management Accueillir et intégrer les nouveaux embauchés (tutorat) Les managers sont les acteurs clés de l'accueil et l'intégration des nouveaux embauchés pour accélérer leur prise de fonction, augmenter leur performance et les fidéliser. C est une démarche qui s anticipe, prend du temps au départ pour en gagner ensuite et apporter un bénéfice durable pour les salariés, les managers et l entreprise. Ce séminaire permettra de sensibiliser l ensemble des managers aux enjeux, et connaître les points clés et étapes d une intégration réussie, étape finale et décisive d un recrutement externe ou d une mobilité interne. Comprendre les enjeux d un accueil et une intégration réussie Savoir mettre en place un cursus d intégration efficace en lien avec la DRH Faire le point sur ses pratiques et identifier des pistes d amélioration Motiver ses nouveaux collaborateurs Managers, équipes RH, tuteurs Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Mises en situation sur la base de réflexions en groupe et cas des stagiaires. Evaluation des acquis par un plan de progrès individuel. 1 jour Les enjeux de l intégration des nouveaux arrivants Qui sont les «nouveaux»? CDI, CDD, stagiaires, apprentis, intérimaires, saisonniers, mobilité internes. Qui accueille? les différents acteurs et leur rôle Les enjeux pour le nouvel embauché, le manager ou tuteur et l entreprise Resituer l accueil dans la politique RH de l entreprise et les besoins de chaque entité Exercice pratique en sous groupe : identifier les acteurs et leurs enjeux Les 3 étapes d une intégration réussie : préparer, accueillir et accompagner Préparer : Informer l équipe et autres services, préparer l équipement et poste de travail, rassembler les documents à remettre, identifier le parcours Accueillir : Présenter l entreprise, la mission et son contenu, les procédures internes, les informations pratiques (horaires, avantages sociaux, restauration, locaux etc ), les équipes Mise en situation en sous groupe : préparer et mener un entretien d accueil Accompagner Parrainage, tutorat / Organiser son temps / Le suivi de la période d essai : le formel et informel, les points de rencontres / L évaluation Les outils et les supports Livret d accueil, journée accueil et intégration, Intranet, formation métier. Les bases et outils d une communication efficace Les 7 principes de la communication La loi de déperdition progressive, Le schéma de la communication et comment passer un message Les dragons de l écoute (généralisation, interprétation, dénis, projection ) Alternance apports théoriques minimas et exercices pratiques Transmettre ses connaissances Identifier ce qui doit être transmis Définir des objectifs pédagogiques Etablir un parcours progressif d acquisition de compétences Mise en situation sur une séquence de transmission. Conclusion Les points clés d une intégration réussie Savoir transmettre ses connaissances (tutorat) Dans une société où l on demande à chacun d être le plus rapidement performant sur son poste de travail, il est indispensable que les encadrants soient aptes à former le personnel. Mais, savent-ils transmettre leur métier de base? Les premiers jours d intégration d une personne sont les plus importants : le temps passé à transmettre n est pas du temps perdu, mais du temps et du confort gagner pour demain. Un meilleur accompagnement des nouveaux permet de les fidéliser et de gagner en sérénité. Préparer les responsables à l accompagnement des nouveaux. Se réapproprier les bases théoriques, et savoir les transmettre à travers d outils simples. Comprendre l esprit et les techniques de la transmission des connaissances afin d emmener les nouveaux à un niveau de qualité leur permettant d acquérir une productivité correspondante aux exigences de l entreprise. Acquérir la décomposition d un poste aussi bien en méthode qu en temps Ecrire la procédure de formation appliquée à un site. Responsables d équipe, Encadrants Méthode créaplan. Jeux films (selon secteur d activité) Applications pratiques. Echanges. QCM Analyser vos pratiques Analyser l efficacité de la transmission des connaissances actuelle Prendre en compte les méthodes de transmission Prendre en compte un exemple vécu Maîtriser quelques définitions Définir un langage commun Positionner la mission Savoir expliquer Visualiser la transmission actuelle Ecrire son organisation pédagogique Se préparer à les présenter Intégrer la grille d analyse Présenter les techniques actuelles Réaliser un film sur une procédure Maîtriser les modes pédagogiques Travailler les canaux de perception Organiser la relation pédagogique Prendre la dimension pédagogique du responsable Intégrer un méta modèle Décomposer la démarche pédagogique 3 jours Intégrer l esprit du métier Prendre en compte une démarche qualité Pendre en compte la productivité à atteindre Repérer les difficultés Prendre en compte les pictogrammes métiers Valider vos connaissances à travers un jeu Lire autrement les procédures Ecrire la procédure de transmission des connaissances Comprendre l importance de l objectif et de la décomposition Prendre en compte l organisation de la procédure Ecrire la procédure Appliquer ses connaissances Prendre en compte une autre procédure Transmettre par le film une procédure métier Recevoir la critique Anticiper son métier de transmetteur Faire part de l expérience réalisée Se poser les bonnes questions Anticiper la réussite Gagner par la transmission du savoir 82

83 Management Accueillir et intégrer une personne en situation de handicap psychique 1 jour La loi du 11 février 2005 reconnaît que les troubles psychiques peuvent être à l origine d un handicap Les personnes en situation de handicap psychique deviennent alors bénéficiaires de l obligation d emploi à hauteur de 6% dans les entreprises depuis la loi de 1987 en faveur de l emploi des travailleurs handicapés, ce qui pose aux entreprises la question de l intégration de cette population en leur sein. Pour que la méconnaissance des personnes handicapées psychiques et de leurs besoins spécifiques ne constitue plus un obstacle à leur intégration au sein de l entreprise. Pour que l entreprise puisse porter au mieux cette démarche d intégration comme un choix assumé de développement responsable, il faut que chacun des acteurs de l environnement de travail amené à accueillir, intégrer, accompagner la personne handicapée puisse être informé et sensibilisé à cette problématique si particulière qui constitue un défi sur le terrain Permettre aux participants d exprimer leurs préjugés, enrichir et modifier leurs représentations des situations de handicap Découvrir les grandes typologies des troubles psychiques et explorer les principales conséquences de la maladie sur les capacités d insertion socio professionnelles Echanger sur les limites de l intervention professionnelle des participants et anticiper, prévenir et gérer les situations de crise et savoir identifier les acteurs susceptibles d intervenir sur une situation donnée Analyser les modalités d accompagnement efficientes Appréhender les modes de communication et de relation adaptés Comprendre la situation des personnes handicapées psychiques dans l entreprise Différencier ce qui relève de la situation de handicap par rapport à d autres problématiques Apprendre à repérer les situations difficiles et être en capacité de proposer un relais Analyser et enrichir l approche des situations de handicap dans leur diversité Toute personne confrontée à des personnes fragilisées par des troubles psychiques (collègues, managers, tuteurs ) Et les acteurs directs ou indirects de leur intégration au sein de l entreprise (RH, recruteurs ) Apports théoriques ; Exposé ; Mise en situation ; Analyse des pratiques ; Echanges Introduction Le cadre légal (loi de 1987, loi de 2005). L intégration du handicap, levier de construction identitaire d une entreprise? Une question de responsabilité sociétale et de développement responsable pour l entreprise Qu est-ce que le Handicap psychique? Les divers handicaps liés aux troubles psychiques Les caractéristiques du handicap psychique : comment se manifestent les troubles psychiques et quels sont les troubles potentiellement handicapants? Les effets des traitements. Identifier et ajuster ses représentations du handicap psychique La personne handicapée psychique lors du processus d intégration en entreprise L enjeu de la reconnaissance et la représentation de soi Concept de souffrance psychique et de fragilité des ces personnes handicapés psychiques La situation de travail Repérer les troubles du comportement en milieu de travail Richesses et ressources de la personne handicapée psychique La perception du handicap au sein de l entreprise Aménagement du poste travail d un salarié handicapé psychique Le client face au handicap, image de l entreprise et qualité de service Anticiper et prévenir les situations difficiles Les interactions avec le collectif de travail Appréhender les modes de communication et de relation adaptés à ces personnes Réflexion sur les enjeux de l accueil et de l intégration au sein d un groupe Repérer les mécanismes d éviction au sein du groupe Les étapes et les éléments facilitateurs de l intégration Se positionner face à un salarié handicapé psychique Quelles sont les craintes justifiées et celles infondées à démystifier? Comprendre et repérer son propre fonctionnement pour faire face aux situations Comment agir face à un salarié en période de crise ou qui ne reconnaît pas sa maladie? La notion de limite et de cadre professionnel Moyens et techniques pour faire face aux situations d urgence et de crise Repérer les personnes ressources en interne et identifier les partenariats extérieurs Les dispositifs spécifiques Découvrir le handicap La nouvelle définition donnée par la loi française du 11 février 2005 portant sur l'égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées est : «Constitue un handicap, au sens de la présente loi, toute limitation d'activité ou restriction de participation à la vie en société subie dans son environnement par une personne en raison d'une altération substantielle, durable ou définitive d'une ou plusieurs fonctions physiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d'un poly handicap ou d'un trouble de santé invalidant.» On nomme handicap la limitation des possibilités d'interaction d'un individu causée par une déficience qui provoque une incapacité, permanente ou présumée définitive et qui elle même mène à un handicap moral intellectuel social ou physique. Il exprime une déficience vis-à-vis d'un environnement, que ce soit en terme d'accessibilité, d'expression, de compréhension ou d'appréhension. Il s'agit donc plus d'une notion sociale et d'une notion médicale. Cette formation est un temps pour la découverte des différents handicaps Appréhender le handicap Repérer les différentes typologies de handicap et leur incidence dans la vie sociale et professionnelle Aborder avec plus d aisance la personne handicapée Comprendre l environnement législatif Tout personnel Présentation d outils facilitateurs et d exercices de communication centrés sur la fluidité relationnelle qui permettent d ancrer des nouvelles pratiques dans le quotidien. Remise de supports pédagogiques Appréhender le handicap Définition Repérer les différentes typologies de handicap et leur incidence dans la vie sociale et professionnelle Quels sont les différents handicaps? Au-delà de la trop simple distinction "handicap mental-handicap physique", les médecins, les juristes et les responsables d établissement peuvent avoir leur propre classification. Nous avons choisi de vous présenter la typologie proposée par le secrétariat aux personnes handicapées : - Panorama des handicaps "mentaux" : les déficiences intellectuelles, la trisomie 21, le syndrome de l X fragile, les déficiences psychiques (autisme, troubles obsessionnels compulsifs ) - Aperçu des handicaps physiques : les déficiences motrices (lésions de la moelle épinière, infirmité motrice cérébrale, myopathies, handicaps sensoriels, déficiences viscérales et générales (mucoviscidose, épilepsies sévères...) Aborder avec plus d aisance la personne handicapée Il est important de mesurer l impact de l handicap sur la personne pour comprendre l attitude et les appréhensions de son visiteur. Il est donc nécessaire dans un premier temps de prendre conscience de son propre comportement, de ses réactions instinctives face à l handicap : mon profil, ma personnalité, les causes de mon malaise et de reconnaître les attitudes à adopter. Dans un second temps il est important de faire l expérience de la communication et de ses limites dans le but d élever la manière d être en relation avec les autres : éléments non verbaux, feed-back, empathie, écoute et reformulation. Les exercices de communication sont l occasion de faire des expériences, et de ce fait d ancrer de nouvelles pratiques car l expérience fait sens et affecte l ensemble de notre conscience et de notre système de représentations. Comprendre l environnement législatif La loi française du 11 février 2005 a vocation à améliorer cette intégration par toute une série de mesures en cours de mise en œuvre. Principes généraux 83

84 Management Tutorat : Handicap et Travail repères et méthodes pour l insertion et le maintien dans l emploi Cette formation se veut résolument tournée vers la vie au travail des personnes en situations de handicap. La loi n du 11 février 2005 relative à l'égalité des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées est venue profondément modifier le régime légal encadrant les personnes handicapées. Désormais la loi impose une obligation de recrutement des personnes handicapées, tant dans le secteur privé que dans la fonction publique, sous peine de sanctions. C'est pourquoi cette formation propose, via une approche participative et pragmatique, l'acquisition de connaissances permettant aux futurs tuteurs d améliorer la prise en compte à part entière des personnes handicapées. Adapter son comportement en tant que personne chargée de compagnonnage ou tuteur vis-à-vis d une personne en situation de handicap Se familiariser avec les notions clés sur le handicap et mieux connaître les différentes typologies de handicap Démystifier le handicap et changer de regard Identifier les freins et les moteurs à l intégration d une personne en situation de handicap Adapter son accompagnement et son comportement Cette formation s'adresse à toute personne susceptible d'accompagner directement ou indirectement l'insertion professionnelle des personnes handicapées. Tuteurs responsables des ressources humaines Participation inter- active des stagiaires. Retour d expériences ; Analyse de cas pratiques Concepts clés autour du handicap Définitions et notions sur l évolution de la perception du handicap Regard croisé sur le handicap, témoignages et réflexions Les obligations en matière d insertion et de maintien dans l emploi Les apports de la loi du 11 février 2005 L obligation d emploi / Les bénéficiaires La reconnaissance de travailleur handicapé / Les aides et sanctions en faveur de l insertion Les acteurs de l insertion Rôle et missions de l'association de Gestion du Fonds pour l'insertion Professionnelle des Personnes Handicapées (AGEFIPH) dans le secteur privé Rôle et missions du Fonds pour l insertion des personnes handicapées dans la Fonction publique (FIPHFP) dans le secteur public Handicap : le prendre en compte, l évoquer, en parler Le handicap est la résultante de trois éléments : la déficience, l incapacité et le désavantage. Les handicaps "mentaux" Les déficiences intellectuelles (trisomie 21, syndrome de l X fragile) Les déficiences psychiques (autisme, schizophrénie, troubles obsessionnels compulsifs) Les handicaps physiques Les déficiences motrices (ou handicap moteur) : les lésions de la moelle épinière : paraplégie, tétraplégie ; l infirmité motrice cérébrale (accident vasculaire cérébral) ; les myopathies (maladies neuromusculaires d origine génétique : myopathie de Duchenne, dystrophie myotonique de Steinert ). Les handicaps sensoriels : vision, audition Les déficiences viscérales et générales : conséquences d un cancer ou d une insuffisance cardiaque ou respiratoire (mucoviscidose), épilepsies (syndrome de West, de Lennox- Gastaut, de Landau-Kleffner ) Les handicaps esthétiques Polyhandicap, plurihandicap et surhandicap L intégration à tout prix? Atouts et limites Présentation d outils de compréhension et d expression Décoder les ressentis de chacun (intelligence émotionnelle, communication non verbale) Reconnaître les difficultés rencontrées (gérer ses ressentis et émotions) Identifier les besoins (les besoins psychologiques) Visualiser les comportements à adopter, les gestes à ne pas faire, les mots à ne pas dire (la communication non violente) Identification des attitudes clefs de la communication pour mieux gérer les situations délicates Le niveau de température émotionnelle Les enjeux de l écoute Développer sa capacité à se centrer sur l autre (l empathie) Mettre en veilleuse sa radio mentale (écoute ative) Distinguer les différents niveaux d écoute : «l Everest de la maîtrise de l écoute» (Thomas D. Zweifel) 84

85 Management Développer une politique de recrutement Définir une stratégie de recrutement attractive, dynamique et cohérente avec la politique ressources humaines et le marché devient un enjeu essentiel pour les entreprises. La guerre des talents nécessite une mise à plat des pratiques, processus, image, valeurs à communiquer tant vis-à-vis des candidats externes que des salariés appartenant à l entreprise. Ce stage vous permettra de vous perfectionner sur l ensemble de ces compétences clés et échanger avec d autres professionnels sur le sujet stratégique du recrutement et de l intégration. Professionnaliser ses méthodes de recrutement et savoir proposer une politique attractive et adaptée. Faire le point sur sa pratique de recrutement actuelle et trouver de nouvelles pistes d amélioration et gagner en efficacité Savoir identifier les facteurs de risques et clés de réussite d un recrutement Mieux connaître et cerner les compétences, comportements et motivations du candidat par des mises en situations et feed back. RRH, Responsable développement Rh, Responsable gestion des compétences, collaborateur DRH, chef d entreprise. Questionnaire auto-diagnostique avant la formation sur les méthodes de recrutement actuelles et outils utilisés. Entraînement intensif sur cas réels rencontrés, recrutements en cours, simulations d entretiens. Elaboration d un plan d action individuel de progrès à l issue de la formation. Les enjeux et méthodes de recrutement La place du recrutement au sein de la politique RH Les différents acteurs, leur rôle et leur complémentarité Recrutement externe et interne Définition de fonction et profil de candidat Le processus recrutement : ses étapes : du sourcing à l intégration Les formes d entretiens : individuel, collectif Mettre en place une stratégie de recrutement efficace Repérer la culture, les valeurs de l entreprise, ses perspectives Définir la politique RH et ses modes de communication Promouvoir l entreprise et la rendre attractive par les différents canaux : Cooptation, clubs DRH, cabinet recrutements, agences communication, relations Ecoles, salons de recrutements, site internet, jobboards (sites emplois), réseaux sociaux Etablir un plan de communication et un budget annuel : identifier les besoins quantitatifs et qualitatifs et optimiser les coûts. Identifier le sourcing adapté à une recherche. «Vendre» un poste, le valoriser, donner des perspectives : entraînement à la rédaction d annonces Perfectionnement techniques d entretien et entrainement intensif Pratiquer l écoute active, la reformulation Optimiser la formulation et le type de questions Instaurer un climat de confiance tout au long de l entretien Recueillir des faits et points de vue sur les faits Croiser les informations pour poser des hypothèses Décoder les comportements Comprendre la motivation du candidat Identifier ses propres valeurs et présupposés pour gagner en objectivité Prendre une décision et faire des recommandations (points de vigilance) Rédiger un compte rendu efficace. Accueil et intégration : dernière étape à réussir Les enjeux et clés d une intégration réussie Les acteurs, modalités et outils Accompagner la prise de fonction Motiver et fidéliser les nouveaux collaborateurs Evaluer la période d essai Recruter pour aujourd hui et pour demain grâce à la graphologie L analyse graphologique peut vous permettre de cerner au mieux ceux qui font la richesse de votre entreprise tout autant par leur savoir faire que leur savoir être. «La valeur n est pas toujours une affaire d argent» S initier aux grandes lignes de personnalité de la graphologie Evaluer le niveau d adaptabilité des candidats, le goût et leurs aptitudes au changement. Capitaliser sur un recrutement approfondi, ce qui doit vous permettre de pouvoir enrichir votre entreprise de nouveaux talents. DRH et tout recruteur quelque soit la taille de l entreprise Techniques de base de la graphologie. Exemples de compte rendu graphologiques. A l issue du stage chaque stagiaire disposera de tableaux récapitulatifs regroupant les principales caractéristiques graphologiques en fonction des profils étudiés en groupe. Comment aborder une écriture L impression générale Supports : présentation d écritures afin que chaque participant s exprime Que révèle l écriture en analyse professionnelle Les formes d intelligence, Le comportement, L activité. Les définitions principales concernant une écriture La mise en page, La signature, La dimension, La direction, La continuité, Le mouvement Les différents profils psychologiques Les décideurs, Les exécutants, Les conformistes, Les marginaux, Les créatifs, Les individualistes, Les altruistes Supports : différentes écritures pour illustrer chaque profil Les différents profils psychologiques et les métiers qui leur correspondent Comment repérer les signes d insincérité, les signes d implication, de motivation La capacité d écoute, la créativité, les signes d autorité Comment repérer les qualités d un manager, d un leader, son type d autorité Comment repérer les qualités d un commercial, de l acheteur Comment repérer les qualités d une assistante commerciale Comment évaluer les ingénieurs, les informaticiens et autres en fonction des attentes des stagiaires Chaque stagiaire pourra apporter une écriture la sienne, ou celle de collaborateur ou d ami(e) 85

86 Management La non discrimination lors du recrutement La thématique de la discrimination est devenue un enjeu majeur du recrutement, car les recruteurs risquent des sanctions civiles et pénales. Aussi, le respect de certaines exigences légales et la mise en place de «process» adaptés permettent de se protéger contre de tels risques. Il ne faut pas oublier que recruter c est choisir et celui-ci est l objet de biais et d effets liés à la subjectivité. La frontière entre subjectivité et discrimination est tenue. Aussi, définir avec précision la notion sera la première étape de cette formation. Puis, il conviendra de comprendre réellement ce que constitue une discrimination, dans les faits, et d étudier le régime juridique de la discrimination. Enfin, des outils seront transmis pour éviter ces écueils et ainsi parvenir à recruter avec objectivité. Acquérir ou développer les bases du recrutement des hommes en respectant les exigences liées à la non-discrimination Etre capable de mettre en pratique els enseignements théoriques Comprendre l'importance de la non discrimination lors du recrutement Toute personne ayant à recruter Etude théorique de la discrimination, étayée d exemples précis et pratiques. Des discussions et des débats (se prêtant particulièrement à cette thématique) Définition et enjeux de la discrimination Une définition légale restrictive L existence d une liste non exhaustive L intégration éventuelle de nouveau(x) critère(s) La distinction entre subjectivité et discrimination La subjectivité : un sentiment inhérent à l humain Les différents effets : effets de cobaye, effet de halo. La discrimination et la subjectivité : deux notions distinctes mais très liées La discrimination : aspects factuels et juridiques La discrimination dans les faits : des exemples précis de discrimination L entretien de recrutement : les limites Les cas spécifiques tirés de la jurisprudence le régime juridique de la preuve Le renversement de la charge de la preuve Les moyens acceptés devant une juridiction : le risque des «testings» Recommandations et préconisations La rédaction d une petite annonce La mise en place du CV anonyme L entretien de recrutement : le respect des règles en évitant des questions trop personnelles La prévention de la discrimination à l embauche entre femmes et hommes Lorsqu'il s'agit de réfléchir à la construction d'une égalité de traitement entre les femmes et les hommes, il apparaît vite que travailler la question des stéréotypes sexistes représente une démarche incontournable. Tout simplement parce que l un des freins principaux à cette égalité, ce sont ces modèles auxquels, très tôt, les filles et les garçons sont confrontés, qui vont les guider pour devenir «une bonne fille» et «un vrai garçon». Sous des airs de constats, les différenciations sexuelles ainsi modélisées jouent en fait comme de véritables injonctions à devenir, à être. Les degrés de discrimination liés aux différenciations sexuelles sont divers allant de la maladresse relationnelle au harcèlement moral (mobbing). La prévention de ces discriminations à l'embauche devient une priorité participant à créer au sein de l'organisation un contexte favorable à l'égalité de traitement entre les femmes et les hommes. Prendre conscience des injonctions reçues Diagnostiquer si certaines d entre elles sont discriminatoires afin d'éviter qu'elles agissent Accepter et pratiquer de nouvelles règles du jeu pour réagir contre ces discriminations Tous ceux (hommes et femmes) qui sont amené à recruter 1 jour Se questionner sur ses représentations Distinguer quelles sont nos valeurs et nos croyances face à certaines personnes en raison de leur sexe : notre système de représentation ne permet d élaborer que des cartes» qui sont toujours très loin de la complexité du «territoire». Analyser Les processus de communication déformant la réalité : la généralisation, la distorsion, la sélection. Maîtriser La communication verbale et non verbale Le premier contact : une impression se forme lors des premières secondes de la rencontre Comment gérer son attitude pour éviter qu'elle soit discriminatoire Améliorer La qualité d écoute pour valoriser l'interlocuteur Comment faire rebondir la dynamique après la formation Soucieux de ne pas stigmatiser ou enfermer dans une position, nous mettons en place un milieu sécurisé sur le thème sensible de la discrimination. Exposés théoriques et méthodes interactives sont conjugués notamment aux débats et jeux de rôle pour travailler la situation recherchée. 86

87 Management La gestion des contrats de travail Le recrutement de nouveaux collaborateurs implique la signature et la gestion de contrats de travail. La législation, en droit du travail, est pointilleuse. Aussi, la formation proposée vous donnera les clés d une gestion efficace et diminuera les risques de contentieux. Choisir le contrat adapté Elaborer les contrats en y insérant les clauses nécessaires Diminuer les risques de contentieux en cas de rupture Tout acteur de l entreprise qui participe à l élaboration des contrats de travail et leur gestion (avenants ) Le stage est basé sur des cas concrets et analyses de jurisprudences. Des documents types seront remis pour que la mise en œuvre, à l issue de la formation, soit la plus optimale possible. La recherche d informations juridiques L articulation entre les différentes sources de droit du travail Effectuer une recherche sur Légifrance. Exercice : comprendre et analyser un arrêt de la Cour de Cassation Sécuriser la signature du contrat de travail Les différents types de contrats : CDI, CDD, temps partiel, Contrat aidés, Stage Le formalisme contractuel Les mentions obligatoires Les clauses spécifiques du contrat de travail : clause de non concurrence, clause de dédit-formation Exercice : étude d un contrat de travail. L exécution du contrat de travail Le temps de travail : un imbroglio juridique. La rémunération : salaire et périphériques. Aligner sa masse salariale sur son budget. Le lieu de travail : droits et obligations des salariés. La clause de mobilité. Distinction entre le simple changement des conditions de travail et la modification du contrat. L absence des salariés : une gestion au quotidien. Les règles applicables en cas de suspension du contrat de travail (maladie, accident du travail ) La formation : le respect des règles fondamentales Exercice : Calcul de RTT, analyse de cas pratiques. Droit disciplinaire et rupture du contrat de travail Les différentes formes de fautes La mise en œuvre d une procédure disciplinaire : le respect d un formalisme strict. Le licenciement pour motif personnel : licenciement pour faute ou autre motif personnel (inaptitude, insuffisance professionnelle ) Le licenciement économique : les différentes procédures. Exercices : remise de documents types et rédaction d une lettre de licenciement pour faute grave. Les différents modes de rupture du contrat de travail Différencier les différents cas de rupture du contrat de travail Assurer le suivi des dernières évolutions légales, réglementaires et jurisprudentielles Sécuriser les différentes procédures de rupture du contrat de travail dont la nouvelle "rupture conventionnelle" Appréhender les risques liés à la rupture du contrat pour limiter les contentieux Préparer et gérer ses transactions Personnels amenés à gérer les ruptures de contrat Alternance de théorie et de pratique. Exercices individuels et collectifs. Retour d expériences. Echanges. Etudes de cas. Entraînements. 3 jours Licenciement pour motif personnel : cadre juridique et marge de manoeuvre Déterminer le motif de licenciement Rompre le contrat de travail pour faute ou pour d autres motifs Les modes de rupture alternatifs au licenciement Lettre de licenciement : précautions de rédaction et délais Coût de licenciement Cas particulier du licenciement des salariées protégés Licenciement économique, plan de sauvegarde de l emploi, plan de départs volontaires Recours au chômage partiel : une mesure alternative au licenciement Mise en place préalable d une GPEC Le nouveau cadre juridique du licenciement économique Préparer le projet de licenciement économique Information et consultation des représentants du personnel Etablir et mettre en oeuvre l ordre des licenciements Ce que doit contenir un «bon» plan de sauvegarde de l emploi Réactivation des bassins d emploi : comment appréhender la démarche Contrôle et suivi du plan de sauvegarde de l emploi et Contestation Démission, un abandon de poste, une prise d'acte de la rupture Nécessité d'une démission claire et non équivoque Accuser réception de la démission - Préavis et cas de dispense Prise d'acte de la rupture - Résiliation judiciaire Nouvelles jurisprudences Préretraite et retraite Préretraite progressive Départ et mise à la retraite Cas particuliers des départs négociés Transaction : comment la sécuriser? Conditions de validité, portée de la transaction Nouvelle rupture conventionnelle du contrat : différence avec rupture négociée et transaction, conditions de validité, conséquences et avantages fiscales et sociales de l'accord Position des organismes : administration fiscale, sécurité sociale, assurance chômage Nouveau régime social des indemnités de rupture Gérer les litiges liés à la rupture du contrat de travail Anticiper les risques liés à chacune des ruptures et sécuriser ses pratiques Préparer et gérer un contentieux relatif à la rupture du contrat de travail Comment justifier le motif réel et sérieux du licenciement Sécuriser une transaction : les différentes formes de transaction, la distinction entre rupture du contrat et transaction, les conditions de validité de la transaction, les risques de contentieux Comment articuler la transaction avec chacune des modalités de rupture du contrat de travail Gérer un entretien de départ Préparer l entretien Portabilité des droits en santé et prévoyance, portabilité du DIF : quelles conséquences? Ecouter et présenter ses objectifs Négocier et conclure 87

88 Management Régime fiscal et social des indéminités de rupture Le régime des indemnités versées au titre de la cessation du contrat de travail varie selon leur nature. Certaines, parce qu'elles se rattachent au versement normal d'un salaire (arriérés, congés payés...), ont le caractère de rémunération et sont assujetties aux cotisations de sécurité sociale. Au contraire, d'autres, parce qu'elles sont destinées à réparer le dommage subi par le salarié du fait de la rupture de son contrat de travail par l'employeur, sont exclues de l'assiette des cotisations dans certaines limites. Il en va de même au regard de l'assujettissement à l'impôt sur le revenu, à la CSG et à la CRDS. Connaître les différents modes de rupture du contrat de travail ; Déterminer la nature des différentes sommes versées à l'occasion d'une rupture du contrat de travail ; Connaître la législation relative aux limites d'exonération des indemnités versées en raison du préjudice subi du fait de la rupture ; Savoir résoudre des cas complexes de cumul d'indemnités. DRH et responsables RH, Juristes droit social, Responsables syndicaux et Représentants du personnel. Exposés ; Cas pratiques ; Supports illustratifs Illustration par deux cas de ruptures : l une à l initiative de l employeur et l une à l initiative du salarié. 1 jour Les différents modes de rupture du contrat de travail La rupture à l'initiative du salarié: la démission, le départ en retraite ; La rupture à l'initiative de l'employeur: le licenciement, la mise à la retraite; La rupture négociée entre l'employeur et le salarié: la rupture conventionnelle. Le statut des sommes versées au regard de l impôt et des prélèvements sociaux Les textes : Article 80 duodecies du code général des impôts, Instruction fiscale 5 F-8-00 du 31 mai 2000, Article L alinéa 12 du code de la sécurité sociale, Article L II 5 et 5 bis du code de la sécurité sociale, Circulaire ministérielle du 14 avril Au regard de l impôt sur le revenu : Le principe : Toute indemnité versée à l'occasion de la rupture du contrat de travail constitue une rémunération imposable. L exception : ne sont pas imposables : en totalité : les indemnités ordonnées par le juge à l employeur à l issue d un contentieux prud homal, les indemnités versées dans le cadre d un plan social, jusqu à certaines limites : les indemnités de licenciement, les indemnités de mise à la retraite, les indemnités de rupture conventionnelle, les indemnités versées à l occasion de la cessation forcée des fonctions de mandataires sociaux. Au regard des prélèvements sociaux : Cotisations sociales : exonération limitée à 3 fois le plafond annuel de la sécurité sociale de la fraction non imposable de toutes les indemnités de rupture ; CSG/CRDS : exonération limitée au montant de l indemnité de rupture prévu par la convention collective ou par la loi sans que cette limite ne puisse dépasser celle prévue pour les cotisations sociales. Illustration par des exemples de cas complexes : Les indemnités versées dans le cadre d un plan social ; Le cumul d indemnités versées à différentes dates. Réflexions autour des notions de rupture et de préjudice : Connotations et significations de ces deux mots. Tentatives de sortir du dommage en cas de perte d emploi : la rupture conventionnelle, la flexisécurité. Réalité de ces tentatives en période de chômage structurel. 88

89 Management La gestion des conflits lors d entretiens de licenciement L entretien de licenciement est une étape difficile, car il cristallise les tensions au sein de l entreprise. Différents acteurs peuvent aussi intervenir lors de cet entretien et notamment des représentants syndicaux. Appréhender le rôle des représentants du personnel Mieux gérer les conflits inhérents à cette situation Comprendre les dimensions collectives de l entretien individuel Tout acteur de l entreprise amené à mener des entretiens de licenciements. Le stage est basé sur des cas concrets, des mises en situations et QCM. Remise de documents types. Présentation des acteurs Les différentes organisations syndicales, susceptibles d intervenir et leurs positionnements idéologiques La représentativité : un élément déterminant Exercices : QCM Les obligations de l employeur lors de la procédure de licenciement De la lettre de convocation à l entretien L intervention des organisations syndicale lors des différentes étapes du licenciement La maîtrise du jeu des acteurs Les techniques de rupture : du silence à la parole Le timing efficace Comprendre la psychologie individuelle et collective de l intervenant syndicale Le désamorçage des coûts psychologiques Les écueils à éviter Exercices : Mises en situation Les risques d un entretien mal conduit Risques financiers Risques procéduraux Risques sociaux Contentieux Prud hommal 1 jour Ce n est pas à proprement parler une formation juridique mais plutôt un mode pratique de réponses et d actions face à une crise contractuelle, présenté directement par un conseiller prud hommal expérimenté (plus de 20 ans au tribunal des prud hommes) capable d apporter un éclairage sur les mécanismes d influence et les décisions rendues. Comment éviter au maximum le contentieux prud hommal à travers la présentation de la procédure dans sa globalité Connaître les pièges simples à éviter afin d être prêt à affronter un contentieux Savoir se défendre contre une procédure civile longue générant parfois des coûts exorbitants Direction Générale, DRH, RH, comptables ou tous salariés ayant en charge la gestion du personnel Exposé théorique. Apport méthodologique du consultant Echanges et débats interactifs Conciliation Convocation Acteurs Incompétences Ordonnance Conciliation totale ou partielle Renvoi Absence (demandeur ou défenseur) Audience publique Dates et échéances de communication des pièces Bureau de jugement Acteurs Appel des parties et conséquence des absences Ordre de passage Plaidoiries Attestations Pièces à communiquer Renvoi Départage Respect du contradictoire Audience publique Départage Composition du bureau Dito et bureau de jugement Juge départiteur Référé Urgence et évidence Acteurs Cours d appel Procédure civile Taux de compétence en dernier ressort Cours de cassation Non respect du droit Questions diverses 89

90 Management L entretien professionnel Distinct de l entretien annuel d évaluation, l entretien professionnel est désormais une obligation légale* et une des priorités majeures des DRH, sous peine de sanctions financières pour l entreprise. Il doit avoir lieu tous les deux ans et porte sur les perspectives d évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualification et d emploi. Comment répondre à cette obligation en construisant un temps d écoute et d échange constructif entre salariés et managers? Comment faire de cet entretien une véritable opportunité de développement des compétences au service des objectifs de l entreprise, et un outil favorisant le bien-être au travail des salariés? Cette formation aborde tous les aspects de l entretien professionnel, qui est avant tout et doit rester un acte managérial et relationnel d importance pour les salariés. Connaître en amont les éléments nécessaires à la bonne conduite Préparer le contenu de l entretien en identifiant les éléments pertinents Maîtriser le processus de l entretien à travers une communication positive Savoir conclure l entretien avec des décisions concertées Formaliser le compte rendu écrit à l attention du salarié Managers, Responsables RH Travail en binôme sur cas pratiques et situations réelles Exercices d expression et d interaction, improvisations guidées Apports méthodologiques : guides d entretien, comptes rendus... * La mise en application des entretiens professionnels obligatoires doit se faire avant le 7 mars 2016 dans toutes les entreprises. La préparation de l entretien Maîtriser la réglementation sur l entretien professionnel Collecter les informations en interne pour connaître les accords de branche ou d entreprise Savoir expliciter les priorités de l entreprise en termes de développement Faire le lien avec la situation et les enjeux du service et ceux du collaborateur Préparer une grille d entretien Communiquer sur le calendrier et les modalités de l entretien La structuration du contenu Parcours du collaborateur et situation actuelle Mise en perspective avec le service ou le collectif de travail Reformulation des compétences fortes et axes de progression Facteurs de motivation, confrontation des souhaits aux besoins de l entreprise Options de développement possible, discussion sur plan d action Le processus et l interaction Les 3 V de la communication (visuel, vocal, verbal) Les 6 attitudes spontanées Le discours en 3 dimensions L écoute active : le questionnement et la verbalisation Le décryptage des faits/opinions/sentiments Le consensus ou le compromis Les décisions sur le projet partagé Définir 1 ou 2 objectifs (par exemple : préparation à une promotion à moyen terme, changement de poste en transversal, projet de formation courte ou longue, projet de VAE) Pour chaque objectif, établir 1 à 3 actions au maximum, permettant au collaborateur de développer ses compétences et/ou de faire évoluer sa situation de travail Le document de suivi Synthèse des axes de développement possibles et du plan d actions concerté 90

91 Management Conduire vos entretiens professionnels d évaluation Bien utilisé, l'entretien annuel représente un véritable outil RH et managérial. Reste que, trop souvent, il est vécu au mieux comme une formalité administrative et, dans le pire des cas, comme une véritable contrainte. Cette formation permet de saisir les enjeux des entretiens d évaluation et d en tirer tous les bénéfices. En vous indiquant des méthodes pour vous préparer à mener ce dialogue, cette formation à pour but de transformer cet entretien en outil relationnel, d objectiver les échanges au sein d une relation constructive et de dépasser la contrainte de l entretien formel pour motiver vos collaborateurs. Créer les conditions optimales à un entretien de qualité Clarifier son rapport à l'évaluation : ses freins, ses représentations, son style d'évaluation Développer les compétences relationnelles utiles à la conduite d'entretien Savoir identifier et gérer les attentes et les besoins de ses interlocuteurs dans un souci d'échanges efficaces et productifs Toute personne de l encadrement ayant à mener auprès de ses personnels des entretiens annuels d appréciation. Méthodes pédagogiques actives et pratiques. Exposés théoriques et échanges entre professionnels. Analyse de pratiques, débats et clarifications de modèles théoriques. L entretien annuel : un outil de progrès! Découvrir les principes de base de la communication. Communication interpersonnelle : Rappel de quelques principes de base Repérer les signaux non verbaux Comprendre l intérêt des feedbacks Développer une communication fluide utile à la conduite d'entretien Adapter son comportement aux différentes étapes de l'entretien Savoir écouter, reformuler Etre capable de féliciter et de faire une critique Changer son état d'esprit Analyser les facteurs de démotivation (point de vue négatif, manque de réalisme...) Les raisons qui font que l'on reste démotivé Encadrer, savoir établir un bilan d'activité et négocier des objectifs Prendre en compte les enjeux de l'entretien annuel Accueillir et présenter l'entretien Faire le bilan de l'année écoulée Communiquer clairement sur vos objectifs Introduire des changements : les résistances, les freins organisationnels Traiter une objection : savoir formuler et recevoir une critique Les obligations légales La formation Le CHSCT Les salariés de plus de 45 ans Savoir renforcer la motivation Conclure et suivre l'entretien annuel d'évaluation Soutenir le collaborateur dans un projet professionnel Perfectionner vos entretiens professionnels d évaluation 1 jour C'est un rituel incontournable, pourtant managers comme managés abordent l'entretien annuel d'évaluation avec une certaine appréhension. L'entretien d'évaluation est le moment privilégié pour évaluer le travail du collaborateur. Cela passe par l'analyse de ses résultats, liés aux objectifs fixés précédemment. Cet entretien permet d étudier de près les difficultés rencontrées. Il s agit également d un temps qui permet de faire un point sur la motivation, les besoins du salarié ; mais aussi sur les attentes de sa hiérarchie pour la période à venir. Pour information, le licenciement d'un salarié pour insuffisance de résultats a été jugé injustifié par le tribunal prud homal car l'entreprise n'avait pas organisé d'entretien Voici une journée complémentaire à notre programme de base afin d approfondir les techniques qui permettront de faire de cet entretien obligé un moment d échanges. Savoir faire de l'entretien d'évaluation un outil de progrès pour le collaborateur et pour l'entreprise à court et moyen terme Acquérir les comportements utiles pour mener un entretien d'évaluation Toute personne de l encadrement ayant à mener auprès de ses personnels des entretiens annuels d appréciation et maîtrisant les points relevés dans le programme initial sur ce thème (ou ayant suivi cette formation) Méthodes pédagogiques actives et pratiques. Exposés théoriques et échanges entre professionnels. Analyse de pratiques, débats et clarifications de modèles théoriques. Enjeux et impacts de l'entretien d'évaluation Enjeux et finalité managériales : développer la performance et les compétences de ses collaborateurs Avantages d'une appréciation durable pour l'entreprise, le manager et le collaborateur Mettre en place son système d'appréciation ou faire évoluer le système existant (Place et rôle de l'entretien dans la gestion des ressources humaines : piloter la formation, la mobilité, la rémunération, l'employabilité ) (En fonction des demandes des participants). Préparer et conduire avec succès ses entretiens annuels Distinguer les différents types d'entretiens (notation, évaluation, appréciation, développement professionnel, gestion de carrière) : objectifs, structures et contenus Comprendre la manière dont fonctionnent ses collaborateurs grâce à la méthode Success Insights (Méthode des couleurs portant sur l analyse comportementale). Évaluer les compétences mises en œuvre Identifier les critères de réussite et les moyens pour les réaliser Créer les conditions de réussite de l'entretien en allant au delà Etablir rapidement un climat de coopération Obtenir l'implication du collaborateur dans le déroulement de l'entretien Féliciter et encourager Exprimer une critique positive Recadrer un collaborateur Rester objectif Faire face aux critiques et résistances Obtenir l'adhésion sur les nouveaux objectifs S'entraîner à la pratique de l'entretien Adopter les attitudes constructives avant, pendant et après l'entretien Conduire un entretien en pratique Adopter un comportement spécifique pour chacun Savoir dire ce qui va et ce qui ne va pas l assertivité Se comporter face au furieux, au bavard, au passif, au négatif, au nonchalant Réagir aux situations difficiles (désaccords sur les faits, sur les objectifs) Répondre à la question de la rémunération Conclure et agir Prendre des engagements Obtenir l accord et la signature de son collaborateur Prévoir les outils de suivi et de pilotage des actions à mener Se coordonner avec les Ressources Humaines 91

92 Management L entretien de 2 ème partie de carrière Intégrer les spécificités des seniors La gestion humaine des séniors fait partie intégrante de la gestion de la diversité des âges en entreprise. Les entretiens de seconde partie de carrière ont été mis en place pour sécuriser les parcours professionnels notamment des seniors, il est donc important de bien les mener. Les managers ou équipes RH amenés à les conduire ont besoin de renforcer leurs compétences sur ce sujet et ce stage apporte toutes les techniques pour faire de ces entretiens de véritables outils au service de la politique RH et des plans d actions senior mis en place par l entreprise. Comprendre les enjeux et le cadre légal de l entretien de deuxième partie de carrière Intégrer les spécificités des seniors et la politique de l entreprise Acquérir une méthodologie d entretien et connaître les étapes Préparer et organiser les entretiens S entraîner à la conduite d un entretien de deuxième partie de carrière Savoir instaurer un climat de confiance Savoir définir un plan d action et conclure positivement RRH, Responsable développement Rh, Responsable gestion des compétences, collaborateur DRH, chef d entreprise. Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe. A partir de situations existantes : analyse de cas pratiques Jeux de rôles. Apport de nombreux exemples d outils mis en place. Les enjeux et le cadre légal Synthèse du cadre légal et réglementaire Les enjeux de l allongement des carrières et de l entretien de seconde partie de carrière Les différents acteurs, leurs responsabilités et leur rôle Articulation avec les dispositifs RH et la politique senior de l entreprise Les spécificités des seniors et leur caractéristiques Les techniques de base de la conduite d entretiens Les grandes lois de la communication interpersonnelle Entraînement à la technique d écoute et de reformulation Technique de questionnement Décoder le verbal et le non verbal La structure et méthodologie de l entretien de 2e partie de carrière Cadrer les objectifs de l entretien La préparation de l entretien pour le manager et le salarié La structure et les étapes de l entretien Les dispositifs de formation, développement des compétences Transmission des compétences Explorer avec le collaborateur tous les dispositifs adaptés à son projet, et son environnement de travail Construire un plan d action Conclure l entretien positivement Assurer le suivi de l entretien : formalisation des informations, Suivi du plan d action. Conclusion Les points clés de la réussite de l entretien Plan d action individuel sur l application de la formation dans son contexte d entreprise. Entretien de retour après une absence La vie, un accident, un problème de santé peuvent faire qu à un moment un collaborateur s absente. A son retour, l accueil qui lui est réservé est primordial pour le réinsérer durablement dans l entreprise et à son poste. Avant de s'attaquer efficacement à l'absentéisme, il faut en comprendre les causes, souvent multiples. Par exemple, dans les cas où l'absentéisme est lié à des conditions de travail trop génératrices de stress, une réorganisation de l'entreprise ou du service peut être nécessaire. Les causes de l'absentéisme non liées à des maladies classiques peuvent aussi être liées à des : conditions de travail dégradées, relations problématiques avec la hiérarchie, inquiétude sur l'avenir... Le rôle des managers dans cette lutte est prépondérant. Ils doivent eux-mêmes apprendre à gérer leur stress et leurs émotions. Réussir l'accueil d'un salarié après une absence (arrêt maladie, congé maternité, accident du travail) Comprendre la situation de l'individu, déterminer celle de l'entreprise Mener l'entretien de retour en comprenant les enjeux d un tel entretien Prévenir l absentéisme dans le service (en cas d absences répétées) Tout responsable, manager, directeur Nous utiliserons des techniques centrées sur le relationnel du manager de terrain de manières pratiques et concrètes, sous forme participative, suscitant réflexions, réactions et interventions ; Mises en situations décryptées. Cas pratiques et exercices de découverte et de réflexion sur la fluidité relationnelle. Analyser les causes de l absentéisme Savoir faire un diagnostic objectif Typologie des absences Les facteurs de démotivation Analyse des causes : lien avec les conditions de travail et la santé Répercussions et conséquences sur le travail de l équipe, coût pour la collectivité, etc Prendre en compte les implications de l absence et du retour La reprise de contact après une absence (plus ou moins longue, répétées ) est déterminante Mesurer les enjeux / Analyser les raisons et les effets de l absence Prendre en compte des changements survenus Définir les risques et les précautions à prendre lors du retour sur poste Déterminer les objectifs pour le collaborateur et l équipe Pérenniser le retour sur poste Prendre en compte le contexte juridique Principes généraux relatifs aux congés de maladie ordinaire, longue maladie La procédure de reclassement Elaborer le contenu : la trame et ces points incontournables Etablir la logistique de l entretien : lieu, heure, «style» / Planifier l entretien Analyser la situation particulière du retour après ce type d absence Préparer les questions à poser / Envisager les réponses et les situations attendues Comment clore l entretien et laisser une bonne impression de cet accueil Etablir le bilan et le suivi Optimiser son comportement Adopter un comportement professionnel : éviter l'attente, se rendre disponible et personnaliser l accueil Agir efficacement avec les comportements appropriés : les premiers mots, les premiers gestes qui facilitent le contact Comprendre et cadrer les demandes : rassurer, renseigner, orienter Maîtriser le fond et la forme : mots et éléments de langage idoines, ton et langage paraverbal langage non verbal : regards, postures, mimiques et gestes Analyser le comportement du collaborateur Affiner et développer le sien Traiter les situations difficiles Accueillir positivement un désaccord Contenir ou calmer l'hostilité Identifier les freins à la reprise Faciliter l'expression Montrer sa fermeté 92

93 Management La stratégie d entreprise porteuse de performance Cette formation «la stratégie d'entreprise» permet de découvrir comment favoriser les interfaces et permettre que les décisions stratégiques soient portées par tous et chacun, en cohérence avec l éthique affichée par le dirigeant. Une formation axée sur l'intégration de méthodes de développement d'une véritable culture stratégique d'entreprise qui permet de voir et d agir avant les autres afin de créer de nouveaux espaces de développement de l'entreprise, des équipes, des métiers, des hommes. La formation vous propose de définir une stratégie en vous appuyant sur les atouts de l'entreprise et prenant en compte l'ensemble des facteurs internes et externes. Elle vous montrera comment déployer cette stratégie et mobiliser les équipes en vue de son application. Savoir prendre en compte l'ensemble des facteurs internes et externes Définir une stratégie s'appuyant sur les atouts de l'entreprise Connaître comment déployer cette stratégie Savoir mobiliser les équipes en vue de son application Managers, Dirigeants Apports théoriques. Exercices pratiques. Echanges entre professionnels Construire le schéma directeur de la stratégie La stratégie, à quoi cela sert-il? Les différents niveaux dans l entreprise : la politique, la stratégie, les tactiques. Analyser le contexte de l'entreprise Impact de l environnement économique : marchés, concurrence, innovation Mondialisation, Globalisation, Commerce électronique et conséquences. Développement durable et nouvelles priorités. Les outils d'aide à l'analyse stratégique Utiliser les matrices PEST et SWOT. Identifier les facteurs clés de succès. Créer la chaîne de valeur. Situer les cinq forces de Porter. Construire les matrices BCG et Mac Kinsey. Travaux pratiques Construire la matrice SWOT et BCG de son entreprise. Cadrer les orientations stratégiques S'appuyer sur ses atouts. Facteurs clés de succès : produits, clients, technologies... S'appuyer sur ses avantages concurrentiels. Tenir compte de ses spécificités : compétences/position sur le marché. Choisir ses options stratégiques : coût, différenciation, spécialisation, diversification. Définir la stratégie de croissance: interne ou externe? Déployer la stratégie Identifier les conditions de réussite de la mise en œuvre. Tenir compte de la culture de l'entreprise. Analyser les différentes étapes pour entretenir une dynamique opérationnelle. Orchestrer la communication interne et externe. Manager les équipes Fédérer vos équipes autour de la stratégie. Repérer les sources de résistance. Utiliser les leviers d'action. Détecter les talents de ses collaborateurs. Développer l'intelligence collective. La dimension managériale Les nouveaux managers sont bien souvent choisis parmi les ingénieurs, techniciens, ou administratifs, en fonction de leurs compétences scientifiques, techniques ou administratives. Ils sont donc confrontés à de nouvelles tâches afférentes au management de collaborateurs sans y être toujours préparés et avec peu de points de repères. D autres programmes de notre catalogue sont spécifiques à chaque thématique abordée ci-dessous (par exemple, nous proposons un panel de modules sur le management, la gestion des contrats de travail, la motivation, le travail d équipe et l intelligence collective, la prise de poste, les risques psychosociaux, l alcool au travail ). Ils développent et approfondissent spécifiquement chaque thématique. Cette formation quant à elle propose de donner une vue d ensemble et sensibilise le futur ou nouveau manager à la dimension d un poste de manager et de gestion administrative de collaborateurs. Avoir une posture de manager (rappel des bases) Avoir les bases juridiques en droit social pour la gestion au quotidien Managers juniors, nouvellement promus, futurs promus Apports théoriques. Exercices pratiques individuels ou collectifs. Echanges entre professionnels. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe. La notion de résultat Votre concept Agir avec compétences La pratique professionnelle Mutualiser les compétences et les pratiques Optimiser les compétences collectives La compréhension de la motivation La traduction de la performance Identifier les situations contractuelles Connaître les statuts des personnels (cdd, cdi, interim ) Les intégrer dans l organisation en fonction des temps de travail (temps plein, temps partiel ) Gérer les situations au quotidien (absence, congés, discipline ) Avoir des indicateurs fiables afin d adapter sa réaction en fonction de l évènement Maîtriser le droit du travail lié à l environnement de l entreprise et de ses différents contextes Apporter une réponse en rapport avec le cadre légal et conventionnel du secteur d activité Comprendre la représentation du personnel et son cadre légal Comment le manager doit se comporter vis-à-vis de cette représentation Les risques psychosociaux au sein de l entreprise, les anticiper et y remédier. Comprendre les causes et effets de certains risques comme l alcool, le harcèlement, la discrimination 93

94 Management Les fondamentaux du management d équipe Le manager doit réussir à prendre en compte différents objectifs (économiques, organisationnels...). Diriger efficacement les ressources humaines de l'entreprise et insuffler une synergie parmi les collaborateurs nécessite l'utilisation d'outils Acquérir les fondamentaux du management et les comportements adaptés dans les situations difficiles, Savoir adapter son style de management aux situations et aux personnes Développer sa technique de communication individuelle ou collective Faire un point sur sa pratique actuelle et définir un plan d action à l issue du parcours de formation Développer une culture dynamique managériale Managers, Chefs d équipe Alternance apports théoriques et mises en situation. Formation pratique et progressive pour aborder l ensemble des rôles du manager. Forte interactivité et échanges. Elaboration d un plan d action individuel de progrès. Quel est le rôle d un manager? Les compétences du manager Les 4 rôles du manager Le positionnement du manager 5 jours Les quatre styles de management : Efficacité et limites de chacun des styles style directif - style délégatif - style persuasif - style participatif Autodiagnostic sous forme de questionnaire écrit L affirmation de soi Les différents styles d affirmation de soi Savoir s affirmer et être «assertif» Questionnaire d auto-diagnostic sur son style d affirmation personnelle Les bases et outils d une communication efficace Les 7 principes de la communication et la loi de déperdition progressive Le schéma de communication et comment passer un message La notion de congruence Les dragons de l écoute (généralisation, interprétation, dénis, projection ) Synthèse du groupe sur comment mieux communiquer. Qu est-ce que la compétence du collaborateur Connaissance - Savoir-faire - Comportement Application pratique sur métiers existants dans l entreprise : identifier les compétences clés. La motivation du collaborateur Ses leviers Liens avec la pyramide de Maslow Conduire un entretien de recadrage les phases de l entretien la conduite de l entretien suite à une erreur, une faute, des perturbations, une décision Mises en situations en sous groupe : analyse de cas rencontrés et jeux de rôles La conduite de réunion Préparer une réunion Animer une réunion Mises en situation et animation ou co-animation d un extrait de réunion La délégation Pourquoi doit-on déléguer? Les freins à la délégation Pour une délégation réussie : les 5 étapes / Les pièges à éviter Comment mener un entretien de délégation La félicitation Les 4 types de félicitation Comment mener un entretien de félicitation L entretien d évaluation annuel Les enjeux pour les différents acteurs Les étapes et points abordés Savoir dire ce qui va et ce qui ne va pas Se baser sur des faits objectifs : différence entre faits et opinions Les différents types d objectifs : activité, progrès développement Définir et négocier les objectifs en impliquant le collaborateur Conclusion Construction de son plan d action personnel sous forme d objectifs opérationnels. 94

95 Management Management de proximité pour manager au quotidien L encadrement de 1 er niveau, appelé aussi management de proximité, nécessite des techniques particulières puisque le manager est proche de ses collaborateurs : il les rencontre fréquemment, individuellement ou en équipe et les connaît bien. Partageant leurs préoccupations, il les aide à résoudre leurs problèmes concrètement sur le terrain. Apporter aux managers les outils et les éléments d analyse et les méthodes leur permettant de comprendre et de maintenir la motivation de leurs équipes en faisant face aux difficultés quotidiennes. Identifier et gérer les paradoxes du management. Adopter le comportement adéquat en fonction de la situation. Managers, Chefs d équipe Apports et structuration des connaissances. Mises en situation, analyses de situations, retours d expériences. Tests d auto-évaluation, plan d action personnalisé. 3 jours Les paradoxes du management au quotidien Eléments de sociologie des organisations : les différents systèmes organisés et le rôle des acteurs Prendre au quotidien des décisions opérationnelles tout en intégrant les orientations stratégiques de l'entreprise Développer l'efficacité collective tout en privilégiant la contribution individuelle Assurer les conditions de réussite à long terme tout en gérant les exigences à court terme Manager le changement tout en garantissant la stabilité Manager ses collaborateurs au quotidien Les bases relationnelles : la notion de contribution / rétribution Faire face aux oppositions : la stratégie des alliés Éléments de communication managériale Les modes de managements et leur utilisation au quotidien De l efficacité à l efficience Les leviers de la motivation Savoir détecter une baisse de motivation Gérer la difficulté quand elle se présente Mener un entretien de recadrage Les indicateurs de qualité du manager Gérer les absences et leur répétition Comprendre le pourquoi d'une démission Détecter les indices de stress et les analyser Gérer le collectif de son équipe au jour le jour Savoir peser les charges de travail Savoir réorganiser son temps et celui de son équipe Programmer les travaux dans les périodes de sous-activité Informer sur l'évolution de l'entreprise Faire travailler ensemble ses collaborateurs Gérer les relations inter-services et la relation client-fournisseur interne Savoir détecter les gisements de productivité Manager avec clairvoyance Savoir défendre son équipe face à sa hiérarchie Savoir communiquer sur les résultats La délégation : déléguer efficacement La délégation est la condition première de l efficacité. Tout simplement parce qu une entreprise est dans son organisation (hiérarchique ou fonctionnelle) une machine à déléguer! Malheureusement, trop souvent, celui qui délègue ne fait pas confiance ou ne veut pas céder son pouvoir Et le délégataire y voit un surcroît de travail, voire une contrainte ou pire une punition! Pourtant une délégation bien menée permet d améliorer les performances de l équipe, de gagner en efficacité et en temps, de motiver ses collaborateurs et de développer leurs compétences, sans parler du travail en équipe qui se renforce Déceler ses propres freins psychologiques à la délégation Comprendre les causes et les effets des freins à la délégation Mettre en place des stratégies de délégation efficace Managers, Dirigeants, Chefs de projet Exposés concrets et méthodologiques. Analyse des situations vécues. Validation des acquis avec exercices pratiques 1 jour Préalables sur la délégation Objectifs de la délégation Obstacles fréquemment rencontrés Apports de la délégation pour : Le Manager- Les collaborateurs - L entreprise Analyse des résistances psychologiques à la délégation Quels sont ses véritables freins et comment se manifestent-ils? Leurs causes et origines dans sa personnalité Leurs effets sur le manager qui délègue Les stratégies à mettre en place pour les éliminer, tout au moins les gérer Entraînements pratiques à la gestion de ses résistances Élaboration de stratégies de délégation Fixation d objectifs Mise en place d un plan de vente de la délégation Traitement des objections de ses collaborateurs Élaboration d un plan de délégation Le périmètre : déléguer? mais jusqu où? L autonomie Les moyens L accompagnement et le retour sur expérience pour mettre en valeur les progrès réalisés Responsabilité / Confiance / Contrôle Simulations de conduite d entretiens de délégation Le fond : argumentaire, objections, suivi La forme : comportements Détermination des correctifs à apporter individuellement pour se perfectionner 95

96 Management Le processus de décision tremplin pour l action Le Manager est de plus en plus sollicité, ses décisions pratiques l engagent dans l immédiat jusqu au moyen terme, et parfois encore plus loin. Il est pris dans le mouvement de l entreprise : sa responsabilité première est de prévoir et d organiser la continuité dans un champ de règles issues du marché et de variables humaines et techniques de plus en plus grand. Il est essentiel qu il explique clairement et avec continuité ses choix à ses collaborateurs pour les faire adhérer à sa vision et créer une dynamique : il peut tirer un profit encore plus grand s il «décide» de les associer au processus de ses décisions. Le module est en soi une proposition pour ouvrir un processus de participation. Comprendre l importance du processus de décision Comprendre les limites des décisions purement individuelles Voir l intérêt des processus de décision pour les managers dans leur contexte afin de fonder clairement vos décisions et de faire adhérer sans brusquer Développer un nouveau climat dans une dynamique des faits et des enjeux Ajouter à son autorité les ressorts de la communication assertive Managers intermédiaires ; Responsables fonctionnels Responsables de division ou de département Eclairages théoriques ; Exercices permettant le partage d expériences ; Etudes de cas Positionner l origine, la fonction et les effets des décisions du Manager Déterminer à qui elles appartiennent vraiment Classer les décisions selon leurs champs d application : technique, humain ou combinées Immédiates, directement applicables ou résultat d une préparation Partage d expérience sur les éléments «déclencheurs» du processus et leurs conséquences ultimes Décrire les étapes du processus de décision dans les contextes vécus par le Manager S engager sur des opportunités de développement ou maitriser un resserrement de l activité. Mesurer ses responsabilités pour effectuer le choix, prendre la meilleure option 1 Réfléchir et rechercher la compréhension, déterminer les origines et causes sur les faits. 2 Mesurer les effets et les conséquences du changement pour envisager de faire le «saut». 3 Mûrir la rupture par rapport à l existant pour fonder son choix. 4 Faire l annonce et préparer la mise en œuvre. Partage d expérience sur les moments déterminants pour chaque participant(e) Choisir la forme du processus de décision - Exposer et argumenter ses décisions Prendre l option immédiate, assez courte en réunion ou «longue» avec consultations Argumenter pour convaincre et traiter les réticences ou les oppositions éventuelles Mettre de la conviction et de l intensité émotionnelle contrôlée Etude de cas et mise en situation : intervenir sur une situation évoquée Evaluer les conditions d efficacité des décisions autonomes et des décisions plus participatives Percevoir les avantages, les inconvénients et les limites de chaque option Prendre le risque de l échange pour augmenter l adhésion et reconsidérer son mode préférentiel Mise en situation : recourir au dialogue sur des décisions autonomes évoquées Utiliser les ressorts de la Communication assertive, respectueuse et équilibrée Développer ses capacités d écoute, point clé de la communication et s affirmer sans choquer Préparer son plan d actions Mise en situation : exposer et fonder ses décisions de changement Fixer des objectifs performants et motivants Fixer des objectifs est une activité quotidienne du manager. On vérifie souvent l adage qui veut qu «un objectif bien formulé soit déjà à moitié atteint». Développer ses compétences dans la définition, la formulation et la communication des objectifs est un donc un élément clé dans la réussite à un poste d encadrant. Le choix de l objectif, sa formulation et sa communication vont chacun jouer un rôle capital dans le résultat obtenu mais aussi sur les sentiments de satisfaction de la part du manager et de motvation du collaborateur. S entrainer à définir et formuler des objectifs efficacement S approprier des outils de compréhension de la motivation. Evaluer et renforcer l adhésion du collaborateur Toute personne à un poste d encadrement Apports théoriques sur la motivation, les objectifs et leurs formulations. Mises en situation et jeux de rôles. Choisir un objectif Tout objectif fait partie d un projet plus vaste ou peut lui-même se décomposer en différentes étapes il est donc nécessaire de savoir situer à quel niveau un objectif s inscrit et quels en seront les critères d appréciation de la réalisation totale ou partielle. La réalisation de l objectif entrainera elle-même des conséquences sur le système. On s interrogera donc sur «l écologie» de l objectif au niveau de l organisation et des individus. Formuler un objectif Qu est ce qu un objectif clairement défini? Le «SMART» et les règles d or de la formulation des objectifs La motivation C est ce qui nous pousse à agir dans une situation donnée. Nous nous attacherons à comprendre quels en sont les leviers. Des outils, tel la méthode Apter ou l analyse transactionnelle, peuvent nous aider à choisir une approche et une posture pertinente en fonction de la situation et du collaborateur à qui l on fixe un objectif.. Communiquer l objectif, s assurer de sa compréhension et renforcer l adhésion du collaborateur Les conditions à rassembler pour exposer l objectif Les bonnes questions à poser pour s assurer de sa compréhension A quels éléments de la communication verbale et non verbale être attentif? La question du comment et des moyens. La part d autonomie laissée au collaborateur La validation et la formalisation des engagements. 96

97 Management Management et communication interne La communication interne est une fonction à part entière au sein de l entreprise : elle a à la fois une fonction régulatrice et est un facteur d efficacité pour l entreprise. Elle impacte directement l organisation de l entreprise et son efficacité. La communication interne est aussi une fonction transversale qui impacte toutes les directions et services de l entreprise. Il est donc nécessaire de l appréhender avec efficacité, pragmatisme pour qu elle soit véritablement opérationnelle. Favoriser l acquisition des savoirs, savoir-faire et savoir-être de tout professionnel sur l efficacité d une bonne communication interne pour l équipe management. Direction, management, Responsable de communication interne Toute personne souhaitant maîtriser sa communication dans tous types de structures. La méthode pédagogique s appuie sur les projets des formés alimentés par l expérience du formateur. 3 jours Comment optimiser la communication interne de mon entreprise? Rappels sur les communications : définition, types, techniques, outils, supports, canaux, objectifs, stratégies Impact de votre style de management sur votre (vos) communication (s) Nécessité de connaitre vos ressources humaines Optimiser par votre plan de communication interne : réunions, procédures, notes, panneau d affichage, mail, courrier, séance de travail ( ) Une technique simple pour concevoir, et mettre en oeuvre les différents outils et supports et temps de communication : Quoi? Pourquoi? Qui? Où Quand? Combien? Comment? Un outil à exploiter : les cercles de Qualité en communication Comment réaliser un audit de communication interne? Les Objectifs et la (les) stratégie(s) L audit de communication interne doit intégrer l audit d organisation Conduite du changement Supports et outils : questionnaire d audit d organisation et de communication interne ( ) Evaluation de l audit d organisation et de communication interne Comment réaliser un plan de communication interne? Les objectifs et la (les) stratégie (s) Les supports ( ) Comment prévenir et gérer les conflits interpersonnels? Les dispositifs de prévention et de gestion La mise en œuvre des dispositifs : cercle de qualité en communication interpersonnelle L évaluation de la mise en œuvre Comment rédiger un mail professionnel et un courrier professionnel? Méthode Comment rédiger une note d information pour obtenir l adhésion du personnel? Méthode Comment rédiger une procédure partagée par les collaborateurs? Définir un cadre partagé par tous Manager la rédaction de la procédure Comment positionner votre panneau d affichage réglementaire? Rappels de la réglementation Prendre en compte l adhésion des syndicats Mettre en œuvre Comment piloter une réunion? Réunion d information Réunion d objectifs Séance de travail Développer son leadership Actualiser son capital leadership signifie développer cette capacité d assumer la responsabilité de sa propre vie et de faire face aux situations... Il existe 3 axes fondamentaux pour assurer cette actualisation du leadership : La résilience. La vision personnelle L engagement et l action. Prendre conscience d un besoin de changement pour progresser Savoir se remettre en cause et prendre conscience de ses responsabilités Comprendre le point de vu de l autre et y faire face Posséder des outils pour construire un projet qui soit en cohérence avec soi même et ses valeurs Toute personne voulant développer son leadership Échanges d expériences, point sur les difficultés rencontrées. Outils de réflexion pour une remise en cause. Exposés théoriques et analyse de situations. 3 jours La résilience C est la capacité à affronter les obstacles et les difficultés, de faire face à adversité, voire de l outrepasser, de se relever après des échecs et de faire face aux défis de la vie avec confiance et persévérance. Les différents visages de l adversité L adversité interne, qui provient des limites que je me fixe à moi-même (ne pas se connaître, s autocritiquer, se fixer des limites imaginaires (cf. Mandela) Identifier mon profil, ma personnalité, Tout acte de leadership requiert une confiance en soi. La confiance fondamentale c est : «Un état dans lequel le tout petit enfant se sent ne faire qu un avec le monde, toutes les choses ne faisant qu un avec lui». L adversité externe, celle qui provient des autres ou des situations ou des circonstances, Connaître des méthodes et des concepts qui vont démanteler des réactions inappropriées. Ce sera alors le moment de se questionner, d approfondir, d explorer pour mieux faire face à l adversité externe. Les acteurs dans l actualisation du leadership : plusieurs personnes significatives jalonnent notre parcours dans la vie, mais encore faut-il les repérer. Ces personnes occupent 6 grands types de rôles : La vision personnelle Quel sens donner à sa vie? En effet, s ils veulent garder le cap, malgré l adversité, les difficultés et les obstacles, les leaders doivent avoir comme appui solide, un but mobilisateur, personnel ou collectif, des valeurs claires. Identification des expériences ou réalisations que j aimerai vivre : Tout est possible, vous avez une baguette magique. Quelles sont les permissions dont j ai besoin pour progresser vers ces réalisations. Quelles sont les motivations qui se dégagent de ces expériences? Il s agit de découvrir les fils conducteurs, les besoins les plus importants tous niveaux confondus. L engagement et l action Agir avec cohérence, c'est-à-dire qu il doit y avoir concordance entre ce que l on est, ce que l on souhaite devenir et les actions que l on mène pour y arriver. Mobilisation personnelle : prendre la responsabilité de sa vie. Mobilisation des autres, en dégageant une «force presque magnétique». Cela se voit! 97

98 Management Adapter son style de Management Mieux se connaître et mieux connaître ses collaborateurs en se donnant des outils pour vous adapter rapidement à des situations, des personnes ou des contextes Ainsi, vous gagnerez en temps, en compétitivité et, par le fait, en productivité. Appréhender la mission du manager et savoir adapter les principes de base du management efficace Comprendre les stratégies comportementales de ses interlocuteurs et s'y adapter de façon efficace Faire le point sur les obstacles à la communication pour gagner en aisance dans ses relations interpersonnelles Managers, Equipes RH, etc Exposés concrets et méthodologiques. Analyse des situations vécues. Mieux se connaître Identifier et comprendre son propre profil. L'image de soi : comment êtes-vous perçu? L'impact des attitudes et des comportements dans les relations de travail Repérer les comportements manifestés par les différents traits de personnalité Identifier les situations dans lesquelles ces comportements se manifestent : quand, avec qui, dans quels contextes, avec quels enjeux Les réactions générées par certains comportements Clés de compréhension Les traits de caractères et les attitudes au travail face à des situations professionnelles Développement et évolution des traits de personnalité Exemples de traits de personnalités Adapter son mode de communication Connaître ses propres traits de personnalité Les gérer en fonction des situations et des attitudes Détecter et comprendre différents styles de comportements Comment travailler avec eux? Comment les manager? Savoir adapter son comportement Aux personnes Aux différentes situations et imprévus Analyser votre équipe et adapter votre style de management Analyser ses missions, ses objectifs et son organisation Autodiagnostic de son mode de management Prendre conscience de son rôle de manager Connaître et comprendre son équipe pour mieux la motiver Définir les différentes compétences de ses collaborateurs Adapter son style de management en fonction de chaque personnalité Animer et motiver votre équipe Savoir s organiser et gérer le planning de son équipe Savoir fixer des objectifs et contrôler les résultats Savoir comment réagir face aux risques de démotivation Transmettre les informations et développer l esprit d entreprise Mettre en place un plan d actions et s y tenir Savoir être le moteur de votre équipe en développant un management positif Les qualités essentielles d un manager Etre assertif Eviter le langage négatif Créer et développer l esprit d équipe Les outils du management Conduire un entretien individuel Conduire un entretien de recadrage Savoir gérer les conflits 98

99 Management Management : savoir s imposer en douceur Les individus et les groupes sont différents de part leur formation et leur fonction. Chacun a sa vision. La question est donc de savoir comment s imposer en douceur tout en respectant les stratégies et intérêts de chacun. Pour s'en sortir il faut influer sur les autres à bon escient ce qui nécessite pour y parvenir de jouer sur trois registres : l autorité, la communication (plus particulièrement l écoute) et la négociation Repérer ses sources d'autorité Favoriser la réflexion sur ses pratiques de communication Identifier les raisons qui sont à l origine de nos incompréhensions et de nos malentendus S exercer à négocier de façon efficace Toute personne qui souhaite acquérir des techniques de communication, s'entraîner à la négociation et s imposer en douceur. Outils de coaching, d évaluation et auto évaluation Expériences ludiques d écoute et de communication (exercices pratiques, jeux de rôle.) Repérer ses sources d'autorité Identifier quels sont les statuts et les rôles qui vous confèrent une autorité de droit. Identifier les attitudes et comportements basiques qui légitiment votre autorité Quel communicant êtes-vous? Présentation de concepts et de grilles de réflexion comportementales. Auto-évaluation : Comment votre personnalité influence t elle les résultats des transactions? Maîtriser ses réactions instinctives et corriger ses défauts Avoir des points de repère pour se critiquer de manière constructive Etendre ses capacités d écoute «Celui qui écoute est celui qui obtient» Churchill. Celui qui souhaite progresser dans ce domaine va devoir maîtriser les techniques suivantes : - Développer sa capacité à se centrer sur l autre : l importance du regard pour trois raisons Nous nous intéressons à une personne quand elle s intéresse à nous Par le regard, vous saisissez les réactions intimes des personnes : d accord/pas d accord ; le rire/la colère ; l adhésion/le refus. Vous serez plus riche pour adapter contenu et forme de votre exposé, pour solliciter les réactions, prévoir les lieux et débats Vous obligeant à croiser réellement le regard, vous vous motivez à assumer les conséquences de vos propos. - Mettre en veille sa radio mentale : nous écoutons ce que nous pensons de ce que l autre nous dit plutôt que ce qu il nous dit. - S entraîner à distinguer les huit niveaux d écoute possibles entre «ignorer» son interlocuteur et «avoir de l empathie» pour lui. Les méthodes et les comportements qui participent à s imposer en douceur Créer un climat de confiance Être respectueux à l égard de son interlocuteur ce qui n implique pas pour autant naïveté ou crédulité ; Les risques à éviter : être trop convivial, rentrer prématurément dans le vif du sujet, être en retard. Echanger sur les besoins Identifier et reconnaître ses propres besoins et celui de son interlocuteur. Quelles sont les techniques : questionner, reformuler le contenu, approuver, suggérer, s opposer? Parer aux objections ou comment accroître les chances d accord? Pourquoi votre interlocuteur objecte t il? Quelle est l origine des objections? Quel comportement adopté face à un interlocuteur qui objecte? Comment parer l objection et répondre à l objection Comment trouver des alternatives en cas de refus? Négocier c est concéder pour arriver à un compromis, à un accord accepté par les parties. Distinguer, avant le début de l échange, ce qui peut être concéder, de ce qui ne peut pas être concéder. Comment convaincre sans contraindre? Selon quel processus peut-on agir pour influencer, sans décider à la place de son interlocuteur? Sur quels éléments factuels peut-on s appuyer? Comment conclure et réaliser des accords durables? Qu est ce que conclure? Conclure, c est s engager et faire s engager son interlocuteur. Les obstacles de la conclusion Verrouiller la conclusion 99

100 Management Savoir dire NON sans générer de ressentiment Quelque fois, un collaborateur peut avoir une demande (un départ plus tôt ou une arrivée tardive, un report de délai pour un dossier, une demande de congés, etc ) : savoir dire NON, c est admettre que nous ne pouvons pas tout faire, tout accepter, qu en tant que manager nous ne pouvons pas faire plaisir à tout le monde et que nous avons des objectifs à atteindre avec l équipe et des comptes à rendre Cette formation vous permettra de trouver du sens à dire «non», de sortir de la culpabilité et de connaître des outils pour pouvoir dire «non» de façon appropriée, et aussi et surtout savoir faire comprendre et accepter la décision Trouver du «sens» à dire «non». Appendre à dire «non» c est apprendre à négocier : à quoi je dis «oui» ; à quoi je dis «non». Savoir dire «non» de façon congruente Manager de proximité, Responsable d équipe, etc Les techniques et outils utilisés sont issus essentiellement de la PNL. Echanges entre professionnels. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe Les freins Les freins personnels : Se mettre l'autre à dos ; Crainte de devoir se justifier ; Les freins liés à la vie de l entreprise : Culture maison ; Prise de décisions dans l'urgence ; etc. Les enjeux et les risques encourus Ne pas pouvoir conduire de façon satisfaisante ses propres priorités. A force de dire Oui : ne pas pouvoir tenir ses engagements et perdre l'estime et la confiance des autres. Créer une injustice dans le traitement des autres : une décision doit être juste et réplicable si un autre membre de l équipe dépose la même requête Pourquoi apprendre à dire non? Savoir dire non est une étape de développement dans le sens de l autonomie : c est une preuve d assurance Savoir dire non c est s affirmer dans ses rôles : c est un acte indispensable de communication et de valorisation de sa fonction. Savoir dire non, c est négocier au quotidien : défendre ses besoins, sa logique et la restituer dans le cadre de sa mission ; c est aussi prendre en compte les intérêts et les contraintes de son interlocuteur, mais dans un cadre de fonctionnement général et non individuel Etapes à suivre Questionner la personne sur le contexte de la demande : Degré d importance, d urgence? Vérifier si répondre rentre dans vos missions. Garder votre objectif à l esprit. Comment dire «non»? Dire non à la demande et pas à la personne ; Donner une explication : une décision non argumentée peut être contre-productive Il faut donc être très précis sur le contexte, les faits qui ont amené la décision. Evoquer son incompétence et orienter vers une personne plus compétente ; Demander du temps pour y penser ; Proposer un compromis ; Etc Ne pas générer de ressentiment Les différents points vus précédemment permettront de clarifier et justifier le refus à la demande. Tant que la décision de refus n est pas personnelle mais qu elle est justifiée, claire, juste (juste dans le sens de justice : car il ne faut pas dire oui à quelqu un et non à un autre ) et que vous êtes lisible pour toute l équipe, alors votre refus sera compris. Si le manager est juste dans ses décisions, s il traite les autres avec dignité et respect, cela entraîne une confiance en lui. Il faut aussi recueillir les sentiments sur une décision et les prendre en considération pour corriger, si nécessaire, sa décision. C est tout à votre honneur! Les clés d un management responsable Favoriser la réflexion sur ses pratiques de communication Définir le rôle du manager Susciter l intérêt d un management d équipe Développer de nouveaux comportements pour permettre à son équipe d être valorisée Responables hiérarchiques Outils de la PNL (Programmation Neuro-Linguistique) qui représente un ensemble de techniques visant à une meilleure compréhension de soi et des autres. Couplé à l'observation du comportement corporel, l'ensemble devient un formidable outil de management pour : Ajuster les modes relationnels entre les individus Construire une équipe autour de pratiques et de valeurs en commun Développer son leadership Analyse du "modèle du monde" de chacun Nous avons tous une façon personnelle d'aborder la réalité ; savoir reconnaître les schémas opérants chez nos collaborateurs permet de mieux formuler les motiver et les impliquer.. Filtres perceptifs, présupposés, critères. Mise à jour des stratégies individuelles. Apprendre à décrypter le langage du corps sans rentrer dans les clichés. Approche de la modélisation : découverte et utilisation Le leadership : influencer avec intégrité En matière de management, le leadership est un atout clé. Mais qu'est-ce au juste que l'influence et comment l'exercer en cohérence avec ses valeurs?. Influence versus manipulation : le manager ne fait pas intervenir un salarié à sa place. Estime de soi et croyances personnelles. Croyances individuelles versus croyances collectives : la pyramide de Robert Dilts Optimiser le travail ensemble Travailler ensemble, c'est partager des valeurs communes et mettre en œuvre des actions et des processus pour aboutir à des objectifs. La PNL constitue un outil puissant pour décliner et faire partager les objectifs collectifs et individuels.. Espace problème et espace solution. Le recadrage. La stratégie d'objectifs 100

101 Management Le parcours du manager Organiser, déléguer, animer l'équipe, développer les talents et les potentiels individuels, incarner des valeurs, communiquer et mobiliser Comme beaucoup l ont compris, il n existe pas un style de management qui soit meilleur qu un autre car un même style peut-être efficace dans un contexte donné et inefficace dans un autre. Ce stage permettra à chaque manager d apprendre à s adapter aux situations, aux différentes personnalités et mieux se connaitre pour développer son efficacité. Approfondir et améliorer ses pratiques de management Mettre en exergue l importance et l influence de sa façon d agir et de communiquer Aborder les mécanismes de la motivation, de la résistance au changement, de la gestion des conflits, de la communication interpersonnelle Tout responsable amené à diriger ou à encadrer des personnes et qui veut adapter son style de management aux situations et au niveau de maturité de ses collaborateurs. Méthodes pédagogiques actives et pratiques. Alternance apports théoriques et mises en situations. Travaux individuels et échanges en grand groupe. 4 jours (selon vos objectifs) Quel est le rôle d un manager? Les 4 rôles du manager Les styles de management : efficacité et limites de chacun des styles Cas pratique Compétence et motivation du collaborateur Définition de la compétence La motivation : comprendre les critères clés, susciter l enthousiasme et l engagement Cas pratique Conduire un entretien Les différents types d entretiens Les étapes d un entretien en situation difficile ou de recadrage Comment prévenir les conflits Savoir négocier un objectif commun d amélioration Jeux de rôles sur situations réelles des stagiaires La conduite de réunion Préparer une réunion Animer une réunion Mises en situation et animation de séquences de réunion La communication Les grands principes de la communication Améliorer son écoute : connaitre les freins et facteurs favorisant Les différents styles d affirmation de soi Savoir s affirmer Les clés d une communication fluide et efficace. La délégation Pourquoi déléguer Déléguer et faire-faire Les freins à la délégation Les 5 étapes d une délégation réussie Les pièges à éviter Comment mener un entretien de délégation La félicitation Les 4 types de félicitation Comment mener un entretien de félicitation «atelier perfectionnement» Bilan objectifs individuels fixés à l issue des 3 jours : réussite et difficultés Partages de pratiques : mises en situations sur cas ou difficultés rencontrés. Apports complémentaires pour clarifier les points abordés lors des 3 premiers jours. Affirmer sa posture de manager par la négociation 3 jours Diagnostiquer son style de négociateur Savoir analyser les mécanismes de négociation Apprendre à maîtriser ses émotions Savoir créer un climat favorable à la négociation Tout manager Grilles de réflexion comportementales issues de l Analyse Transactionnelle. Outils permettant de mieux cerner les différents aspects de la personnalité. Exercices de communication centrés sur la fluidité relationnelle. Qu est ce que négocier? Définition de la négociation Une pratique créative et dialectique (position, opposition, composition). Créer un climat favorable à la négociation Chercher le «résultat» positif Exercice : Diagnostiquer son style de négociateur Comment votre personnalité influence t elle les résultats des transactions? Etes vous un «évitant»? un «guerrier»? un «diplomate»? un «impulsif»? Les étapes de l autonomie Relation fusionnelle ou fonctionnelle Situation de dépendance, contre dépendance, indépendance ou d interdépendance Apport d outils et échanges Exercice : jeux de rôle à partir de situations de communication Le processus de la négociation Les besoins et les motivations Les raisons du choix ; Les freins Accroître les chances d accord Comportements à adopter Parer l objection et répondre Exercices : Amener son interlocuteur dans une stratégie préclose Trouver des alternatives en cas de refus Négocier c est concéder pour arriver à un compromis Convaincre sans contraindre Conclure et réaliser des accords durables Les obstacles de la conclusion Verrouiller la conclusion Exercices : Jeux de rôle 101

102 Management Manager : exister auprès de son équipe affirmation de soi et leadership Pourquoi des managers, qui possèdent de véritables connaissances et expériences et qui portent en eux de bonnes compétences en matière de pédagogie, n arrivent peu ou pas à faire passer leurs enseignements ou leurs messages? Quels peut être le ou les facteurs, porteurs d inhibitions, qui freinent, voire stoppent, les désirs d améliorations ou de progressions de certains individus voire d un groupe dans son ensemble, malgré les éléments positifs en place dans leur environnement? Changer la mentalité ou la manière de penser d un groupe, concernant un sujet donné, revient à changer, plus ou moins, la mentalité ou la manière de penser d une bonne majorité des individus constituant ce groupe, concernant ce même sujet. Il en découle que pour changer un groupe, les individus le constituant doivent arriver à un accord. Seul le manager de ce groupe en porte la responsabilité. Comment y parvenir si l on ne connaît pas avec assez de précision ce qu il faut atteindre? Comment un individu ou un groupe peut-il atteindre un objectif s il ne sait pas où est la cible? Si quelqu un doit absolument atteindre quelque chose qu il ne perçoit pas ou qu il perçoit de manière incertaine, il y a fort à parier qu il va se tromper de cible ou la rater! Pourquoi avons-nous beaucoup de difficultés à résoudre les problèmes humains? Cette formation apportera des réponses et donnera des outils aux managers nouvellement promus et à ceux qui ont connus quelques difficultés à se faire reconnaître de leur équipe. Prendre conscience d un besoin de changement pour progresser Comprendre le point de vu de l autre Savoir se remettre en cause Prise de conscience de ses responsabilités Posséder des outils pour construire la cohésion d un groupe Savoir recenser les véritables problèmes d un groupe Toute personne amenée par sa fonction à manager et à animer des groupes. Tout manager ayant des difficultés à animer son équipe. Échanges d expériences, point sur les difficultés rencontrées. Outils de réflexion pour une remise en cause. Exposés théoriques et analyse de situations. 3 jours Echanges sur les difficultés pré senties ou rencontrées et sur les attentes Quelle est l attente des participants envers l intervenant? Acceptons-nous de nous remettre en cause? Les difficultés de communication et de compréhension envers l autre Partage de l expérience de terrain de l animateur : ses échecs et ses succès Quelques données de base La pyramide de Maslow Le principe de Peter Postulats et théories de Mac Grégor Position des stagiaires sur ces données En réponse aux difficultés et aux attentes (pouvant être adaptées suivant les groupes) Jeux pédagogiques L anatomie de la communication Cause-effet et jeu pervers Le stress : Symptômes de l inorganisation L éthique : Santé du groupe et de l individu Le point de vue Les freins à la compréhension Les jeux pervers Données diverses pour remise en cause et compréhension du fonctionnement humain Le manager Quand devient-on réellement un manager Comment se faire reconnaître Savoir donner des objectifs conceptualisés et atteignables Les signes de reconnaissance L entretien périodique d appréciation Savoir motiver et faire confiance Méthode de résolution de problèmes de groupe : Initiation (suivant temps restant) Le management d équipe Encadrer une équipe n est jamais une évidence Il faut pour le manager appréhender son positionnement et maîtriser sa communication. Plus nous avons la conscience de nos comportements, plus nous pouvons agir dessus et intervenir de façon constructive dans le processus Cette formation courte permet de faire ce point sur ses propres comportements et son mode de communication. Identifier son style de management et le degré de motivation de l équipe Optimiser les relations internes (analyse des dysfonctionnements, ajustements, valorisation des compétences et dynamisation des potentiels) Managers, futurs managers Comité de Direction et toutes autres formes d équipe / groupe de personnes travaillant ensemble Outils de l analyse transactionnelle. Analyse de son positionnement de vie et de sa communication. LES STYLES DE MANAGEMENT Degré de l autonomie Pour déterminer le style de management à adopter, nous porterons notre attention sur le degré d autonomie dont va faire preuve, dans telle circonstance, tel collaborateur ou tel groupe. Cette autonomie comporte deux éléments - L un est le savoir et le savoir-faire par rapport à telle tâche, - L autre le savoir être, la motivation à accepter la responsabilité pour cette même tâche. Modes de management On distingue 4 modes : - mode directif : comportement organisationnel fort ; comportement relationnel faible. - mode persuasif : comportement organisationnel fort ; comportement relationnel fort. - mode participatif : comportement organisationnel faible ; comportement relationnel fort. - mode délégatif : comportement organisationnel faible ; comportement relationnel faible. Evaluation de son style de management L IMPORTANCE DE LA MOTIVATION La théorie de Maslow - Il est nécessaire de promouvoir un management permettant à l individu - d appartenir réellement à un groupe de travail, - d y être reconnu - de se réaliser personnellement. La théorie d Herzberg - Seuls les «facteurs valorisants» sont susceptibles de créer une satisfaction durable - Les 7 préconisations de Herzberg OUTILS DE COMMUNICATION ET DE REGULATION Quel communicant êtes-vous? - Présentation de concepts et de grilles de réflexion comportementales. - Auto-évaluation : Comment votre personnalité influence t elle les résultats des transactions? - Maîtriser ses réactions instinctives et corriger ses défauts - Avoir des points de repère pour se critiquer de manière constructive Présentation d outils facilitateurs et d exercices de communication L objet de ces outils est - Etendre ses capacités d écoute. La technique d écoute s applique plus spécialement quand le problème appartient à l autre, quand l interlocuteur manifeste une non acceptation. Présentation des différents «Niveaux d Ecoute» de Thomas Sweifel. - Parler pour produire des résultats : les techniques d expression s applique plus particulièrement quand le problème nous appartient, lorsque nous ressentons des émotions négatives, désagréables et que le comportement de l autre est vécu comme inacceptable. Présentation d un modèle d affirmation de soi : le modèle «DESC». - Créer une nouvelle manière de communiquer. 102

103 Management Le management : outil de motivation Ce module a pour but de comprendre et perfectionner ses méthodes de management dans une approche globale, incluant les aspects stratégiques, comportementaux et opérationnels. Nous nous attacherons à développer la conscience sur vos méthodes de management, à affiner votre style et votre manière d appréhender l organisation. Nous mettrons en place des actions afin d insuffler à votre équipe un esprit de cohésion et de motivation. Définir le rôle du manager Chercher les clés d une efficacité relationnelle Faire partager son exigence professionnelle Susciter l intérêt d un management d équipe Apprendre à déléguer Développer de nouveaux comportements pour permettre à son équipe d être valorisée Tout encadrant Méthode participative. Enrichissement de chacun par la dynamique du groupe. Mise en commun des expériences vécues. Jeux de rôle, tests. Rôle du manager Définir son style de management Comprendre les différents styles Clarifier les missions de ses collaborateurs 3 jours Les clés d une efficacité relationnelle Les bases de la communication Travailler son écoute Connaître, accepter et gérer ses propres émotions pour mieux accepter celles des autres Gérer les situations de stress Manager ses exigences professionnelles Le cadre de ses responsabilités Trouver l équilibre entre exigence, autorité, et reconnaissance. L autorité comme gage de motivation L autonomie Manager son équipe Déceler les critères de personnalité de ses collaborateurs Adopter son management en fonction des personnes Déléguer Comment formuler des objectifs et pourquoi Donner du sens pour concentrer les énergies sur les objectifs Motivation facteur de développement de l entreprise? Déceler les motivations de ses collaborateurs Les strokes Susciter l adhésion de l équipe Créer et développer l esprit d équipe Les bonnes pratiques managériales du savoir-faire au savoir-être De bonnes pratiques managériales permettent de prévenir les risques psychosociaux dans l entreprise. L organisation du travail est trop souvent dictée par l'urgence des situations et repose généralement sur les qualités réactives des salariés? La gestion des ressources humaines est quasi inexistante dans les établissements du fait des "représentations dominantes" des managers (management en "râteau")? Le mode de relation de travail et l environnement a pour incidence que les salariés perdent le sens de leur action? Tous ces problèmes font peser une tension réelle et sérieuse sur la gestion humaine et freinent, voire fragilisent, les transformations attendues et les changements nécessaires pour l'évolution de l'entreprise... Connaissance des risques psychosociaux et des principales règles de management et d'organisation du travail. Connaissance des méthodes et principes incontournables pour construire et entretenir un pilotage basé sur la coopération et la connaissance du rôle et de l'action de chacun. Maîtrise des éléments clés du management et de la prévention des risques psychosociaux par des mises en situations adaptées. Tout encadrant Apports théoriques. Exercices ludiques. Outils d évaluation. Outils d analyse transactionnelle, d écoute active. Partages et échanges au sein du groupe pour des prises de conscience de ses propres pratiques. 4 jours Partager, Ecouter, Enrichir la réflexion de l encadrement Prendre connaissance et conscience des risques psychosociaux et des conséquences. Une entreprise qui ne s en préoccupe pas, se prépare à subir une baisse de rendement, un accroissement du taux d absentéisme, un roulement important de personnel Pertinence d une démarche stratégique structurée et formalisée. Evaluation : ego gramme (les différents aspects de notre personnalité en analyse transactionnelle) Outil : les différents «niveaux d Ecoute» de Thomas Sweifel (les enjeux de l écoute) Construire et fédérer des équipes performantes Savoir où on va. Donner du sens au travail. Développer l intelligence collective en élaborant une stratégie partagée. (enrichissement de la démarche, reconnaissance des contributions, fédération d une équipe, améliorer l efficacité individuelle et collective) Identifier les renoncements nécessaires : reconnaître que des différences de perception ne sont pas un frein à la construction de la vision commune, mais au contraire une source d enrichissement. Evaluation : stress et points de repère concernant notre attitude émotionnelle Faciliter la fluidité relationnelle Favoriser l expression et le lien entre les membres de l équipe. Prendre conscience que dans un monde complexe, la réussite et la réactivité passe désormais par la mobilisation des énergies de tous les acteurs. L efficacité résulte de la compréhension des enjeux globaux. Chacun développe ses capacités en «intelligence de situation». Outil : le modèle «DESC» (parler pour produire des résultats) Exercices : la «fenêtre de perception» de Thomas Gordon (les exercices de communication permettent d ancrer des nouvelles pratiques de savoir-faire et de savoir être) Elaborer la vision avec l équipe Développer responsabilité, initiative et autonomie chez l ensemble des acteurs. Procéder à l analyse des forces et des faiblesses. Repérer les menaces et les opportunités. Définir les «valeurs» et les principes de fonctionnement. Renoncer aux masques, défenses et rigidité Sélectionner les axes stratégiques. Organiser leur déploiement et leur alignement. Programmer la mise en place et le suivi. Outil : le partage de vision qui permet l adhésion et l autonomie Se doter des bonnes pratiques Permettre à l encadrement et à leur équipe de créer les conditions relationnelles nécessaires de confiance, de communication et de croissance pour bien fonctionner ensemble et derrière cela, de donner de l élan et de créer une vraie dynamique collective. L influence (mobilisation) La déléguation (pouvoir et responsabilités) L évaluation : savoir féliciter ou réprimander (cadrage et recadrage) 103

104 Management Manager avec la PNL Nombre de problématiques rencontrées en entreprise dépassent la simple maîtrise des savoir-faire et relèvent souvent de difficultés relationnelles. Outil de communication et de développement personnel, la PNL (Programmation Neuro-Linguistique) représente un ensemble de techniques visant à une meilleure compréhension de soi et des autres. Pourquoi ce nom de Programmation Neuro Linguistique? Programmation, car dès notre prime enfance, nous enregistrons des millions d'informations qui programment nos réactions au fil du temps. Aucun de nos comportements n'apparaît par hasard. Ils sont le fruit d'un long cheminement inconscient de notre pensée. Neuro, car c'est notre cerveau qui est le maître d œuvre de cette programmation. Linguistique, car le langage reflète notre pensée. Améliorer son relationnel Développer l efficacité de ses collaborateurs Accroître la performance de l entreprise Toute personne ayant à manager une équipe Travaux de réflexion et de synthèse complétés par des apports théoriques Partage d'expériences et jeux de simulation Possibilité d'accompagnement personnalisé Introduction Qu est ce que la PNL et pourquoi l utiliser? Manager avec la PNL : la qualité des relations interpersonnelles Manager : être acteur et responsable du contexte créé. a) Estime de soi et croyances personnelles Il n y a pas de bon manager sans estime de soi ; l estime de soi est la source qui nourrit le paysage que nous créons. b) Repérer les niveaux logiques de fonctionnement ou l échelle de Dilts. Albert Einstein disait : «les personnes qui réagissent de façon créative et agissent efficacement sont celles qui possèdent un modèle riche de leur situation». L échelle de Dilts permet au manager d élargir son modèle du monde. Manager : Faciliter la fluidité relationnelle a) A chacun sa carte du monde Notre vie peut être décrite en termes d expérience : nous expérimentons le monde qui nous entoure et nous créons une expérience intérieure qui devient notre «modèle». b) Définir les bonnes frontières Perméabilité et individualité représentent les bonnes frontières. c) Se servir de ses émotions. Nous créons nous-mêmes nos émotions ; nous pouvons les accueillir, les changer, les intensifier, les affaiblir. Bref nous en sommes les gestionnaires. d) Etablir un lien puissant. Pourquoi? L homme est un loup pour l homme : même si la menace est bénigne, elle est vécue comme une menace qui compte. - Synchronisation physique et verbale : s accorder agit sur l inconscient comme un puissant réducteur de menace - Contrôle du processus de la communication en progressant étape par étape et en entretenant un lien puissant. Agir selon certains présupposés. e) Le méta modèle Le but du langage est de transmettre à l interlocuteur des informations sur le modèle du monde de l émetteur. Cette part est très réduite cependant. La PNL propose une grille de lecture qui permet un questionnement le plus précis possible et d éviter ainsi les quiproquos et insuffisances d informations. Manager : optimiser le travail ensemble. La PNL constitue un outil puissant pour décliner et faire partager les objectifs collectifs et individuels. a) La stratégie d objectif : L objectif appartient à ce que la PNL appelle l état désiré, état non obtenu ou non atteint avec ce qui existe actuellement et que la PNL appelle l état présent : La formulation positive d un objectif ; Un objectif sous contrôle de celui qui le réalise ; La traduction concrète de l objectif. a) Analyse d une situation problématique avec la méthode SCORE Ce modèle permet d analyser les éléments clés d un problème, afin de créer des sources de résolution du problème. Conduite du changement ou «comment faire face» Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l instabilité et au développement de son environnement. Conduire le changement c est prendre en compte la dimension humaine c'est-à-dire les valeurs, la culture, les résistances au changement au travers d une démarche de participation, de communication et de dialogue et de formation/coaching dont l objectif est de permettre la compréhension et l acceptation par les individus des nouvelles règles du jeu résultant du processus de changement. Dans un monde complexe, la réussite et la réactivité passent désormais par la mobilisation des énergies de tous les acteurs : l efficacité résulte de la compréhension des enjeux globaux. Ce stage propose d accompagner les personnes et les équipes en développant trois axes : - Partager, Ecouter, Enrichir la réflexion sur le changement - Construire et fédérer une équipe performante qui sait où elle va - Développer l intelligence collective en élaborant une stratégie partagée Se doter des bonnes pratiques qui permettront de créer les conditions relationnelles nécessaires de confiance, de communication et de croissance pour bien fonctionner ensemble et derrière cela, de donner de l élan et de créer une vraie dynamique collective. Renforcer l esprit d équipe c'est-à-dire aligner l action individuelle et collective aux enjeux de la vision stratégique de l entreprise et aux modes de fonctionnement à mettre en place pour réussir. Développer responsabilité, initiative et autonomie chez l ensemble des acteurs. Plus généralement toutes personnes devant faire face à un changement, qu'elles soient ou non à l'origine de ce projet. Accompagner 3 jours - Evaluer la perception d une démarche stratégique formalisée. - Percevoir les avantages d une vision partagée (enrichissement de la démarche, reconnaissance des contributions, fédération d une équipe, améliorer l efficacité individuelle et collective). - Identifier les renoncements nécessaires. Changer, c'est abandonner le confort des habitudes, de ce qui est familier, connu, rassurant, pour aller vers quelque chose de nouveau, d'étrange, en partie inconnu et indécis. C'est donc entrer dans une démarche génératrice d'inquiétude ou de peur. Faciliter la fluidité relationnelle - Favoriser l expression et le lien entre les membres de l équipe. - Sortir des modes de management que sont la contrainte et le compromis pour déboucher sur le mode de l ouverture, dans lequel les membres de l équipe peuvent dire leurs peurs, leurs besoins et renoncent à leur masque, leurs défenses et leur rigidité. Elaborer la vision avec l équipe - Réfléchir à la finalité du «métier» de l entreprise : perception des clients et du marché. - Procéder à l analyse des forces et des faiblesses. - Repérer les menaces et les opportunités. - Définir les «valeurs» et les principes de fonctionnement. - Sélectionner les axes stratégiques pour organiser leur déploiement. Exercices pratiques individuels ou collectifs, échanges entre professionnels. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe. 104

105 Management Management du stress Pour gérer le stress, il faut savoir le détecter! Le stress est devenu l'un des plus graves problèmes de notre temps: il met en péril la santé physique et mentale des individus : démotivation, déprime, agressivité ou encore perte de sommeil et il coûte très cher aux entreprises : baisse de productivité, absentéisme. Autant de maux qui confirment le poids du stress dans l'univers professionnel. Ainsi, le manager doit avant tout être attentif au moindre signe de stress chez ses collaborateurs afin de réguler le problème avant qu'il ne prenne de l'importance. Ce stage propose au participant d expliquer et de reconnaître les nombreux symptômes de stress: physiques, physiologiques, moraux, psychologiques, relationnels, intellectuels ou professionnels. comprendre le fonctionnement du stress Repérer et localiser les sources et symptômes du stress Décrire et analyser les causes de stress au travail Apprendre comment le milieu de travail peut générer un stress très élevé Développer des relations assertives au sein de son équipe Appréhender son propre stress Expérimenter, acquérir, et intégrer des méthodes et techniques spécifiques de gestion du stress Managers, chefs de projet, cadres, dirigeants. Exposés théoriques. Exercices pratiques à propos du stress. travail en groupe. Echanges entre professionnels. Entraînement interactif, auto-diagnostics, Découvrir et comprendre le stress Définition du stress Comprendre les mécanismes physiologiques Les phases et les symptômes du stress phase d alarme, phase de résistance, phase d épuisement. Distinguer deux genres de stress : stress positif / stress négatif Facteurs stressants et réactions de stress Les facteurs à la base du stress perçu par les professionnels Comment repérer son stress et celui des autres : Symptômes individuels Symptômes organisationnels Les Signes du Stress Les prédispositions Principaux troubles au Travail Épuisement Professionnel Stratégies d Adaptation Stratégies défensives, les mécanismes de Défense Stratégies constructives Stratégie de prise en charge Stratégie de développement Transition Check-list Appréhender le stress Types de Problèmes des Employés Aider un Employé en Difficulté Les Interventions auprès d un Employé en Difficulté Quatre Tentations Les Compétences des Leaders Stratégie anti-stress et efficacité S aider soi-même Techniques d harmonisation personnelle (relaxation) Ecouter son corps autrement Réguler sa respiration Se sentir plus à l aise dans sa posture Comment éviter l absentéisme et la démotivation? En matière d'absentéisme, mieux vaut prévenir que guérir 7 millions d'arrêts de travail et plus de 200 millions de journées indemnisées, c'est le bilan de l'absentéisme en France. Si des abus existent, plusieurs études révèlent de vrais troubles, y compris chez les cadres. Avant de s'attaquer efficacement à l'absentéisme, il faut en comprendre les causes, souvent multiples. Par exemple, dans les cas où l'absentéisme est lié à des conditions de travail trop génératrices de stress, une réorganisation de l'entreprise ou du service peut être nécessaire. Les causes de l'absentéisme non liées à des maladies classiques peuvent aussi être liées à des : conditions de travail dégradées, relations problématiques avec la hiérarchie, inquiétude sur l'avenir... Le rôle des managers dans cette lutte est prépondérant. "Ils doivent eux-mêmes apprendre à gérer leur stress et leurs émotions. Rechercher les causes et trouver des solutions adaptées aux réalités d aujourd hui Prendre connaissance des aspects légaux et juridiques liés à l absentéisme Revisiter son rôle de Manager pour percevoir les axes d amélioration dans son contexte Mettre en place un plan d actions personnalisé Managers, cadres, dirigeants, responsables de service, Ressources humaines L accent est mis sur les échanges de pratiques à partir des expériences de chacun. L animation est ouverte et interactive pour être centrée sur les réalités vécues. Apports théoriques destinés à faire apparaître le contexte. Echanges pour initier des prises de consciences et des solutions. Les causes et le coût de l absentéisme pour l entreprise Typologie des absences Les arrêts de travail : maladies, accidents, maladies professionnelles Les facteurs de démotivation Le climat général et les exigences qualité, le contexte compétitif Evaluation des coûts de l absentéisme : 1 à 2% du PIB en France Répercussion sur la performance globale de l entreprise Les aspects légaux et juridiques : les exigences Définition de la santé par l OMS Les liens entre santé et bien être Le Code du Travail et les Lois de modernisation Responsabilités et obligations du chef d entreprise en termes de santé Les intervenants et leurs rôles : managers, médecin, RH, CHSCT, représentants du personnel Les obligations concrètes de l entreprise : les documents d analyse et de suivi L ensemble des exigences : une quadrature du cercle? Examen des métiers et des tâches sur le site / dans l entreprise (pour ce diagnostic, il est sera intéressant que les stagiaires aient à disposition les données) Taux d absentéisme actuel et objectif à terme Pénibilité, rythmes, fatigue et capacité d attention La sécurité et les risques, les protections et les pauses Le respect des consignes de sécurité : outils et produits dangereux Le respect du règlement interne et la formation Regards sur les comportements individuels et collectifs La singularité et les inégalités physiques et psychiques Le stress vécu est une souffrance Ses effets et la relaxation Engagement, usure professionnelle et démotivation Les ressorts de la motivation et la re-motivation Le regard des autres et les tensions dans le groupe Les comportements et états limites et la part de responsabilité personnelle Les apports du Manager dans son rôle Implication et présence dans l équipe et l observation globale La détection des signes de mal être et de tensions internes dans l équipe L animation équilibrée d équipe et la communication, l écoute de chacun(e) Comment reconnaitre, valoriser, soutenir et encourager Les décisions disciplinaires, les sanctions, les médiations Le retour en poste : l accueil et l entretien de reprise Les remontées au N+1 et son soutien Mettre en place un plan d actions d amélioration personnelle Les phases du processus de changement individuel Tableaux de bord, indicateurs et analyse des données 105

106 Management Manager des personnalités difficiles Vous consacrez beaucoup de temps et d'énergie à essayer de convaincre, motiver, encadrer, contrôler des interlocuteurs de tout genre. Vous êtes parfois déroutés par leur attitude négative. Cette formation vous donnera des exemples, des méthodes et des outils concrets pour gérer les situations difficiles rencontrées dans la vie professionnelle. Une formation qui vous permettra de dédramatiser ces situations conflictuelles et surtout de gérer et retourner à votre avantage ces comportements réfractaires. Identifier les différents types de personnalités difficiles Prendre conscience de son comportement face à ces personnalités difficiles Savoir s adapter afin de réduire les risques d un conflit ou de le gérer Savoir adapter son management pour réintégrer ces personnes à l équipe. Toutes personnes concernées par l encadrement de personnalités difficiles Des exercices favorisant l expression et le lien entre les participants. Echanges et apports d outils autour des bonnes pratiques favorisant la mise en action. Mises en situation pour s'approprier les techniques de communication présentées. Les jeux de rôle sont directement inspirés par la réalité professionnelle des participants. La Typologie des comportements difficiles et l'impact des attitudes et des comportements dans les relations de travail Tout d abord, chaque personnalité est complexe. Ensuite, il faut tenir compte des situations dans lesquelles ces comportements se manifestent : quand, avec qui, dans quels contextes, avec quels enjeux. - Les comportements agressifs (très gênants car ce comportement est généralement peu productif) - Les comportements passifs (peuvent être handicapants par l inertie provoquée) - Les comportements chroniques (gênant pour l entourage : le retardataire, le blagueur ) - Les comportements caractériels (plus proches d un traitement médical que d une gestion managériale) Comment adapter son comportement face à une agression. Gérer un conflit et réduire les risques de conflits : éviter le cercle vicieux de la contreattaque, comprendre la violence. Repérer les causes réelles et avoir des techniques adaptées. - Faire un diagnostic (prise de conscience de ses réactions instinctives) - Comprendre pourquoi un interlocuteur est difficile - Connaître des méthodes et des concepts qui vont démanteler ces réactions agressives. - Pratiquer par des exercices qui seront l occasion de faire des expériences Comment adapter son management pour réintégrer ces personnes à l équipe. - Ne pas subir personnellement «est ce mon, son, ton, ou notre problème?» - Techniques anti stress : prendre conscience des automatismes de fonctionnement et les réactions qui interviennent dans le stress : pensée négatives, émotions, tensions corporelles. - Développer ses ressources positives et avoir une bonne estime de soi - Concepts de communication permettant de réintégrer une personne dans une équipe Appliquer de nouvelles stratégies adaptées à chaque cas - Ecoute et désescalade avec les «agressifs» - Cadrage et désynchronisation gestuelle avec les «incorrigibles bavards» - Questionnement avec les personnes passives - Responsabilisation avec les «éternelles victimes» - etc Synthèses des actions de progrès et de la charte des bonnes pratiques construite tout au long du séminaire. Gérer les situations difficiles : l entretien de recadrage Manager au quotidien nécessite souvent de faire face à des situations difficiles, parfois conflictuelles, qui nécessitent d intervenir à bon escient pour résoudre positivement une situation de blocage, sans quoi, des incompréhensions et conflits latents risquent de s installer. Anticiper et gérer les conflits par une stratégie de communication efficace permet au manager de renforcer sa crédibilité et son leadership et d éviter d en arriver à la sanction disciplinaire. Ce stage permettra au manager d acquérir les outils pour développer son affirmation et son efficacité. Il renforcera sa capacité à rebondir sur une situation difficile pour développer la compétence et performance de ses collaborateurs. Connaître les techniques de communication, ses grands principes et les leviers de l écoute. Savoir identifier les situations qui nécessitent un entretien de recadrage Acquérir les techniques de l entretien individuel Savoir fixer des objectifs et piloter un plan d action Accompagner ses équipes pour transformer les situations difficiles en opportunités de changement Managers d équipes Participation inter-active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe. A partir de situations existantes : analyse de cas pratiques basés sur des jeux de rôles. Evaluation des acquis La communication Les 7 principes de la communication La loi de déperdition Le schéma de la communication L écoute et ses «dragons» Les modes d affirmation de soi Les situations et typologies de décalage Quand fait-on un entretien individuel avec son collaborateur Mesurer le décalage entre le rôle attendu et le rôle tenu Identifier le type de problème Adopter le style approprié pour sortir d une situation de blocage Techniques d entretien individuel Différence entre faits et opinion Fixer des objectifs Matrice de préparation d entretien Répartition du temps de parole Les pièges à éviter S'entraîner activement à l'entretien de recadrage Pratiquer des jeux de rôle dans 3 rôles différents pour vivre la situation sous tous les angles : le collaborateur, le manager, l observateur neutre. Assurer le suivi de l entretien Les types de suivis Conclusion Un carnet de bord est rempli tout au long du stage pour valider les acquis et définir un plan de progrès personnalisé à mettre en œuvre après la formation. 106

107 Management Manager des anciens collègues Ce séminaire traite le cas où une personne est promue et se trouve dans la situation de manager des collègues avec qui elle avait des relations d égalité. Les données professionnelles et relationnelles changent et induisent en conséquence des modifications : pour le manager lui-même : la nouvelle position qu il prend correspond à un saut quantique en matière d identité. Cette décision suppose des deuils, notamment du fait qu il devient «le plus responsable» de la fonction. et pour l équipe : le manager est «fantasmé» par les autres et par lui-même et peut devenir prisonnier d interprétations comparatives qui faussent la réalité et deviennent des filtres gênants pour la relation. Les deux parties risquent alors de s enfermer dans des «jeux sans fin», de s isoler et de ne plus pouvoir communiquer. Dans ce type de situation, les besoins de développement du manager et de son équipe sont par nature nécessaires et quasi illimités. Ce stage répond à la situation personnelle de beaucoup de «nouveaux manager», qui doivent affronter leurs anciens collègues dans un rapport nouveau. Découvrir quelques enseignements issues des démarches de "changement personnel" pour construire, en tant que nouveau manager, avec ses anciens collègues, et pour combler l écart qui existe entre : l identité interne (la perception que j ai de moi-même en tant que nouveau manager), l identité externe (comment les autres et mes anciens collègues me perçoivent) et mon statut (ma fonction officielle de manager) Savoir comment établir une communication responsable, grâce à une meilleure compréhension des réactions psychologiques des différents acteurs impliqués dans la démarche de changement. Tout public Exercices pratiques individuels ou collectifs, échanges entre professionnels. Jeux dans une dynamique d épanouissement, de plaisir et de sérieux professionnel. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe Pour le manager, prendre conscience des processus incontournables de deuil liés au changement : - Comprendre et admettre ses paradoxes entre les réactions inconscientes issues de son «surmoi» liée à la montée en compétence (par exemple croire qu il y ait arrivé tout seul) ; et ses résistances et ses croyances limitantes face aux changements (comment renoncer à son métier pour passer à la technique au management et faire face aux réactions des anciens collègues). - Accepter d élaborer un chemin : l'inscription dans la durée, les moyens d'évaluation, sortir de la dichotomie «échec» «réussite» et entrer dans le mode «essai» «réajustement», etc - Accepter l incertitude et une certaine imperfection qui sont des portes d entrée dans le management de changement. Les avantages du non changement : comment les identifier et les satisfaire pour que le changement soit possible? Développer son identité relationnelle c'est-à-dire sa capacité à communiquer afin de comprendre et d accompagner ses anciens collègues dans le changement. - La nécessité de communiquer sur le changement : le rôle de la parole et de l écoute qui offre les moyens d une réparation et d une maturation nécessaire au changement ; et les difficultés de cette communication liées aux freins et résistances de chacun. - Les représentations mentales du changement : le paradoxe n existe pas dans la réalité, il n existe que dans notre tête ; ou l'art de mobiliser en faisant naître le désir de changement. Donner un sens qui permet de compenser les frustrations attachées au changement. - Repérer les jeux qui faussent cette communication. Comment associer, ou comment susciter l'appropriation du changement et utiliser l'effet d'entraînement pour motiver l équipe. 107

108 Management Management interculturel : les enjeux de la diversité Les entreprises de nos jours sont un reflet de la société actuelle où se côtoient des personnes d âge, de sexe, de cultures, d horizons divers. Cette diversité est à la fois une richesse et une source de malentendus et de conflits qui nuisent à l efficacité de chacun et à la performance globale de l entreprise. Il s agit donc pour l entreprise d adopter une politique active en matière de diversité afin de tirer tous les avantages des différences et similarités de ses employés. sensibiliser aux enjeux de la diversité et appréhender les opportunités de l interculturel Pratiquer et améliorer la communication au sein d'une équipe multiculturelle Acquérir les compétences nécessaires du management interculturel Managers ou simplement membres d une équipe Apports théoriques, ateliers en sous-groupes, analyse de cas, auto-évaluation Comprendre l'impact de la culture sur les situations de management Les 4 fonctions de la culture, les 6 strates culturelles, le concept de «multiculturel» Les grandes orientations culturelles anglo-saxonnes, européennes, asiatiques et les perceptions croisées. Repérer et comprendre l'influence des stéréotypes sur les relations de management Validation des acquis : analyse des expériences interculturelles des participants Développer les compétences nécessaires en situations interculturelles Identifier les paramètres culturels majeurs du management d'une équipe Faire le diagnostic : analyse croisée et grille de décodage des paradigmes Développer un comportement propice à faciliter l'harmonie et la sensibilité interculturelles Validation des acquis : élaboration d'une grille de décodage des différences culturelles Mettre en place une stratégie interculturelle adaptée à votre équipe Piloter les relations hiérarchiques en lien avec les différents systèmes de références culturelles Adapter son mode de communication la culture du groupe et des individus Fédérer l'équipe multiculturelle autour de projets transversaux Validation des acquis : ateliers sur la gestion occidentale et orientale des ressources humaines. Intégrer une dimension interculturelle à son leadership Entrer en contact avec de nouvelles cultures et développer son leadership. Les points de vigilance : communication implicite / explicite, verbale / non verbale, relativité de la langue Validation des acquis : mises en situations interculturelles de négociation, conduite de réunions La communication interculturelle Bases d'un management interculturel efficace. Les enjeux de la communication interculturelle Les processus de communication (modèle Jakobson) Identifier les différents styles de communication Connaître les usages et les codes culturels Savoir s adapter à son interlocuteur Les pièges de la communication interculturelle La perception et la compréhension du message L importance de la communication non verbale Approfondir la notion d'interculturel Une définition de la culture Introduction aux modèles : Hofstede, Trompenaars, Hall Une définition de l'interculturel Repères sociologiques et psychologiques Comment peut-on accompagner socialement une personne dont les références viennent d'une autre culture? Comment peut-on initier l'autre à notre culture? Comprendre les valeurs et comportements culturels La conception du temps L index de distance La création d une dynamique de travail La hiérarchie et les réactions face à l autorité Stratégies et conseils clés selon le groupe culturel L'Europe du Nord, l'europe du Sud L'Afrique L'Asie L'Amérique latine Le Moyen-orient 108

109 Management Manager en dépassant les clivages générationnels De nombreux managers avouent rencontrer des difficultés dans le management de leurs jeunes collaborateurs : ils leur reprochent leur faible motivation, leur manque apparent d'implication et une fidélité très relative. Ils voient ainsi déçus leurs espoirs d'insuffler grâce aux jeunes générations un souffle nouveau à l'entreprise. A l inverse, encadrer des collaborateurs plus âgés et plus expérimentés reste un acte de management périlleux. Car le défi est de taille : il s agit de s imposer face à des vieux briscards de l âge de votre père. Ce constat dans un sens ou dans un autre est souvent la conséquence d'une incompréhension face à des comportements différents. Distinguer les caractéristiques et les difficultés de chaque génération Reconnaître que des différences de perception ne sont pas un frein à la construction de la vision commune, mais au contraire une source d enrichissement Renforcer l esprit d équipe c est-à-dire aligner l action individuelle et collective aux enjeux de la vision stratégique de l entreprise et aux modes de fonctionnement à mettre en place pour réussir Développer responsabilité, initiative et autonomie chez l ensemble des acteurs Tout public ayant à manager des personnes plus jeunes ou plus âgées Possibilité de coaching (dans la mesure où la personne aurait du mal, sans l appui qu offre l accompagnement, à trouver sa propre solution et ses repères) Exercices pratiques individuels ou collectifs. Jeux dans une dynamique d épanouissement, de plaisir et de sérieux professionnel. Echanges entre professionnels. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe. Les caractéristiques et les difficultés rencontrées par chaque catégorie 1/ Les ressorts sociologiques des jeunes A-t-on affaire à des jeunes qui expriment des caractéristiques communes à leur génération et qui se stabiliseront avec le temps? Ou s'agit-il de l'expression d'un phénomène plus profond? a. L'évolution irréversible des sociologies - La fin des 30 Glorieuses - Les contingences sur le lieu de travail - Le nouvel équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle b. Les trois caractéristiques majeures des jeunes - Le clanisme - Le consumérisme - Le comportement tribunitien : ressenti des sentiments d'injustice - Leur impact sur l'entreprise c. Les réponses adéquates 2/ Les difficultés des personnes plus âgées a. Une réaction de rejet, alimentée par la peur du changement. Le senior est dans une situation confortable : un secteur qu il maîtrise parfaitement, un bon salaire, de l autonomie. Il n a pas envie de voir sa tranquillité remise en cause, et surtout pas par plus jeune que lui! b. Les réponses adéquates : - S imposer en douceur - Ne pas donner de leçon - Savoir répondre aux provocations Comment s adapter face à des comportements différents : Eviter le cercle vicieux 1/ Repérer les causes réelles : Avoir des techniques adaptées. a. La première démarche est de faire un diagnostic b. La seconde est de comprendre pourquoi le comportement différent déclenche des réactions difficiles à gérer. Cette compréhension permet de prendre du recul et invite à la «compassion». c. La troisième démarche est de connaître des méthodes et des concepts qui vont démanteler ces réactions agressives. Ce sera alors le moment de se questionner, d approfondir, d explorer. - attendre le bon moment pour agir. - être à l écoute mais rester ferme. - discuter uniquement sur des éléments factuels. d. La quatrième est de pratiquer par des exercices qui seront l occasion de faire des expériences : C est la possibilité de tester de nouveaux modes de communication et d avoir du «retour» dans un milieu sécurisé. 2/ Les réponses à vos problématiques spécifiques Cette partie a pour vocation la mise en pratique du bagage méthodologique abordé tout au long de la formation. Des réponses seront proposées en fonction du vécu de chacun des participants. Constitution de groupes de travail Réflexion sur des cas concrets Partage de vécus Propositions de pistes de management 109

110 Management Les enjeux de la diversité culturelle et générationnelle 3 jours Les entreprises de nos jours sont un reflet de la société actuelle où se côtoient des personnes d âge, de sexe, de cultures, d horizons divers. Cette diversité est à la fois une richesse et une source de malentendus et de conflits qui nuisent à l efficacité de chacun et à la performance globale de l entreprise. sensibiliser aux enjeux de la diversité et appréhender les opportunités Pratiquer et améliorer la communication au sein d'une équipe Managers ou simplement membres d une équipe Apports théoriques, Ateliers en sous-groupes, Analyse de cas, Auto-évaluation DIVERSITE INTERGENERATIONNELLE Les ressorts sociologiques des jeunes générations X Y L'évolution irréversible des sociologies : la fin des 30 Glorieuses ; les contingences sur le lieu de travail ; le nouvel équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle Les trois caractéristiques majeures des jeunes : le clanisme ; le consumérisme ; le comportement tribunitien Leur impact sur l'entreprise et les réponses adéquates Les difficultés des personnes plus âgées (baby boomers) Une réaction de rejet, alimentée par la peur du changement : Le senior est dans une situation confortable : un secteur qu il maîtrise parfaitement, un bon salaire, de l autonomie. Il n a pas envie de voir sa tranquillité remise en cause, et surtout pas par plus jeune que lui! Les réponses adéquates : s imposer en douceur ; ne pas donner de leçon ; savoir répondre aux provocations Mixité homme / femme Perception de la position sociale de la femme en fonction des générations Les femmes managers ouvrent la voie à une autre manière de diriger Les valeurs dîtes féminines Les valeurs unisexes (culture d entreprise, sens au travail ) qui nous rapprochent Eviter le cercle vicieux, Repérer les causes réelles et Avoir des techniques adaptées. Comprendre pourquoi un comportement différent déclenche des réactions difficiles à gérer. Cette compréhension permet de prendre du recul et invite à la «compassion». Connaître des méthodes et des concepts qui vont démanteler ces réactions agressives. Ce sera alors le moment de se questionner, d approfondir, d explorer : attendre le bon moment pour agir ; être à l écoute mais rester ferme ; discuter uniquement sur des éléments factuels. Pratiquer par des exercices qui seront l occasion de faire des expériences : C est la possibilité de tester de nouveaux modes de communication dans un milieu sécurisé DIVERSITE INTERCULTURELLE Comprendre l'impact de la culture sur les situations de management Les 4 fonctions de la culture, les 6 strates culturelles, le concept de «multiculturel» Les grandes orientations culturelles et les perceptions croisées. Repérer et comprendre l'influence des stéréotypes sur les relations de management Validation des acquis : analyse des expériences interculturelles des participants Développer les compétences nécessaires en situations interculturelles Identifier les paramètres culturels majeurs du management d'une équipe Faire le diagnostic : analyse croisée et grille de décodage des paradigmes Développer un comportement propice à faciliter l'harmonie et la sensibilité interculturelles Piloter les relations hiérarchiques en lien avec les différents systèmes de références culturelles Validation des acquis : élaboration en commun d'une grille de décodage des différences culturelles La communication interculturelle Les enjeux de la communication interculturelle Adapter son mode de communication à la culture du groupe et des individus Les points de vigilance : communication implicite / explicite, verbale / non verbale, relativité de la langue Les processus de communication (modèle Jakobson) Connaître les usages et les codes culturels pour savoir s adapter à son interlocuteur Les pièges de la communication interculturelle Les premiers pas après cet atelier : Comment faire rebondir la dynamique sur le lieu de travail, le lendemain 110

111 Management Les risques psychosociaux en entreprise Une étude sur la santé au travail menée pendant deux ans par un réseau de médecins du travail dresse un portait accablant des risques psychosociaux provoqués par le travail. D'après les résultats provisoires de cette enquête, 37% des femmes et 24% des hommes souffrent d'un mal-être profond. Un mal-être qui se caractérise par de l'anxiété, des symptômes dépressifs, des troubles du sommeil et des relations sociales. Le stress au travail est responsable de 50% à 60% de l'absentéisme au travail et de 30% des arrêts maladies (OMS 2007). Ils coûtent entre 0,8 et 1,6 milliards d'euros par an. Les résultats révèlent que ces troubles de santé sont avant tout liés à l'organisation du travail et au mode de management. Une démarche de prévention collective semble donc indispensable qui consiste à agir directement sur l'organisation, les conditions de travail, et les relations sociales de travail. Diagnostiquer les risques psychosociaux. Zoom sur la gestion du stress : détecter les signes et savoir gérer les situations. Identifier les actions possibles pour prévenir et sortir des situations. Toute personne qui souhaite connaître les risques psychosociaux en entreprise Les techniques et outils utilisés sont issus de méthodes pédagogiques actives et pratiques. Exposés théoriques. Echanges entre professionnels. Débats et clarifications de modèles théoriques. Les risques psychosociaux L INSERM propose une définition : "Les facteurs psychosociaux au travail désignent un vaste ensemble de variables qui se situent à l'intersection des dimensions individuelle, collective et organisationnelle de l'activité professionnelle, d'où leur complexité et leur caractère souvent composite» Les facteurs des risques psychosociaux au travail. - Facteurs liés à la tâche ou liés au contenu même du travail à effectuer : Fortes exigences quantitatives ou qualitatives ; Difficultés liées à la tâche et à son exécution - Facteurs liés à l'organisation du travail : Absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches dans l'entreprise ; Imprécision des missions confiées ; Contradiction entre les exigences du poste ; Inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, à la vie sociale et familiale ; Nouveaux modes d'organisation ; Instabilité des contrats de travail - Facteurs liés aux relations de travail : Manque d aide de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques ; Management peu participatif, autoritaire, déficient ; Absence ou faible reconnaissance du travail accompli. - Facteurs liés à l'environnement physique et technique : Nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, humidité ) Mauvaise conception des lieux et/ou des postes de travail (manque d espace, éclairage inadapté ) - Facteurs liés à l'environnement socio-économique de l'entreprise : Mauvaise santé économique de l entreprise ou incertitude sur son avenir. Surenchère à la compétitivité sur le plan national ou international. Identifier et comprendre les troubles psychosociaux Les troubles physiques : fatigue, mal de dos, troubles de la mémoire, digestifs du sommeil, etc. Les troubles émotionnels : perte de confiance, irritabilité, dépression, réactivité excessive, etc. Les troubles comportementaux sociaux : erreurs, retard, comportement agressif, harcèlement, addictions, suicide, etc. Le stress comment cela marche : savoir pour mieux comprendre. Au début, le stress n est rien d autre qu une histoire d hormones. Mais pas seulement : la réponse au stress est multidimensionnelle. Le vécu de l individu, sa personnalité, mais aussi son environnement (et notamment le contexte) jouent un rôle essentiel dans la façon de réagir au stress. Les mécanismes physiologiques : Les 3 phases du syndrome général d adaptation face à une situation stressante : la phase d alarme, la phase de résistance et la phase d épuisement. Les symptômes liés au stress : physiques, émotionnels, intellectuels et comportementaux Démarche de prévention collective Détecter et accompagner les collaborateurs ayant développé un trouble psychosocial Réfléchir aux attitudes adaptées et à adopter face à un collaborateur en difficulté. La prévention collective ou prévention du risque à la source, s'inscrit dans la démarche globale de prévention des risques professionnels (articles L à L et R à R du Code du travail).. Les étapes de la démarche : Pré-diagnostic, Restitution des résultats Définir une démarche stratégique pour répondre aux risques psychosociaux Identifier dans mon périmètre d action les facteurs de risques spécifiques Quelles actions je dois mettre en place pour faire évoluer favorablement le contexte? Pour atteindre cet objectif, à quoi je dois renoncer? Quels sont les critères qui mesureront la réussite de mon objectif? Sensibilisation au harcèlement moral en entreprise Le harcèlement s installe parfois dans une entreprise à l insu de tous et c est une personne harcelée qui «craque» qui le révèle au grand jour. Ce programme est une approche simplifiée sur une journée de la problématique humaine pour l entreprise que cela pose. Connaître le contexte législatif qui protège les salariés Définition du harcèlement moral 1 jour Comprendre ce qu est le harcèlement moral Savoir le détecter Y apporter une solution Entreprises souhaitant sensibiliser ses salariés au risque du harcèlement Les concepts de l analyse transactionnelle seront utilisés pour la détection et la remédiation du harcèlement moral. Explication des agissements des harceleurs Apprendre sur quels ressorts psychologiques l harceleur s appuie Comprendre les émotions négatives qui déclenchent le harcèlement Comprendre le jeu psychologique harcelé / harceleur, qui rend difficile à reconnaître le harcèlement par l entourage Savoir remédier à un harcèlement ou en tout cas aborder le ressenti de l entourage Nous proposons aussi une formation sur le harcèlement dans la rubrique développement de nouvelles ressources pour les victimes de harcèlement afin qu elles modifient le fonctionnement qu elles subissent. 111

112 Management Prévenir la discrimination et le harcèlement Sans le vouloir, sans s en rendre compte, on peut être le «bourreau» de quelqu un Dans un environnement de plus en plus complexe et individualiste, chacun de nous peut être impliqué dans une relation «mal traitante». Les degrés peuvent être divers allant de la maladresse relationnelle au harcèlement moral (mobbing). Discrédit, brimades, isolement le harcèlement est un processus insidieux, complexe et multiforme. L'accord national interprofessionnel sur le harcèlement et la violence au travail a été étendu. Il pose une définition et l obligation pour les employeurs de prévenir les risques psychosociaux. Une fois ces principes posés, l accord demande aux employeurs de mettre en place une série de procédures consistant à éviter ce type de comportements et notamment de sensibiliser les salariés. C est ce que nous vous proposons dans cette formation Cet atelier vise à prendre en compte la dimension humaine, les freins et résistances au travers d une démarche de communication, de dialogue et de formation coaching dont l objectif est de permettre la compréhension et l acceptation par les individus des nouvelles règles du jeu résultant d un processus de changement. Diagnostiquer et qualifier la relation. Mettre en place les conditions nécessaires et appropriées en vue d une transformation de la relation. Identifier les actions possibles pour sortir d une situation avec dignité. Dans le cadre de l obligation de prévention de l employeur, chaque personne peut être concernée par ce module. Travaux de réflexion et de synthèse complétés par des apports théoriques. Partage d'expériences et jeux de simulation. Possibilité d'accompagnement personnalisé Nous proposons aussi une formation sur le harcèlement dans la rubrique développement de nouvelles ressources pour les victimes de harcèlement afin qu elles modifient le fonctionnement qu elles subissent. Diagnostiquer et qualifier la relation Définitions et points de repères - Où commence le harcèlement? - Que dit la loi? La loi de 2002 a créé un dispositif anti-harcèlement : le harcèlement est interdit ; une obligation de prévention est mise à la charge de l employeur. Identification des protagonistes - Les personnes sanctionnées par la loi - Les personnes protégées par la loi. Comment réagir Analyse de la situation relationnelle : - Identification de son niveau d évolution ; la situation peut elle s arranger? Questions à se poser pour éclaircir la situation pour soi-même - Objectiver les faits. Prendre du recul par rapport à nos perceptions : notre système de représentation ne permet d élaborer que des «cartes» qui sont toujours très loin de la complexité du «territoire». Comment faciliter la fluidité relationnelle Présentation d outils qui favorisent l expression et le lien entre les personnes - Sortir des modes de management que sont la contrainte et le compromis pour déboucher sur le mode de l ouverture, dans lequel les membres de l équipe peuvent dire leurs peurs, leurs besoins et renoncent à leur masque, leur défense et leur rigidité - Chercher de l aide, les appuis possibles ; comment les activer? Compléments d information sur la gestion du stress - Les trois voies complémentaires pour sortir du stress : le rôle de l intellect, la voie de l intuition et de l émotion et celle de la conscience corporelle. Définir les «valeurs» et les principes de fonctionnement - Etablir sa vision stratégique personnelle. Les premiers pas après cet atelier : - Comment faire rebondir la dynamique sur le lieu de travail, le lendemain Possibilité de tester un nouveau mode de communication et d avoir du retour dans un milieu sécurisé Aide au repérage du risque suicidaire Souvent considéré à tort comme l'apanage de la maladie mentale et en particulier de la dépression, le suicide, c'est avant tout un problème humain, un acte extrême, dont la violence et le désespoir dérangent, interpellent, questionnent. Les premières manifestations de la crise suicidaire sont difficiles à cerner : ses aspects sont très variables, les troubles sont parfois inapparents. Lorsqu ils existent, ils se manifestent par des signes peu spécifiques et permettent peu de prévoir si la crise va évoluer vers une rémission spontanée ou vers une tentative de suicide ou d autres passages à l acte. Pourtant, il est essentiel de repérer une telle crise suicidaire car elle justifie une prise en charge et constitue un moment fécond où une action thérapeutique est possible. L adage «mieux comprendre, pour mieux agir» prend toute son ampleur Permettre à chacun de ne plus fermer les yeux, d entendre la souffrance pour une réelle prévention du risque suicidaire. Le suicide n'est pas la résultante d'une cause unique et clairement définie mais l'aboutissement d'un processus plus ou moins complexe, d'un cheminement plus ou moins long vers ce point de non-retour. Comprendre cela, c'est se donner la possibilité d'agir à chaque étape du processus, Prendre le pouvoir de glisser à tout instant un grain de sable dans la mécanique suicidaire. Tout public Que ce soit un manager pour être à l écoute de ses collaborateurs, ou que ce soit un encadrants de personnes à risque (adolescents, antécédent, addiction, maladie ou handicap sévère, prisonnier.) Apports théorique mais essentiellement discutions et jeux de rôle La connaissance n'est pas pure-ment intellectuelle; le corps, les émotions, l'imaginaire intervien-nent dans les processus de con-naissance d'une situation. La mise en situation provoquée par le jeu de rôle favorise, au delà de ce que permettrait la simple évocation verbale, non seulement le repé-rage de situations problématiques, mais leur traitement. Les partici-pants s aperçoivent en particulier que leurs attitudes ne correspon-dent pas à leur discours. Ils s aper-çoivent aussi qu ils ne perçoivent pas toujours correctement les rôles d autrui. C'est en se situant dans l'imaginaire que le jeu de rôle peut être efficace en modifiant les représentations (de la situation, de lui même, des autres) de celui qui joue. La crise suicidaire : Définition Questionnaire «idées reçues sur la prévention du suicide» Débat concernant les réponses au questionnaire Comment des non professionnels peuvent-ils repérer une crise suicidaire et quelle première attitude adopter? Les trois types de signes Premières attitudes recommandées : chez l enfant ; chez l adolescent ; chez l adulte ; chez la personne âgée ; chez les personnes atteintes de troubles psychiques avérés ; chez les personnes soufrant d addiction et d alcoolisme Reconnaître la crise suicidaire : Constatation Les épidémiologistes ont établi un certain nombre de corrélation qui peuvent apporter des critères d évaluation. Ils utilisent les concepts de : - facteurs de risque : primaires, secondaires, tertiaires - Les événements de vie - Les facteurs de protection Reconnaître la crise et en apprécier la gravité La reconnaissance de la crise Le contexte, les signes de vulnérabilité psychique, les signes d impulsivité, les facteurs individuels, familiaux, psychosociaux Evaluation de la dangerosité et de l urgence en six points : Le niveau de souffrance, le degré d intentionnalité, les éléments d impulsivité, recherche d un événement précipitant (conflit, rupture ), la présence de moyens létaux à disposition, la qualité du soutien de l entourage Quels modes d intervention proposer? Les principes de bases, sur deux axes : - temporel, associant intervention de crise et suivi au long cours - Synchronique, associant prise en charge de l individu et implication de son entourage familial et social. Il s agira de repérer sur ces deux axes ce qui fait la singularité de la crise suicidaire et de rechercher la présence ou l absence de facteurs de risques associés. Les interventions devront tenir compte des interrelations de l individu avec son entourage et avec l ensemble du tissu social. La prise en charge de la crise suicidaire devra être de nature pluridisciplinaire. Les modalités d intervention proposées doivent être adaptées aux différents contextes dans lesquels se situe le sujet ; contextes, qui peuvent aller du plus familier au plus spécifique : La famille et l entourage proche ; Le milieu (socioprofessionnel, scolaire, carcéral, militaire ) ; Les médecins généralistes ; Les paramédicaux de proximité, les travailleurs sociaux ; Les services d urgence ; Les psychiatres A quoi il faut ajouter le problème de l hospitalisation ; Et le cas particuliers de la personne âgée et des états d addiction 112

113 Nouvelles Ressources INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Retrouvez les programmes sur notre site internet 113

114 Nouvelles Ressources Réduire son stress et accroître son bien-être La capacité à gérer ses émotions : énervement, stress, anxiété est essentielle afin d atteindre une plus grande sécurité intérieure et ainsi améliorer sa communication et sa qualité de vie à tous les niveaux. Le stress est une réponse de notre personne à des situations particulières que nous avons du mal à supporter. Ces situations ne sont pas forcément les mêmes pour tous. Par exemple, le bruit nous stresse, mais nous savons que, d'une personne à une autre, la quantité de bruit supporté n'est pas la même. Autrement dit, une situation revêt «pour moi» un aspect plus ou moins stressant suivant la coloration que «je» lui donne, et la représentation que j'en ai. Ce stage permet d identifier pour chacun le ou les axes de travail et imaginer des stratégies permettant d aborder les objectifs de vie et les remises en cause éventuelles dans la façon de vivre et de gérer son quotidien professionnel. Réduire son stress ou comment vivre autrement la même vie mais dans un autre état d esprit, plus serein Repérer et localiser les sources et symptômes du stress Apprendre les moyens de libérer les excès de stress et éviter le stress inutile Apprendre des techniques concrètes et pratiques, utilisables tous les jours, pour garder son calme sous pression Développer de nouvelles attitudes face aux imprévus et durant les périodes difficiles de la vie tant professionnelle que privée Toute personne souhaitant gérer leurs situations de stress au quotidien. Exercices pratiques, techniques et outils à propos du stress. Exposés théoriques, échanges entre professionnels. Débats et clarifications de modèles théoriques. Découvrir et comprendre le stress Savoir pour mieux comprendre : la réponse au stress est multidimensionnelle. Le vécu de l individu, son hérédité, sa personnalité, son environnement mais aussi ses expériences passées jouent un rôle essentiel dans la façon de réagir au stress. Comprendre les mécanismes physiologiques Les phases et les symptômes du stress : phase d alarme, de résistance, d épuisement Comprendre les réactions psychologiques Le modèle de Friedman et RH Rosenman, cardiologues : «le stress est un état psychologique qui correspond à un décalage entre la perception que le sujet a d une demande de l environnement et l idée qu il a de ses capacités à y répondre.» Le modèle de Karasek : le niveau de stress est fonction du rapport «charge de travail» et «latitude décisionnelle» Le modèle de Siegrist : il y a stress lorsque l effort fourni est évalué comme «les avantages tirés de l effort n ont pas de valeur à mes yeux» Identifier les sources de stress Le stress au quotidien: Quelles sont les situations génératrices de stress professionnel? Les agents du stress à court et à long terme Le stress peut-il vraiment influer sur la santé? Evaluation de son niveau de stress ; Les participants examinent : Les évènements qui ont une forte incidence sur le niveau de stress. Quelques points de repère qui concernent leur attitude dans la vie. Les sonnettes d alarme qui signalent le stress. Des facteurs de stress au travail. Maîtriser les pensées et les émotions stressantes Lien entre gestion du stress et les émotions : gérer ses émotions en se recentrant Ecouter son corps autrement : réguler sa respiration, se sentir plus à l aise dans sa posture Sortir du stress : les 3 points d appui Pour sortir du stress, nous disposons de trois voies complémentaires dont les participants feront l expérience à l aide d exercices qui feront sens pour eux. Le rôle de l intellect : Le discernement pour s assurer que notre représentation est conforme La voie du sentiment et de l intuition : La détente passe par l acceptation des émotions La voie de la conscience corporelle et de la détente : Le corps ne ment pas. Projet personnalisé Stratégies anti-stress à court terme : qu est-ce que je peux faire pendant une situation? Stratégies anti-stress à moyen et long termes : qu est-ce que je peux mettre en place? Réduire son stress par une meilleure gestion de son temps et des priorités Cette formation axe son approche sur le stress en se focalisant principalement sur sa propre organisation personnelle (gestion de son temps ) et moins sur le stress provoqués par les éléments extérieurs (personnes, contextes, évènements, etc...) qui sont eux développés dans notre autre programme sur la gestion du stress (intitulé réduire son stress et accroître son bien-être) Ce stage permettra d identifier pour chacun le ou les axes de travail et imaginer des stratégies permettant de mieux gérer son quotidien professionnel (et personnel!). «Je peux vivre autrement, la même vie mais dans un autre état d esprit, plus calme, plus serein.» Reconnaître les sources de son propre stress Identifier ses responsabilités dans une démarche active de progrès Découvrir les mécanismes de la gestion du stress Outils et méthodes pour vivre le stress comme un élément dynamique Apprendre à anticiper en établissant des plans d'actions concrets Toute personne souhaitant gérer leur stress au quotidien. Exercices pratiques individuels ou collectifs, échanges entre professionnels. Jeux dans une dynamique d épanouissement, de plaisir et de sérieux professionnel. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe Le stress comment cela marche Savoir pour mieux comprendre : La réponse au stress est multidimensionnelle vécu, hérédité, personnalité, environnement, expériences passées Comment réagit-on physiquement au stress La phase d alarme / La phase de résistance / La phase d épuisement Comment réagit-on psychologiquement au stress Le modèle de Friedman et RH Rosenman Le modèle de Karasek et Le modèle de Siegrist Evaluation de son niveau de stress Les évènements qui ont une forte incidence sur le niveau de stress des participants Quelques points de repère qui concernent les attitudes des participants dans la vie Les sonnettes d alarme qui signalent le stress Sortir du stress : des points d appui Le rôle de l intellect : Le discernement permet de nous assurer que notre représentation est conforme aux faits. Un fait est sûr à 100% alors que nos interprétations ne valent pas plus que des hypothèses : il faut donc faire le tri entre les certitudes à 1OO% et le reste. La question des priorités et la gestion de notre temps est essentielle car elle permet de passer du temps subi où nous n avons pas de visibilité sur notre organisation personnelle, au temps choisi. Chaque jour, nous sommes confrontés à un ensemble d activités que chacun juge urgent et important. Alors comment faire? Par quelle activité commencer? Si tout est prioritaire, plus rien ne l est et nous rentrons à ce moment là dans une spirale de stress. Faire face à des demandes contradictoires. Si nous savons où «nous allons», alors nous pouvons négocier et gérer notre stress. La voie du sentiment et de l intuition. La détente passe par la reconnaissance et l acceptation des émotions et des besoins affectifs. Savoir dire non, c est savoir se protéger, c est admettre que nous ne pouvons pas faire plaisir à tout le monde et qu essayer mène à l épuisement. La voie de la conscience corporelle et de la détente. Le corps ne ment pas. Le stress provoque un afflux d énergie dans le corps qui aura besoin de l exprimer... Le corps a besoin de retrouver des postures qui respectent ses lois physiologiques. En modifiant sa posture, on peut diminuer le stress. Projet personnalisé 114

115 Nouvelles Ressources Gestion du stress par les techniques de méditation Pourquoi s'apaiser mentalement? Nous traitons plus de pensées par jour, donc il y a nécessité de "reposer" et d apaiser notre esprit de temps en temps La tendance n a rien d anecdotique : dans la Silicon Valley, les grandes firmes de l ère numérique s intéressent aux pratiques contemplatives. Ainsi, les cofondateurs de Twitter et Facebook organisent régulièrement en interne des séances de méditation, et s orientent vers des méthodes qui favorisent le travail. Chez Google, on dit aussi que la méditation est un moyen de développer l intelligence émotionnelle des collaborateurs, leur sens de l interconnexion et leur capacité à se mettre à la place de l autre Mais pas question d aller vers des horizons moins délimités. Dans ce milieu d ingénieurs et de techniciens, il faut parler le langage de la rationalité! La pratique de la méditation remonte à plus de 3000 ans en Orient, en Inde, en Chine et au Japon. La méditation est au cœur de la pratique du Bouddhisme (zen), de l hindouisme, du Taoïsme. Il convient de préciser que la méditation n est pas une religion, c est un exercice mental. D ailleurs le terme méditation (du latin meditatio) désigne une pratique mentale ou spirituelle visant à apporter calme et paix intérieure. Quant au terme méditer, son origine latine vient de «meditari» qui signifie «s exercer», «réfléchir». C est en quelque sorte un exercice mental pour s exercer à réfléchir La méditation est scientifiquement prouvée : 500 études scientifiques, dans 200 universités de 30 pays différents ont prouvé les bienfaits de la méditation. Réduire son stress et savoir le gérer par la méditation Connaître les bienfaits de la méditation aux niveaux cérébral, physiologique et cognitif. Découvrir les notions de bienveillance, non jugement, d impermanence et d acceptation des pensées «désagréables». Savoir activer des zones cérébrales responsables du sentiment de bien être. Toute personne souhaitant gérer son stress et ses émotions Toute structure souhaitant accompagner leur personnel dans le cadre de la gestion des RPS Expérimentation de méthodes de méditation adaptées au contexte (au travail, à la maison ) Qu est ce que le stress Stress et physiologie Le stress unique / stress répété Les trois phases de réaction d un point de vue conceptuel Les trois phases de réaction d un point de vue physiologique : La phase d'alarme : «ouverture du feu» ; La phase de résistance : «changement de chargeur!» ; La phase d'épuisement : «il n y a plus de munitions!» Symptôme du stress et maladie dans le cadre du travail Les différents symptômes du stress Pourquoi sommes-nous irritables lorsque nous sommes stressés? «Le Burn out» Combien coûte le stress Impact du stress sur notre santé Les petits tracas quotidiens ont de grands effets Que faire face au stress? Mieux gérer son gestion du temps (la loi de la dilatation, de l efficacité décroissante, des rythmes biologiques) Le sport, anti stress conseillé Ls techniques de méditation pour réduire son stress Origine, historique des pratiques La méditation modifie durablement le cerveau et la physiologie du corps Les conséquences physiologiques de la pratique : réduction du rythme cardiaque, de la pression sanguine, des niveaux de cortisol, de la tension musculaire Les modifications au niveau cérébral : activation du cortex pré-frontal, extinction de l amygdale cérébrale, augmentation de l activité du cerveau, Les modifications au niveau cognitif : (réduction des pensées ruminatives, augmentation du processus attentionnel, augmentation des humeurs positives, meilleure réponse au stress, diminution du stress post traumatique, ) Les bienfaits à très court terme (2 semaines de pratiques), à moyen terme (2 mois) et à long terme Bases théoriques élémentaires sur l émotion, le stress, l attention, la conscience de soi, la cognition Eléments pratiques pour méditer même au travail Découverte pratique par expérimentation de la méditation pour se familiariser - méditation assise - attention focalisée - respiration contrôlée - marche méditative - body scan Risques psychosociaux : stress au travail les outils de la sophrologie La méconnaissance des mécanismes du stress, de ses causes et des moyens de prévention, fait qu il est souvent perçu comme inéluctable, d où la nécessité d actions d information et d apprentissage de gestion du stress. Cette formation va permettre à chacun de faire le bilan de sa réceptivité au stress puis, grâce à des outils de relaxation, apprendre à le gérer tout au long de sa journée de travail. Mieux connaître le fonctionnement du stress Faire le point sur son stress Apprendre à gérer son stress au travail Tout public Apports théoriques sur le stress. Tests d auto évaluation. Echanges d expériences. Jeux de rôles en communication Techniques de respiration, de relaxation corporelle et mentale, de visualisation issues de la sophrologie Comprendre le stress Physiologie Origine Conséquences Comprendre ses émotions Fonctionnement Utilité Sa réceptivité au stress Faire le point sur son exposition Reconnaître des cas de stress aigu Relaxation Apprendre à utiliser sa respiration pour gérer son stress Apprendre à se relaxer dans toutes les situations Les relaxations «express» 1 jour 115

116 Nouvelles Ressources Le harcèlement au travail «Dans la vie, il est des rencontres stimulantes qui nous incitent à donner le meilleur de nous même, il est aussi des rencontres qui nous minent et peuvent finir par nous briser.» Marie-France Hirigoyen Dans un environnement de plus en plus complexe et individualiste, chacun de nous peut être impliqué dans une relation mal traitante. Les degrés peuvent être divers allant de la maladresse relationnelle au harcèlement moral (mobbing). Le harcèlement moral au travail est une forme de violence qui se généralise dans le monde, tous contextes économiques confondus. Il constitue une atteinte au droit du travail, à la dignité et à l intégrité de la personne. Discrédit, brimades, isolement le harcèlement est un processus insidieux, complexe et multiforme. Cet atelier vise à éclairer la relation pour la situer sur une échelle de nocivité et à explorer les solutions possibles pour revenir à une relation saine et/ou se préserver. Diagnostiquer et qualifier la relation Mettre en place les conditions nécessaires et appropriées en vue d une transformation de la relation Identifier les actions possibles pour sortir d une situation de harcèlement avec dignité Personne confrontée à une relation mal traitante, de harcèlement. Fonction RH, accompagnant Travaux de réflexion et de synthèse complétés par des apports théoriques Partage d'expériences et jeux de simulation Possibilité d'accompagnement personnalisé Nous proposons aussi une formation sur le harcèlement dans la rubrique efficacité professionnelle pour les encadrants d équipe afin qu il évite d harceler sans le vouloir, sans le savoir Diagnostiquer et qualifier la relation - Définitions et points de repères : où commence le harcèlement? - Que dit la loi? La loi de 2002 a créé un dispositif anti-harcèlement : le harcèlement est interdit ; une obligation de prévention est mise à la charge de l employeur. - Identification des protagonistes : les personnes sanctionnées par la loi ; les personnes protégées. Comment réagir Devenir acteur, ne pas subir et reprendre les choses en main - Analyse de la situation relationnelle et identification de son niveau d évolution : qui est l auteur du harcèlement? quel but poursuit il? pourquoi? la situation peut elle s arranger? quel est votre objectif? - Prendre soin de soi : «Il incombe à chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa sécurité et de sa santé ainsi que celles des autres personnes concernées du fait de ses actes ou de ses omissions au travail» ( art.l du Code du travail) Comment organiser sa défense - Etayer son dossier. - Ne pas cacher la situation : garder le silence ne peut qu aggraver la situation ; la recherche de témoignages. - Rechercher de l aide : l aide des acteurs de prévention ; l aide de personnes extérieures à l entreprise. - Les moyens pour se faire entendre : le droit d expression ; le droit de retrait ; le droit d alerte ; le droit de grève. Les différentes actions possibles - Les actions non juridictionnelles : négocier son départ de l entreprise ; engager une procédure de médiation - Les actions juridictionnels : l action prud homale ; l action devant le tribunal pénal Comprendre ce qui se joue pour soi Questions à se poser pour éclaircir la situation pour soi-même ; - Objectiver les faits. Prendre du recul par rapport à nos perceptions : notre système de représentation ne permet d élaborer que des «cartes» qui sont toujours très loin de la complexité du «territoire». - Repousser les limites : illustrer la notion de préjugé. - Compléments d information sur la gestion du stress : les trois voies complémentaires pour sortir du stress : le rôle de l intellect, la voie de l intuition et de l émotion et celle de la conscience corporelle. - Chercher de l aide, les appuis possibles ; comment les activer? etc - Etablir sa vision stratégique personnelle. Les premiers pas après cet atelier : - Comment faire rebondir la dynamique sur le lieu de travail, le lendemain Possibilité de tester un nouveau mode de communication et d avoir du retour dans un milieu sécurisé. 116

117 Nouvelles Ressources Communiquer avec les sourds grâce à la langue des signes Pour communiquer avec les sourds par la langue des signes (LSF : langue des signes française), il ne suffit pas de connaître l équivalent en signes des mots du texte que l on souhaite traduire, puis d aligner les différents gestes dans l ordre où ils apparaissent dans la phrase. Pourquoi? La «LSF» est une langue à part entière avec une grammaire et une syntaxe qui lui sont propres. Pour se faire comprendre, il est nécessaire d appréhender et de maîtriser «l esprit» de la LSF. D une part, l ordre des mots en LSF est tout à fait différent de celui utilisé dans la langue parlée. D autre part certains mots de la langue parlée doivent être remplacés par un «mot-geste» différent en LSF... Voilà donc l objectif principal de cette formation : être capable d utiliser la LSF dans le respect de l «esprit» et de la syntaxe LSF. Les stagiaires pourront ainsi par la suite concentrer leurs efforts sur l acquisition d un vocabulaire qui leur permettra de communiquer efficacement «Penser LSF» Traduire des idées plutôt que des mots Donner vie aux signes par des expressions du visage et des attitudes corporelles adaptées Se faire comprendre par les sourds Progresser dans l apprentissage des signes (en utilisant un dictionnaire LSF) dans le respect de la syntaxe et l esprit de la LSF Personnes amenées à côtoyer des sourds ou désireuses de le faire. Méthode ludique et active comprenant des exposés, des exercices, des mises en situation, des jeux de rôle à partager en groupe Brève histoire de la LSF Origine et développement de la LSF La «culture sourde» Comment pensent les sourds : les entendants raisonnent sur la base d informations faisant appel à la mémoire auditive, alors que les sourds possèdent une «base de donnée» visuelle. Pour communiquer efficacement avec les sourds, il faut apprendre à penser comme un sourd. Comment faire? L «esprit» de la LSF Pour communiquer avec les sourds par la langue des signes (LSF : langue des signes française), il ne suffit pas de connaître l équivalent en signes des mots du texte que l on souhaite traduire, puis d aligner les différents gestes dans l ordre où ils apparaissent dans la phrase. Pourquoi? La «LSF» est une langue à part entière avec une grammaire et une syntaxe qui lui sont propres. Pour se faire comprendre, il est nécessaire d appréhender et de maîtriser «l esprit» de la LSF. L alphabet LSF Pour épeler les mots dont on ne connait pas le signe Pour mémoriser les signes qui font intervenir la première lettre du mot à traduire Les «signes» : cinq paramètres à maitriser La configuration de la main (ou des mains). Exemple l index et le majeur formant le «V» de la «Victoire» L orientation de cette configuration. Exemple : les 2 branches du «V» dirigés vers le haut, vers le bas, vers la gauche... L emplacement du corps où la main configurée va se placer. Exemple: sur le bras, sur les yeux, sur l estomac. Le mouvement effectué par la main configurée. Exemple : rotation, vibration, vers l avant. L expression du visage : joie, douleur, tristesse, surprise La syntaxe Utilisation de l espace : l espace du «signeur», la ligne «signeur-interlocuteur», la ligne de temps, la localisation des personnes, choses et évènements dans l espace. Types de phrases : impératif, conditionnel, interrogatif Signes classificateurs Utilisation des pronoms L utilisation des signes de temps Les verbes L ordre des signes dans une phrase Constitution d un mini-dictionnaire Tout au long du cette formation, les stagiaires acquerrons un vocabulaire de base et se constitueront un dictionnaire qui leur permettra d entamer des conversations avec les sourds. 117

118 Nouvelles Ressources Développer sa maîtrise de la langue des signes 5 jours Le programme ira bien au-delà de l étude théorique de la LSF. Les premières journées permettront aux participants d acquérir un vocabulaire «général» permettant de se présenter, de faire connaissance, et de communiquer simplement. Puis, la pédagogie permettra aux participants d acquérir les réflexes pour s exprimer en LSF avec fluidité. Le vocabulaire qu ils possèderont d ores et déjà sera enrichi par la découverte de signes et expressions «typique LSF» ou «idiotismes». Nous aborderons également l art de l interprétation : en général, pour traduire en LSF une instruction verbale ou écrite, il ne suffit pas de connaître l équivalent en signes des mots que l on souhaite traduire Comprendre et apprécier l approche d une personne sourde Pouvoir tenir un échange simple avec une personne sourde Développer son expression en LSF Echanger de façon simple et directe en langue des signes Personnes amenées à côtoyer des sourds ou désireuses de le faire. PRE REQUIS Avoir suivi le module n 1 Méthode ludique et active comprenant des exposés, des exercices, des mises en situation, des jeux de rôle à partager en groupe Après une révision des acquis, nous poursuivrons l étude du vocabulaire Le français signé Différence avec la LSF? Dans quelles circonstances l utilisé? Ses limites? Règles de politesse Certains comportements considérés par les entendants comme «impolis» ne posent aucun problème pour les sourds et vice-versa. Il importe aux entendants de les connaître. Signes de «temps» Savoir exprimer l heure, la durée et le calendrier (jours, mois, années ) Exprimer des actions passées, présentes, futures, en cours de réalisation Unités de mesures Poids, distances, températures. Géographie Comment indiquer une situation géographique, les éléments environnant Déplacements Comment désigner les moyens de transport, les manières de se déplacer ou de déplacer un objet, le point de départ et d arrivée d un objet ou d une personne qui se déplace. Les verbes «directionnels», «non directionnels», de mouvement, de préhension. Météo Désignation des différents phénomènes météorologiques : vent, pluie, tempête Travail Termes généraux utilisés dans le monde professionnel et Termes spécifiques utilisés dans des secteurs d activité particuliers : pour cette partie du programme seront pris en compte les besoins spécifiques des participants en fonction de leur domaine d activité. Santé Hôpital, Clinique, Maladies, Malaise et termes courants pour indiquer un traitement Gouvernement Etude des signes utilisés pour désigner tout ce qui a trait au gouvernement Etudes Désigner tout ce qui est lié aux études : lieux (école, collège, lycée.) matières scolaires, diplômes, vie scolaire. Habitat Désigner tout ce qui a trait à l habitat : maison, lieu d habitation, appareils et outils ménagers, mobilier, éléments de confort. Vie sociale La famille, les liens familiaux Les loisirs, le sport, la vie spirituelle, les fêtes Les relations de voisinage L argent, le budget Esprit Comment exprimer des notions abstraites : pensées, sentiments, caractère, émotions Instructions pour enfants Expressions diverses, consignes adaptées aux enfants sourds Nature Désigner les animaux, les arbres, les fleurs Couleurs Désignation des différentes couleurs et de leurs qualificatifs Alimentation Désignation des différents aliments et boissons Le corps Désignation des différentes parties du corps, habillement, accessoires, soins corporels Sécurité Les pompiers, le SAMU, la sécurité routière L humour et les «jeux de mots» LSF Pour détendre l atmosphère Expressions typiques LSF ou «idiotismes» Analyse des signes très particuliers qui n ont pas d équivalent dans le français parlé : les élèves apprendront à utiliser à bon escient ces expressions. Vocabulaire spécifique Selon les besoins des participants Quels sont dans une interprétation en LSF, les termes qui, traduits littéralement, sèment la confusion dans l esprit d un sourd? Exemple : le verbe prendre est compris en général dans le sens de «saisir». De ce fait traduire littéralement l expression «prendre la mer» risque de déconcerter un sourd. Les expressions alambiquées du style «c est la raison pour laquelle», «ce dernier ignorait que son homologue..» Les expressions typiques ou «idiotismes» du français parlé : il pleut des hallebardes Quelle galère!. Je me fais du mauvais sang. Variations régionales Dues à la mentalité et à la culture de la région ; Liées à l école où la LSF a été enseignée ; L influence des camarades qui peuvent développer entre eux un jargon particulier. Variations de génération à génération Certains signes, devenus désuets sont remplacés par d autres, mais restent utilisés par les personnes âgées. Des nouveaux signes ont été créés et le sont régulièrement pour désigner des objets nouveaux : dvd, sms, internet Variations en fonction de la nature de l interlocuteur Avec les copains : LSF «familier» Lors d un discours : LSF «formel» Avec un enfant : LSF «simplifié» Avec un entendant débutant : LSF tendant vers le «français signé» 118

119 Nouvelles Ressources La pratique de la LSF en petite enfance Pour communiquer avec les sourds par la langue des signes (LSF : langue des signes française), il ne suffit pas de connaître l équivalent en signes des mots du texte que l on souhaite traduire, puis d aligner les différents gestes dans l ordre où ils apparaissent dans la phrase. Pourquoi? La «LSF» est une langue à part entière avec une grammaire et une syntaxe qui lui sont propres. Pour se faire comprendre, il est nécessaire d appréhender et de maîtriser «l esprit» de la LSF. «Penser LSF» : Traduire des idées plutôt que des mots Comprendre l approche d un enfant sourd Echanger de façon simple et directe en maîtrisant le vocabulaire de base Personnes côtoyant des enfants de 3 à 6 ans en maternelle Méthode ludique et active comprenant des exposés, des exercices, des mises en situation, des jeux de rôle à partager en groupe Brève histoire de la LSF et Comprendre le handicap de la surdité Origine et développement de la LSF Idées préconçues à propos des sourds : distinguer le vrai du faux Comment les sourds considèrent leur handicap Relation sourds/entendants : les écueils et comportements à éviter Différence entre la «langue des signes française» et le «français signé» L alphabet LSF Pour épeler les mots dont on ne connaît pas le signe 4 jours Les «signes» : cinq paramètres à maîtriser La configuration de la main (ou des mains). Exemple : le «V» de la «Victoire» L orientation de cette configuration. Exemple : «V» dirigés vers le bas, vers la gauche... L emplacement du corps où la main configurée va se placer. Exemple : sur l estomac. Le mouvement effectué par la main configurée. Exemple : rotation, vibration, vers l avant. L expression du visage. Exemple : joie, douleur, tristesse, surprise La syntaxe Utilisation de l espace : l espace du «signeur», la ligne «signeur-interlocuteur», La ligne de temps, la localisation des personnes, choses et évènements dans l espace. Types de phrases : impératif, conditionnel, interrogatif Signes classificateurs / Utilisation des pronoms / L utilisation des signes de temps / Les verbes L ordre des signes dans une phrase La place du mime dans la communication avec les sourds Pour se faire comprendre en cas de manque de vocabulaire LSF / Pour donner vie au message Le vocabulaire et son utilisation dans le respect de la syntaxe Règles de vie à l école : formules de politesse de base, respect de l autre Signes de «temps» : le calendrier (jour, mois ), l heure, la durée d une action Géographie : environnement géographique: route, rivière, montagne Météo : différents phénomènes météorologiques : vent, pluie, tempête Santé : maladies, malaise, notions relatives à l hygiène (se laver les mains par exemple) L école : désigner tout ce qui est lié à l école maternelle : mobilier, jeux, matériel, livres Vie sociale : la famille, les liens familiaux les loisirs, le sport, les fêtes Esprit : exprimer des notions abstraites : pensées, sentiments, caractère, émotions Déplacements : désigner les moyens de transport, les manières de se déplacer... Les verbes : «directionnels», «non directionnels», de mouvement, de préhension Instructions pour enfants : questions, expressions diverses, consignes Nature : les animaux, les arbres, les fleurs Couleurs : les différentes couleurs et leurs qualificatifs Alimentation : les différents aliments et boissons Le corps : les différentes parties du corps, habillement, accessoires, soins corporels La partie «vocabulaire» du programme prendra en compte les besoins prioritaires des participants qui sont amenés à communiquer avec des jeunes enfants sourds pour se faire comprendre et les comprendre dans tous les domaines de la vie scolaire Ecriture de la langue des signes Cette formation à la Signographie Manuscrite Yaelle a pour objectif d'enseigner les conventions d'écriture de la Langue des Signes définie par la méthode SMYle dont l'inventeur est la formatrice de cette session. Prendre des notes rapidement en cours de Langue des Signes. Reconnaître et reproduire rapidement des signes. Toute personne signante de naissance ou en cours d'apprentissage de la Langue des Signes. Enseignants et/ou étudiants en Langue des Signes. La formatrice propose cet enseignement dans le cadre d'une pédagogie novatrice basée sur l'écoute active, l'estime de soi et le développement personnel. Le respect de soi et de l'autre est prépondérant. Des plages de discussion et d échanges sont proposées pour que chacun puisse exprimer ses attentes ou ses demandes. Découverte des diverses formes d'écriture de la langue des signes dans le monde. Court historique de la culture sourde Idéogrammes signogrammes Différences et similitudes. Etude du traçage des traits premiers chinois, Ergonomie 4 jours Les conventions générales de traçage des signogrammes vocabulaire spécifique : styligrammes, altigrammes, émotigrammes, manugrammes etc * les signogrammes des configurations les plus simples * l'angle de vue du signographe * le sens de traçage des traits premiers (souplesse, aisance, efficacité, agilité) * les directions d'écriture (horizontale, verticale) Construction des signogrammes mise en place théorique et travaux pratiques Entraînement aux traits premiers et recherche personnalisée en ergonomie, gaucher/gauchère ou droitier/droitière. Traçage des traits complexes styligrammes majeurs, mobigrammes, finagrammes * Demandes spécifiques, personnalisées, étude de cas et travail de groupe * Travail de mise en commun * Ecriture en pavé (expression de plusieurs signogrammes) * Techniques du miroir, de la répétition, de l'orientation des configurations, des signes complexes * Esthétique et calligraphie. Aide pédagogique Production d'outils. Fiche pédagogique, livret, production littéraire, affiche, tableau etc 119

120 Nouvelles Ressources Travailler sans fumer Face à l obligation du respect de la loi Evin sur le lieu de travail et du décret de Novembre 2006, l entreprise est devenue entièrement un lieu sans tabac. Cette impossibilité de fumer pendant ses journées de travail peut-être vécue difficilement par certains fumeurs, qu ils aient ou non la volonté d arrêter de fumer. Pour répondre à cette difficulté, cette formation va permettre à chacun d effectuer un bilan personnalisé de sa consommation tabagique et d envisager peut-être d arrêter complètement de fumer. Grâce à des outils de relaxation, cette formation leur permettra de surmonter les difficultés liées à l impossibilité de fumer sur le lieu de travail : gérer l envie, le manque, la nervosité. Comprendre le fonctionnement de l addiction au tabac Faire le point sur son histoire avec le tabac Mettre au point des stratégies alternatives Apprendre à gérer son stress généré par l impossibilité de fumer sur le lieu de travail Tabac Faire le point sur sa consommation Connaître les dangers du tabac Travailler sur sa motivation et ses freins Comprendre la dépendance et l envie Choisir le bon moment pour arrêter Elaborer de nouvelles stratégies cognitives et comportementales Prévoir les difficultés et la rechute Relaxation Apprendre à utiliser sa respiration pour gérer son stress, calmer l envie Apprendre à se relaxer dans toutes les situations ; les relaxations «express» Fumeurs désireux ou non d arrêter de fumer Apports théoriques sur le stress et le tabac. Tests d auto évaluation. Echanges d expériences. Techniques de respiration, de relaxation corporelle et mentale, de visualisation Salarié en état d'ébriété et accident du travail prévention de l alcoolisme au travail De nos jours, les modifications de l outil de travail dans les entreprises ont remplacé la charge physique par une augmentation importante de la charge mentale, psychologique et du stress. Dans ce contexte, l alcool peut être utilisé comme antistress ou anxiolytique. 85% des directeurs de ressources humaines estiment que les risques liés aux consommations addictives sont importantes dans l entreprise. On compte environ 6 millions de malades alcooliques en France dont 2 millions de femmes. L alcoolisme touche toute la populations quel que soit l âge ou la condition sociale. L alcool serait à l origine de 10% des accidents du travail. Une situation qui mérite qu on prenne le temps de s y intéresser. Dès lors qu'il survient pendant le temps normal du travail, un accident, même en état d'ébriété, doit être considéré comme un accident du travail. C'est ce que rappelle la Cour de cassation dans un récent arrêt. Cette formation va permettre aux participants de comprendre le risque alcool, de faire le point sur leur consommation et leurs habitudes, de mettre en place des stratégies de remplacement et de renforcer leur motivation. Des outils de relaxation leur permettront de gérer l envie, le manque, la nervosité. Comprendre le fonctionnement de l addiction à l alcool Faire le point sur son histoire avec l alcool Mettre au point des stratégies alternatives Apprendre à gérer le stress généré par l impossibilité de boire sur le lieu de travail Qu est-ce que l alcoolisme? Quand la dépendance s installe : signes significatifs Alcoolisme masculin / féminin Alcool Faire le point sur sa consommation Connaître les dangers de l alcool Travailler sur sa motivation et ses freins Comprendre la dépendance et l envie Choisir le bon moment pour arrêter Elaborer de nouvelles stratégies cognitives et comportementales Prévoir les difficultés Alcool au travail et législation Code du travail sur la consommation alcoolique Responsabilité de l employeur Sanction du salarié Relaxation Apprendre à utiliser sa respiration pour gérer son stress, calmer l envie Apprendre à se relaxer dans toutes les situations ; les relaxations «express» Consommateurs d alcool désireux ou non d arrêter de boire et toutes les personnes concernées par la prévention de l alcoolisme Apports théoriques sur le stress et l alcool. Tests d auto évaluation. Echanges d expériences. Techniques de respiration, de relaxation corporelle et mentale, de visualisation 120

121 Nouvelles Ressources L addiction aux jeux entre pathologie, excès et problématique Sur cette durée de formation, nous pourrons aborder les notions essentielles à travers des mises en pratiques / situations, afin de sensibiliser sur le repérage de l addiction aux jeux et le bon positionnement du professionnel. Etablir un état des lieux de l addiction aux jeux d argent Pouvoir et savoir repérer les comportements addictifs Adopter un positionnement professionnel face à un joueur compulsif Apporter une réponse pertinente à la problématique excessive Comprendre et appréhender la dimension législative Personnel en contact avec les joueurs Prise en compte des richesses de compétences, de créativité, des émotions et de l expérience de chaque stagiaire. La pratique d exercices de mises en situation sera l occasion de faire des expériences : l expérience fait sens et permet d intégrer les concepts à un autre niveau de conscience. A travers une approche vers «l Humain» cela permet de prendre conscience de ses réactions instinctives face à des situations rencontrées. Nous abordons des méthodes et des concepts pour aider les participants à transformer leurs représentations et a priori. 1 jour Etat des lieux de l addiction aux jeux de hasard et d argent Définition de l addiction, du jeu excessif et pathologique et du jeu problématique Approche transversale de l addiction comportementale (niveau clinique et comportemental, niveau neurobiologique, facteurs de risques et de vulnérabilité, niveau psychopathologique et psychosociologique) Les facteurs de risques selon trois fondamentaux : biologiques, environnementaux et psychologiques Les comportements selon deux dominantes : quantitatif et qualitatif La classification comportementale : DSM-IV versus CFTMEA Les repères sociologiques pour mieux comprendre l addiction comportementale (notion d insécurité, de carence, de pouvoir, de reconnaissance sociale et de suractivité) Les repères de la loi n du 12 mai 2010 Repérer les comportements addictifs et adopter un positionnement professionnel face au jeu compulsif Travail pratique autour d un texte : «Le jeu est une bête qui vous tient et qui vous détruit» Nous entamerons un travail d analyse fonctionnelle et de questionnement adapté : La notion de joueur, de joueur excessif et de joueur dépendant Analyse fonctionnelle : observation du comportement directement et indirectement quantifiable (corps, pulsions, émotions et cognitions) Questionnement adapté basé sur l état d esprit, la notion de plaisir et de déplaisir et le ressenti Travail sur un protocole d action basé sur la notion d objectifs tant en termes thérapeutiques, éducatifs que pédagogiques, Les pathologies multifactorielles Une réponse à l excès Etablissement d un diagnostic autour des 10 critères DSM-IV du jeu pathologique (préoccupation, besoins, efforts, agitation, irritabilité, difficultés, perte, mensonge, actes illégaux et mise en danger) Découverte du «modèle de Pathways» pour conceptualiser les données du jeu excessif, L importance du traitement psychosocial (approche psycho-éducative et cognitive du jeu), Le «modèle de GOODMAN» en réponse à la pulsion, l impulsion et la compulsion. Analyse de cas pratique Autour de mises en situations proposées par les stagiaires ou de situations proposées par l animateur, nous allons travailler et analyser plusieurs dimensions : La dimension psychologiques (sur la base d une approche au niveau de l analyse transactionnelle et de la relation père-fils ou mère-fille) La dimension économique liée au Monde en général La dimension idéologiques liée aux mécanismes démocratiques Ce module permettra également de connaître précisément le joueur pathologique, cerner ses modes de fonctionnement, ses modes de raisonnement, ses croyances à l égard du jeu et l évolution possible de sa pathologie. 121

122 Nouvelles Ressources Mieux gérer ses émotions Comme nous gagnerions à maîtriser nos émotions en toutes circonstances (professionnelles et personnelles) Mieux connaître les émotions et leur fonctionnement Faire le point sur son mode de fonctionnement émotionnel Apprendre à gérer ses émotions au travail Tout public Apports théoriques sur le stress, les émotions, la communication. Tests d auto évaluation ; Echanges d expériences ; Jeux de rôles en communication, prise de parole Techniques de respiration, de relaxation corporelle et mentale, de visualisation (outils sophrologiques) Identifier ses émotions Emotions automatiques et émotions élaborées : Comment trafiquons-nous nos émotions? exercice d auto-toucher, détente des trapèzes et exercice de détente mentale Fonctionnement et utilité des émotions Vie et rôle d une émotion. Utilité des émotions de base. Emotions apprises ou innées. La hiérarchisation émotionnelle : modèle de hiérarchisation des émotions de Shaver Les bénéfices de la communication émotionnelle Gagner à exprimer ses émotions à la fois sur le plan cognitif et socio-affectif La répression des émotions : émotions autorisées ou interdites test de quotient émotionnel d après Goleman Les différents types de respiration : Utiliser sa respiration pour se calmer ou se dynamiser Respiration spécifique : retour au calme, préparer à un moment stressant (un entretien, etc ) Respiration synchronisée sur la contraction musculaire exercice de détente musculaire Focus sur le fonctionnement du stress Définition, effet cumulatif, notions de seuil de perception et seuil de tolérance, Origine : prendre en compte non seulement les causes externes mais aussi internes du stress Bon stress et mauvais stress : loi de Dodson, effet stimulant, effet démotivant test : les stress accumulés et test de Holmes & Rahe sur les 12 derniers mois Intérêt des relaxations «express» Gérer son état émotionel tout au long de la journée (par le biais d exercices présentés et pratiqués) Bienfaits de la relaxation : effets physiologiques et mentaux Les 3 cerveaux : nos émotions nous dérangent Confiance en soi et protection Ne pas se laisser gagner pas les émotions perturbatrices ambiantes Se présenter en public (recherche des émotions et pensées alternatives) Gérer sa colère (le processus de la colère et les antidotes) exercice de mise en application progressive, en visualisation test pour prendre conscience des messages contraignants qui nous perturbent Contentieux émotionnel : Derrière nos émotions, les problématiques de vie Chemin de l acceptation d après E.Kübler-Ross, le vrai travail de deuil. Emotion et Communication L assertivité : définition, principes et avantages test d évaluation des difficultés dans la communication interpersonnelle Les distorsions cognitives : nos mauvaises habitudes de communication L écoute active : base d une communication fluide. Atelier de mise en pratique Savoir dire «non» : règles de l expression du refus. Atelier de mise en pratique Critique : règles de l expression et de la réception d une critique. Atelier de mise en pratique Détente sensorielle exercice de détente des yeux et des oreilles Détente de la colonne vertébrale exercice assis de détente de la nuque et du dos Relaxation spécifique pour le sommeil exercice favorisant l endormissement et le bon sommeil Programme personnel de gestion des émotions une bonne éducation des émotions : les 4 points essentiels Visualisation de réussite exercice de visualisation de mise en pratique des acquis de cette formation 122

123 Nouvelles Ressources Affirmation de soi : estime et confiance en soi De nombreuses études montrent comment l'estime de soi est au cœur de la performance des personnes. L'estime de soi implique d'être conscient de ses qualités et de ses forces. Elle implique aussi d'être conscient de ses limites ou ses faiblesses en les acceptant, et en essayant de trouver des solutions pour les surmonter. L'estime de soi, source de la confiance en soi et de l'efficacité personnelle, constitue la ressource essentielle pour la réalisation de son potentiel et de son évolution professionnelle. Posséder une bonne estime de soi est un gage de réussite individuelle et collective. Augmenter la confiance en soi et renforcer son potentiel Analyser sa capacité à s affirmer et développer une attitude positive Apprendre à reconnaître ses qualités et ses compétences et analyser ses difficultés Toute personne souhaitant gérer et faire progresser son estime de soi Une méthode pédagogique essentiellement participative, axée sur les échanges. La découverte du lien entre estime de soi et performance se fait au travers de l'analyse de situations concrètes car elles constituent alors un vrai terrain d entraînement pour les participants. Il y a du coup une motivation et une occasion de mise en œuvre dés la fin de l atelier. Il y a au cours de l atelier une dimension de coaching. Nous utilisons la vidéo pour favoriser la prise de conscience des automatismes de chacun en communication. Présentation théorique sur la confiance en soi et l estime de soi et sur leur différence Faire le point pour soi même : l objectif est d augmenter sa conscience personnelle pour mieux comprendre ses pratiques et ses comportements : quels sont mes doutes, mes hésitations, mes échecs, et aussi mes certitudes, mes décisions, mes réussites. Donner une valeur et un sens à son travail Reconnaître son importance et sa singularité Vivre en accord avec ses motivations profondes et ses valeurs Etre en accord avec soi même est un accès à développer sa position par rapport aux autres Mettre en place des stratégies personnelles 6 axes fondamentaux pour assurer son positionnement La confiance. L apprentissage. La résilience. Les acteurs dans l actualisation du leadership. La vision personnelle. L engagement et l action. Tour de table : ce sera la possibilité d exprimer en termes concrets, vérifiables et mesurables ce dont le participant a acquis précédemment en termes de confiance et de vérifier ce qui manque. Ce tour de table sera filmé et permettra de prendre conscience des automatismes de chacun en communication, là où il se sent fort et là où il se sent démuni. «oser dire» et «savoir dire» ce sera l occasion de faire l expérience d outils et d ancrer des nouvelles pratiques de savoir-faire et de savoir être dans le quotidien des participants : les exercices de communication sont l occasion de faire des expériences, et l expérience fait sens et affecte l ensemble de notre conscience et de notre système de représentations. Ils permettront à chacun de savoir affronter des situations d inconfort et d affirmer sa présence dans un contexte professionnel. La température émotionnelle : cela passe, cela glisse ou cela chauffe En quoi la température est contagieuse et rend sourd : apport de cas et situation d application ce qui constituera un fil rouge du déroulé de cette partie sur la communication. Ecouter pour comprendre ou «les enjeux de l écoute» : les résultats croissent exponentiellement avec la qualité de l écoute. L écoute est la condition qui permet aux personnes de sortir de la confusion et de passer d un processus où la personne ne voit plus aucune option d action à un processus où elle peut amorcer un processus de prise de décision. Parler pour produire : distinguer les outils de communication qui catalysent l action et permettent de produire les résultats désirés. Le langage JE : appropriation de l outil Message. Entraînement à la «demande engagée» : l expression claire d un besoin et donner du poids à une demande. Savoir dire non sans créer de blocage. Réguler les situations de tension. Synthèse des bonnes pratiques construites tout au long du séminaire. Comment est-ce que je compte utiliser ce que j ai appris à titre personnel dans mon activité professionnelle. Quels seront les résultats mesurables et les indicateurs de réussite dans les prochains 3 mois? (Indicateurs qualitatif ou quantitatif) Savoir dire NON! Les personnes qui savent dire non font moins l objet de pression et ont l impression de mieux contrôler leur vie. Elles ont une meilleure image d elles-mêmes. Savoir dire non, c est savoir se protéger ; c est admettre que nous ne pouvons pas tout faire, que nous ne pouvons pas faire plaisir à tout le monde et qu essayer mène à l épuisement. Cette formation vous permettra de trouver du sens à dire «non», de sortir de la culpabilité et de connaître des outils pour pouvoir dire «non» de façon appropriée. Trouver du «sens» à dire «non». Appendre à dire «non» c est apprendre à négocier : à quoi je dis «oui» ; à quoi je dis «non». Savoir dire «non» de façon congruente Toute personne souhaitant s affirmer tout en y trouvant du sens Les techniques et outils utilisés sont issus essentiellement de la PNL. Echanges entre professionnels. Utilisation de diverses méthodes de dynamique de groupe Les freins Les freins personnels : Se mettre l'autre à dos ; Crainte de devoir se justifier ; Quelle sanction puis-je encourir d'un hiérarchique? etc. Les freins liés à la vie de l entreprise : Culture maison ; Le client est roi, priorité au client ; Prise de décisions dans l'urgence ; etc. Les enjeux et les risques encourus Ne pas pouvoir conduire de façon satisfaisante ses propres priorités. Être surchargé, insatisfait et se sentir frustré. A force de dire Oui : ne pas pouvoir tenir ses engagements et perdre la confiance des autres. Pourquoi apprendre à dire non? Savoir dire non est une étape de développement dans le sens de l autonomie : c est une preuve d assurance, et de respect de soi même. Savoir dire non, c est éviter d entrer dans un système de dépendance en grossissant le pouvoir accordé aux autres. Savoir dire non c est s affirmer dans ses rôles : c est un acte indispensable de communication et de valorisation de sa fonction. Savoir dire non, c est négocier au quotidien : défendre ses besoins, sa logique et la restituer dans le cadre de sa mission ; c est aussi prendre en compte les intérêts et les contraintes de son interlocuteur. Etapes à suivre Questionner la personne sur le projet et l aider à clarifier la situation et ses véritables besoins : Concerne qui? Degré d importance? Degré d urgence? Vérifier si répondre rentre dans vos missions. Garder votre objectif à l esprit. Comment dire «non»? Dire non à la demande et pas à la personne ; Donner une explication sans rentrer dans les détails ; Evoquer son incompétence et orienter vers une personne plus compétente ; Demander du temps pour y penser ; Offrir de le faire plus tard ; Offrir de faire une partie du travail. 123

124 Nouvelles Ressources Passez de l ombre à la lumière mieux se connaître grâce à la graphologie Quel commercial êtes-vous? Quel collaboratrice ou collaborateur êtes vous? Quel manager êtes-vous? Qu est ce qui vous motive aujourd hui? Qu est ce qui vous motiverait le plus demain? Quelles sont réellement vos motivations? Quel que soit votre poste et votre niveau de responsabilité, l analyse graphologique peut vous permettre un meilleur développement personnel et professionnel (reconversion professionnelle, se conforter dans son orientation ). La graphologie est une science humaine, elle permet de mettre en évidence le type d intelligence, l activité et le comportement du scripteur. L analyse graphologique permet un bilan objectif de ce que la scriptrice ou le scripteur sait le mieux mettre en évidence pour être performant. A t il toujours conscience de son potentiel et tout ce qui lui reste à découvrir pour trouver un nouvel élan dans sa carrière professionnelle. Appliquer à des fins professionnelles l analyse graphologique est dépourvue de tout jugement de valeur. Elle doit seulement vous permettre d y voir plus clair sur ce que vous avez toujours mis en lumière dans votre expérience professionnelle, elle vous permet également de mieux ressortir les faces cachées de votre personnalité, les autres qualités que vous n avez jamais vraiment développées, vos forces et faiblesses et pourquoi ne pas parvenir à faire que vos faiblesses soient vos forces Suite à votre analyse graphologique ce stage doit vous permette de mettre en évidence vos qualités premières pour mieux appréhender l intensité de vos aptitudes personnelles. connaître les raisons pour lesquelles vous êtes dans l ombre ou dans la lumière. mieux travailler seul ou avec les autres. mieux appréhender ses limites. Toute personne souhaitant mieux se connaître Toute structure souhaitant aider ses personnels à mieux se connaître pour mieux évoluer dans le monde professionnel. Exercices et mises en situation selon les postes occupés par les stagiaires. Chaque stagiaire devra fournir un courrier avant la date du début de la formation afin que que lui soit remis individuellement et confidentiellement son analyse graphologique. Vos aptitudes intellectuelles réflexion, concentration, qualité du jugement Imagination, curiosité intellectuelle Vos aptitudes socio professionnelles sens de l organisation, efficience, persévérance, sens des responsabilités, affirmation de soi, dynamisme, initiative, sociabilité, adaptabilité Les typologies : Qui sont les hommes et les femmes de type pensée, sentiment, sensation, intuition Comment ces typologies s accordent ou s opposent Quelles sont les emplois et les évolutions professionnelles les mieux adaptés pour les personnes de type pensée, sentiment, sensation, intuition. Stage proposé à des commerciaux débutants ou confirmés Sont ils plus des technico commerciaux, ou des commerciaux purs? Comment leur faire prendre conscience que vouloir briller uniquement avec des éléments de façades est moins durable que vouloir briller avec des arguments techniques et quantifiables? Stage proposé à des assistantes Sont elles de pures exécutantes, de parfaites administratives, organisées, consciencieuses? Ont-elles un rôle dans l image de l entreprise, comment peuvent elles enrichir leur métier et augmenter leur responsabilités? Stage proposé à des managers Êtes-vous un manager directif, coopératif, déléguatif? Comment enrichir vos équipes? Comment faire progresser ceux qui vous entourent? Quelle image donnez-vous à vos collaborateurs? Confiance, méfiance, dynamisme, enthousiasme, autorité Mieux appréhender son vertige Travailler dans des étages élevés d une tour dans un quartier d affaires, prendre l ascenseur peuvent être des moments difficiles pour certains. Et pourtant, il faut bien continuer à travailler. Pour vous aider à mieux appréhender ses moments, nous vous proposons à travers des outils issus de la sophrologie de mettre en place de meilleures conditions pour vous aider dans votre quotidien. Apprentissage d exercices sophrologiques permettant de gérer la peur, l appréhension qui génère du stress corporel Compréhension de l impact de ce stress sur le corps et le mental Personne rencontrant des soucis de vertige Entreprises souhaitant préparer et mieux armer leur personnel pour le travail en hauteur Juste ce qu il faut de théorie pour comprendre les phénomènes en jeu. Pour l essentiel de la formation, ce sera de l apprentissage d outils sophrologiques permettant de mieux se préparer à des situations difficiles. Le stress explication de son fonctionnement son impact négatif Apprentissage d exercices sophrologiques permettant de détendre son corps travail sur deux positions corporelles (debout et assis) apprentissage respiration complète apprentissage pour ressentir son corps Apprentissage d exercices sophrologiques permettant d apaiser son mental visualisation créatrice apprentissage de l image détente ressenti de son impact positif sur le corps et le mental Explications de l utilisation de ces exercices afin d améliorer les symptômes Conseils pour utiliser ces exercices dans son quotidien et pour améliorer les difficultés liées au vertige Questions, réponses 1 jour 124

125 Nouvelles Ressources Mieux gérer votre sommeil pour une meilleure récupération 1 jour Selon certaines observations, près de 30% des français souffriraient d insomnie. Le terme désigne toute une série de symptômes hétéroclites se rapportant aux troubles du sommeil. Que vous rencontriez des difficultés à vous endormir ou à rester endormi, le manque de sommeil, notamment s il devient chronique, peut avoir des effets néfastes sur votre vie personnelle et professionnelle, surtout que s y ajoute souvent l angoisse de voir l insomnie se prolonger. Sauf problème grave, la sophrologie vous aidera à retrouver une sérénité pour retrouver de bonnes nuits de sommeils réparatrices. Repérer les facteurs agissant sur le sommeil afin de libérer les défenses qui empêchent l'endormissement. Savoir organiser son sommeil et ses repos en fonction de son rythme de travail. Apprendre à varier sa vigilance. Toute personne éprouvant des difficultés d endormissement Les techniques et outils utilisés sont issus essentiellement de la sophrologie. Méthodes pédagogiques actives et pratiques Exposés théoriques, Echanges entre professionnels. Débats et clarifications de modèles théoriques. Physiologie du sommeil. Déroulement d une nuit de sommeil. Les conditions biologiques. Les conditions liées à l environnement. Les conditions liées au dormeur. Insomnie, difficultés d endormissement, réveils précoces ou inopinés : Quelques recommandations Exercice de préparation à l endormissement. Détente physique Lâcher prise mental Développement de la visualisation Développement des différentes sensations liées au sommeil. Sommeil et stress. Définition du stress. Comprendre les mécanismes physiologiques. Micro siestes et relaxations express La micro-sieste qu'on appelle aussi "sieste-flash" est une sieste courte, d'une durée inférieure à 5 minutes. Elle se pratique par exemple juste avant un rendez-vous pour récupérer d'une nuit trop courte, ou dans les transports pour se remettre en forme sans perdre de temps : dans l'avion, dans le train, dans le taxi, dans le bus, ou même dans le métro au bureau! Mettre à profit des périodes de temps brèves afin de récupérer toute son énergie Se dé-stressé et être pleinement performant pour la suite de la journée Toute personne souhaitant se ressourcer en cours de journée Exercices pratiques respirations, relaxations, visualisations 1 jour Exercices sur les différents types de respiration Fonctionnement du stress - Intérêt des relaxations «express» Relaxation «express» : respiration synchronisée sur la contraction musculaire Origine du stress : les facteurs aggravants Exercice de visualisation courte sur un objet Relaxation dynamique : bras et jambes Conséquences du stress : plan physiologique Détente des trapèzes Conséquences du stress : plan cognitif, émotionnel et comportemental Relaxation pour le sommeil (étape 1) Détente de la colonne vertébrale Les bienfaits de la relaxation Détente sensorielle : vue et ouïe Le processus du sommeil Expiration spécifique : expiration prolongée Hygiène du sommeil Souffler le négatif et inspirer le positif Détente des bras et épaules (étape 2) Typologies de dormeurs + test Relaxation pour le sommeil (étape 2 ) Questions - Réponses 125

126 Nouvelles Ressources Le travail de nuit, horaires décalés sommeil et stress Le corps humain est programmé pour dormir la nuit et être mobile le jour. Afin d assurer la continuité de service, le travail de nuit représente une spécificité dans certaines activités. Le travail en horaire décalé altérant le rythme circadien classique (jour-nuit), impose une nouvelle philosophie de vie, vous devez apprendre à vous relaxer pour vous rapprocher au mieux des conditions du sommeil de nuit afin d éviter la somnolence le lendemain. Evaluer les incidences physiques et psychologiques Repérer les facteurs agissant sur le sommeil afin de libérer les défenses qui empêchent l'endormissement. Savoir organiser son sommeil et ses repos en fonction de son rythme de travail. Apprendre à varier sa vigilance. Toute personne travaillant en horaires décalés et/ou de nuit Les techniques et outils utilisés sont issus essentiellement de la sophrologie. Méthodes pédagogiques actives et pratiques. Exposés théoriques. Echanges entre professionnels. Débats et clarifications de modèles théoriques. Les spécificités du travail de nuit Les motivations du personnel L effectif restreint et la lourde charge de travail L esprit d équipe : la solidarité, l entraide L organisation personnelle : autonomie, reconnaissance La communication avec l administration Le droit d obtenir des informations identiques aux personnels de jour La lumière artificielle ou l obscurité Décalage horaire et horaire posté Echelles d évaluation de somnolence. Avion et Jet lag. Travail posté. Recommandations générales. Physiologie du sommeil Déroulement d une nuit de sommeil Les conditions biologiques et cycle circadien Les conditions liées à l environnement Les conditions liées au dormeur Les conséquences physiques et psychologiques du travail de nuit Le sommeil : difficultés d endormissement, insomnies, réveils précoces Les troubles du caractère ou de l humeur Les pertes de mémoire, les troubles de la parole Les troubles alimentaires, la prise de poids, les troubles gastro-intestinaux La somnolence, les problèmes de vigilance et d attention L isolement, la dévalorisation L anxiété, l angoisse, le stress Le risque dépressif, l absentéisme L hygiène de vie Niveau comportemental (ce que l on fait). Niveau cognitif (ce que l on pense). La sieste ou les repos compensateurs. Conseils diététiques et alimentation Exercice de préparation à l endormissement Détente physique Lâcher prise mental Développement de la visualisation Développement des différentes sensations liées au sommeil. Sommeil et stress Définition du stress. Comprendre les mécanismes physiologiques. Les signes du stress. Prendre soin de soi La récupération est une capitalisation : les pauses flash, refuge ou «sas». 126

127 Nouvelles Ressources Mieux gérer votre mémoire L ordinateur le plus puissant du monde n est pas sur le marché. Il occupe notre boîte crânienne. Notre cerveau est effectivement un outil incomparable mais dont nous maîtrisons mal le fonctionnement. Ainsi de notre mémoire. Cette formation permet d en optimiser les ressources et d en tirer un profit considérable. Connaître ses différents types de mémoire Découvrir son mode de mémorisation personnel Activer ses capacités de mémorisation Structurer sa mémoire Encoder et restituer les informations choisies Tous Formation didactique : le cerveau et la mémoire. Nombreux entraînements sous forme de jeux. Travail sur objectifs personnels. Alternance d exercices communs et individuels. La mémoire Mémoire physique, psychique et mentale Physiologie du cerveau Mémoire à court, moyen et long terme 4 mémoires : épisodique / sémantique / procédurale / prospective Activer sa mémoire Jeux de mémorisation Restitution Mémoire épisodique et flash-back Exercices ludiques / mémoire prospective Jouer avec ses sens Encodages sensoriels Modes personnels de mémorisation Reconnaissance visuelle et auditive Accroches Créer et développer son propre mode de mémorisation Structurer sa mémoire Tests de découverte L approche structurelle Créer ses structures spatiales Retenir les chiffres Garder en mémoire noms et visages Mémoriser un itinéraire S organiser Prendre la parole en public sans rien omettre Test final Gérer son alimentation et son énergie pour être plus efficace au travail Une étude récente (*) chiffre à 8 milliard de dollars par an le coût de l absentéisme lié à l obésité aux Etats Unis. Sans en arriver à ces situations extrêmes et pathologiques, il est clair que notre alimentation conditionne notre efficacité et notre bien-être au travail. En allant au-delà des clichés, des gadgets et sans stigmatisation ni manichéisme, nous vous proposons de vous appuyer sur les bases de la chronobiologie et de la diététique pour développer les tactiques et les stratégies pratiques qui vous permettront de mieux respecter votre physiologie tout en gagnant en productivité et en bien être pour vous-même et pour votre équipe. (*) Journal of Occupational and Environmental Medicine, news release, Nov. 13, 2014 Prendre conscience des relations entre alimentation, performances physiques, intellectuelles et productivité au travail. Connaitre les bénéfices et les risques de certains comportements alimentaires Identifier ses points critiques, se fixer des objectifs et des points de repère Savoir faire face aux situations de challenge (voyages, séminaires, réunions) Tout public La formation repose sur l étude de cas concrets et sur les exemples amenés par les participants. Des questionnaires permettent de faire un auto diagnostic et d identifier les pistes de progrès. 1 jour Les enjeux De l intoxication alimentaire aigue, à la déshydratation en passant par le surpoids et les maladies métaboliques certains comportements alimentaires peuvent avoir des conséquences lourdes à court ou à long terme. A l inverse introduire une certaine hygiène alimentaire dans son mode de vie procure une énergie et des avantages professionnels bien réels. Un questionnaire d auto évaluation et un travail en sousgroupe permettent d en dresser une liste exhaustive. Les besoins L alimentation dans le contexte professionnel, est sujette à des règles d organisation. Elle joue aussi un rôle social et est souvent chargée de nombreuses symboliques culturelles qui l éloignent parfois de sa fonction initiale, couvrir les besoins physiologiques du corps. Une redécouverte de ses propres besoins, de leur expression et de leur dynamique est nécessaire : Quels sont les besoins essentiels quantitatifs et qualitatifs? Quels sont les facteurs influençant ces besoins? Comment être à l écoute de son corps et s adapter? Quels sont les points critiques et les bons indicateurs? En pratique Au travail, les options qui nous sont offertes peuvent paraitre limitées. Pourtant les informations sont disponibles et des solutions peuvent être trouvées : En décryptant les étiquettes alimentaires et les menus des restaurants En planifiant la journée type et.ses imprévus En se préparant aux situations de challenge : Face au buffet! En déplacement! En groupe! En comprenant comment utiliser certains aliments et compléments alimentaires 127

128 Nouvelles Ressources Faire face aux situations difficiles 3 jours Nous sommes très souvent confrontés à des situations nouvelles qui peuvent s avérer compliquées. Cependant, il est possible d'y faire face en adoptant une attitude positive et constructive. Si nous savons le faire de manière efficace, nous serons en mesure d apporter des solutions pertinentes au regard de la situation initiale. L analyse d une situation inhabituelle nous ouvre la plupart du temps les portes du possible. La méthode de résolution de conflits ainsi que la mise en place de jeux de rôles sur mesure seront ici privilégiés. Traiter des situations délicates et/ou inhabituelles. Favoriser la réflexion sur son approche face à une situation inattendue. Acquérir des techniques de maîtrise de soi. Limiter son stress et vivre mieux le moment présent. Toute personne confrontée à une situation difficile et désirant trouver des solutions pertinentes PÉDAGOGIE Moyens techniques utilisés : La résolution de problèmes, les jeux de rôles, la créativité collective. Des outils pédagogiques ludiques complèteront les échanges de pratiques. Ajuster son jugement Tenir compte de tous les éléments à disposition Maîtriser ces situations difficiles Savoir sortir de l impasse Faire sa propre autocritique Rester objectif Comprendre son fonctionnement Gérer son stress dans les moments délicats Apprendre à gérer une situation difficile : La méthode comporte 4 étapes 1. Analyser la situation Dès le départ, il faut identifier la situation qui pose problème et ce que nous aimerions changer tout de suite pour la faire évoluer favorablement. 2. Rechercher des solutions Chercher des solutions pertinentes et retenir la plus appropriée. Évaluer chacune des solutions avec l'autre : la solution est-elle réaliste? Est-ce qu'elle pourra régler le problème efficacement? 3. Passer à l action Mettre en pratique la solution retenue. 4. Evaluer Vérifier rapidement si la solution a régler le problème définitivement. Si la solution choisie n'a pas fonctionnée, en essayer une autre. Faire face à l agressivité Ce stage apportera aux participants des réponses collectives et individuelles aux violences rencontrées en situation professionnelle : L'agressivité verbale (insultes, menaces ) peut se transformer en gestes destructeurs (agression, gestes ). Il est donc nécessaire de se préparer en amont afin d éviter / limiter tout dérapage agressif. En effet, au quotidien, un personnel peut se trouver exposé émotionnellement ; lors de chaque «agression» même verbale, il entame son capital émotionnel. Nous savons que nous pouvons nous renforcer physiquement, être plus endurant par les activités physiques. Mais, contrairement à une idée communément répandue, nous pouvons également nous renforcer émotionnellement et diminuer considérablement, le nombre de conflit verbaux en apprenant à communiquer en situation de tension. Par l'acquisition d'outils et de techniques immédiatement opérationnels, cette formation se veut pratique et interactive par des échanges, des cas pratiques et par l expérimentation Comprendre les mécanismes d une agression Adapter son attitude pour désamorcer l agressivité (communication verbale et non verbale) Contrôler ses émotions pour faire face à une situation hostile Savoir se protéger en cas d attaque physique Toute personne désirant éviter les conflits et gagner en aisance dans les situations difficiles Méthode active et participative ; Intelligence émotionnelle ; Alternance de cours / apports théoriques. Jeux de rôle variés mettant en scène les stagiaires. Expérimentation et mises en situation de résolution de conflit. Possibilité de filmer les exercices (avec accords préalables) pour un meilleur feed-back auprès des stagiaires Eléments de communication : Bien communiquer en situation critique Le langage verbal : Le Langage verbal efficace et principes de communication lors d un conflit : les phrases d accroche, les mots «facilitateurs», les mots «noires», les solutions de repli, les phrases «réponses», la voix. Le langage corporel : Comportements, déplacements. S exercer aux attitudes corporelles afin d être ni soumis, ni agressif : les mouvements, les postures, les distances, la respiration, le ton de la voix, le regard. Indicateurs sociométriques : Repères théoriques, la foule, un groupe, le sentiment d impunité, le mimétismes, diversité des cultures, l effet de halo, comment s adresser à plusieurs individus en tension. Les techniques appliquer : Les 7 techniques opérationnelles (D.AD, Triangle des tensions, sphinx, seringue, l illusion du choix, la technique du sandwich, débriefing psychologique). Points particuliers Gérer les émotions avant de traiter le conflit Comportement face à une personne sous l emprise de drogues ou d alcool Intervenir seul ou à deux dans un conflit face à plusieurs personnes Se protéger, repousser l agresseur et préparer sa fuite en sécurité Evaluer l état de tension de l individu Adapter sa communication et son attitude Mécanismes psychiques et physiologiques mis en jeu dans l agressivité et la violence Adopter les bonnes attitudes de sécurité seul ou à plusieurs Utiliser des outils stratégiques pour limiter les risques Se positionner vis à vis de l individu Les distances de sécurité Eléments de protection dans son environnement Anticiper sa fuite, son repli, utiliser les techniques de diversion Réagir en cas d agression physique Techniques de protection naturelle (membres du corps) et artificielles (objets, environnement...) Techniques de défense simples et efficaces (mains nues ou objets) Situations particulières : par exemple si l on se sent suivi jusqu à sa voiture Fondamentaux de droit Principe de la légitime défense Responsabilité pénale Non assistance à personne en danger Qu est ce qu une arme au regard de la loi «SOUTIEN» pour prendre du recul La relaxation Techniques de respiration pour évacuer le stress post conflit Soutien psychologique Accompagner la victime d agression Intérêt d un soutien psychologique 128

129 Nouvelles Ressources Ressourcing grâce à la sophrologie vivre plus motivé 3 jours La Sophrologie est un entraînement qui développe et améliore la conscience de soi afin d harmoniser le corps et l'esprit. Elle est plus qu'une simple relaxation ; de nombreuses techniques y sont associées: respiration, perception des sensations corporelles, concentration sur une image mentale, méditation... Dans un état privilégié, entre veille et sommeil, grâce à la sophrologie la personne va pouvoir stimuler de manière autonome différentes capacités en elle peu exploitées: capacité de se détendre, de se concentrer, de gérer son stress et ses émotions, de mémoriser, de positiver, de projeter, de créer, de dépasser, etc... c'est-à-dire de développer sa qualité de vie dans tous ses aspects physiques et psychiques dans un but d' HARMONIE. La Sophrologie Dynamique peut donc être considérée comme étant, à la fois une science, une philosophie, une méthodologie et un art de vivre. Elle propose une nouvelle conception de l'être humain, le considérant comme un tout indivisible. Mental Définir et atteindre ses objectifs Développer sa motivation, établir une vision pour l'avenir, prendre conscience des stratégies de réussite et se les approprier Utiliser le changement comme une ressource Accroître ses capacités et ses talents Construire de bonnes relations avec les autres, développer et maintenir un rapport de confiance, gérer les conflits et négocier. Développement de la confiance et de l'affirmation de soi Gestion du stress et de l'anxiété Préparation à l'action : évolution et évènements majeurs de la vie professionnelle Accompagnement aux changements Travail sur la concentration et la mémoire Amélioration du sommeil Créativité... Outils Techniques de Sophrologie Caycédienne Communication Exercices ludiques Relaxation Séances individuelles ou collectives Stage thématique Emotionnel Libérer ses émotions, les vivre et les comprendre. Tous les acteurs de l entreprise La pratique est adaptée à la personne en fonction de son âge, de sa situation et de ses attentes. Les exercices ne nécessitent aucun matériel ou tenue vestimentaire spécifiques. La position adoptée n'est pas allongée. On apprend tout aussi bien à se relaxer assis que debout, positions courantes de la vie de tous les jours. Initiation à la sophrologie et au toucher 1 jour La sophrologie offre des techniques basées sur la respiration, la relaxation et la visualisation pour gérer son stress, ses émotions, etc Nous vous proposons quelques exercices simples et courts qui peuvent être réutilisés facilement par chacun et qui peuvent être partagés avec vos clients Dans le même esprit, les techniques choisies de toucher permettrent d apporter un bienfait immédiat et profond. Apprendre des protocoles simples de toucher Apprendre des exercices de base de respiration, de relaxation et de sophrologie Sophrologie les différentes respirations le fonctionnement du stress au cours de la journée les relaxations «express» Le toucher le toucher du visage le toucher des mains Tout public Apport de protocoles de toucher, démonstration, pratique guidée et corrigée Techniques de respiration, de relaxation corporelle et mentale, de visualisation 129

130 Nouvelles Ressources Savoir parler du vin un art de vivre! 1 jour + option ½ j Le vin : Voilà un sujet de discussion intemporel dans nos discussions de début et de fin de soirées. Votre connaissance, vos remarques, votre sens de la dégustation, vos anecdotes tout sera décidemment sujet à discussion avec vos amis, vos partenaires professionnels Il ne sera pas question en une journée de faire de vous des amateurs avertis, mais seulement de vous apprendre les grandes lignes de l histoire du vin en France de l antiquité à nos jours, et puis le vin ce n est pas que l Histoire, c est aussi de la Géographie et vous en cernerez les contours et les conséquences. Ensuite vous en saurez un peu plus sur les verres, sur les couleurs des vins et leurs influences lors des dégustations. Enfin nous vous donnerons envie d en savoir plus sur ce merveilleux sujet. mieux connaître les vins être capable de mieux en parler Tout public Active et expositive et dégustative! Nous proposons lors d une demie journée complémentaire d aborder La conservation (comment entreposer son vin, les conditions d une bonne cave, bouteille entamée ) La gestion de sa cave (potentiel de garde des vins...) Le mariage idéal vins et mets (les règles d un mariage réussi) Les vins et leur histoire Les différents vignobles Notion de terroir (cépage/territoire/homme) L implantation des principaux cépages La réglementation des appellations et dénominations (UE) Géographie vitivinicole et caractéristiques générales des vins (France, monde) L élaboration et l élevage du vin Les différentes vinifications (vin blanc issu de raisins blancs, vin blanc issu de raisins rouges, le rosé, le rouge, la méthode champenoise, les primeurs ) Le vocabulaire Lecture de l étiquette La vue pour la robe L odorat pour le bouquet L attaque, l équilibre, l évolution, la longueur Les conditions de dégustation Verres de dégustation Températures de service L ordre de service Décantation en carafe Expérience de dégustation de vins Voilà enfin le moment de goûter Les sensations gustatives En session intra-muros, nous définissons avec vous le thème de la dégustation et la gamme de vins la mieux adaptée à vos contraintes budgétaires. 130

131 Efficacité Commerciale INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Retrouvez les programmes sur notre site internet 131

132 Efficacité Commerciale Le plan d actions commerciales L entreprise qui vise à se développer prend le temps d'analyser son portefeuille clients et recense les actions à mettre en place pour l'année à venir. Tel est le but du plan d'actions commerciales. Cela permet de traduire cette réflexion sous forme de ciblage, de budget, de calendrier et d actions planifiées. Il permet de construire une nouvelle logique fondée sur l organisation et l anticipation. C est également un excellent moyen d impliquer et d engager les vendeurs. Faire le lien entre le plan marketing et le plan d actions commerciales afin de les traduire en objectifs commerciaux. Acquérir une méthodologie d analyse des marchés, des clients et de l offre permettant de repérer ses points forts et ses points faibles selon ses objectifs de développement. Identifier les méthodes adaptées à son environnement pour agir efficacement. Bâtir et formaliser son plan d actions commerciales et savoir mesurer l efficacité des actions menées. Professionnels de toutes filières impliqués dans l action marketing et commerciale souhaitant mettre en œuvre un plan d actions commerciales. L organisation de son action commerciale Définition des objectifs de développement Choix des axes de développement Les opportunités Les choix stratégiques Le plan d action marketing / commerciale Construire son plan d action Organiser et analyser sa démarche Rôles et fonctions de la base de données clients La constitution du fichier L exploitation des données La segmentation de la clientèle Déterminer les éléments de valeur de chacun des segments Analyse et suivi des actions L évolution de l activité Réaliser des comptes rendus Mettre en place les actions correctives Le stage est basé sur des apports conceptuels et la compréhension par l exemple. Des exercices pratiques sont dispensés tout au long de la formation. Une large place est donnée aux discussions et au partage d expériences. Concevoir et réaliser un évènement Le choix de l évènement, sa méthodologie de conception et de réalisation sont des points essentiels pour aboutir à sa réussite. Sans maîtrise ni méthodologie, ceci n est, bien sûr, pas sans danger pour l image de l entreprise Identifier les enjeux de la communication événementielle dans la stratégie de l entreprise Concevoir et mettre en place un événement Contrôler le processus d élaboration Coordonner et réaliser le projet Assurer un suivi Toute personne, entreprise, souhaitant mettre en place un évènement Brainstorming, Exposé, Diagnostic personnalisé L évènement et l entreprise Distinguer les différents types de projets événementiels colloque, salon, séminaire, journée porte ouverte, inauguration AVANT - Collecte des informations sur le projet Sélection de la nature de l événement à organiser Identification des intervenants Enjeux et retours attendus Définir les cibles et les attentes des partenaires 3 jours Constituer un groupe de pilotage avec les personnes et les structures ressources Etablissement d un tableau de bord : élaborer un pré-projet et définir les objectifs, les contraintes, les axes de création, le financement, les cibles Identifier les rôles et les taches de chaque personne impliquée, qui validera chaque étape Explorer les financements possibles Préparation de l événement Ressources humaines Rétroplanning Tableau de bord de suivi de budget Sélection des prestataires Rédaction d un cahier des charges Communication de l événement Mettre en place un plan de communication avec ses outils : site internet, presse, mécénat, sponsoring, les outils techniques Invitations Gestion des réponses Plan de relance Constituer une documentation suivant le thème de l évènement Documents et supports à remettre aux participants Détails techniques : agencement, accueil, livraison PENDANT - Réalisation Coordonner les différentes taches, contrôler et valider Accueil personnalisé Gestion des demandes Tenir son rôle d interface Etre en éveille et réactif suivant les problèmes rencontrés Superviser la clôture de l événement APRES - Bilan de l évènement points forts et points à améliorer et suivi Mise à jour du tableau de bord établi dans la définition des objectifs Analyser le retour des participants via le questionnaire de satisfaction Administratif, statistique, partenaire, acteur public et privé Faire savoir les points forts et reconduction possible de l évènement Remerciements 132

133 Efficacité Commerciale Elaborer sa plaquette d entreprise Pour vos clients, pour vos partenaires professionnels Développez la qualité de votre entreprise par l efficacité visuelle de vos documents écrits. Savoir construire un document Identifier par le visuel les niveaux de lecture d un texte Elaborer une lecture efficace Déterminer l impact du document Personne souhaitant créer ou améliorer une plaquette La pédagogie de la découverte en partant du vécu et des expériences professionnelles et personnelles de chaque participant. Travail interactif en sous groupe et/ou groupe général sur des sujets de réflexions et d application. Exercice, brainstorming, exposé. Apport méthodologique du consultant. Le fond et la forme Le document la plaquette La constitution du document L organisation des pages Le texte de la plaquette La gestion des idées de base plan générale Les niveaux de lecture L évaluation du document existant et futur La validation du document «avant-après» L impact du document La cohérence visuelle entre tous les documents L impression Outils à amener Feutres de couleur, crayon, gomme, règle La communication par l image Nous vivons dans un monde saturé d images, qu elles soient fixes, animées, argentiques, numériques, imprimées, peintes... Elles relèvent toutes de l expression ou de la communication visuelle. La communication visuelle est un terme omniprésent dans les médias et recouvre on le sait des enjeux sociaux et économiques considérables. Dans la mesure où chacun d entre nous a produit et, dans tous les cas, observé un très grand nombre d images, la communication par l image semble relever de l évidence, c est pourtant un domaine complexe, mal connu et en constante (r)évolution Connaître les repères et points essentiels de la communication visuelle Eviter les pièges les plus fréquents dans la conception Gagner en efficacité dans la production de documents plus pertinents Tous ceux qui sont amené à réaliser des supports de communication (études, rapports, annonces, affichettes, slides ) Processus créatif. Méthodologie de la création par des exemples significatifs commentés et étayés par des références aux écrits et aux propos de Martine Joly, Veruschka Götz, Bram Van Velde, Quentin Newark, Braque, Régis Debray, Céline -Remechido, Pierre Francastel Travail interactif par exercices sur des sujets d application. Apport méthodologique du consultant. Image Puissance de l univers visuel Nature et typologie de l image L'image et les éléments constitutifs du message visuel 3 jours Fondamentaux plastiques Format, composition, typographie, couleurs, formes, lumière, contraste... Communication par l image Expression et communication Petite sémantique des formes et des couleurs Lecture de l image ou du message visuel, Identification et interprétation des éléments signifiants, Rôle, principes et impératifs de la communication par l image Part de l esthétique Fonctions et domaines de la communication par l image Medias et supports visuels Pratiques et évolution de la communication par l image Actualité de la chaîne graphique Moyens d expression traditionnels Nouvelles Technologies de la Communication Visuelle Evolution des procédés d exécution et des techniques de publication Numérique et Web Conception et réalisation Indispensable charte graphique Processus créatif Méthodologie de la création par l exemple Améliorer le document «la proposition client» Développez la qualité de vos écrits par l efficacité visuelle. Elaborer une écriture rapide, compréhensible, commerciale, mémorisable Découvrir l impact du fond et de la forme Construire le document Donner de l interactivité à «la proposition client» Identifier par le visuel les niveaux de lecture d un texte Elaborer une lecture rapide, compréhensible, commerciale, mémorisable Personne souhaitant créer ou améliorer ses documents pour être lu La pédagogie de la découverte en partant du vécu et des expériences professionnelles et personnelles de chaque participant.. Travail interactif en sous groupe et/ou groupe général sur des sujets de réflexions et d application. Exercice, brainstorming, exposé. Apport méthodologique du consultant. Le fond et la forme Le chemin de fer Le texte Les types de caractère Le code typographique L interactivité Les gras, italique, souligné, standard Les puces, la couleur, Les tableaux, les images, les graphs La hiérarchisation du système de lecture Les niveaux de lecture La lecture facile Les règles de mise en page La cohérence visuelle entre toutes les pages La validation du document «avant-après» L impact du nouveau document Outils à amener Feutres de couleur, crayon, gomme, règle et une «proposition client» 133

134 Efficacité Commerciale Répondre aux appels d offre La réponse aux appels d offre nécessite de connaître ce qu il faut faire et ce qu il faut éviter de faire Apprendre aux commerciaux (ou futurs commerciaux) comment agir en situation de concurrence déclarée lors d'un appel d'offre de sorte à maximiser les chances de succès. Connaître les caractéristiques des appels d'offres privés et publics ; le formalisme, la procédure et le déroulement d'un appel d'offre. Direction, management, personnels à vocation commerciale, Marketing dans tous types de structures Pré requis Maîtriser les techniques de base de la vente La méthode pédagogique s appuie sur le savoir du formateur alimenté par des études de cas. Généralités sur les appels d'offres Qu'est ce qu'un appel d'offres ou plus simplement une consultation? Pourquoi les entreprises et organismes publics émettent des appels d'offres : - pour obtenir des devis à partir d'un cahier des charges - pour obtenir des idées de faisabilité et compléter leurs connaissances - pour synthétiser le travail d'une équipe sur un projet et formaliser l'analyse d'un besoin - pour valoriser, communiquer ou améliorer leur image... Projet important ou bien renouvellement de fournitures ou de services standards? Quel est l'intérêt de répondre (ou de susciter) un appel d'offres Obtenir une grosse commande ou un «marché» Augmenter significativement son CA et/ou sa marge S'implanter dans une entreprise ou une administration qu'on prospecte depuis longtemps Obtenir des informations sur un prospect Rentrer dans un cercle de partenaires (co-traitance ou sous-traitance) Se faire de la publicité... De quoi se compose un appel d'offres Le cahier des charges de l'entreprise qui le lance L'offre correspondante de l'entreprise postulante Les phases et le timing exemples pratiques et cas concrets Les différences entre appels d'offres publics et privés Caractéristiques des marchés publics La réglementation sur les appels d'offres et la passation des marchés Les dispositions du nouveau Code des Marchés Publics Différences entre services de l'etat, établissements publics, collectivités territoriales et organismes Les documents essentiels du dossier d'appel d'offres: RPAO, CCTP, CCAG... Caractéristiques des consultations privées, plus simples exemples pratiques et cas concrets Comment intégrer l'inévitable appel d'offres dans un processus de vente Comment gérer la mise en concurrence quand on est à l'origine du besoin Définir la bonne stratégie pour répondre Rester en solo, alliance, co-traitance, sous-traitance Les points-clé du traitement de l'appel d'offres L'interprétation du cahier des charges Savoir détecter «l'appel d'offres bidon» Savoir traiter les 4 phases de la vente (présentation, découverte des besoins, solution et argumentation, conclusion) en un seul passage Obtenir l'information manquante Comment se différencier de la concurrence... si on la connaît! Connaître et agir sur les décisionnaires Ne pas tout dévoiler de son savoir et de ses solutions Savoir travailler efficacement et en groupe pour produire vite la bonne réponse La responsabilité du chef de projet commercial Utiliser les bons arguments (méthode CAB) Anticiper les objections prévisibles et les traiter dans la réponse La rédaction de l'offre écrite (ou du CD Rom) conseils et pratiques exercices et revue de cas vécus Que faire quand on a gagné l'appel d'offres?,... et quand on a perdu? 134

135 Efficacité Commerciale La relation clients Une relation mutuellement bénéfique entre une entreprise et ses clients... Proche de la relation privilégiée, la relation avec vos clients doit être en tout cas conviviale. Cette notion est primordiale, car c est l'image de la structure. Concentrons-nous sur la première image qu à le client de votre structure : lors de l accueil. C est le premier contact : celui qui donne le ton. Il reflète l'attitude de la structure à l'égard du client... C'est à travers l'accueil et la relation mise en place que se forgera l'identité de la structure, indépendamment de la qualité de ses autres services : si l'accueil est mauvais, l'image de la structure en pâtira certainement. Rappeler régulièrement les procédures à suivre est la première façon de faire de l'accueil une responsabilité collective. L accent sera mis ici sur le moyen de rendre opérationnelles ses connaissances et compétences techniques grâce à une optimisation relationnelle et communicationnelle. La notion d accueil et de relation avec le client sera abordée sur l aspect le plus délicat et si souvent difficile à mettre en œuvre : la qualité humaine. Sensibiliser aux enjeux de la qualité de l accueil. Renforcer la qualité relationnelle avec le client. Adopter un comportement adapté et des techniques ajustées Maîtriser les techniques opérationnelles Personnels assurant un service d accueil et/ou de suivi client Les techniques et outils utilisés sont issus essentiellement de la PNL, et de l analyse transactionnelle. Méthodes pédagogiques par exposés, exercices, mises en situations et jeux de rôle, débats et clarifications de modèles théoriques. Présentation du contexte et des spécificités Détermination d objectifs Qui sont vos clients et qu'attendent-ils? Valoriser votre image et celle de votre entreprise Identifier les aptitudes relationnelles nécessaires Maîtriser les enjeux de la Relation Client : la fidélisation Comprendre les principes de communication Emetteur et récepteur Verbal, para verbal et non verbal La perception et les 3 traitements de l information : sélection, distorsion et généralisation Pratiquer les techniques adaptées L écoute active Identifier son visiteur et s adapter La voix Les attitudes et comportements à adopter Utiliser un langage efficace La reformulation Le questionnement Le vocabulaire Une relation de qualité et de service Recevoir bien et le plus rapidement possible Comment mettre en valeur votre client Penser Solution plutôt que Problème Gérer les situations difficiles, les conflits et l agressivité Le respect de la «charte» Respecter les conditions nécessaires pour bien tenir son rôle Agir dans le respect des valeurs de la structure Respecter les engagements face aux usagers Relation clients et gestion des conflits La relation client est par définition une relation importante. Elle mérite ainsi qu on lui accorde une attention particulière. Ce module a pour but d optimiser la relation client en particulier lors de conflits. Apprendre à mieux se connaître sur le plan de la personnalité, préalable incontournable pour aborder avec plus d objectivité et de recul les situations susceptibles d être vécues Travailler les techniques de communication qui jouent un rôle fondamental dans la prévention et la solution des conflits Savoir anticiper et gérer les conflits grâce à l appropriation de méthodes et d outils adaptés à chacun d eux Apprendre à bien tenir son rôle dans la relation client quotidienne : plus efficacement et plus confortablement Collaborateurs et responsables en relation avec une clientèle : téléphone ou face à face Les techniques et outils utilisés sont issus d une expertise terrain complétée par des outils de PNL et d Analyse Transactionnelle. Méthode active et pratique comprenant exposés théoriques, exercices, mises en situation et jeux de rôle à partager en groupes Analyse des conflits et des stratégies possibles Examen des différents types de conflits : nature et forme Principe de gestion des clients difficiles, des critiques, des réclamations et des objections Gestion des conflits grâce à l Analyse Transactionnelle Les Etats du Moi : Parent / Adulte / Enfant Les 5 pilotes ou injonctions Le triangle dramatique ou infernal Communiquer efficacement Buts et fonctionnement de la communication Les techniques de communication : écoute active, questionnement, reformulation, vocabulaire positif, utilisation du présent et du futur Bien tenir sa fonction, son rôle Le client : son rôle, ses obligations, ses motivations et ses comportements Le collaborateur : son rôle et ses obligations La création et le maintien d une relation gagnant / gagnant 135

136 Efficacité Commerciale Traiter les réclamations et clients à problèmes Le classement annuel des services clients et les notes obtenues démontrent que les personnes répondant à un client mécontent devraient suivre cette formation Cela résoudrait bien des soucis de part et d autre. Apprendre aux commerciaux (ou futurs commerciaux) et aux techniciens en rapport avec la clientèle, comment agir en situation de crise face à un client mécontent voire agressif. Améliorer le traitement des incidents et réclamations clients en identifiant les causes de l'animosité et en adoptant des attitudes et des comportements issus de l'observation du contexte et de l'analyse psychologique. Directions, Managers, personnels à vocation commerciale, service marketing, services techniques S.A.V. de tout type de structure La méthode pédagogique s appuie sur le savoir du formateur alimenté par des études de cas. La situation de réclamation Définitions et gradation : incident, réclamation (les différentes formes), l'escalade... La légitimité du client à réclamer : droits et devoirs des parties Contexte du particulier, contexte B to B, droit des contrats, us et coutumes Qu'est ce qu'un client réclamant? Pourquoi réclame t-il? Examen du problème du point de vue objectif ; Examen du problème vu du point de vue du profil de personnalité du client Liste des situations concrètes en entreprise : Comment les traite t-on jusqu'alors. Cas particulier de l'escalade et de l'incident qui prend des proportions Typologie des critiques Comment transforme t-on un client satisfait en client mécontent? Les forces et faiblesses de l'entreprise Les promesses faites La réalité perçue de l'intérieur Les problèmes prévisibles avec les clients Examen de cas concrets Le profil du «réclamantt» Qu'est ce qu'un client satisfait : un client qui ressent ses besoins et attentes comme satisfaits. Quelles sont ses caractéristiques? Comment juge t'il le service rendu? L'environnement du client, ses propres connaissances et capacités, son système de valeurs La notion de qualité. L'effet du temps. Différence entre produit et service ; le rôle du client dans l'utilisation du produit et dans l'élaboration du service Les différentes composantes de l'insatisfaction Les éléments objectifs, les émotions, le système de valeur bafoué. La référence aux peurs et anxiétés enfouies Les différents types de personnalités et types psychologiques Comment les détecter, comment les aborder, comment communiquer avec eux; comment s'y prendre? La gestion de la réclamation en elle-même Le dialogue (le questionnement et l'écoute; les différents types d'écoute) L'objection : comment caractériser une objection et comment la traiter? L'empathie : c'est une attitude mais aussi une démarche et une méthode en 4 temps L'argumentation et la persuasion: différences entre le logos, l'éthos, le pathos La négociation : éléments de réflexion Savoir dire NON; savoir mettre un terme à la polémique Examen de quelques trucs et recettes dans différents cas de figure: au téléphone en face à face le courrier... L'influence des mots : mots à utiliser, à éviter ; la voix ; les gestes... Le cas particulier : Agressivité exacerbée : comment traiter la crise Comment utiliser les incidents et réclamations dans une optique de progrès et d'amélioration Dans la relation avec ce client particulier En général avec la clientèle 136

137 Efficacité Commerciale Le responsable animation des ventes Les modules sont indépendants les uns des autres. Ainsi, en fonction des besoins du magasin et du profil du stagiaire, la Direction pourra choisir 1, 2 ou les 3 modules. Maîtriser tous les aspects de l animation des ventes Connaître les techniques d animation des ventes Organiser la théâtralisation des évènements relatifs aux plans de vente Communiquer avec les différents acteurs du point de vente Faire prendre conscience aux responsables, chefs de rayons et collaborateurs du point de vente du changement de dimensions d un point de vente et des conséquences commerciales que cela implique Managers, Responsables, Chefs de secteur GMS La formation s articulera autour de 3 modules : le plan de vente et l offre commerciale ; l approche animation des ventes et la théâtralisation des opérations ; proposer, faciliter, dynamiser, faire adhérer. Pour chacun de ces axes, 2 journées de formation sont proposées selon le principe des trois tiers : 1 Maitrise des concepts ( Eclairage ) 2- Utilisation des outils ( Application ) 3- Mise en situation ( Ancrage ). Module 1 : Le plan de vente et l offre commerciale () 3 modules indépendants de chacun Du plan d actions commerciales des fournisseurs au plan de vente du distributeur Décider des actions et bâtir son plan d'action Optimiser le mix de l'offre fournisseurs par secteur. Analyser les performances, les axes d'améliorations. Définir sa stratégie tarifaire, impact sur la marge. Communication : promotion, publicité : les outils Politique de vente : adéquation des moyens à la stratégie.choix et équilibre des moyens. Construction d'un Plan d'actions internes, externes.et inventaires des moyens à mettre en œuvre Planifier, lancer et contrôler des actions Hiérarchie des actions à entreprendre et rédaction des fiches descriptives d'actions. Dresser l'inventaire des moyens : périodes, emplacements, volumes, supports de communication Etablir les critères d analyse des résultats et le tableau de bord opérationnel Etablir les plannings d'actions clients, et management. Faire le bilan des actions et proposer des améliorations Module 2 : L approche animation des ventes et la théâtralisation ( ) Définir l animation des ventes Définitions, missions L approche «Gestion» Le rendement des opérations commerciales / La rentabilité des différentes actions / L optimisation linéaire L approche «Séduction» Présenter c est bien, attirer et séduire c est mieux : la théatralisation Moyens et techniques pour valoriser les présentations marchandes L image du magasin : hygiène, accueil, comportement des collaborateurs L approche «Organisation» Optimiser la surface de vente Anticiper les implantations promotionnelles dès les pré-commandes, en fonction des volumes attendus Répartir les différentes opérations commerciales : la planification Le client : Que souhaite trouver le client lorsqu il se rend dans un magasin? Les 6 motivations fondamentales du client pour le choix du magasin Rappel des bases commerciales et des réponses efficaces Techniques d animation des ventes par secteurs Le parking, l entrée, la sortie du magasin Les promotions, les têtes de gondole et différents moyens et méthodes L affichage générique et les affichages spécifiques La zone PGC / La zone PLS FRAIS / La zone FRAIS TRADITIONNELLE Les marchandises générales / Les produits saisonniers /La zone d actualité ou promotionnelle Les caisses Les outils efficaces de l animation des ventes, d audit et de suivi Module 3 : Proposer, faciliter, dynamiser, faire adhérer Rôle et missions de l animateur des ventes Le nouveau format de point de vente : un défi commercial Les enjeux de la mission et les règles du jeu L intégration de la politique du point de vente La communication interne Chef d entreprise / Directeur / Chefs de Rayons / Collaborateurs / Administratifs La communication externe Centrale / Fournisseurs / Merchandiseurs / Démonstratrices(teurs) Les outils de la communication La boite à outils / Le choix des outils efficients L organisation de la mission Gestion du temps / Aspects managériaux / Organisation personnelle La mise en œuvre des actions Interventions en amont / Co décision / Organisation opérationnelle / Collaboration et participation L évaluation des résultats Comment? / Pourquoi? / Quand? Proposer les actions correctives d amélioration. 137

138 Efficacité Commerciale Directeur commercial 5 jours Le directeur commercial définit une politique commerciale pour accroître les ventes de l entreprise et augmenter le chiffre d affaires. Il doit manager l équipe commerciale dans l application de cette politique pour qu elle atteigne les objectifs fixés. Parmi ses diverses fonctions, le directeur commercial analyse les composantes du marché, définit des orientations stratégiques, détermine les actions à mener, supervise le travail de son équipe et la motive, s informe sur les tendances du marché, assure le suivi des transactions commerciales Il joue un rôle d interface entre sa direction et les équipes qu il manage. Il est également en lien avec l environnement extérieur de l entreprise et se déplace régulièrement pour rencontrer ses clients. Déterminer les «best practices» en la matière et apporter des méthodes pour agir efficacement Réfléchir à la gestion du temps dans le cadre des fonctions-clés. Utiliser des techniques et outils pour gagner en efficacité Détecter ses points forts et faibles et découvrir son «style» en matière de management Fixer des objectifs, évaluer les performances et contrôler les commerciaux. Travailler sur les 9 critères qui font les équipes gagnantes. Toute personne occupant le poste de Directeur Commercial ou destinée à occuper ce poste, souhaitant approfondir toutes les facettes du métier. Exposé théorique à partir d une prise de conscience. Exercices, mise en commun et débriefing. Simulations : cas de figure et situations réelles. Auto diagnostic et Plan d action personnel. Le rôle et la fonction du Directeur Commercial Les qualités de base du manager commercial : Qu attend l entreprise de ses collaborateurs? Que veut dire efficience et que signifie efficacité pour un manager? La répartition du temps du manager commercial Les styles de manager commercial Management et Leadership (charisme) Découverte des socio-styles et adaptation des composantes du comportement Quelles sont les préférences, les forces et les faiblesses de chaque type en relation avec le management et le leadership Etre motivant et mobilisant (leadership et autorité) Exercice vidéo Caractéristiques d une équipe efficace Quand un groupe devient-il une équipe? Facteurs de succès et auto-évaluation. Les 9 critères pour les équipes gagnantes Les 4 phases que traverse chaque équipe Les outils de gestion Quels outils pour une nouvelle efficacité? Comment exploiter les outils? Le diagnostic Le plan d'action commercial SPANCO : un outil pour suivre l'évolution des contacts Outils supplémentaires L'analyse des besoins en formation Appropriation par exercices Détermination et évaluation des performances Faire des plans d'actions individuels La description de fonction, les techniques de vente et les outils Déterminer les objectifs (quantitatifs et qualitatifs) Les méthodes participatives de fixation d'objectifs Les différents types d'évaluation et l'observation objective de la performance Comment et quand exprimer une appréciation sur les efforts faits et les résultats obtenus? Exercices pratiques L'assertivité dans les relations professionnelles Qu'est-ce que l'assertivité et la méthode DESC? Techniques de réunion pour dynamiser et maîtriser la réunion Comment organiser, préparer et mener et bien animer une réunion selon les objectifs de celle-ci (fonctionnement, motivation et mobilisation). Gérer les tensions et les conflits : quoi? Comment? Exercices pratiques avec vidéo. Plan d'action personnel Qu allez-vous faire en pratique? Conclusions 138

139 Efficacité Commerciale Management des commerciaux Certaines entreprises préfèrent considérer le personnel comme une richesse, un avantage commercial. Leur démarche est la suivante : nos produits peuvent être concurrencés, nos tarifs ne sont pas les meilleurs... Cependant, l'entrain de nos salariés nous permet de conserver un standard de qualité pour nos prestations, il faut donc veiller à préserver la motivation des employés de notre entreprise. En croisant les apports de la linguistique, de la cybernétique et de la psychologie cognitive, la PNL (Programmation Neuro-Linguistique) représente un ensemble de techniques visant à une meilleure compréhension de soi et des autres. Couplé à la l'observation du comportement corporel, l'ensemble devient un formidable outil de management. Ajuster les modes relationnels entre les individus Construire une équipe autour de pratiques et de valeurs en commun Mobiliser et fédérer les énergies Faire progresser ses collaborateurs et obtenir des résultats Développer son leadership et se comporter en leader de proximité Toute personne encadrant une équipe commerciale Cours théoriques suivis d exercices pratiques ; PNL 3 jours Qu'est-ce que la PNL? Principes et présupposés centraux "On ne peut pas ne pas communiquer" Analyse du "modèle du monde" : nous avons tous une façon personnelle d'aborder la réalité Savoir reconnaître les schémas opérants chez nos collaborateurs Le management commercial des individus Les quatre pôles d'activité du manager commercial Une vision d'ensemble de la mission : identifier ses hypertrophies S'organiser La grille de diagnostic collectif Le collectif est une somme d'individualités! Un outil pour visualiser les priorités individuelles et collectives Renforcer la motivation des commerciaux Les clés de la démotivation... Comprendre que la non-démotivation ne suffit pas pour motiver, Les moyens simples et accessibles par tous pour doper les énergies. Le groupe produit une check list de plus de 30 actions de motivation simples et concrètes. Les règles du jeu du travail en équipe Sur le plan opérationnel : normes d'activité, respect de la politique tarifaire, remontées d'information... Sur le plan des comportements : éclairer la " ligne jaune "... Formaliser ses propres règles du jeu Piloter l'action commerciale Segmenter sa clientèle pour optimiser le temps commercial de l'équipe Organiser les actions de prospection et de fidélisation Dans quelle mesure associer l'équipe aux prises de décision Un outil pour finaliser un Plan d'action commercial en équipe et engager chacun dans l'action Développer son leadership Les caractéristiques communes aux grands leaders Fonder son leadership sur les points forts de sa personnalité Animer des réunions d'équipe dynamisantes Définir les objectifs des réunions Sélectionner les thèmes et varier les plaisirs Les droits et devoirs de chacun en réunion d'équipe Réagir face aux dérives collectives et/ou aux écarts de comportements individuels en réunion Les fondamentaux de la vente Ecouter, Argumenter, Conclure, Valoriser 3 jours Cette formation vous amène directement au savoir-faire professionnel. Ses enseignements sont centrés sur la pratique, les techniques, et la culture de ce métier. Former les commerciaux aux bases de la vente. Les aider à mieux écouter et argumenter. Leur apprendre à traiter les objections. Leur permettre de s améliorer dans leurs capacités à conclure. Renforcer leurs capacités à persuader. Les enthousiasmer pour leur métier. Toute personne occupant le poste de commercial ou destinée à occuper ce poste souhaitant approfondir les techniques du métier. 30% d'exercices pratiques tout au long de la formation avec mise en pratique à chaque étape. Moyens mnémotechniques pour faciliter la rétention. Réponse à toutes les interrogations en rapport avec la fonction. Introduction La prise de contact L'attitude mentale positive. Le principe des 4 x 20. La notion d'interlocuteur valable. La découverte Analyse des besoins de l'interlocuteur : ses attentes objectives, subjectives, son rôle. Analyse des besoins de l'entreprise : sa structure, ses activités, sa situation, ses projets, ses besoins, sa culture. Les techniques de question. L'écoute active. La synthèse et la reformulation. L'éveil de l'intérêt Créer des argumentaires en phase avec le client. Développer un sellogramme. La méthode SPIN. Transformer les caractéristiques en avantages La technique CSAQ. Le pré verrouillage : la technique des accords partiels. Les questions de contrôle : le feedback et la participation du client à l'argumentation Négocier - argumenter L'objection et la pression du client comme outil de dialogue, d'échange et de conclusion. Conclure et obtenir la commande L'attitude lors de la conclusion. A quel moment conclure? Les signaux d'achat. Les techniques de conclusion directes et indirectes de récupération. 139

140 Efficacité Commerciale Maîtriser les techniques de négociation La négociation, quelle soit commerciale, sociale ou professionnelle, répond à des règles bien précises. Il faut comprendre la négociation comme une «élaboration contradictoire» d un projet commun que l on discute. Les deux parties commencent par faire état de leurs divergences, chacun définissant et énonçant clairement ses points de vue. Aujourd hui, il est demandé aux commerciaux de repérer les opportunités commerciales au cours de leur mission, auprès de clients déjà identifiés et d optimiser leur réseau. Face à des clients de plus en plus sollicités par la concurrence, la seule expertise technique ne suffit pas, négocier est aujourd hui incontournable. Les négociations sont parfois difficiles et doivent conjuguer un savoir faire méthodologique et des compétences comportementales fortes. Pour connaître son interlocuteur, rien de mieux que la préparation qui permet au négociateur de gagner la confiance nécessaire pour ensuite mieux improviser. Découvrir les fondements de toute négociation ; commerciale, sociale ou managériale Acquérir les outils et techniques clés de la négociation Identifier les bonnes aptitudes du négociateur Définir les stratégies de négociation Déterminer son style de négociateur Gérer les conflits dans le cadre d une négociation Répondre aux différents types d objection Tout négociateur concerné par la négociation : vendeurs, chargés d affaires, acheteurs, chef de projets, managers opérationnels. Le stage est basé sur des apports conceptuels et la compréhension par l exemple. Des exercices pratiques sont dispensés tout au long de la formation. Une large place est donnée aux discussions et au partage d expériences. L organisation et la structure de la négociation Qu est-ce que la négociation? Les composantes de la négociation, Les différents types de négociation, L importance de la planification et de la préparation. Les attitudes du négociateur Le style et les qualités qu il doit développer, Le comportement face à l interlocuteur. Prévenir le trac, Respect des préliminaires. La communication Les deux niveaux de communication : verbale et non verbale, Clarifier l objectif dans une relation, Analyser les moteurs et les freins de vos interlocuteurs, Les techniques de présentation. Stratégie et tactiques pour la négociation Définir une stratégie Appliquer des tactiques Créer un environnement gagnant-gagnant Mettre en place vos objectifs minimum et maximum par rapport aux problèmes La relation avec l autre La nécessité d une réelle méthode d écoute au cours de l entretien de négociation, L écoute et la persuasion : respect de l autre, utiliser les arguments de la partie adverse, La découverte des besoins de l interlocuteur, L'identification des intérêts communs, Conduire et contrôler la négociation, Les questions : leur utilisation pertinente L argumentation : donner du relief et de la force aux argumentaires. Les différentes approches pour traiter les objections, Savoir conclure et concrétiser. Après la négociation Entretenir une relation de confiance avec l interlocuteur, Assurer un suivi de qualité Anticiper l évolution des besoins. Négociation commerciale interculturelle Les notions de Négociation Commerciale dans un contexte multiculturel ne sont pas nouvelles car de tout temps les hommes faisant commerce avec des étrangers ont réfléchi à la meilleure façon de procéder avec ceux dont les valeurs et les coutumes sont différentes. La mondialisation et l augmentation des échanges ont rendu nécessaire l apprentissage, pour ceux qui veulent appréhender un marché, des codes, mécanismes propres à chaque culture lors des négociations, quelle que soit la position (importateur, exportateur, fabricants) des intervenants. Une entreprise se doit de donner aux salariés travaillant avec l International la possibilité de se former dans ce domaine afin d acquérir réactivité, efficacité et performance. Préparer les cadres commerciaux à développer des affaires à l étranger en utilisant les données indispensables à la négociation dans un contexte multiculturel. Responsables Marketing, Responsable Commercial, Responsable des Ventes, Responsable Achats, Chef d entreprises, etc Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe. Mise en situation selon les besoins qui seront définis avant le début de la formation. Evaluation des acquis sous forme de QCM. Définitions Qu est-ce-que le Management Interculturel? Les notions de culture et d aires culturelles La culture comme système de sens 1,5 jours Guide de la démarche à faire dans les affaires internationales? Analyse de la relation d affaires chez l interlocuteur Les codes à définir : Rapport au temps, à l espace Rapport à l autre Rapport au groupe La relation à l incertitude La relation au genre La relation à l environnement La place du mystique Gérer les obstacles et facteurs complexes de la négociation interculturelle La Communication L opposition de culture Les sources de résistance La notion de contrat La place de la culture d entreprise La logique du consensus Les modes de raisonnement La divergence sur ce que veut dire décider selon le contexte interculturel. Eléments pratiques pour une négociation réussie En Hollande En Italie En Inde En Chine Au Brésil D autres pays pourront être abordés sous forme de travaux pratiques, de mise en situation. En conclusion Y-a-t il des individus multiculturels? Quelles sont les qualités requises pour être un bon négociateur dans un contexte interculturel? 140

141 Efficacité Commerciale Mettre en œuvre les conditions favorables avec ses agents commerciaux 4 jours Rendre aptes les ingénieurs technico-commerciaux à développer, dans le temps, les comportements favorables à l autonomie et à l efficacité des agents locaux. Définir des plans d actions d améliorations individuelles allant dans ce sens avec début de mise en œuvre sur la période d intersession Ingénieurs Technico Commerciaux ou autres personnels en relation avec les agents commericaux Travail ouvert sur les réalités vécues par les participants. Elaboration des améliorations en groupe avec le soutien d apports théoriques en expériences du formateur sénior et en méthodes. Approches en Animation/Motivation, en Communication, en Vente/Négociation. CONFIDENTIALITE Compte tenu des enjeux commerciaux pour la société cliente, CQFD s engage à la confidentialité des informations, documents échangés au préalable ou lors de la formation. Présentations Présentations des attentes et validation des objectifs des participants. Expériences : faire émerger les réalités quotidiennes. Examen synthétique des situations présentes pays par pays / agent par agent Premières conséquences a priori pour l ensemble des agents des ingénieurs TC Approche des améliorations souhaitables avec les distinctions par secteur, par produit, par compte client Rechercher et sélectionner les agents locaux Evaluer les agents pour fixer les conditions initiales et futures de la «coopération» Mettre en place un premier plan d action, définir les étapes et les engagements réciproques La formation technique et l approche commerciale Les documents supports techniques Les appuis initiaux à la prospection et à la négociation Les introductions et apports venant de contacts antérieurs Formaliser les intentions sur le moyen terme par un plan d action Transférer une culture et un savoir faire Faire évoluer le tutorat vers la délégation Traduire les engagements dans les faits Bâtir la relation et la confiance sur les actes Les premières visites en clientèle : faire reconnaitre et valider les capacités des agents Observer les progrès et percevoir les attentes et les carences en temps réel Documenter (sur les références, la concurrence) Etre en réel soutien de l action des agents Obtenir les comptes rendus de visites et les rapports d activité Maintenir le contact et entretenir la motivation des agents - Inciter à la prise de responsabilités Rendre compte du pilotage et du suivi - Les réunions commerciales L attitude et le comportement attendu des agents commerciaux Le dynamisme, l engagement et la détermination Prospecter et nouer la relation Susciter les consultations La présence terrain, la réactivité et l opportunisme L observation et l écoute Exercice de Communication : la présentation positive en moins de 5 minutes. Communication : les attitudes assertives équilibrées par le contrepoids du respect Evolution du rôle des agents - Transmettre - Remettre les offres et négocier les affaires La délégation et ses contraintes - L anticipation constante Le suivi complet des affaires : le passage en responsabilité Etre «reconnu» comme interlocuteur par les clients décisionnaires Optionnel : comment défendre le prix L organisation des déplacements et soutiens des ingénieurs TC La planification et l organisation personnelle pour équilibrer entre les divers agents Le soutien des services études le suivi des fabrications en usine Les salons professionnels Mise en place d actions de changement : temps intermédiaire à définir Les processus de changement et de prise de décision Comportements habituels et évolution personnelle Compréhension intellectuelle et assimilation pour l action Fédérer les équipes externes (partenaires, franchisés, distributeurs) Dans un environnement complexe et changeant, le modèle pyramidal et hiérarchique est parfois limitant. En interne, le management en mode projet prend de l ampleur et c est aussi, de plus en plus et parfois inconsciemment, sur des équipes externes que nous nous appuyons pour atteindre nos objectifs de croissance. Ces formes de collaboration, formalisées (franchise, accord de distribution) ou plus libérales (partenariats, réseau) sont appelées à se développer. Dès lors, travailler sa capacité à rassembler, mobiliser et organiser des énergies diffuses et sans lien hiérarchiques autour d intérêts communs permettra demain de réaliser d avantage et de gagner un temps précieux. Identifier les opportunités de constitution d une équipe externe Connaître les spécificités du management d équipe externe Développer son savoir faire et savoir être pour asseoir son leadership Apprendre à construire dans la durée Tout public La formation repose sur l étude de cas concrets et sur les exemples amenés par les participants. Des questionnaires permettent de faire un auto diagnostic et d identifier les pistes de progrès. Quand ai-je intérêt à me positionner en Manager d une équipe externe? Différents cas de figure peuvent se présenter et nous mettre en position de manager une équipe externe. Par exemple, il peut s agir de développement commercial via un réseau de distributeurs étrangers pour un directeur commercial, ou de l animation d un groupe d experts pour un chargé de communication. Les opportunités naissent souvent de la prise de conscience d une valeur ajoutée grâce à fédération de compétences externes jusque là gérer de manière individuelle. Un diagnostic du type d équipe, du niveau de formalisation et des investissements requis mis en face à face avec les résultats escomptés est une première étape. Comment établir ma légitimité et mon leadership? En dehors de la pression hiérarchique qui ne peut s exercer qu indirectement d autres leviers sont à rechercher et à développer dans les registres suivants selon la situation et sa personnalité : Proposer une vision claire Construire un climat de confiance Coordonner les actions Fixer un cadre et des règles d échange et d arbitrage Maîtriser les flux de communication Motiver dans la durée A chaque situation correspond donc un plan d action que nous nous entraînerons à dresser pour constituer et souder l équipe. La communication revêt un enjeu particulier : La création de liens entre les membres, d une cohésion générale ainsi que le développement du sentiment de bien être au sein de l équipe sont fondamentaux. Les différentes options possibles, notamment celles offertes par les nouvelles technologies, seront analysées en détail. Par ailleurs la posture, les actions et les moyens de communication évolueront au cours du temps en fonction de la maturité de l équipe. 141

142 Efficacité Commerciale L assistante commerciale Le service commercial s inscrit dans le cadre de la politique de diffusion et de vente d un produit définie par la direction de l entreprise. Elément clé dans la stratégie de la société, Il a la responsabilité du développement du chiffre d affaires et de la réalisation des objectifs fixés. Pour y parvenir avec succès, ce service doit travailler en collaboration étroite avec tous les autres. L assistante commerciale assure le suivi des clients et la gestion de leurs commandes à distance, pour un secteur géographique et une gamme de produits, en collaboration avec les attachés commerciaux sur le terrain et la direction commerciale. Ainsi, elle devient l interface essentielle et privilégiée entre les clients et l entreprise. Accompagner la commercialisation de l offre de l entreprise Acquérir le sens du service Satisfaire le client pour le fidéliser Répondre de façon personnalisée et précise aux besoins et aux attentes de chacun des clients Recueillir, synthétiser et transmettre l information. Travailler en synergie avec les services de l entreprise Assistantes commerciales ou ADV, Secrétaires souhaitant évoluer vers la fonction d assistante commerciale Alternance d apports théoriques et de mises en pratiques directement exploitables en situation professionnelle Intégrer la notion de la relation client D'un modèle de consommation a l'autre Les différents éléments de la stratégie commerciale Qu est-ce qu un client? 3 jours Comprendre les enjeux et identifier les acteurs de la fonction Connaître l organisation de l entreprise et son offre dans son ensemble pour informer le client en connaissance de cause. Développer son rôle d assistante commerciale au sein d une équipe Définition d'une assistante commerciale Missions et activité Compétence Le travail en équipe Maîtriser les activités spécifiques à la fonction L accueil et l accompagnement Client La gestion d une commande et un dossier client de A à Z. L organisation de son temps Le classement et la mise en place des outils d'organisation Les tableaux de bords et les données numériques et graphiques De la préparation d une réunion à son compte rendu La récolte et la diffusion claire et synthétique de l information commerciale L actualisation de la base de données Client Gestion des grands comptes Les comptes sont souvent classés selon leur importance stratégique. Les grands comptes (ou comptes clés) sont les comptes qui ont une importance particulière sur le plan du chiffre d'affaires pour l'organisation. Le responsable de comptes a pour objectif de développer et de fidéliser un portefeuille de clients Méthodologies de gestion de grands comptes La gestion de l après-vente La gestion des installations produis et des suivis projets Commerciaux et Responsables Niveau Général Méthode active, multi supports, atelier, échange d expériences. Mise en situations concrètes Grands comptes et comptes clé : Qu est ce qu un grand compte? un client compte clé? Les missions de satisfaction client La posture et attitudes positives Stratégie de l entreprise et grands comptes Partenariats et appels d offres La gestion de l après vente Optimiser la relation client grand compte : Les 5 attentes client compte clé La compréhension client La relation constructive Savoir être et relation à l autre La méthodologie et le fonctionnement de mes grands comptes? Les différents types d interlocuteurs et leurs rôles Les critères de décision et le suivi après validation offre L information recueillie et son exploitation par l outil IODE Fixer une stratégie de visite Construire un outil sur mesure selon objectif L après vente, un outil de satisfaction client SAV : son lien avec tous les services de l entreprise Les critères de satisfactions du client compte Clé Développer les ventes par la qualité du service après-vente Participer à la réussite de l appel d offre Optimiser ses qualités comportementales pour une relation SAV Réussie : La relation de confiance par l écoute active Créer un climat rassurant, spécifique Identifier et clarifier la demande client Poser les bonnes questions Optimiser son impact comportemental Rechercher une solution commune Gérer des situations délicates Désamorcer le conflit avant d entrer en phase d écoute et de définition de la réclamation Garder la maitrise de l entretien Utiliser les outils de directivités Gérer l agressivité L attitude assertive et neutre Revenir dans une relation constructive pour rebondir vers un suivi de qualité Prise en main des outils actifs et mise en situation Jeux de rôles selon contexte et objectifs Création d outils 142

143 Efficacité Commerciale La négociation avec les grands comptes approche économique et stratégique Il faut comprendre la négociation avec un grand compte comme une «élaboration contradictoire» d un projet commun que l on discute. La négociation, en ce sens, permet donc l émergence d un point de vue nouveau et partagé, ouvrant une perspective qu aucune des parties n avaient envisagé comme telle au départ Identifier et utiliser les informations préalables qui permettront d optimiser la relation Identifier les grands comptes et définir une approche stratégique spécifique Appréhender l environnement décisionnel d un grand compte Comprendre les enjeux économiques et financiers pour le grand compte Identifier les décideurs, créer et activer un réseau décisionnel Commerciaux et Responsables ; Niveau Perfectionnement Apport et structuration des connaissances. Etudes de cas, analyse situationnelle et retours d expériences Les enjeux et objectifs du manager commercial S adapter face à des modes d organisation en évolution permanente Le Marketing relationnel centré sur la relation durable La nécessité de rencontrer tous les intervenants de la prise de décision Les rôles déterminants du key account manager et du global account manager La chasse aux informations primordiales S approprier les notions financières pour négocier à haut niveau Comment analyser les rapports annuels pour créer la crédibilité? Comment analyser les comptes avec l esprit du négociateur? Les ratios probants : capacité d autofinancement ; EBE ; RBE ; Cash flow ; SIG Analyse des rapports en Bilan : Cotation banque de France ; Evolution du bénéfice et du chiffre d affaires ; RBE couvrant les dettes (rbe = résultat brut d exploit.) ; Ration frais financiers / RBE inférieur à 3% ; Fonds propres sur total du bilan (15 à 20%) ; Ratio : montant DLT et DMT / Capacité d autofinancement supérieure à 1 ; Ratio : RBE / Valeur ajoutée = marge dégagée après masse salariale ; Ratio relatif votre produit / charges de votre client Construire votre réseau relationnel Grands Comptes et définir le plan d actions Les 7 influenceurs / décideurs : Qui Exprime le besoin ; L analyse ; Le finance ; Achète ; Décide ; Utilise ; Prescrit Analyse indispensable : de leur motivation professionnelle ; de leur motivation personnelle ; L organigramme formel et informel ; Savoir identifier les circuits décisionnels ; Discerner les vrais des faux alliés Sociogramme des décideurs : DG, Financier, Acheteur, Service technique ; Utilisateur Pronostic des résultats ; Points sensibles ; Résumé (traçage) de la relation La découverte Identification juridique et organigramme ; Activités de l entreprise ; Méthodes ; Projets Par rapport à un appel d offre : Contexte et historique ; Description détaillée du projet Rechercher la taupe en interne ; chez le client ; à l extérieur La mettre en valeur : elle doit nous donner des informations Attention aux points sensibles Adhésion à moins de 40% / Turn over / Personne ignorée en interne (Promotion ; Mutation ; Licenciement ; Départ à la retraite ; Démission) Anticiper et prévoir les conséquences : Problématiques dans une offre (mono site, multi site, autres) Gérer et activer le réseau constitué Créer son propre réseau relationnel ; Identifier la chaîne de décision interne ; Manager son capital relationnel pour le faire fructifier (capirel) ; Variables : Interdépendance / temps / transactions répétées / fort / faible / court terme / long terme / relationnel / vente Créer son réseau parallèle : mettre au point une base de données Organiser la veille commerciale stratégique Identifier les sources d information : Sources internes ; Syndicats et fédérations ; Réseaux ; Organisme spécialisés Structurer le processus de veille : Expertise de l information En déduire des stratégies dynamiques : Proposer des services individualisés S appuyer sur les nouvelles formes de négociation avec les grands comptes : Le e-procurement (EDI, MRO et achats stratégiques) Le CRM (apport de SAP et PEOPLE SOFT) Le Key Account Management Le Key Account Management (KAM) propose une stratégie de croissance fondée sur le développement de relations durables et mutuellement profitables à court, moyen et long termes avec un petit nombre de clients clés auxquels l entreprise propose des solutions individualisées. Il suppose de se poser les bonnes questions sur son métier et le positionnement de son offre mais aussi de développer une organisation et des compétences spécifiques dans le domaine de la gestion de projet ou des relations humaines. Identifier les Key accounts Découvrir les rôles du Key account manager Structurer le plan de développement du Key account Apprendre à gérer les relations au quotidien Dirigeant d entreprise, directeurs et responsables marketing et commerciaux mais aussi responsables de la R&D ou des opérations. La formation repose sur des cas concrets apportés par les participants ou le formateur. Elle privilégie les échanges entre participants et l appropriation des concepts du KAM. Intégrer le KAM dans la stratégie de l entreprise L approche par le KAM est complémentaire de l analyse stratégique par les domaines d activité stratégiques de l entreprise. En combinant l approche client, l approche métier et le portefeuille produits l entreprise peut mieux définir sa niche dans son écosystème. Structurer sa base de clientèle et identifier le ou les Key accounts La première étape est de réaliser une cartographie de sa clientèle en s appuyant sur les critères les plus pertinents ; le chiffre d affaire réalisé n est qu un d entre eux. Le KAM entraine la mise en place d une organisation spécifique La création du poste de Key account manager, véritable chef d orchestre, est souvent le symbole de l importance donnée au client clé. Il importe de bien définir ses rôles et ses responsabilités et de communiquer la nouvelle organisation à toute l entreprise. Construire un plan de développement pour les Key Account(s) Formaliser par écrit un plan de développement pour chaque Key account se révèle extrêmement utile pour rassembler tous les éléments d information sur le KA et surtout clarifier sa vision du futur. Fixer des objectifs et mesurer le chemin parcouru quantitativement et qualitativement et enfin lister les points de vigilance réclamant une attention particulière. Au quotidien, développer la relation et entretenir un climat gagnant/gagnant Tisser des liens humains Identifier l unité de prise de décision Gérer les étapes des projets 143

144 Efficacité Commerciale Créer et utiliser des argumentaires de vente Toute équipe amenée à être en contact avec la clientèle, que ce soit en face à face ou par téléphone, doit adapter son discours pour vendre au mieux les services et produits de son entreprise. Trop de «commerciaux» ne disposent pas d outils efficaces d aide à la vente ou ont des argumentaires obsolètes ou insuffisants, sur le fond et sur la forme. Le marché évolue et les clients sont de plus en exigeants. Les argumentaires destinés à vendre doivent suivre cette évolution. Permettre aux commerciaux de gagner en efficacité et en persuasion lors de leurs contacts clients grâces à des outils performants adaptés, avec la bonne démarche, les arguments clés, la réponse aux objections, et permettre ainsi de concrétiser une vente, tels sont les objectifs de ce module. Bénéficier de l expérience en vente de chacun pour avancer (à partir d argumentaires utilisés par les stagiaires ou à partir de projets à développer) Analyser, enrichir les argumentaires existants ou à créer pour gagner en efficacité Rédiger un argumentaire tenant compte de la nature du produit/service et du type d interlocuteur Maîtriser l argumentaire et accroître ainsi sa capacité de persuasion pour accrocher l attention de l interlocuteur et emporter son adhésion Responsables Marketing, Responsable Commercial, Responsable des Ventes, Créateur d entreprise, Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe. Exercices de rédaction et d utilisation des argumentaires simples et accessibles. A partir de situations existantes: analyse de cas pratiques basés sur des jeux de rôles. Les différents types d argumentaires Les enjeux, les causes de réussite ou d échec d un argumentaire Argumentaires pour l écrit (mailings), pour le face à face, pour le téléphone. Définir les objectifs de l argumentaire Selon la typologie du produit ou service Cibles visées (les différents types d interlocuteurs, de clients) Objectifs quantitatifs (aspects tarifaires, ) et qualitatifs (image, ) Définir ce qu est un argument Les différents types d arguments (essentiels et secondaires) L aspect pragmatique et l aspect émotionnel Repérer les motivations et les freins des clients et savoir s y adapter Les attentes des interlocuteurs (les stimuli : motivations, pouvoir d achat, besoin de réassurance) Identifier les besoins pour déterminer le choix de son argumentation Découvrir les besoins de l interlocuteur L écoute active (empathie) La reformulation et la compréhension des attentes Les questions ouvertes et fermées Savoir sélectionner ses arguments pour capter l attention Parfaite connaissance des spécificités techniques des produits/services Image de marque, qualités fonctionnelles et esthétiques d un produit, avantages d un service, prix (nouveautés, promotion), positionnement par rapport à la concurrence, service après-vente, Répondre aux objections Lister les objections les plus courantes et bâtir une réponse pour chaque cas Les objections sur les produits (aspects techniques, pratiques, ), sur le prix, la concurrence Utiliser la technique de l entonnoir Introduction : Présentation de l objet du contact (environnement/produit/service/) Présentation synthétique et accrocheuse de l offre Argumentation (dialogue) Acte de vente, Vente additionnelle, Verrouillage Rédaction de l argumentaire Reprise du schéma d argumentation adapté à chaque cas par les stagiaires Analyse des points forts et à améliorer Synthèse + Mise en forme de l argumentaire Utilisation pratique de l argumentaire «Maîtriser parfaitement son argumentaire c est gagner en aisance commerciale» Instaurer un climat de communication favorable (courtoisie/diplomatie Et incitation/persuasion) Savoir utiliser sa voix (articulation, intonation, rythme, silences) et sa gestuelle (Adaptation au Téléphone et au Face à face) Validation des acquis 144

145 Efficacité Commerciale Comprendre le comportement de vos clients pour accroître votre force de persuasion 1 jour La communication non verbale est le fait d envoyer et de recevoir des messages sans passer par la parole mais au moyen des expressions du visage, des postures, des gestes, de bruits divers. Ces multiples messages peuvent ou parasiter la communication ou au contraire la consolider. Des études sur la communication démontrent que 55% du message est transmis par le langage corporel, le ton de la voix intervient pour 38%, tandis que les mots ne comptent que pour 7%. C est donc bien notre communication non-verbale que retient notre interlocuteur et c est elle qui trahit notre pensée. Ainsi celui qui maîtrise la relation, c'est celui qui sait observer l autre, l écouter mais également qui sait adapter sa gestuelle ou la synchronisée à son interlocuteur. Il s agit au cours de cette journée d attirer l attention du professionnel sur la communication non-verbale afin qu il obtienne plus facilement l attention et l adhésion de son interlocuteur, qu il sache traduire et comprendre les intentions de celui-ci et instaurer un climat de confiance. Intégrer les spécificités du langage corporel Enrichir son langage corporel et le mettre au service de sa communication Apprendre à mieux se connaître Comprendre comment le langage corporel transmet nos perceptions Intégrer les règles d une communication efficace, tant à l expression qu'à l écoute Décoder les gestes, attitudes et expressions non verbales les plus courants Bâtir et maintenir une image de soi positive Anticiper, gérer et réguler les tensions Toute personne souhaitant améliorer sa communication non verbale sa relation aux autres et développer son aisance corporelle. Connaître nos 5 sens Le toucher : Au commencement fut le toucher L odorat et le goût :- Avoir du flair L ouie : Sans l'ouïe, il n'y aurait jamais eu la parole La vue : Illusions, Changer de regard Exercices pour développer ses sens et enrichir son écoute corporelle Le décodage des attitudes et expression les plus courantes Les attitudes défensives Les attitudes d ennui ou d indifférence Les attitudes de Frustration Les attitudes Nervosité ou d incertitude Les attitudes de Confiance Le décodage gestuel la posture du corps Les postures assises Les poignées de mains La gestuelle associée au discours Les gestes parasites Le visage Des regards qui en disent long La synchronisation Pour mieux communiquer Être à l aise dans son corps Mouvements d'assouplissement et étirement en position debout et assise afin d accroître la mobilité de son corps et de le rendre disponible Pratique de la respiration ventrale Exercices de relaxation Les techniques et outils utilisés sont issus essentiellement de la PNL. Méthodes pédagogiques actives et pratiques. Exposés théoriques. Echanges entre professionnels, Débats et clarifications de modèles théoriques. Réussir dans la vente en inspirant confiance et sympathie placer l éthique et l authenticité au cœur de votre action commerciale 1 jour La sympathie se définit comme étant un «penchant instinctif qui porte deux personnes l une vers l autre». Ce terme vient du grec sumpatheia ; de syn : avec, et pathos : souffrance. Autrement dit sympathie signifie: «souffrir avec». Dans le cas d un contact commercial, cela implique entre le vendeur et le client une communauté de sentiments qui générera une conviviale relation de confiance. En tant que vendeur, nous devons impérativement dégager ce courant positif indéfinissable et impalpable qui sera perçu instinctivement par le client. Cela nous permettra d entamer et de poursuivre jusqu au bout et avec succès notre action de vente. Se préparer psychologiquement et physiquement en vue d établir un contact réussi avec un client Construire et maintenir jusqu au bout une conviviale relation de confiance avec le client Prévenir et éviter les pièges qui «cassent l ambiance» Rattraper une maladresse Utiliser des méthodes de vente efficaces qui respectent le client et ses valeurs Surmonter les objections sans s opposer au client Remporter l adhésion du prospect même face à une concurrence sévère Fidéliser leurs clients Vendeurs et commerciaux en contact direct avec les prospects Méthode interactive comprenant des exposés, des exercices, des échanges d expérience, des jeux de rôle à partager en groupe, des anecdotes riches d enseignements. Comment établir une conviviale relation de confiance avec un prospect - Préparation psychologique : se concentrer sur les besoins du client plutôt que sur notre intérêt personnel. Nous dégagerons ainsi un courant positif qui attirera le client vers nous. - Préparation physique et matérielle : une apparence physique et vestimentaire soignée, et un matériel de démonstration en bon état sont une marque de respect envers le client et inspirent confiance. - Règles de base pour établir dès les premières secondes un contact convivial : présentation, attitude corporelle, expressions du visage, regard, premières paroles. Comment préserver cette relation dans la durée - Prévenir et éviter les pièges qui cassent l ambiance. - Rattraper une maladresse. Etre à l écoute du client pour connaître ses besoins et ses motivations - Connaître les besoins réels du client nous permettra de lui proposer le produit plus intéressant pour lui. Notre écoute et la prise en compte de ce qu il exprime est nécessaire au maintien de la relation. - Connaître les motivations du client influera sur la manière dont nous présenterons le produit et sur les caractéristiques que nous allons mettre en valeur. La prise en compte et le respect de ses motivations contribueront à préserver le contact Influencer positivement sans manipuler - L influence positive respecte les valeurs du client qui accorde sa confiance car les conseils qu il reçoit sont perçus comme utiles. - La manipulation ne respecte pas la personne, agit souvent contre ses intérêts, et génère en elle un malaise qui abîme la confiance Convaincre et persuader - Convaincre s adresse à la raison : le vendeur doit faire preuve de logique - Persuader s adresse au «cœur», touche les émotions : le vendeur doit démontrer son intérêt pour les sentiments de son client en manifestant de l empathie. Ne pas forcer la vente - Faire prendre conscience d un besoin par le questionnement «SAFI». - Respecter les 5 phases du rythme de conviction. Répondre aux objections - Ne pas contredire le client, mais l accompagner dans sa réflexion pour qu il en tire luimême des conclusions qui vaincront ses doutes et mèneront à la conclusion de la vente. 145

146 Efficacité Commerciale Réussir ses ventes 3 jours Nous allons vous rappeler 2 clés pour réussir dans la vente : inspirer confiance et sympathie et appliquer des méthodes de vente qui prennent en compte les cycles de décision des prospects Savoir se préparer et se présenter en vue d établir un contact réussi avec un prospect Construire et maintenir jusqu au bout une conviviale relation de confiance avec le client Prévenir et éviter les pièges qui «cassent l ambiance» et savoir rattraper une maladresse Utiliser des méthodes de vente efficaces qui respectent le client et ses valeurs Remporter l adhésion en touchant à la fois le cœur et l esprit Surmonter les objections sans s opposer au client Commerciaux Vendeurs Méthode interactive comprenant des exposés, des exercices, des échanges d expérience, des jeux de rôle à partager en groupe, des anecdotes riches d enseignements. Comment établir une conviviale relation de confiance avec un prospect Préparation psychologique : se concentrer sur les besoins du client pour attirer le client Préparation physique et matérielle : comment inspirer confiance Règles de base pour établir dès les premières secondes un contact convivial Comment préserver cette relation dans la durée Prévenir et éviter les pièges qui cassent l ambiance. Rattraper une maladresse. Etre à l écoute du client pour connaître ses besoins et ses motivations Connaître les besoins réels du client nous permettra de lui proposer le produit plus intéressant Connaître les motivations du client influera sur la manière dont nous présenterons le produit Influencer positivement sans manipuler L influence positive respecte les valeurs du client qui accorde alors sa confiance La manipulation ne respecte pas la personne, agit souvent contre ses intérêts Convaincre et persuader Convaincre s adresse à la raison : le vendeur doit faire preuve de logique Persuader s adresse au «cœur», touche les émotions Ne pas forcer la vente Faire prendre conscience d un besoin par le questionnement «SAFI» Respecter les 5 phases du rythme de conviction Répondre aux objections Ne pas contredire le client, mais l accompagner dans sa réflexion pour qu il en tire lui-même des conclusions qui vaincront ses doutes et mèneront à la conclusion de la vente Le premier contact L attitude mentale positive Le principe des 4 X 20 pour faire une bonne première impression Savoir se vendre en apportant des preuves Considération / Compétences / Fiabilité Renforcer son potentiel et augmenter sa confiance en soi Identifier ses limites et trouver les moyens de les compenser Les attitudes à respecter pour être et rester dans l échange avec ses interlocuteurs Savoir écouter son interlocuteur Identifier les processus de décision de ses interlocuteurs Déceler ce qui n est pas ouvertement exprimé Analyser sur ce quoi vos interlocuteurs refuseront de transiger La découverte des besoins du prospect Attentes objectives / Attentes subjectives / Besoins réels Les techniques de questionnement / L écoute active La synthèse et la reformulation Verrouiller la définition des besoins et s assurer de la bonne compréhension L éveil de l intérêt Adapter l argumentation en fonction des besoins et de l échelle des valeurs du client La méthode «SPIN» Les 5 étapes de la conviction La formule «ICCCA» Convertir les caractéristiques en avantages La technique ETAC La technique des accords partiels Négocier et argumenter Se servir des objections pour rebondir Les bases d une négociation gagnant/gagnant Provoquer la décision d achat clarté / solution / logique / doute / contradiction engagement / complicité / émotion Connaître et prendre en compte les courbes émotionnelles De soi même lors du processus de vente Du prospect lors du processus d achat Réagir efficacement en situation difficile Développer son assertivité Gérer les objections et les conflits avec des techniques pertinentes en fiables Développer son sens de la répartie Mettre en œuvre des stratégies adaptées à chaque interlocuteur Conclure la vente L attitude mentale lors de la conclusion Le moment conclure / Les signaux d achat Les techniques de récupération 146

147 Efficacité Commerciale Prospection et techniques de commercialisation 3 jours Maîtriser les techniques commerciales S approprier une méthode et des outils pertinents pour construire son argumentaire Identifier les attentes du client Savoir mettre en œuvre une stratégie de fidélisation Tous commerciaux sédentaires et itinérants. Exposés, mises en situation Positionnement des actions à mener par les moyens et les buts poursuivis : ciblage, élaboration messages, écoute et questionnement, argumentaires et négociation. Mises en situations réelles : mise en œuvre d appels. Plan d actions après la formation. Expériences à partager. La prospection est incontournable Clé du lancement et du développement de l entreprise Publicité et comportement Importance de l image Démonstration en situation Fondements de l argumentation Les points forts validés des produits et services Définir des «cibles» et collecter des bases de données de prospects Elaborer des messages et des scénarios d approche éventuels Composer le message initial : 20 secondes pour capter et retenir l attention But essentiel : faire valoir l entreprise et ses produits Développer le contact Approfondir par un questionnement souple de découverte Se rapprocher pour délivrer le second message synthèse sur les besoins révélés Les techniques de communication : expression progressive et écoute simultanées Les paramètres et les signes de l écoute et de la «présence» S adapter à l interlocuteur en gardant ses objectifs Reformuler pour valider Mettre en valeur des offres Appui sur les références et les qualités produits/services Positionner les phases de la prospection dans un agenda S organiser dans le suivi Constituer un fichier classant les clients et prospects pour les relances Réaliser des séquences de 10, 20 appels - Prendre des notes à la volée Revisiter les échanges entre deux appels Passer les barrages et répondre aux objections Oser avec respect! Entrer dans la phase de décision ou la négociation Défendre son prix Remercier et clôturer un contact L effort de prospection Le «travail dans le dur» est usant Les pauses régénératrices Les alternances actions-préparation Les bilans chiffrés Les qualités du prospecteur : confiance, détermination, patience et opportunisme Personnaliser les envois de documentations Tour d horizon en fonction des activités spécifiques aux participants Actions et résultats immédiats, travail sur court ou moyen terme Passage en revue des méthodes classiques en tant que repères formatifs : soncas, les 4C Etablir des plans d action en fonction des besoins individuels Exercices : constituer des argumentaires, émettre des messages initiaux, questionner en découverte, négocier, remercier Stratégies de fidélisation : maintenir l attitude de service aux clients Réussir parfaitement l exécution de la première commande Effectuer un suivi spécial - Vérifier le résultat Maintenir le schéma : appels ou visites complémentaires Quelques statistiques sur les conditions et les effets de la perte de clients Entretenir des relations de confiance Donner envie au client de revenir Informer en continuité des nouvelles offres 147

148 Efficacité Commerciale Centres d appel Call center Un centre d'appel est un ensemble de moyens, humains et techniques, qui permet de prendre en charge la relation à distance entre une marque et son marché. Il est le plus souvent concrétisé par des appels téléphoniques. Maîtriser sa communication personnelle au téléphone Savoir gérer des clients mécontents Téléopérateurs La méthode pédagogique s appuie sur le savoir du formateur alimenté par des études de cas, des outils permettant la connaissance de soi, des jeux de rôles, etc Créer un contexte relationnel favorable par le biais du téléphone Le recadrage des représentations et le recentrage vers l objectif visé (la perception et l interprétation) Savoir poser des questions clés Développer ses capacités d'attention d'écoute Maîtriser les techniques d'observation et de synchronisation (para-verbal). Mieux comprendre l'autre et son problème Maîtriser l'art de la reformulation pour analyser et hiérarchiser les informations Dédramatiser et savoir prendre le recul nécessaire Le schéma systémique de la communication Comprendre nos opérations mentales qui influencent nos perceptions, nos émotions et nos comportements. Les 4 attitudes de communication au téléphone Assertivité et Agressivité Fuite et Manipulation L'impact des attitudes et des comportements dans les relations au téléphone Repérer les comportements manifestés par les différents traits de personnalité Identifier les situations dans lesquelles ces comportements se manifestent : quand, avec qui, dans quels contextes, avec quels enjeux Les réactions générées par certains comportements Adapter son mode de communication avec la méthode DISC Connaître ses propres traits de personnalité Les gérer en fonction des situations et des attitudes Analyse de son profil comportemental Mieux se connaître Identifier et comprendre son propre profil. Analyse de son profil AEC RH L'image de soi : comment êtes-vous perçu? Nos résultats, en grande partie, découlent du choix de nos hypothèses et interprétations. Nos comportements sont liés à nos émotions qui elles-mêmes résultent de nos interprétations. Les interprétations ou encore les intentions que nous leur attribuons sont une source de problèmes. Chacun a sa propre perception, nous ne voyons pas la réalité mais des images de la réalité (notre façon de les éclairer et de les interpréter). Distinguer deux niveaux de réalité : 1 er ordre : Faits (observable, visible, audible) ; Une expérience; Un comportement 2 ème ordre : Une représentation, une déduction, hypothèse, appréciation, point de vue, conclusion Différencier problème, tension, crise et conflit Qu'est-ce qu'un conflit? Faut-il éviter les conflits? Connaître les principales sources des conflits Caractériser la nature et le niveau du conflit Acquérir des méthodes pour analyser les différents types de conflits Identifier les causes des conflits Comprendre la stratégie des différents acteurs Diagnostiquer son mode d'intervention Gestion des situations conflictuelles Travail sur des cas individuels des participants (les participants envoient leurs «cas» avant la formation) Recueil des «best practice» du groupe 148

149 Efficacité Commerciale Dynamiser sa prospection téléphonique Renforcer son argumentaire et optimiser ses rendez-vous clients Cette formation vous permettra de vous perfectionner dans les aspects plus pratiques de la prospection-vente. Le programme porte aussi bien sur le savoir-faire que sur le savoir-être. Chaque utilisateur du téléphone au plan commercial a besoin de connaître les éléments de méthode, de style, de langage et de pratique lui permettant d'améliorer son impact commercial à l occasion de toute communication téléphonique. Découvrir ou redécouvrir des outils efficients de communication téléphonique Savoir mener un entretien de prospection par téléphone Développer des techniques et outils pour atteindre les objectifs de vente Tous commerciaux sédentaires et itinérants. Téléopérateurs Toute personne amenée à développer ses fonctions vers une action de prospection téléphonique à des fins commerciales Exposés, exercices et entraînement par jeux de rôle Expériences à partager en groupe Préambule à la démarche de prospection Se présenter et présenter l entreprise Soigner sa communication Principes : Connaître, Communiquer, Convaincre, Conclure Développer un climat de confiance La préparation de la prospection téléphonique Déterminer le contexte et les objectifs (prise de RDV, relance...) Préparer ses fichiers Définir le profil du prospect : mode de fonctionnement et attentes Préparer votre argumentaire La préparation de l argumentaire Reprise du schéma d argumentation adapté Analyse des points forts et à améliorer Repérer les motivations et les freins et les besoins des clients Le traitement des objections Répondre aux objections prix, disponibilité, qualité, prétextes Traiter positivement les objections Déjouer les questions pièges Argumenter votre prise de rendez vous Le déroulement réussi d un appel Vérifier l identité de vos interlocuteurs S expliquer rapidement et clairement Savoir écouter activement Découvrir les besoins du client pour mieux cibler votre argumentaire Susciter l achat / Donner l envie de vous rencontrer Mises en situations pour apprendre à passer les barrages des standards et des secrétaires Construire la phrase d'accroche Etablir le climat de confiance L évaluation de l activité de prospection Assurer la gestion et le suivi de vos appels téléphoniques Relancer téléphoniquement pour vendre ou reprendre un rendez vous Prospection téléphonique et suivi client Découvrir ou redécouvrir des outils efficients de communication téléphonique Savoir mener un entretien de prospection par téléphone Développer des techniques et outils pour atteindre les objectifs de vente Tous commerciaux sédentaires et itinérants. Téléopérateurs Exposés, exercices et entraînement. Expériences à partager en groupe Soigner sa communication Principes : Connaître, Communiquer, Convaincre, Conclure Développer un climat de confiance La préparation de la prospection téléphonique Déterminer le contexte et les objectifs (prise de RDV, relance...) Préparer ses fichiers Définir le profil du prospect : mode de fonctionnement et attentes Préparer votre argumentaire 1 jour Le déroulement réussi d un appel Vérifier l identité de vos interlocuteurs S expliquer rapidement et clairement Savoir écouter activement Découvrir les besoins du client pour mieux cibler votre argumentaire Susciter l achat Donner l envie de vous rencontrer Le traitement des objections Répondre aux objections prix, disponibilité, qualité, prétextes Traiter positivement les objections Lister les objections les plus courantes et bâtir une réponse pour chaque cas Argumenter votre prise de rendez vous Rédaction de l argumentaire Reprise du schéma d argumentation adapté Analyse des points forts et à améliorer Repérer les motivations et les freins et les besoins des clients L évaluation de l activité de prospection Assurer la gestion et le suivi de vos appels téléphoniques Relancer téléphoniquement pour vendre ou reprendre un rendez vous 149

150 Efficacité Commerciale La vente en B to B Posséder un bon produit et être convaincu de son utilité est une chose. Rencontrer les bons interlocuteurs et les convaincre en est une autre. Cette formation vous amène directement au savoir-faire professionnel. Ses enseignements sont centrés sur la pratique, les techniques et la culture des métiers de la vente. Prendre des rendez-vous au téléphone avec le bon interlocuteur Organiser les tournées, déplacements Créer et gérer un fichier d adresses Se présenter devant un client et déceler s il s agit du bon interlocuteur Mettre en avant les produits qui correspondent aux besoins du client Capter l attention du client sur les produits durant les premières minutes Toute personne occupant le poste de commercial ou destinée à occuper ce poste Méthode active comprenant des exposés, des exercices, des discussions, des jeux de rôle à partager en groupe Création du carnet d adresse Définir l objectif Déterminer la cible Décider de l usage : ing, prospection téléphonique, démarchage direct Identifier et utiliser les sources de renseignement Déclarer le fichier à la CNIL La préparation Préparation mentale : attitude d esprit positive Préparation matérielle : La notion d interlocuteur valable La prise de contact par téléphone Construire la phrase d accroche pour passer les barrages des standards et des secrétaires Vérifier l identité de vos interlocuteurs S expliquer rapidement et clairement Savoir écouter activement Découvrir les besoins du client pour mieux cibler votre argumentaire Donner l envie de vous rencontrer Organiser ses déplacements Comment réduire le temps consacré à l organisation des déplacements Les critères de choix du moyen de transport Un déplacement nécessite une dépense d argent, de temps et d énergie : comment l optimiser Le contact avec le client Déceler s il s agit du bon interlocuteur Faire bonne impression des les premières secondes : la règle des 4 X 20 Définir les besoins et motivations du prospect Mettre rapidement en avant les produits qui correspondent aux besoins du client Négocier, argumenter Surmonter les objections Conclure et obtenir la commande Les signaux d achat L attitude lors de la conclusion Les techniques de conclusion directes et indirectes de récupération Conclusions La vente en entretien face à face Réussir la vente en entretien face à face nécessite une excellente qualité de communication, la maîtrise des étapes de la vente et bien évidemment le goût de répondre aux besoins de ses client dans une relation gagnant / gagnant. Savoir vendre, c est avant tout savoir établir, dès les premières minutes du premier contact et tout au long de la relation commerciale, une qualité et une valeur ajoutée relationnelle. Aider les professionnels à atteindre cet objectif est l objet de cette formation. Apprendre à se fixer des objectifs atteignables Optimiser sa communication avec le client dans une relation gagnant / gagnant Dérouler toute les étapes de la vente jusqu à la conclusion Tenir plus efficacement et plus confortablement son rôle dans la relation client Collaborateurs et responsables en relation avec une clientèle : téléphone ou face à face Les techniques et outils utilisés sont issus d une expertise terrain complétée par des outils de PNL et d Analyse Transactionnelle. Méthode active et pratique comprenant exposés théoriques, exercices, mises en situation et jeux de rôle à partager en groupes. Les différentes phases de l acte de vente Rappel des étapes 3 jours Se préparer a vendre et à négocier Règles du jeu Définitions des rôles : comment bien tenir son rôle et se préparer grâce à la détermination d objectif et les lois du théâtre Communiquer efficacement Ecoute active, questionnement, reformulation, parler au présent et au futur Maîtriser ses propositions Recherche de la motivation du client : méthode SONCAS Révision de l objectif et des étapes nécessaires à la vente Répondre aux objections et optimiser la négociation Etude des objections et recherche de réponses adaptées Savoir conclure Lever les freins et signer au bon moment 150

151 Efficacité Commerciale La vente en face à face en magasin La réussite de la vente en entretien en face à face en magasin nécessite une excellente qualité de communication (formulation, argumentation), la maîtrise des étapes de la vente et bien évidemment le goût de répondre aux besoins de ses clients. Savoir vendre c est avant tout savoir établir dès les tous premiers instants du contact - et tout au long de la relation commerciale une qualité et une valeur ajoutée relationnelle. Aider les professionnels à optimiser cette relation et à atteindre cet objectif est l objet de cette formation. Nous vous proposons de donner un socle commun à votre équipe afin que vos commerciaux / vendeurs partage une culture commerciale, en développant une approche qualitative du service client dans le but d optimiser les ventes et en recherchant la satisfaction de leurs clients pour mieux les fidéliser. Optimiser sa communication avec le client Enrichir et développer ses aptitudes personnelles et ses connaissances des techniques de vente Maîtriser et appliquer les différentes étapes du déroulement d une vente Accroître sa capacité de persuasion Commerciaux, Vendeurs sédentaires, Démonstratrices, Démonstrateurs, en face à face. Les techniques et outils utilisés sont issus d une expertise terrain. Participation interactive Formateur/Stagiaires. Alternance théorie et exercices pratiques selon des cas réels. Validation des acquis et outils de suivi La typologie client Prendre conscience de la diversité de ses clients et leurs niveaux d'exigence Valoriser son image et celle de sa société Contexte : l enseigne, les impératifs d image, l environnement, le magasin, les produits Les principes de la communication professionnelle Etablir un relationnel où chacun est gagnant Découvrir la différence de perception assertivité, style de personnalité du vendeur, atouts le sourire, l empathie le tact (courtoisie, diplomatie) La maîtrise du verbal et du non verbal Utiliser le bon vocabulaire et l inflexion de voix Le ton, le rythme, la formulation Les formules à éviter Travailler la gestuelle et l apparence L'arborescence d'une vente La qualité de l accueil : Prendre contact avec son client (l importance de la 1 ère impression) La qualification d'un besoin : Ecouter activement, questionner et reformuler L argumentation de vente : comparer/sélectionner, conseiller/orienter, convaincre/conforter La proposition constructive : Les arguments et les formules de persuasion La détection de besoins supplémentaires : la vente additionnelle, la vente de substitution La prise de congé : Laisser une image positive (l importance de la dernière impression) La vente additionnelle Les serveurs doivent dégager, à travers leur regard, leurs propos et leur attitude, une «empathie» attractive. L'objectif principal de cette formation est donc d'acquérir la capacité d aborder les clients avec un état d esprit positif et de leur apporter des conseils qui prennent en compte leurs besoins et leurs motivations. En outre, cette formation permettra aux participants de prendre en considération les différences culturelles de manière à réserver à chacun un accueil qui respecte son sens des valeurs. De plus, seront aussi abordés différents aspects techniques sur la manière de promouvoir des produits nouveaux ou de mettre en valeur des produits qui remportent peu de succès. Se préparer psychologiquement en vue d un accueil chaleureux des clients. Rester confiants et détendus face aux clients. Créer une conviviale relation avec le client, de manière à le fidéliser et à générer une publicité «de bouche à oreille» positive. Prendre en compte les motivations et besoins des clients afin de mieux les conseiller. S adapter aux différentes sensibilités dans un contexte multiculturel. Mettre en valeur les nouveaux produits de manière en assurer la vente. Ecouler les produits qui rencontrent peu de succès. Vendeurs, Serveurs Méthodes pédagogiques actives. Application pratique immédiate sur le terrain. 1 jour Préparation psychologique pour un accueil chaleureux Oublier notre propre personne pour se concentrer sur les besoins des clients. Considérer positivement les différences liées à une clientèle multiculturelle. Porter sur les clients peu avenants un regard positif. Le contact avec le client Bon emploi des formules de politesse. Mots et attitudes à éviter Comment réagir face à un client difficile. Savoir faire preuve d humour dans les moments de tension La bonne attitude en période de forte affluence. Connaître et respecter les différences culturelle : par exemple, dans certaines cultures, regarder une personne dans les yeux est considéré comme violation de l intimité du cœur. Techniques de vente Les 5 étapes incontournables qui aboutissent à la décision d achat Discerner les motivations et besoins des clients Prodiguer des conseils «professionnels» Maîtriser les objections Mettre en valeur et promouvoir l achat des nouveaux produits Réaliser des ventes complémentaires Fidéliser les clients et les amener à faire une publicité positive Manifester un intérêt sincère envers chaque personne : prendre en compte leurs éventuels handicaps, se souvenir de leurs habitudes d achat, respecter leur culture, s intéresser à leurs enfants, se rappeler de leur nom, etc Faire des petits cadeaux : par exemple friandise pour les enfants. Proposer la dégustation de nouveaux produits 151

152 Efficacité Commerciale Savoir parler du vin un art de vivre! 1 jour + option ½ j Le vin : Voilà un sujet de discussion intemporel dans nos discussions de début et de fin de soirées. Votre connaissance, vos remarques, votre sens de la dégustation, vos anecdotes tout sera décidemment sujet à discussion avec vos amis, vos partenaires professionnels Il ne sera pas question en une journée de faire de vous des amateurs avertis, mais seulement de vous apprendre les grandes lignes de l histoire du vin en France de l antiquité à nos jours, et puis le vin ce n est pas que l Histoire, c est aussi de la Géographie et vous en cernerez les contours et les conséquences. Ensuite vous en saurez un peu plus sur les verres, sur les couleurs des vins et leurs influences lors des dégustations. Enfin nous vous donnerons envie d en savoir plus sur ce merveilleux sujet. mieux connaître les vins être capable de mieux en parler Tout public Active et expositive et dégustative! Nous proposons lors d une demie journée complémentaire d aborder La conservation (comment entreposer son vin, les conditions d une bonne cave, bouteille entamée ) La gestion de sa cave (potentiel de garde des vins...) Le mariage idéal vins et mets (les règles d un mariage réussi) Les vins et leur histoire Les différents vignobles Notion de terroir (cépage/territoire/homme) L implantation des principaux cépages La réglementation des appellations et dénominations (UE) Géographie vitivinicole et caractéristiques générales des vins (France, monde) L élaboration et l élevage du vin Les différentes vinifications (vin blanc issu de raisins blancs, vin blanc issu de raisins rouges, le rosé, le rouge, la méthode champenoise, les primeurs ) Le vocabulaire Lecture de l étiquette La vue pour la robe L odorat pour le bouquet L attaque, l équilibre, l évolution, la longueur Les conditions de dégustation Verres de dégustation Températures de service L ordre de service Décantation en carafe Expérience de dégustation de vins Voilà enfin le moment de goûter Les sensations gustatives En session intra-muros, nous définissons avec vous le thème de la dégustation et la gamme de vins la mieux adaptée à vos contraintes budgétaires. Développer la vente de vin de réelles potentialités Les ventes de vins sont à la baisse, partout dans les restaurants les bouteilles et carafes d eau fleurissent sur les tables. Il n est pas question ici de ne pas respecter la loi et de ne pas dire qu il faut «boire avec modération», mais la frilosité de nos clients envers la carte des vins entraîne de facto un désintérêt de notre personnel envers un produit pourtant bien représentatif de la culture culinaire française. S il vous paraît donc important pour vos équipes de remettre à niveau leurs connaissances à ce sujet et de retrouver du plaisir à proposer et à parler des vins à la carte, cette formation leur transmettra la dynamique nécessaire Connaître les fondamentaux de l œnologie pour mieux connaître et parler du vin Mieux définir les accords avec les mets proposés Gérer les spécificités de la relation client Serveurs, responsables de salles, vendeurs et commerciaux spécialisés Echange de pratiques. Les stagiaires doivent venir avec leurs cartes de restaurants (carte des vins et des mets) ou gamme de vins commercialisés Exercices de jeux de rôle En formation intra muros, il est possible de déguster des vins de votre sélection afin de les commenter et ainsi travailler sur les arguments de vente selon votre carte. Mais cela reste à votre convenance. Etat des lieux Evolution de la consommation de vin (tout n est pas noir ; des indices encourageants ) Evolution des contextes de consommation Les préalables à la réussite de la vente de vin? Un personnel formé Il faut avoir de réelles connaissances pour conseiller un vin Quelques connaissances œnologiques sur la vigne et la viticulture, la vinification, l élevage Vins et Terroirs : origines / caractéristiques générales des vins Repères sur le vocabulaire appliqué à la dégustation d un vin. Dénominations réglementaires des vins (France, Europe, Monde). Décoder la signification des mentions et indications d une étiquette et d une capsule. Panorama de l univers des spiritueux. Un mot sur la prévention de l abus d alcool. Principes, méthodes, outils pour favoriser le développement des ventes? Généralités Rendre accessible l offre : Avoir des vins identifiables, compréhensibles, évocateurs, donc rassurants (tout en étant authentiques) Toujours intégrer à la carte des vins des profils gustatifs «faciles d accès» Saisonnaliser l offre S adapter aux tendances lourdes du marché à la consommation La relation conseiller vins / client Prise de contact client (comment traiter les différentes attitudes clients et comment s affranchir du laconique «Puis-je vous aider à choisir?») La découverte des attentes et le décodage du langage client profane La construction de la relation, l argumentation, la négociation et la conclusion Idées de techniques spécifiques Proposer des vins de qualité (quel que soit le niveau de gamme) Servir le vin dans de bonnes conditions (avec comme nerf de la guerre la température) Proposer des formules économiques vin + plat Susciter une occasion de consommation nouvelle : le vin apéritif Repères sur les associations culinaires et modes de consommation des vins Savoir utiliser les techniques de vente pour identifier les besoins des clients et les satisfaire Mieux informer : Décrire, dès le stade de la carte des vins, le profil sensoriel général du vin Proposer systématiquement la vente de vin au verre (favoriser «l expérimentation» à moindre risque pour le client) Le prix : Modérer les coefficients! 152

153 Efficacité Commerciale La musique diffusée dans les espaces de vente Comprendre l opportunité de diffuser de la musique dans un espace commercial public Acquérir les méthodes et outils pour créer, développer et déployer des stratégies musicales influençant le comportement du consommateur Maîtriser tous les aspects de la gestion opérationnelle d'un partenariat musique / unité commerciale Commerçants, Directeur de magasin, Directeur et responsable marketing, Responsable et chargé de communication, chef de marque Cette formation est illustrée musicalement en live par votre formateur ; on ne fait pas que parler de musique, on l écoute et on l interprète. La musique, outil marketing et vecteur de communication Ce que «écouter de la musique» signifie vraiment Le cadre juridique dans lequel va s inscrire votre nouvelle stratégie Les objectifs de la sonorisation de l espace de vente Influence de la musique sur les actes d achat des consommateurs, sur l'ambiance d'un lieu etc Etudes de cas Nature et traditions, Abercomb & Fish, Air France, etc Comment révéler la personnalité d une enseigne à travers la musique diffusée? Comment agir sur la perception du temps? Les stratégies pour influencer les comportements du consommateur Cas pratique La diffusion de la musique dans un espace commercial défini La co-propriété 1 jour appréhender précisément la notion de lot de copropriété et les conséquences sur le fonctionnement de la copropriété telle qu elle est définie par la loi de 1965 Savoir comprendre, suivre et animer la vie d une copropriété Connaitre les répartitions financières et les responsabilités de chacun Accompagner la vente d un lot de copropriété Salariés d agence immobilière, Gestionnaire junior de copropriété, Membres de conseil syndical. Echanges entre professionnels de l immobilier et le consultant. Partage d expériences. Apports théoriques et pratiques Mises en situations par des exercices Principe de la copropriété : un sol, plusieurs propriétaires. Définition du droit de propriété Définition du lot de copropriété (loi de 1965) Notions autres à ne pas confondre. La vie de la copropriété La répartition en millièmes des charges Les travaux sur parties communes et privatives Les organes de la copropriété Les assemblées générales Le syndic Le conseil syndical Les pseudos copropriété : ASL et AFUL La vente du lot de copropriété Notification de l article 20 : principe et pratique Les copropriétés en difficultés 153

154 Efficacité Commerciale Mandataire immobilier Durant cette semaine, les thèmes principaux de l'immobilier sont abordés. Il s'agit de fournir les bases essentielles et normatives à l'exercice de la Profession de Conseiller Immobilier Autonome. Le jeu de rôle est essentiel afin que les stagiaires sachent se mesurer avec une mise en situation. Savoir rechercher et estimer des biens immobiliers S initier aux bases juridiques indispensables et savoir suivre les démarches administratives Gérer la relation clientèle (prise de mandats, visites des biens, négociation ) Futurs mandataires Echanges entre professionnels de l immobilier et le consultant. Partage d expériences. Apports théoriques et pratiques. Mises en situations Présentation du secteur de l immobilier Le marché La sectorisation Le Juridique La loi Hoguet Le mandat de vente Les diagnostics immobiliers Le Commercial Négociateur Savoir défendre ses honoraires à la prise de mandat, à la prise de l offre d achat et à la négociation de l offre Le Vendeur La «découverte» L estimation du bien La prise de mandat La réalisation d un Book Le mandat exclusif L Acquéreur La «découverte» Les visites de biens L après visite (débriefing) L offre d achat Le compromis de vente La confortation Le suivi Notaire 5 jours Le viager un paradis fiscal et financier méconnu Trouver, calculer, négocier et vendre des viagers libres ou occupés Profiter d une niche (améliorer les retraites, vieillissement de la population) Rentrer plus de mandats (exclusifs) Se positionner comme conseil en gestion de patrimoine (bilans patrimoniaux et arbitrages) Augmenter son CA et sa marge Se différencier de la concurrence Amener un service supplémentaire à sa clientèle Agents immobiliers créateurs ou confirmés Négociateurs confirmés (1 an d expérience minimum) Conseillers en gestion de patrimoine Echanges entre professionnels de l immobilier et le consultant. Partage d expériences. Apports théoriques et pratiques Mises en situations par des exercices. Définition du viager Qu est-ce qu un viager immobilier? Le viager et la morale Définition personnelle du viager immobilier (la formule magique qui fait la différence) Ce qu il faut savoir Lexique : d Aléa à Viager Les garanties du vendeur Les contraintes juridiques à maîtriser pour rentrer et vendre des viagers Le privilège de vendeur La clause résolutoire La problématique du financement du viager Calcul de l efficacité Barèmes Indexation Précautions particulières (le TGV : la Théorie des Grands Vieillards) Exemples de calculs (V.L et V.O) Comment vérifier que l on est dans le vrai Exercices Le marché du viager Le potentiel La concurrence La prospection La publicité Les clients du viager Les différents types de clients L argumentaire La prise de mandat La publicité La «vente» du viager à l acquéreur Rédaction d un compromis de vente Compromis «viager libre» Compromis «viager occupé» La condition suspensive d obtention de prêt et les garanties du vendeur (solution) Le marchand de biens et le viager 154

155 Efficacité Commerciale Immobilier : l environnement juridique Maîtriser les aspects juridiques de la transaction Éviter la nullité des mandats Se positionner en conseil et non en «simple commercial» Présenter une offre complète Agents immobiliers, créateurs ou confirmés Négociateurs Echanges entre professionnels de l immobilier et le consultant. Partage d expériences. Apports théoriques et pratiques Préalables Constats sur la profession La pratique et la maîtrise des outils juridiques L environnement juridique du négociateur Les différentes Réglementations actuelles La protection du client : le consumérisme La loi HOGUET La loi SRU La loi SCRIVENER La loi NEIERTZ La loi CARREZ La loi CHATEL Les diagnostiques Etc Les étapes juridiques d une transaction type Décomposition d une vente Qui fait quoi? Pourquoi? Les obligations des parties Les obligations du vendeur Notions de vices cachés Les obligations de l acquéreur La validité des mandats Les devoirs et responsabilités de l agent immobilier Devoir de conseil et d information La responsabilité de l agent immobilier Les registres légaux Baux et gestion locative Rappel des bases juridiques de la gestion locative Différencier et analyser les différents types de baux Savoir mettre en location et gérer la vie du bail en fonction de sa nature Savoir mettre fin au bail et analyser les litiges Agents immobiliers créateurs ou confirmés Négociateurs confirmés (1 an d expérience minimum) Propriétaire foncier gérant en autonomie la mise en location de leur(s) bien(s) Apport théorique du droit en vigueur. Mise en application en fonction de l expérience et situations des participants. Approfondissement et explications par des exemples et exercices. Préliminaires : Prise de mandat, rappel de la loi Hoguet Rappel de la loi Hoguet : les cartes professionnelles transaction et gestion Rappels généraux sur le mandat. Le bail à usage d habitation ou mixte (loi de 1989) Champ d application Contenu du contrat de bail Les mentions obligatoires, Annexes obligatoires, Les surfaces, Clauses abusives, Discrimination, loi DALO du 5 mars 2007 (action contre l Etat), Etat des lieux. Obligations des parties Obligations du bailleur, Obligations du preneur, La question de la solidarité entre preneurs La vie du bail Le calcul des charges locatives, L appel des charges locatives et régulations, Les réparations Fin du bail Congés par le bailleur : congé pour reprise, congé pour motif légitime, congé pour vente et droit de préemption du locataire, Congé de l article 10 de la loi du 31 décembre 1975, Congé de l article 10-1 de la loi du 31 décembre 1975 (vente à la découpe) Congés par le preneur Transmission du bail (entre époux, succession) Le bail à usage professionnel Champ d application Spécificités et Précisions Les locations vide, meublée, saisonnière (hors loi de 1989) Définitions Les types de locations meublées Différents régimes de location meublée selon la loi du 18 janvier 2005 le «meublé d habitation» ; location étudiant : bail de 9 mois ; le meublé «simple» : location saisonnière La location vide Droit commun : art 1713 du code civil Les «fausses locations» time share et «multipropriété» Expulsions et saisies Impayés de loyers : Accord amiable entre le bailleur et le locataire ; Saisie ; Assurances Résiliation du bail Expulsions Le bail commercial (Décret du 30 septembre 1953) Conditions : Immeuble bâti ; Exploitation du fond dans les lieux loués ; la déspécialisation ; extensions légales du statut Régime : Durée du bail ; Exception de l article L : les baux dérogatoires ; la convention d occupation précaire ; Renouvellement ; Résiliation triennale par le locataire, le dernier jour du trimestre civil, 6 mois à l avance ; Obligations des parties Cession du bail Sous location 155

156 Efficacité Commerciale Négociateurs immobiliers : efficacité et prospection Un négociateur c est : 50 % de temps en prospection (phoning, basket, pige, relationnel, etc...) et rentrée de mandats de vente 20 % du temps en relance et suivi «client» (vendeurs et acheteurs) 10 % du temps en visite de bien avec les acheteurs potentiels 20 % du temps en travail administratif (préparation pub, fabrication prospectus etc. ) Déterminer son secteur Se faire connaître pour se faire reconnaître Rentrer des mandats de qualité : travail en amont Connaître les vrais prix de son secteur Optimiser son efficacité terrain Agents immobiliers créateurs ou confirmés Négociateurs Echanges entre professionnels de l immobilier et le consultant. Partage d expériences. Apports théoriques et pratiques L organisation efficace du négociateur La sectorisation Planning prospection Agenda type Le suivi vendeur Le suivi acheteur Le suivi offre Le suivi notaire La prospection efficace du négociateur Qu est-ce que prospecter? Pourquoi prospecter? Comment prospecter? Où prospecter? Quand prospecter? Le marché immobilier Votre secteur Méthodes de prospection Ordre des méthodes de prospection La prospection efficace et rentable Négociateurs immobiliers : évaluation du bien et mandats Se différencier de la concurrence Faire prendre conscience au vendeur des réalités marché Créer climat de confiance par professionnalisme Se servir de supports visuels Prendre des engagements de moyens Organiser le P2C (plan, de communication) Découverte approfondie de réel projet de vente ou pas Agents immobiliers créateurs ou confirmés Négociateurs Echanges entre professionnels de l immobilier et le consultant. Partage d expériences. Apports théoriques et pratiques Rentrée et suivi du mandat Les chiffres et les tendances Les réticences et les inquiétudes des vendeurs face à : - L agent immobilier ou au négociateur - Au mandat exclusif - La vente par eux-mêmes (PAP) Les attentes du vendeur face au professionnel chargé de vendre son bien en exclusivité Les mandats exclusifs Les avantages et inconvénients pour l agence et le négociateur Les avantages et inconvénients pour le vendeur Les avantages et inconvénients pour l acquéreur Pourquoi rentrer des mandats «domicile» avec coupon d annulation? La méthode de prise de mandat Un ou deux rendez-vous? La chronologie : Présentation du négociateur, de l agence Découverte du bien à vendre avec une check-list Découverte des motivations du vendeur Découverte de l expérience immobilière du vendeur Présentation du prix (survol) Doit-on négocier l exclusivité et le prix? Comment estimer le prix? Comment présenter le prix? Les outils Les outils indispensables La «vente» de l exclusivité par un book de rentrée de mandats Evaluer la valeur marchande d un bien La méthode par comparaison : C est la méthode la plus utilisée, il s agit de comparer les prix de plusieurs logements similaire possédant les mêmes caractéristiques pour établir le prix de celui qu on cherche à évaluer. Cette méthode suppose une connaissance précise du marché immobilier local. Souvent, plusieurs visites sont nécessaires car il n est pas possible de tout voir lors de la première visite, il faut être consciencieuses et prendre des notes et d abord proposer une fourchette de prix au client. La méthode par la surface du prix au m² : Dans les grandes métropoles (notamment à Paris) on parle souvent de prix au m². La loi carrez permet d obtenir la surface habitable réelle pour un appartement, qui multipliée par le prix au m² d un bien possédant les même caractéristiques en donnera le prix. La surface habitable globale est représentée par la somme des surfaces des pièces habitables et des pièces annexes (sous-sol, combles ). Plusieurs critères peuvent entrer en ligne de compte pour ce prix au m² tel le secteur géographique, la qualité du quartier, l année de construction de l immeuble, les prestations, la qualité des matériaux, l état général d entretien de l immeuble La méthode par capitalisation ou par revenu ou par la valeur locative : Cette méthode consiste à évaluer le loyer et la rentabilité locative du bien en appliquant un taux de capitalisation adapté à ce produit. Cette approche est utilisée dans le cadre d achat pour investissement. La méthode par la valeur antérieure : A partir du titre de propriété, on a le prix et la date d achat du bien. Il faut multiplier le prix d achat du bien par le coefficient d érosion monétaire correspondant à l année d achat du bien pour obtenir le prix réévalué du bien. Si des travaux ont été réalisés, la même technique sera utilisée. 156

157 Efficacité Commerciale Du marketing stratégique au marketing opérationnel 4 jours Marketing en français, cela veut dire tout simplement être à l écoute. A l écoute des marchés, de la technologie, des clients, être aux aguets, en éveil. Cela veut dire aussi saisir les signaux faibles, les décoder, les amplifier et revenir vers les marchés avec l offre produits/services que les clients attendent. Comprendre l importance du Marketing pour l entreprise Acquérir les méthodes et outils permettant d élaborer des stratégies gagnantes Tout acteur de l entreprise qui participe aux actions de marketing et/ou de vente. Le stage est basé sur des apports conceptuels et la compréhension par l exemple. Des exercices pratiques sont dispensés tout au long de la formation. Une large place est donnée aux discussions et au partage d expériences. Le positionnement du marketing dans l entreprise Les différentes formes de Marketing, Le Marketing dans les grands processus de l entreprise (PCO POTC PTIC) Les modèles du Marketing stratégique BCG ADL - Diagramme de Porter - Mc Kinsey Intelligence économique Veille stratégique Les nouveaux outils de la veille Benchmarking Segmentation des marchés Notion de marchés, Les segments homogènes, Choix des critères de segmentation, Méthode de segmentation, Les canaux d accès. Etudes de marché Les études quantitatives et qualitatives, Le questionnaire et l entretien, Sous traiter une étude. Cahier des charges marketing Choisir les segments cibles, Préciser les valeurs clés des marchés ciblés, Indiquer les contraintes réglementaires, Evaluer et positionner les concurrents, Déterminer le prix de référence. Mise sur les marchés Cadrage marketing Canaux de distribution Orientations prix Plan de formation, Argumentaires, Positionnement concurrentiel, Disponibilité de l offre, Les homologations Le scénario de lancement Segmentation clientèle Classification de la clientèle, Ciblage clients, Les métiers des clients Les canaux d accès Le Mix Marketing Le choix du dosage Objectifs à atteindre Politique prix : définir un prix de vente, élaborer une politique de remise, Politique de distribution : les stocks, les délais, les reprises de matériel, Politique de vente : gestion de la force de vente, le commercial collectif, Plan de communication : choix des supports, réussir une exposition, 157

158 Efficacité Commerciale Repérer les supports «communication ou marketing» Comment repérer l importance du choix des supports de communication ou marketing print? Dans quel contexte doit-on les utilisés? Et suivant quelles cibles? Voilà un enjeu stratégique qui s inscrit dans la politique de communication. Définir l importance du fond et la forme Comprendre la stratégie de communication globale Repérer les supports «communication ou marketing print» Introduire les supports dans un plan de communication globale Tout public La découverte en partant du vécu et des expériences professionnelles de chaque participant. Travail interactif en sous groupe et/ou groupe général sur des sujets de réflexions et d application. Exercice, brainstorming, exposé. Apport méthodologique du consultant. Le fond et de la forme Démontrer l importance du font et de la forme La communication d entreprise La communication globale- interne et externe La charte graphique Le plan de communication Les supports «communication ou marketing print» Les différents supports Les messages, les cibles, les supports Le système de hiérarchisation de la lecture Repérer l impact du message par rapport au visuel créatif Créer le plan de communication globale Etude de cas des supports en fonction d un rétro-planning Déployer des stratégies musicales de marque Comprendre l opportunité de développer des stratégies liant musique, artistes et marques. Acquérir les méthodes et outils pour créer, développer et déployer des stratégies musicales de marque. Maîtriser tous les aspects de la gestion opérationnelle d'un partenariat musique/marque. Directeur et responsable marketing, Chef de marque, chef de groupe, chef de produit, Collaborateur en charge de la gestion et du développement des marques. Responsable de communication, chargé de communication, chargé de publicité. Pré-requis : Maîtriser les fondamentaux du marketing. Cette formation est illustrée musicalement en live par votre formateur ; on ne fait pas que parler de musique, on l écoute et on l interprète. La musique, outil marketing et vecteur de communication Ce que «écouter de la musique» signifie vraiment Comment la musique provoque-t-elle des émotions? Le cadre juridique dans lequel va s inscrire votre nouvelle stratégie études de cas : Coca-Cola, H&M, Air France, etc Les stratégies musicales au service de la marque Les bénéfices que la musique permet d obtenir Principes et opportunités de l identité sonore Choisir entre la composition originale et la reprise Exploiter les relations artistes/musique/marketing Les stratégies gagnantes et les associations stériles Comment oeuvrer ensemble Cas pratique Réflexion sur une stratégie marketing musicale Marketing Direct En tant que chef d'entreprise vous êtes conscient qu'il est plus onéreux de trouver un nouveau client que de le conserver. Le marketing direct est un ensemble de moyens concrets permettant d'établir un contact individuel avec un destinataire identifié et sélectionné. Il s'agit d'une technique de communication visant à développer vos ventes particulièrement orientées vers le Prospect ou le Client. S adressant à une cible personnalisée, le marketing direct permet de toucher vos cibles, d adapter les messages et les outils aux différents types de comportement d achat. A partir de votre offre, vous élaborez un message et le diffusez, vous estimez les retombées quantitatives et qualitatives et vous organisez l opération en tenant compte des paramètres de budget et de délais. Prospecter Déclencher des ventes Animer et informer ses clients Fidéliser Mesurer une satisfaction Client Responsable Marketing, Assistantes Marketing, Assistantes Commerciales, toute personne en démarche de communication Client interactive. Alternance d apport théorique et d élaboration d opérations de marketing direct. Les principales techniques du marketing direct et rendement Le publipostage ou mailing Le bus mailing La télévente ou phoning L ing Optimisation des retours Le couplage d un mailing et d une opération de phoning Les applications du marketing direct Elaborer une chaîne de contact Cerner ses Prospects/Clients L analyse de son marché Les critères de segmentation Le choix des fichiers Les sources de fichiers internes/externes L organisation et gestion d un fichier Le publipostage ou mailing La composition La rédaction La création argumentative La disposition des amplificateurs de fond et de forme La planification de l opération Méthodologie Objectifs Coûts 158

159 Efficacité Commerciale Marketing opérationnel bichonner ses meilleurs clients pour les fidéliser 3 jours Fidéliser, cela consiste à faire revenir les clients... mais pas n importe lesquels! Une notion fondamentale qui est le préalable à toute action de fidélisation. Il s agit alors d identifier des prétextes de communication qui vont permettre de contacter le client / les clients en proposant des offres promotionnelles ciblées et personnalisées. On attend du marketing opérationnel une plus grande proximité avec ses clients et du chiffre d'affaires additionnel. Comment construire un plan marketing opérationnel intégrant des objectifs de conquête, de développement ou de fidélisation, auprès de segment-cibles de plus en plus exigeants? S'approprier l'ensemble des outils permettant de bâtir un plan marketing Acquérir les principes clés pour construire les arguments et les messages Savoir utiliser les différents outils de promotion et de communication selon l'objectif et la cible. Tous publics La méthode pédagogique s appuie sur la découverte en partant du vécu et des expériences professionnelles de chaque participant. Exercice, cas pratiques, brainstorming, exposé. Apport méthodologique du consultant Le client : le centre de la stratégie et de l'organisation POURQUOI faire fructifier ce capital? COMMENT appréhender le nouveau consommateur? COMMENT faire fructifier ce capital? Les trois niveaux de connaissance clients essentiels CONNAITRE ses clients : utiliser les données minimum COMPRENDRE ses clients : le comportement et les attentes EVALUER ses clients : intérêt économique, fidélité et pouvoir de prescription Optimiser le service clients CONCEVOIR la fidélisation ASSURER le service minimum DEFINIR concrètement ses exigences de qualité METTRE EN PLACE les outils de suivi et de contrôle de la qualité ETRE toujours en mouvement Etablir les bases d'une relation durable avec ses clients ETRE à l'écoute : à chaque question une réponse SE METTRE à la place du client : chaque client est unique CAPITALISER sur la confiance : le client a toujours raison Les facteurs déterminants de la fidélité DEFINIR la démarche de fidélisation CONNAITRE les différents niveaux de la fidélité CAPITALISER sur les qualités de l'entreprise facteur de fidélité RELANCER les clients fragiles et/ou les anciens clients RECOMPENSER les meilleurs clients Marketing opérationnel une communication segment / produit Remplir, voir dépasser, les attentes d un segment de clientèle est l objectif du marketing opérationnel. Cette action qualitative doit s effectuer de manière cohérente entre les outils marketing tout en maintenant un coût raisonnable. Un marketing opérationnel de qualité nécessite l identification d un segment homogène sensible à une forme de communication spécifique qui traduit correctement le service qui leur sera offert. Permettre à un chef d entreprise d augmenter sa part de marché d un segment spécifique grâce à une utilisation judicieuse des outils marketing. Déterminer avec précision les attentes des clients et le couple client-produit Définir les outils idoines dans un contexte spécifique Traduire les choix en un projet cohérent Responsables Marketing, Responsable Commercial, Responsable des Ventes, Chefs d entreprise Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe. Exercices de rédaction d une stratégie Le segment visé Définiton précise Les attentes des clients Une expérience intense defining moments Quelques conepts novateurs Modèles d innovation Exemples réussis d innovaitons dans le domaine hôtelier et restauration L interaction avec les clients Les points de contact Un dosage savant L équipement Les points d action Quelle technologie et quelle interaction machine humain La marque La perception de la marque Le co-branding et son utilité La communication Une communication innovante Le marketing bouche à oreille L impact du coût et du prix Le coût d une opération séduction Une startégie de prix Un projet cohérent La coordination des éléments du projet Motiver l élément humain 159

160 Efficacité Commerciale Marketing Vente - Communication Marketing en français, cela veut dire tout simplement être à l écoute. A l écoute des marchés, de la technologie, des clients, être aux aguets, en éveil. Cela veut dire aussi saisir les signaux faibles, les décoder, les amplifier et revenir vers les marchés avec l offre produits/services que les clients attendent sans l avoir demandé. Il faut donc que du marketeur au vendeur les notions de compréhension des marchés et d écoute clients soient bien assimilées. Ce programme a été construit pour apporter aux participants les fondamentaux éprouvés et efficaces dans les domaines du Marketing, de la Vente et de la Communication. Il s agit bien de faire acquérir dans cette formation, les réflexes essentiels pour accroître la performance commerciale. Volet Marketing Découvrir et approfondir les basiques du Marketing, Maîtriser les composantes du Mix Marketing (prix, produits, distribution, communication) Acquérir les outils de base pour mettre en œuvre une relation efficace avec la force de vente. Volet Vente Evaluer l impact de son attitude et de ses pratiques dans une relation commerciale, Mettre en place les conditions nécessaires à la réussite de toute négociation commerciale, S approprier les outils de la performance commerciale. Volet Communication Prendre conscience de l importance de la communication dans la relation commerciale, Prendre conscience de ce qui favorise ou pénalise la qualité de la communication, Apporter des règles et des outils de bonne communication pour faire agir. Tout acteur de l entreprise qui participe aux actions de marketing et/ou de vente, pour améliorer la relation client et la valeur ajoutée. Le stage est basé sur des apports conceptuels et la compréhension par l exemple. Des exercices pratiques sont dispensés tout au long de la formation. Une large place est donnée aux discussions et au partage d expériences. Les fondamentaux du Marketing Les différentes formes de Marketing, Le Mix Marketing (prix, produits, distribution, communication) 4 jours L observation des marchés Segmentation et positionnement de la clientèle, Les différents canaux de distribution, L analyse de la demande : attentes des clients, écoute des marchés. L appui à la force de vente Réussir les lancements commerciaux, Ajuster la communication, Mesurer la satisfaction clients. Les attitudes du vendeur Le style du vendeur et les qualité qu il doit développer, Le comportement face au client. La relation commerciale La nécessité d une réelle méthode d écoute au cours de l entretien de négociation, La découverte des besoins de l interlocuteur, Conduire et contrôler l entretien commercial, Les questions : leur utilisation pertinente L argumentation : donner du relief et de la force à vos argumentaires. Les différentes approches pour traiter les objections, Savoir conclure l entretien. La fidélisation commerciale Entretenir une relation de confiance avec les clients, Assurer un suivi après vente de qualité Anticiper les évolutions des clients. La communication du vendeur Les deux niveaux de communication : verbale et non verbale, Clarifier l objectif dans une relation commerciale, Analyser les moteurs et les freins de vos interlocuteurs, Les techniques de présentation. Merchandising promouvoir et soutenir la vente Le merchandising (francisé en marchandising ou marchandisage) est un ensemble de techniques visant à favoriser l'écoulement d'un produit dans le commerce par un travail sur la présentation de celui-ci. Le merchandising permet l'application opérationnelle du marketing au niveau de la distribution. C'est un concept de distribution qui concerne les points de vente (cherchant à maximiser leurs cumuls de marges). Le merchandising est le fruit de la fusion de l'esprit marketing et commercial et il doit être le résultat d'un partenariat caractérisé entre rigueur et créativité. D'après Keppner (règle des 5 B), le concept de merchandising couvre l'analyse terrain du Bon assortiment (largeur et profondeur), Bonne implantation (structure physique), Bonne quantité (stock), Bon moment (saisonnalité), avec la Bonne information terrain (Information sur le Lieu de Vente/Publicité sur le Lieu de Vente). Acquérir les techniques d'optimisation des ventes Comprendre les règles d implantation Segmenter, animer et théâtraliser son offre pour optimiser son espace de vente. Toute personne concernée par le commerce et l'optimisation des ventes 30% d'exercices pratiques tout au long de la formation avec mise en pratique à chaque étape. Réponse à toutes les interrogations en rapport avec la fonction. Introduction au merchandising Les origines L évolution du commerce L évolution du consommateur La place du produit L importance du merchandising pour les forces commerciales La définition du merchandising Le merchandising vu par le distributeur Le merchandising vu par le fournisseur La notion de marché Les différents types de marché Le point de vente La zone de chalandise du point de vente L étude de marché Connaissance de la concurrence Caractéristiques du point de vente Étude de la clientèle Détermination du marché potentiel La politique commerciale du point de vente L assortiment Les différentes sortes d assortiment Les différentes catégories de produits Méthode de construction de l assortiment d une famille de produits L implantation d une surface de vente L environnement d une surface de vente L organisation d une surface de vente Allocation des surfaces des rayons Notion d élasticité des ventes dans un linéaire Le rayon Règles d implantation des produits : verticalité, horizontalité, facing Le merchandising : amélioration de la rentabilité Les ratios du merchandising Le promotionnel L implantation de la promotion Le planning promotionnel dans la saisonnalité La PLV 160

161 Efficacité Commerciale Analyser la concurrence et développer une stratégie gagnante Toute industrie est un système. C'est-à-dire qu ils sont constitués de parties clairement définissables ; que ces parties sont en relation les unes avec les autres dans une structure complexe ; qu il y a une frontière entre le système et son environnement bien que cette frontière puisse être mobile ; que les systèmes changent avec le temps ; que ce qui est perçue comme un système puisse, en réalité, n être qu une partie d un système plus grand. Permettre aux chefs d entreprise et aux cadres commerciaux de mieux comprendre leurs concurrents et les forces agissant sur leur industrie afin d optimiser leur stratégie avec une démarche gagnante. Maîtriser des outils d analyse d un secteur industriel ou de services Comprendre la structure d un système et l interaction entre ses différents éléments Maîtriser l identification des facteurs de changement Traduire ces connaissances en une stratégie gagnante Responsables Marketing, Responsable Commercial, Responsable des Ventes, Chefs d entreprise, Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe. Exercices de rédaction d une stratégie Les systèmes Définition d un système La perception du système par la direction générale Définir les composants et les limites d un système Identification des composants d un système Etablissement des limites d un système Les interactions à l intérieur d un système Les interactions cause à effet Les interactions cybernétiques La place des concurrents dans le système Définir le positionnement des concurrents Déterminer la fragilité des concurrents par rapport aux facteurs du système Repérer les facteurs de changement Les facteurs de changement dans la durée La possibilité d agir sur ces facteurs Les cygnes noirs et Ia discontinuité Définir une stratégie Choisir les changements les plus probables Positionner l entreprise pour tirer parti des changements Optimisez votre positionnement La perception, par le client, du positionnement d un produit est une des clés de la réussite commerciale. Un tel succès n est jamais accidentel et requiert une connaissance intime du client et de ses besoins ainsi que de l environnement concurrentiel. Permettre aux commerciaux d optimiser le positionnement de leur produit en leur fournissant les outils indispensables pour atteindre cet objectif. Mettre à jour les connaissances en méthodes de segmentation et de positionnement Bénéficier des expériences réussies dans des domaines divers Analyser les différentes approches pour segmenter les marchés Responsables Marketing, Responsable Commercial, Responsable des Ventes, Chefs d entreprise, Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe. Exercices de rédaction et d utilisation de textes A partir de situations existantes : analyse de cas pratiques Rappel des principes de base La segmentation qu est-ce et comment est-elle pratiquée? Principes de base du positionnement et lecture des cartes perceptuelles Perception ou réalité Territoires réels et territoires imaginaires Le choix du territoire Repositionner un produit Eléments de repositionnement Repositionnement en temps de crise Cas particuliers de positionnement Le positionnement de produits innovants Le positionnement dans le commerce électronique 161

162 Efficacité Commerciale Bien réussir à implanter sa marque La marque est l identité du produit. C est une promesse d une constance de qualité et d image. Son importance croît avec l utilisation des médias électroniques grâce auxquels le consommateur s approprie de la marque et peut lui conférer une valeur nouvelle. Permettre aux commerciaux d actualiser leurs connaissances dans ce domaine et développer ainsi leur communication afin de profiter des opportunités offertes par les médias électroniques. Mettre à jour ses connaissances sur les concepts liés à la marque Bénéficier des connaissances les plus récentes sur l utilisation de la marque dans les supports électroniques Analyser différentes approches dans le choix de la marque en fonction du positionnement du produit Responsables Marketing, Responsable Commercial, Responsable des Ventes, Chefs d entreprise, Le concept de la marque Le choix du nom Promesses tangibles et intangibles L identité de la marque Marque et image Le positionnement de la marque La vie de la marque La marque à travers le cycle de vie L extension de la marque La marque dans les médias électroniques La marque dans la diversité des médias électroniques L appropriation de la marque par les consommateurs Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe. Exercices de rédaction et d utilisation de textes A partir de situations existantes : analyse de cas pratiques Evaluation des acquis Définir une stratégie de prix gagnante Déterminer le prix idoine d un produit ou d un service est un exercice périlleux. En effet, le prix est le facteur déterminant de la rentabilité, mais aussi du positionnement du produit et du choix des concurrents et de leur agressivité. Permettre aux chefs d entreprise et aux cadres commerciaux d établir le prix reflétant le mieux possible leurs exigences dans l ensemble de leur démarche managériale. Maîtriser la relation entre prix et positionnement et prix et attributs du produit Comprendre l importance du cycle de vie du produit dans la détermination du prix Comprendre comment fixer le prix de produits innovants Maîtriser l utilisation du prix en tant que barrière d entrée Responsables Marketing, Responsable Commercial, Responsable des Ventes, Chefs d entreprise, Le prix comme instrument de positionnement Rappel des notions de positionnement Le positionnement se fait-il par le prix ou par la relation qualité prix? Le prix et le cycle de vie du produit Rappel des notions de cycle de vie L évolution du prix à travers le cycle de vie Le prix des produits innovants L innovation incrémentale et l innovation Surmonter les difficultés dans la détermination du prix des produits innovants Le prix en tant que barrière d entrée Rappel des notions de barrière d entrée Le prix en tant que barrière d entrée Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe. Etudes de cas. Evaluation des acquis 162

163 Communication Ecrite INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Retrouvez les programmes sur notre site internet 163

164 Communication Ecrite L orthographe maîtrisée Ecrire sans faute «L orthographe est le commencement de la littérature» Sainte-Beuve. Fautes d orthographe répétées font douter de l auteur. Posséder une bonne maîtrise de l orthographe donne du crédit à tous les écrits, et avant tout à leurs concepteurs. La faute à Voltaire ou de Voltaire? Venir à Paris ou sur Paris? Nous avons convenu, nous sommes convenus? Renouer avec la vraie nature du français constitue un indispensable préalable à toutes les réalisations textuelles. Posséder un aperçu de l histoire et de l étymologie des mots Maîtriser les accords de verbes et les conjugaisons Savoir jongler avec le masculin et le féminin comme avec la concordance des temps Maîtriser le pluriel des noms composés Se familiariser aux bizarreries de la langue française Toute personne désirant avoir une bonne maîtrise de l orthographe Cours théoriques suivis d exercices pratiques De la genèse du français à sa codification Des lettres et sons à la ponctuation Orthographe : règles de base Les pronoms et les articles Les homophones [la, là, l a]; [peu, peut, peux]; [quand, quant] etc Les adverbes et les conjonctions Homonymie, antonymie, paronymie, synonymie, néologie La polysémie Lexicologie Sens propre, sens figuré Les registres de langue Péjoratifs, mélioratifs Lexiques spécialisés Les familles de mots Noms, verbes et adjectifs dérivés De la formation des mots à leurs spécificités Force des préfixes, des radicaux et des suffixes Le genre : masculin et féminin, les noms et adjectifs à double genre Le singulier et le pluriel des mots et des adjectifs Le pluriel des mots d'origine étrangère et autres particularités Figures de rhétorique au service de la sémantique Les pièges du français actuel La grammaire : mode opératoire Zoom sur la grammaire : les modes et les temps (l'infinitif, subjonctif, impératif, conditionnel) Du participe présent au passé en passant par le gérondif L'adjectif verbal Règles d'accord du nom, de l'adjectif, des déterminants, des pronoms L accord des participes passés, des verbes transitifs et des verbes pronominaux La concordance des temps AU SERVICE DE LA PRATIQUE Savoir formuler Règle des 5w + h Acrostiche CLAIR (Centré, Lisible, Actuel, Immédiat, Rigoureux) Structures, formes et types de phrases Syntaxe Ordre et rythme des mots dans la phrase Réaliser une bonne accroche Cohésion et progression d'un texte Savoir faire des transitions L'utilisation des connecteurs Choisir le mot juste : un vocabulaire précis, des tournures propres Proscrire la répétition, utiliser la variété du langage Eviter les verbes être, avoir, faire, préférer les synonymes Du corps du texte à la conclusion L'adaptation au genre épistolaire Savoir reformuler Savoir réécrire Les techniques de lecture rapide au service de la synthèse Repérer les fautes Réécrire un paragraphe, une introduction, une conclusion 164

165 Communication Ecrite FLE : Français Langue Etrangère S exprimer correctement à l oral Comprendre les informations reçues Communiquer efficacement par écrit Les principales règles d orthographe Accélérer sa compréhension et son expression Continuer à progresser Toute personne rencontrant des difficultés à communiquer Mises en situation répétitives Expression orale / débats / écrits Exercices personnels individualisés grammaticaux et lexicaux «Devoirs du soir» sur cas pratiques individuels choisis. Réalisation d écrits réels ou fictifs en lien avec l activité 10 jours Bilan individualisé L expression orale La compréhension L expression écrite Les marges de progression prioritaires Les modes d apprentissage La langue natale, son impact sur la progression en français à l écrit et à l oral Le français au quotidien, de l oral à l écrit La conversation courante La relation des faits La description Le lexique du logement social son utilisation Les bases de la syntaxe Les propositions de base et phrases simples Les structures classiques de phrase Les constructions expresses ou «clés en main» Apprendre ou consolider les règles d orthographe et de style Revoir les principales règles d orthographe Les exceptions Le registre de langue : utiliser un vocabulaire adapté à la situation écrite ou orale Utiliser correctement les mots de liaison et la ponctuation Les formules courantes de la vie quotidienne La politesse et les règles hexagonales Les mots de tous les jours Les règles non écrites de l écrit Apprendre ou développer un vocabulaire de base La conjugaison L indicatif : Les temps composés, les temps simples et le gérondif Du singulier ou pluriel ; du passé au futur ; les marques de conjugaison et l orthographe Les groupes de verbes L expression de la condition Les verbes «obligatoires» Les verbes couramment employés dans le logement social La grammaire La structure grammaticale Le groupe nominal et les règles d accord Les compléments le temps et l espace Les pronoms - préfixes / suffixes - Conjonctions Paronymie, synonymie, homonymie Les courriers et les écrits Les écrits simples (comprendre un texte) Les documents professionnels (dégager par écrit l'idée principale et les faits marquants pour rédiger un compte rendu par exemple) Les documents administratifs Progresser grâce à la presse et à internet Bilan final Plan de travail individuel 165

166 Communication Ecrite La lecture efficace «Je ne lis pas assez», dites-vous parfois. Faux. Vous lisez trop. Du moins passez-vous trop de temps, au travail ou chez vous, dans des documents que vous comprenez, mémorisez et exploitez insuffisamment. Gagner du temps et de l efficacité dans vos tâches quotidiennes et redécouvrir un nouveau plaisir de lecture. Cette formation alternant méthodologie et pratique vous permettra d organiser et de maîtriser vos recherches d information et vos lectures. Evaluer ses points forts et ses points à améliorer Optimiser sa lecture intégrale Maîtriser les différentes méthodes de lecture efficace Bâtir sa propre méthode Adapter sa lecture au support et à ses objectifs Tous Formation méthodologique et pratique. Exercices de découverte et d application combinant efforts physiologiques et mentaux. Travaux sur textes variés, de difficulté croissante. Développement de l organisation personnelle et de l autonomie Enjeux de la lecture efficace Le temps, la compréhension et la mémorisation Détermination de ses objectifs professionnels et personnels. Bilan individuel de lecture Vitesse de lecture / Compréhension et mémorisation des données du texte Mode de lecture personnel Mécanismes physiologiques et mentaux Activité oculaire : les différentes parties de l œil et leur rôle dans la lecture Activité cérébrale : connections cerveau-œil ; encodage ; sémantique Freins : confusion, subvocalisation, régression Antidotes : préparation physique, choix, concentration, confiance en soi Accélération en lecture exhaustive Choix des points de fixation : mots et phrases clés Réduction du nombre de fixations / Travail anticipatoire Lecture sélective Passage de la lecture in extenso à la sélection Critères de choix des fixations : titraille, accidents visuels Détection des informations essentielles Lecture de repérage Détermination de ses objectifs / Techniques de recherche d information Lecture de repérage Comment limiter sa lecture ; circuits de lecture Repères visuels et typographiques / Lecture en balayage vertical Comment évaluer ses choix méthodologiques Lecture de documents professionnels Documents juridiques et administratifs Rapports techniques / Tableaux de données chiffrées Etablissement d un plan de lecture Quotidiens / Revues / Ouvrages d information Prises de notes et comptes rendus Que prendre en notes? En prend-on trop ou trop peu? Sait-on les exploiter? Faute de démarche logique et construite, faute de méthode, nombre d entreprises et organismes souffrent d une mauvaise circulation de l information qui affecte souvent leurs décisions stratégiques. Identifier objectifs, destinataires et contexte Maîtriser les différentes techniques de prise de notes Concevoir une méthode adaptée Sélectionner les informations utiles Construire le plan du compte-rendu Restituer le contenu sous forme synthétique Toute personne devant prendre des notes Acquisition d une méthodologie Application de différentes méthodes Exercices concrets ; Travaux pratiques ; Entraînement La prise de note Une prise de note consiste à écrire l'essentiel tout en étant très rapide Elle pourra être imaginative et créative : l'auteur pourra utiliser son propre système Mémorisation, Concentration Attention, Organisation et Structuration Préparer et réussir sa prise de note Pour être plus performant, il est possible de préparer la prise de note La prise de note s'effectue en plusieurs temps : écouter comprendre synthétiser et noter Des méthodes pour que la prise de note soit lisible et claire Et si vous devez intervenir lors de la réunion Prendre des notes, c'est «économiser», c'est «inventer» Prendre des notes consiste à écrire l'essentiel avec un maximum de RAPIDITÉ. DONC, la recherche de l'efficacité, c'est à dire de l'économie, est primordiale! Les signes : les mots sont remplacés par des signes comme pour la sténo ou l'écriture automatique, rapides à réaliser (écriture) et sans équivoque (relecture) Les abréviations qui sont des raccourcis (ex : beaucoup = bcp ; toujours = tjs) Il est possible d'utiliser un glossaire commun spécifique à l'entreprise (médical, juridique) La suppression de mots qui ne sont pas indispensables à la compréhension Accorder toute son attention aux "connecteurs", c'est à dire aux mots-outils qui permettent de comprendre (indications de temps, spatiales, relation logique : opposition, cause ) La nominalisation / Un hyperonyme La force des préfixes, suffixes et radicaux Mise en oeuvre d'une présentation efficace La présentation qui correspond à la structure du texte ou à un canevas Recourir à la numérotation hiérarchisée De la prise de notes à la une restitution en compte-rendu La règle des 5 w L'acrostiche C L A I R (centré, lisible, actuel, immédiat, rigoureux) Efficace / Agréable / Informatif / Incitatif Comment produire un texte? Prendre en compte la situation de communication Organiser le texte en référence à des modèles généraux (genres et types) Assurer la cohérence du texte Exploiter les ressources lexicales, morphologiques et syntaxiques Maîtriser les conventions phoniques (texte oral) ou graphiques (texte écrit) Comment rédiger un compte-rendu Quelques conseils simples pour rédiger et présenter vos comptes-rendus de réunions, d assemblées générales, de colloques, de séminaires, de conférences Respect de la syntaxe, de l'orthographe, de la grammaire et de la ponctuation La lexicologie utile au compte-rendu 166

167 Communication Ecrite Communiquer et dévoiler vos écrits la force d une lecture efficace, rapide et interactive grâce à la forme Ecrire pour son lecteur nécessite un savoir-faire. Restituer une information claire aussi agréable qu¹intéressante constitue la clef de toute lecture. La conception, l¹élaboration et la réalisation d un écrit dépendent de la disposition d esprit du rédacteur. A ce titre, il faut maîtriser l efficacité visuelle : un message lisible, accessible, immédiat, commercial et mémorisable. Ce stage permet d¹apprendre à optimiser ses facultés de communiquer par écrit. De la capacité d¹informer à celle de sensibiliser ou de mobiliser est livrée une approche pratique et concrète. L impacte du fond et de la forme Identifier par le visuel les niveaux de lecture d un texte Donner de l interactivité aux messages écrits Elaborer une écriture rapide, compréhensible, commerciale, mémorisable Toute personne souhaitant améliorer le visuel de ses écrits pour être lu Pédagogie de la découverte en partant du vécu et des expériences professionnelles de chaque participant. Nombreux travaux pratiques. Travail interactif sur des sujets de réflexions et d application. Les stagiaires sont invités à apporter leurs publications et des feutres de couleur, crayon, gomme, règle. L enjeux du fond et la forme La collecte des informations du futur document La relecture du document en vrac Le texte Les différents types de caractère Les niveaux de lecture : la cotation, le calibrage, La titraille Le code typographique La mise en œuvre des éléments interactifs Les gras, italique, standard Les puces, la couleur, Les images, les graphs, les tableaux Les règles de mise en page Les types de règles de mise en page La gestion cohérente entre toutes les pages Créer un courrier commercial interactif L analyse des écrits existants face à leur mise en forme L orchestration entre le texte et le visuel à partir de votre écrit commercial La validation du parcours de la lecture Concevoir une présentation power point UNE PRESENTATION N EST PAS UN PROMPTEUR MAIS UN DECOR Power Point est un outil simple et efficace mais qui ne saurait se concevoir seul, c est-à-dire sans complémentarité ni interaction avec son présentateur. Les outils de nos pères prolongeaient leurs mains, voici comment accroître la puissance de notre parole Identifier objectifs, spectateurs et contexte Distinguer les situations de présentation Comment concevoir chaque transparent Construire son fichier en interaction avec ses propos et sa présentation orale Toute personne devant produire des fichiers Power Point et les présenter. Acquisition d une démarche orientée vers l auditoire. Nombreux exercices d application. Travail sur cas pratiques individuels. Construction de ses propres fichiers pour utilisation immédiate. Objectifs Identification du rôle de l intervenant Utilisation du fichier par différents usagers? Détermination du ou des publics nombre fonction degré de maîtrise du sujet et d implication hétérogénéité ou homogénéité Objectifs du ou des messages affichés information explication incitation à l action Contextes de présentation Structurer son diaporama Les plans usuels Introduction & conclusion Les slides plans et/ou titres Les slides visuels Les slides explicatifs Les messages-clés Bâtir chaque transparent Dire OU afficher? Règles de lisibilité Mise en page Typographies, couleurs, visuels Affichages successifs Masques et animations Liens hypertexte Et après? Comment faire évoluer son fichier D un intervenant à l autre Du fichier Power Point au support écrit 1 jour 167

168 Communication Ecrite Rédiger des courriers professionnels (version 1) La parole s envole, les écrits restent. Que ce soit pour informer, formaliser, fidéliser, relancer ou répondre, c est la composition d un courrier et le choix des mots qui inciteront vos clients à réagir favorablement à votre démarche écrite. Ce canal de communication est incontournable pour réussir à toucher et convaincre vos interlocuteurs du bien fondé de votre message. Bien rédiger les lettres et les s professionnels renforce l'image de qualité de l entreprise. Les différents types de courriers Confirmer un rendez-vous Formaliser une visite Répondre à une demande Client Offrir ses services Répondre à une réclamation Client Elaborer un courrier en tenant compte de l objectif à atteindre. Personnaliser son écrit en fonction : de la nature du courrier, du type d entreprise, du récepteur du message. Initialiser ou renforcer la qualité de communication avec son client. Maîtriser les techniques de rédaction commerciale. Assistantes de direction, Assistantes commerciales, toute personne en recherche de perfectionnement d écrits commerciaux. Alternance d apport théorique et d élaboration de courriers commerciaux Choisir le support de l écrit L Le fax Le courrier postal Le fond d un écrit professionnel Réfléchir à l objectif à atteindre et hiérarchiser ses idées Penser Client Elaborer le plan d une lettre évoluant du passé vers le futur : La Situation rappelle les éléments passés à l'origine de la lettre. Les Détails précisent, si nécessaire, la situation ou la justifient. Le Complément précise, s'il y a lieu, le message principal. La Conclusion apporte une expression de cordialité ou appuie le message principal. La Formule de politesse. La forme d un écrit professionnel Employer le ton adéquat Rechercher le style Utiliser la bonne concordance de temps Valoriser un courrier Respecter la longueur d un paragraphe Choisir la police de caractère Mettre en page Rédiger des courriers professionnels (version 2) Les courriers professionnels constituent à la fois un travail, un outil de travail et un des maillons essentiels de la communication d entreprise, sans lesquels il n y a pas d entreprise. Identifier objectifs, destinataires et contexte Reconnaître les différents courriers Structurer sa lettre Rédiger efficacement / adapter ton et style Maîtriser la présentation Toute personne devant produire des courriers professionnels, papier ou pour le web Acquisition d une méthodologie. Nombreux exercices encadrés. Travail sur cas pratiques individuels. Réalisation d écrits immédiatement utilisables. Objectifs / destinataires / contexte Les questions préalables : Qui Pour qui Pour quoi & pourquoi : requête, réponse à réclamation, démarches diverses Comment Construire son plan en fonction d objectifs précis Dégager les idées-force Les plans usuels : - Linéaire / chronologique - Thématique - Par opposition - Résolution de problèmes Conclusion / Introduction / paragraphes Rédiger Synthétiser Utiliser les mentions obligatoires Adopter le style idoine et les formules appropriées Présenter Titres et «titraille» Mise en page Composition Relecture Sémantique Grammaire, syntaxe et orthographe Particularités des courriers en ligne 168

169 Communication Ecrite Correspondance commerciale et administrative savoir écrire pour son interlocuteur Correspondre en entreprise nécessite un savoir-faire. Des normes de correspondance à la structure de la lettre adaptée à son interlocuteur en passant par les formules de politesse, tous les ingrédients sont donnés là pour réussir tant les courriers administratifs (notes de service ) que commerciaux. Cette session permet d accroître notablement la faculté de rédiger dans les règles de l art toutes sortes de correspondances commerciales et administratives. Savoir rédiger avec à propos et dans les règles de l art un courrier commercial ou administratif. Optimiser le message en l adaptant parfaitement à sa cible. Le rendre C.L.A.I.R. (Centré, Lisible, Accessible, Immédiat, Rigoureux). Bien maîtriser l ensemble des formules de politesse. - La norme du courrier commercial - Structure d un courrier commercial ou administratif - Présentation - Ciblage - Orthographe - Adaptation textuelle - Calibrage - Efficacité du message - Formules de politesse Assistantes de direction, personnel administratif et toutes personnes à la recherche de perfectionnement rédactionnel de type commercial et administratif. Séquences théoriques suivies d exercices pratiques 169

170 Communication Ecrite Les techniques rédactionnelles de presse principes généraux de l écriture journalistique Sans règles, ni méthode l écriture journalistique ne peut acquérir ses lettres de noblesse. Aussi, s avère-t-il impérieux de définir les lois qui régissent toute construction textuelle destinée au public et de les assimiler afin de passer à la pratique avec efficacité. OBJECTIF Posséder les bases pour rédiger dans les règles de l art Toute personne souhaitant optimiser ses capacités d écriture, en particulier les communicants du secteur privé ou public Cours magistral ponctué de questions/réponses 1 jour - Ecrire pour son lecteur - Collecter l'info - Règles élémentaires de typographie - La construction textuelle : l'angle, les phrases, le style, l'accroche, le lead, la relance, la chute. - Erreurs types. - L'orthographe - La loi de proximité - L'emploi des temps - Les différents genres journalistiques - Construction d'un papier dans le respect de la règle des 5 W + H. - Le chapô (d'intro de dossier, d'article ou d'encadré). - Le titre, le surtitre, le sous-titre. - L'intertitre et l'exergue - Le calibrage des textes Quid des relations de presse du dossier de presse au communiqué Les relations de presse désignent un des outils de la communication dont l objet est l optimisation de ses échanges avec les journalistes. Elles se concrétisent par la mise en place de techniques basées sur l échange d informations entre une entreprise souhaitant assurer la promotion de ses produits, de ses expertises et un journaliste désireux de donner à son lecteur une information de qualité, originale et en adéquation avec les attentes de ce dernier. Il n'est pas nécessaire de disposer de gros moyens mais il est indispensable, par contre, de capter intelligemment l'intérêt des journalistes et des décideurs, en trouvant une argumentation permettant de chercher un angle dans le cadre d'une réelle stratégie de communication. Tout digne communicant doit savoir rédiger un dossier et un communiqué de presse. De l élaboration du dossier, de la hiérarchisation de ses informations à sa constitution en passant par à la construction d un communiqué de presse : toutes les clefs sont données là pour permettre des relations de presse optimales. Une session permettant l optimisation de toute opération de sensibilisation évènementielle. Maîtriser des relations de presse par une connaissance pratique de ce qui les nourrit Savoir constituer un dossier de presse attractif et réaliser un communiqué percutant Toute personne souhaitant optimiser ses capacités d écriture, en particulier les communicants du secteur privé ou public PRE REQUIS Avoir suivi la formation aux techniques rédactionnelles Sélection et hiérarchisation de l information Extraire les éléments essentiels et les hiérarchiser "l'histoire de l'entreprise" : sa création, ses hommes, ses succès... Certains chiffres clés du marché et les grands événements intervenus. Constitution du dossier Rubriquer l information de manière attractive. C'est un outil de travail pour le journaliste qui s'en servira immédiatement ou le conservera. Il doit être riche en informations : le journaliste y puisera la matière de son article. Il doit être clair et précis (pagination, annexes, photos ) Il doit être motivant ("scoops", événements rares ) Réalisation d un communiqué de presse Du fond à la forme, toutes les étapes d un communiqué incitatif dans les règles de l art journalistique. Il s'utilise en synthèse du dossier de presse ou séparément. Il doit "concentrer l'information". On peut envisager d'exploiter pour le même événement, plusieurs communiqués de presse, utilisant chacun "un angle différent" selon la cible de journalistes retenus. Afin de constituer un bon dossier de presse ainsi qu'un communiqué à la fois attractif et informatif, et surtout vivant, le travail sera basé sur une série de travaux pratiques. Ainsi de l'interview (conduite et construction textuelle) au portrait pour parvenir au papier de présentation, des exemples extrêmement concrets sont livrés au fil des séquences. Travail in vivo qui mêle le jeu aux mots, le fond à la forme, le tout pour permettre l'heureuse alliance de la technique rédactionnelle et de la créativité. Aux séquences théoriques s adjoignent des exercices pratiques dont les corrections sont effectuées au fil des séances Concevoir une annonce Presse Promouvoir vos produits, vos informations avec la presse nécessite la mise en place de quelques mécanismes qui permettent de maîtriser l information plutôt que de la subir. Savoir décrypter l essentiel dans la relation avec la presse Savoir construire le document Elaborer une lecture efficace visuelle/texte Déterminer l impact du document Tous publics La méthode pédagogique s appuie sur la découverte en partant du vécu et des expériences professionnelles de chaque participant. Travail interactif en sous groupe et/ou groupe général sur des sujets de réflexions et d application. Exercice, brainstorming, exposé. Apport méthodologique du consultant. Savoir décrypter l essentiel dans la relation avec la presse Les principes des bonnes relations avec la presse Les quatre questions du processus d information Savoir construire le document Le document l annonce presse Le fond et la forme Les éléments de l annonce- texte image Elaborer une lecture efficace - visuelle/texte La gestion des idées de base la collecte des informations Le texte de l annonce Les niveaux de lecture La mise en page Déterminer l impact du document L impact du document La cohérence visuelle entre tous les documents 2+1 jours 170

171 Communication Ecrite L écriture journalistique pour internet Partout et tout le temps, internet se développe. Et ses besoins d écriture journalistique avec. Des sites, des blogs viennent ainsi à la rencontre du public. Pour informer ou pour communiquer, pour promouvoir, valoriser, sensibiliser ou mobiliser ils sont légion à vouloir se faire connaître. Dans la profusion textuelle d internet, les fautes de goût, fautes d orthographe, mauvais agencements et autres traitements inadéquats de l information sèment le doute ou jettent le discrédit. D où la nécessité absolue d un schéma clair : Centré Lisible Accessible Immédiat Rigoureux afin d étendre son crédit et développer son champ de communication. Comprendre les besoins éditoriaux d internet Savoir adapter une écriture spécifique Savoir présenter ses textes de manière optimale Apprendre à construire des messages forts Savoir jouer avec le graphisme Savoir définir une ligne éditoriale Apprendre à construire un feuilleton S évertuer à la permanence de l actualisation Utiliser au mieux les hyper textes Posséder la cohésion, la cohérence et la constance indispensables pour asseoir sa crédibilité - Présentation textuelle et graphique de l information sur le web. - Une écriture abrégée. - Bien appliquer la règle des 5 w et du h. - Etre rigoureux avec l orthographe et la syntaxe. - Aller à l essentiel - Des repères forts à créer. - L importance de l habillage : titres, chapôs, intertitres, exergues, accroches - Savoir jouer avec les liens ou hypertextes. - Les encadrés sur internet. - L information interactive. - L importance d actualiser et réactualiser. - Construire son texte comme un feuilleton. - L importance de la photo. - Son agencement. Toute personne souhaitant se perfectionner dans la conception, l élaboration et la réalisation textuelle pour internet. PRE REQUIS Avoir suivi la formation aux techniques rédactionnelles Séquences théoriques ponctuées de travaux pratiques. Du chemin de fer à l edito Réaliser est une chose, concevoir et élaborer en est une autre. Préalable à toute édition : le chemin de fer. Du rubricage au sommaire en passant par la pagination, la répartition des sujets et le calibrage des textes, le montage d une publication appelle un ordre bien précis qui débute par la constitution du chemin de fer. A l autre bout de la chaîne : l éditorial. Comment le rendre aussi pertinent et percutant qu attractif? Et puis sans habillage, une publication ne peut être présentable. De la titraille au légendage des photos en passant par les exergues, rendez-vous avec les habits textuels et visuels. Une familiarisation avec les grandes étapes de la chaîne graphique conclues par la réalisation d un éditorial. Savoir conduire un comité de rédaction. Concevoir et élaborer un chemin de fer. Connaître les étapes de la chaîne graphique (habillage des textes et des photos). Rédiger un éditorial de bonne facture. Tout communicant susceptible de réaliser une publication externe ou interne PRE REQUIS Avoir suivi la formation aux techniques rédactionnelles Séquences théoriques ponctuées de travaux pratiques Comité de rédaction Répartition des taches et des sujets Charte graphique Etapes et délais Conception et élaboration du chemin de fer Rubricage et articulation des sujets L habillage des textes et des photos Constitution d un éditorial sommaire 171

172 Communication Ecrite La presse territoriale l information en collectivités locales 2+ Fers de lance de la communication des collectivités locales, les parutions externes et internes sont devenues pour elles aujourd hui incontournables. Maîtriser et optimiser leur réalisation constitue un sérieux atout afin d entretenir et développer le contact humain tant avec les administrés qu avec les employés. De la sensibilisation à la valorisation en passant par la fédération ou la mobilisation, tous les vecteurs de lien sont ici abordés. A l issue de ce stage, les participants possèderont l ensemble des bases pour concevoir, élaborer et réaliser une parution locale externe ou interne attractive et intéressante. Appréhender la communication écrite dans les collectivités locales. Développer la «positive attitude». Concevoir et réaliser un magazine externe et de la publication interne. (vulgarisation et valorisation ; suppléments et hors séries ) Journalistes et communicants des collectivités territoriales ou souhaitant s y orienter désireux d optimiser leurs compétences éditoriales Séquences théoriques ponctuées de travaux pratiques Cette formation peut durer au total 4 jours. Mais, le programme peut être dissocié en 2 parties : publication externe publication interne Collectivités locales - une culture à part entière - panorama des supports d information d une collectivité locale (affichage, panneaux et bornes électroniques, plaquettes, internet, magazine, journal, périodique, hors série, guide, lettre de l élu). Acteurs et lecteurs - décryptage - leurs besoins, leurs attentes Le magazine municipal : support clef de la commune - Rôle et fonction. - Contraintes du journaliste - Comité de rédaction. - Chemin de fer. - Charte graphique. - Articulation / rubricage. - Collecte de l information. - Présence sur le terrain. - Adaptation et valorisation textuelle et graphique. - Accessibilité rédactionnelle. - Dossiers et encartés. - Campagne de sensibilisation. - Application pratique. - Suivi de la chaîne graphique. La publication interne : génératrice de lien - Rôle et fonction. - Contraintes du journaliste - Comité de rédaction. - Chemin de fer. - Charte graphique. - Articulation / rubricage. - Collecte de l information. - Présence sur le terrain. - Adaptation et valorisation textuelle et graphique. - Accessibilité rédactionnelle. Le journal interne l information dans l entreprise Fers de lance de la communication interne, les journaux d entreprises sont devenus aujourd hui incontournables. Maîtriser et optimiser leur réalisation constitue un sérieux atout afin d entretenir et développer le contact humain avec les employés. De la sensibilisation à la valorisation en passant par la fédération ou la mobilisation, tous les vecteurs de lien sont ici abordés. A l issue de ce stage, les participants possèderont l ensemble des bases pour concevoir, élaborer et réaliser une parution interne attractive et intéressante. Appréhender la communication écrite Développer la «positive attitude» Concevoir et réaliser une publication interne (vulgarisation et valorisation ) Communicants et personnes souhaitant optimiser leurs compétences éditoriales Séquences théoriques ponctuées de travaux pratiques Panorama des supports d information - affichage, panneaux, - bornes électroniques, internet, - plaquettes, magazine, journal, périodique, hors série, guide Acteurs et lecteurs - décryptage - leurs besoins, leurs attentes La publication interne : génératrice de lien - Rôle et fonction. - Contraintes du journaliste - Comité de rédaction. - Chemin de fer. - Charte graphique. - Articulation / rubricage. - Collecte de l information. - Présence sur le terrain. - Adaptation et valorisation textuelle et graphique. - Accessibilité rédactionnelle. - Dossiers et encartés. - Campagne de sensibilisation. - Application pratique. - Suivi de la chaîne graphique. 172

173 Projets Professionnels, Comptabilité INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Retrouvez les programmes sur notre site internet 173

174 Projets Professionnels De l entreprise à la comptabilité Vous créez ou avez créé votre entreprise, vous vous posez des questions sur la comptabilité, nous vous proposons de détailler le fonctionnement de l entreprise pour vous permettre de comprendre le passage de l entreprise à ces tableaux de synthèse indispensables, le compte de résultat et le bilan, qui vous donnent le résultat de votre entreprise. Nous vous proposons de poser les bases de la comptabilité pour une compréhension rapide. Comprendre le cycle de fonctionnement de l entreprise pour le retranscrire en comptabilité dans 2 tableaux indispensables : le compte de résultat et le bilan. Bien appréhender la compréhension de ces tableaux pour connaître l influence de vos actions dans l entreprise. 1 jour Définition de l entreprise Analyse du fonctionnement de l entreprise, Comment se différencient l exploitation et le patrimoine de l entreprise. Le plan des comptes, différence entre les ressources et l emploi Prendre connaissance de façon basique le plan des comptes qui permet la compréhension des dépenses et des entrées des 2 tableaux de synthèses. Les tableaux de synthèses, comprendre leur réalisation Le compte de résultat, film de votre activité sur une période annuelle, Le bilan, photo à un instant T, dernier jour de la période annuelle du compte de résultat. Artisans, commerçants, chefs d entreprise Le stage est basé sur des apports conceptuels et la compréhension par l exemple. Des exercices pratiques sont dispensés tout au long de la formation. Une large place est donnée aux discussions et au partage d expériences. Les bases de la gestion Vos documents comptables ne sont à vos yeux qu une ennuyeuse «liasse fiscale»? Détrompez-vous : ils peuvent vous livrer une mine d informations pour gérer votre entreprise! Pourquoi faites-vous établir votre compte d exploitation et votre bilan en fin d exercice? Parce que c est obligatoire? Dommage! Il suffirait que vous vous laissiez guider pour apprendre à utiliser votre bilan en vue de mieux gérer et piloter votre entreprise. Alors? Etes-vous prêt à participer à une exploration peu ordinaire? Nous allons vous enseigner à faire parler vos documents comptables Acquérir une culture financière de base Pouvoir dialoguer avec son comptable et son banquier Artisans, commerçants, chefs d entreprise Le stage est basé sur des apports conceptuels et la compréhension par l exemple. Des exercices pratiques sont dispensés tout au long de la formation. Une large place est donnée aux discussions et au partage d expériences. Comprendre les informations comptables Principes et mécanismes La logique du compte de résultat Chiffre d affaires Les charges (d exploitation, financières, exceptionnelles ) La formation du résultat La rentabilité L analyse de votre chiffre d affaires et de votre marge brute vous informe La pertinence économique des niveaux de marge que votre activité peut dégager Le point mort Vous comprendrez la rentabilité de vos affaires, les économies d échelle, et de nombreuses autres notions qui vous paraissaient jusqu alors complexes... Vous pourrez prendre des décisions de gestion en vous appuyant sur des données chiffrées L importance du bilan Votre bilan est la photographie de la situation financière de votre entreprise à un instant T Portez un diagnostic sur la structure financière de votre société L autofinancement L oxygène de votre entreprise, c est sa trésorerie Les confusions à éviter Trésorerie et bénéfice Charges comptabilisées (TVA) et décaissées Les ratios Prenez du recul par rapport à l exploitation Une palette d outil d analyse et de diagnostic pour surveiller la santé de votre entreprise Votre entreprise ne vit pas sur une île déserte : son avenir est aussi lié à celui du secteur... Collecte d informations et de réflexion Où se procurer les données de votre secteur d activité? Comparer aux données de votre entreprise 174

175 Projets Professionnels Initiation à la comptabilité 4 jours Nous vous proposons de poser les bases de la comptabilité. Connaissance de l'organisation de la comptabilité générale Analyse des opérations courantes avec leurs conséquences sur les comptes de l'entreprise Analyse et la justification des comptes clients Comptabilisation des opérations de clôture Evaluation des créances douteuses ou litigieuses Toute personne souhaitant s initier à la comptabilité Le stage est basé sur des apports conceptuels et la compréhension par l exemple. Des exercices pratiques sont dispensés tout au long de la formation. Principe de la comptabilité Modèle du PCG en France Passage des écritures courantes dans une PME Passage des écritures courantes et établissement de la documentation fiscale de fin d'année DOCUMENTS ET MECANISMES FONDAMENTAUX DE LA COMPTABILITE Le bilan, photographie comptable du patrimoine Le compte de résultat, film comptable de l activité Le compte, outil d analyse des opérations L organisation comptable générale LES OPERATIONS COURANTES Les achats et les ventes Les charges et les produits La trésorerie Les investissements et leur financement LES OPERATIONS DE FIN D EXERCICE L amortissement des immobilisations non financières La dépréciation des immobilisations non financières Les cessions d immobilisation La valorisation des stocks La comptabilité des associations Les associations sont des organisations, possédant la personnalité morale. La loi de 1901 n impose aucune obligation, au niveau comptable. Toutefois, la comptabilité est un élément de transparence, vis-à-vis des partenaires, soit la banque, les municipalités, l Etat, les adhérents Aussi, la tenue d une comptabilité en «bon père de famille» est souvent insuffisante - d autant plus que de nouvelles contraintes comptables pèsent sur une majorité des associations Comprendre les mécanismes de la comptabilité en partie simple et en partie double Elaboration et analyse financière des documents annuels Maîtrise des obligations comptables issues du plan comptable des associations Trésoriers, Présidents, etc d association QCM, étude de documents annuels, mise en place de ratios comptables, mise en situation de cas concrets Les obligations comptables générales et spécifiques aux associations La comptabilité : intérêts juridique, démocratique et économique La distinction entre les associations soumises au plan comptable et les autres Les obligations comptables applicables à toute organisation Les obligations spécifiques aux associations Les différents postes des comptes Les différentes classes de compte La mise en place d une comptabilité en partie double Les différents outils à disposition : journal, balance, grand livre, annexes Lecture d un bilan : l actif et les éléments du passif pour les associations Lecture d un compte de résultat : les spécificités des associations Analyse et interprétation des documents annuels Interprétation des chiffres d un bilan Le compte de résultat : charges et produits, au sein d une association Gestion du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement Les soldes intermédiaires de gestion Mise en place de ratios Optimisation de son approche fiscale Les critères de non-lucrativité Les différents impôts et leurs régimes Mise en place stratégique de montage fiscal Etude et mise en pratique A partir d un cas réel, élaboration du compte de résultat et du bilan. Compréhension et approche financière des documents annuels 175

176 Projets Professionnels Administration, gestion et comptabilité au quotidien Selon la taille de l entreprise, une secrétaire administrative (ou autre statut), peut avoir à saisir et /ou classer les documents liés à la comptabilité de l entreprise en préparation de l intervention du cabinet d expertise comptable (ou d un service central interne de comptabilité dans le cas d organisation par site ) Connaissance de l'organisation de la comptabilité générale Maîtrise des opérations courantes Toute personne amenée à préparer les éléments comptables Le stage est basé sur des apports conceptuels / théoriques et la compréhension par l exemple : des exercices pratiques sont dispensés tout au long de la formation. 1. Tâches quotidiennes de compta et administratives Concepts de la comptabilité Générale Notions de compte, de partie double, débit/crédit Structure du plan comptable : les principaux types de comptes, leur nature et leur utilisation Le journal, le grand livre, la balance, le livre d inventaire Fournisseurs Réception des factures Paiements des factures Clients Création des factures clients Réception encaissements clients + rapprochements Suivi des encaissements avec échéancier Contrôle et suivi des banques Trésorerie Débit paiements fournisseurs (chèque, virement, LCR..) Crédit encaissements des clients Suivi des Cartes bleues émis par la société Rapprochement bancaire avec anticipation de la trésorerie Gestion des salariés Suivi journalier des absences (maladie, congés ) Suivi des embauches et départs Suivi des obligations législatifs sur le sociale. Contrôle et suivi des charges sociales + fiscales 2. Relation avec cabinet comptable (ou du service central de comptabilité) Préparation du dossier Classements des pièces Classement factures fournisseurs, clients Classement des pièces bancaires (relevé de comptes, dépôts de chèques.) Contrôle des factures avec bons de commandes Paiements des factures Envoi du suivi des salariés mensuels Transmission de l ensemble du courrier concernant les travaux de cabinet comptable Paie et droit social Cerner les différents éléments de la paie et leurs incidences Cerner les différentes clauses contractuelles et leurs limites Personnels amenés à gérer les paies et contrats Alternance de théorie et de pratique. Exercices individuels et collectifs. Retour d expériences. Echanges. Etudes de cas. Entraînements. Cerner l'environnement juridique de la paie Contenu du bulletin de paie : les mentions obligatoires, facultatives et interdites, les différentes rubriques Principes d'élaboration du bulletin : les obligations de remise et de conservation du bulletin, la valeur juridique du bulletin Règles à respecter pour déterminer la rémunération du salarié : la mensualisation, le respect du SMIC et des minima conventionnels La rémunération mensuelle du salarié Salaire de base et différentes composantes de la rémunération Primes et gratifications Avantages en nature Opérations qui affectent la rémunération brute : les principaux cas d'absences (congés payés, maladie), l'incidence de la durée du travail (heures supplémentaires, repos compensateur) Atelier : les primes et indemnités à intégrer dans la paie Les charges sociales Les charges sociales à prélever obligatoirement Le plafond Sécurité sociale et les tranches de salaire Les cotisations Sécurité sociale Les cotisations d'assurance chômage Les cotisations retraite complémentaire : l'arrco et l'agirc Le net imposable Atelier : réalisation d'un bulletin de paie Le contrat de travail Valider la rédaction des clauses essentielles du contrat de travail (mobilité, non-concurrence, dédit-formation ). Modifier sans risque le contrat de travail : le changement de lieu de travail ; des horaires ; du système de rémunération 176

177 Projets Professionnels Contentieux et recouvrement La fonction «contentieux» revêt une importance capitale dans l entreprise. Face à une complexité croissante de la législation et de la jurisprudence, il devient nécessaire d acquérir, ou d actualiser, des connaissances, afin de prévenir les impayés, mais aussi de gérer les procédures judiciaires de recouvrement des dettes. L organisation judiciaire Les juridictions Les voies de recours Maîtriser la législation face à des impayés de créances Connaître le déroulement des procédures judiciaires Anticiper tout contentieux Savoir réagir avec sécurité, dans une phase pré-contentieuse et contentieuse Chefs d entreprise, Collaborateurs contentieux et gestion de la relation client, Personnels administratifs, Créateurs d entreprise, etc Participation inter- active des stagiaires. Alternance théorie/pratique. Dynamique de groupe. A partir de situations existantes : Analyse de cas pratiques. Expertise pratique de la jurisprudence. Evaluation des acquis. Modèles d actes. L injonction de payer Intérêt de la procédure Incidents de procédure Exécution de la décision L injonction de faire Le surendettement des particuliers La commission de surendettement Le plan conventionnel Le plan recommandé Le redressement personnel Modèles d actes La créance Prescription Les caractères de la créance La solidarité des dettes : incidence des régimes matrimoniaux Les mesures conservatoires La protection contractuelle de la créance La saisie conservatoire Les voies d exécution La saisie appréhension La saisie attribution La saisie des rémunérations La saisie des comptes bancaires Le solde bancaire insaisissable La saisie immobilière La saisie des véhicules Le juge de l exécution Compétences Recours Modèles Le contentieux de l entreprise Les créances et le redressement judiciaire Les créances et la liquidation judiciaire L avis à tiers détenteur Recouvrez efficacement vos impayés Les clients sont la raison d exister des entreprises et ils constituent une grande part de leur richesse. Mais ces mêmes clients peuvent parfois devenir les acteurs conduisant les entreprises à leur perte si ceux-ci se transforment en mauvais payeurs. Dans le meilleur des cas, une facture impayée perturbe la gestion de l entreprise. Pour compenser les pertes correspondantes, l entreprise devra générer un chiffre d affaires supplémentaire. Le montant de la dette, l'importance du client, la fréquence des relations commerciales avec celui-ci seront autant d'éléments à prendre en compte pour adapter la forme et le contenu des actions graduelles à mettre en œuvre pour le recouvrement des créances impayées afin de garantir la poursuite de bonnes relations commerciales avec les clients retardataires. Conserver la pérennité et l indépendance de l entreprise Réduire les risques et diminuer les pertes Utiliser les leviers d action persuasifs Cadencer judicieusement ses actions Conserver une bonne relation commerciale Assistant(e)s et Chargés de recouvrement, commerciaux, Comptables Alternance d apport théorique et d exercices pratiques de simulation d appels téléphoniques, de courriers de relance Partages d expérience Comprendre les enjeux du crédit clients Leur coût pour l'entreprise La nécessité incontournable du recouvrement amiable préalable Enjeux financiers et commerciaux En amont Connaître les différents interlocuteurs internes et externes Repérer les principales typologies des débiteurs Identifier le pouvoir de décision et leurs modes de fonctionnement Mention sur la factures des conditions de paiements & intérêts de retard. Mettre en place une procédure de recouvrement Organiser les relances adaptées au profil du client, à l importance du retard de paiement, à la nature de l évènement aux conditions de paiement. Les principes de la communication téléphonique Méthodologie et organisation Approche amiable Faire engager l'interlocuteur et verrouiller l action Les principes de la communication écrite Rédiger graduellement les courriers de relance jusqu à la mise en demeure Elaborer des lettres type Prendre date Contrôler et Relancer Mettre en place des indicateurs spécifiques du recouvrement Suivi des dossiers Performances et progrès (tableaux de bord) Echéanciers La suite? Transmission du dossier à une société de recouvrement Procédure judiciaire (détaillée dans une autre formation spécifique) Impact sur la comptabilité Information au cabinet comptable Ecritures comptables Procédure de clôture en fin d exercice 177

178 Projets Professionnels Améliorer son efficacité grâce au stress entrepreneurial Le développement des attitudes, des compétences, des habiletés et des qualités propres aux entrepreneurs constitue un atout majeur pour l avenir et la réussite de l entreprise. Etre son propre patron, c est opter pour la totale indépendance, la gestion autonome de sa carrière, la prise en charge de l évolution d une entreprise, son entreprise! Même si financièrement cela se passe bien, cela ne prive pas de quelques périodes de tensions et il faut anticiper ces moments délicats pour les éviter et ainsi diminuer la perte d'énergie qui en découle. Le stress n'est pas non plus cette «maladie moderne» dont il faut se débarrasser. C'est un outil complexe indispensable à l'adaptation, dont la compréhension s'avère nécessaire pour réussir sans dommages irréversibles les changements répétitifs et de plus en plus rapides que nous vivons. Ainsi, ce module s adresse à ceux qui ont le désir d améliorer leur efficacité par une saine gestion du stress, tout en économisant temps et énergie et en rehaussant leur qualité de vie au travail. Il vise à faire éclore des qualités entrepreneuriales telles que la créativité, confiance en soi, ténacité, persévérance, sens pratique, vision pragmatisme, autonomie, goût du risque... Il faut toutes ces qualités pour être capable de définir et redéfinir, tester et développer ses idées. Comprendre le fonctionnement du stress Appréhender son propre stress Maintenir un équilibre de vie personnelle et professionnelle Développer sa connaissance de soi Intégrer des méthodes et techniques spécifiques de gestion du stress Entrepreneurs, Directeurs Exercices pratiques, techniques et outils à propos du stress. Exposés théoriques, échanges entre professionnels. Auto-diagnostics Découvrir et comprendre le stress Définition du stress Comprendre les mécanismes physiologiques Les phases et les symptômes du stress phase d alarme, phase de résistance, phase d épuisement. Distinguer deux genres de stress : stress positif / stress négatif Facteurs stressants et réactions de stress Les facteurs à la base du stress perçu par les professionnels Comment repérer son stress et celui des autres Symptômes individuels Symptômes organisationnels Les signes du stress Principaux troubles au Travail Épuisement professionnel Stratégies d adaptation Stratégies défensives, les mécanismes de défense Stratégies constructives, Stratégie de prise en charge Stratégie de développement Comprendre les liens entre le stress et un sommeil difficile Physiologie du sommeil Améliorer la qualité du sommeil Savoir récupérer rapidement Stratégie anti-stress et efficacité S aider soi-même Techniques d harmonisation personnelle (relaxation) Ecouter son corps autrement La voie de la conscience corporelle et de la détente : Le corps ne ment pas. Réguler sa respiration Se sentir plus à l aise dans sa posture 178

179 Projets Professionnels La transmission d entreprise Aider les dirigeants à prendre conscience des réalités liées à la transmission de leurs entreprises. Leur permettre d établir un diagnostic, Les préparer aux divers choix selon leurs valeurs Anticiper une transmission dans une conjoncture difficile Dirigeants de TPE et PME/PMI, cadres ou employés candidats à un rachat Méthodes interactives fondées sur les réalités vécues par les participants dans leur action commerciale, leurs produits et services, leur management, leurs coûts et leurs prix. Qu est-ce que transmettre? Pourquoi voulons-nous transmettre ce que nous avons créé? Vendre pour réaliser une opération financière ou voir l entreprise durer au-delà de soi? * La lassitude, l épuisement, l âge et la santé * Récupérer les résultats de ses investissements * Situations de perte de vitesse, manque de moyens financiers, de compétences * Perte d intérêt, volonté de passer à autre chose, changer de rythme * L évolution du «marché» et des produits, des services * Transmettre à des proches, à des associés, à des relations professionnelles, à des «inconnus», à des employés ou à des concurrents. Anticiper le délai de l opération Situations différentes en PME, PMI, TPE. Le Commercial et le Management Les compétences présentes Préparer et valoriser l entreprise L évaluation de l entreprise Capacité de faire des bénéfices : un % du chiffre d affaires ou du bénéfice Défendre et résister aux pressions à la baisse Eviter d être sous la pression, la nécessité L histoire de l entreprise La recherche et les renseignements sur les acheteurs potentiels et l acheteur Les antécédents, border les paiements Questionner les postulants : expérience de Manager, Les clients et les fournisseurs : la communication Les informer ou pas. Sonder leurs réactions, valoriser les apports Les risques Les employés : la communication Informer ou ne pas informer Quand informer Qui informer Le plan d action, la stratégie de transfert Les services des chambres Passer les rênes, se désengager, répartir les rôles pendant un temps Les publications dans les chambres de Métiers La comparaison des offres et le choix : la psychologie ou l argent Le paiement Faire faire l évaluation par un comptable, un expert, attention aux relations. Vendre soi-même ou déléguer à un cabinet spécialisé? Le business plan ou prévisions financières étape incontournable de la création ou de la reprise d entreprise Vous voulez créer ou reprendre une entreprise, votre idée et votre projet personnel sont prêts. Pour gagner la confiance de partenaires financiers afin d obtenir un prêt, des facilités de caisse, des aides ou subventions possible il vous faut maintenant établir le business plan pour les convaincre de la validité et la cohérence de ce projet. Autrement dit le transcrire financièrement en établissant les différents tableaux qui vont vous permettre de connaître vos besoins en capitaux pour lancer votre entreprise puis prévoir vos besoins en fond de roulement, c est à dire la trésorerie nécessaire au bon fonctionnement de l entreprise la première année. Elaborer les différents tableaux financiers pour créer ou reprendre une entreprise et trouver les partenaires financiers nécessaires. Appréhender les différents ratios de rentabilité. Comprendre la différence entre un bilan, un compte de résultat et un plan de trésorerie. Créateurs, Repreneurs d entreprise TPE commerciale, artisanale. Le stage est basé sur des apports conceptuels et la compréhension par l exemple. Des exercices pratiques sur vos projets sont dispensés tout au long de la formation. Une large place est donnée aux discussions et au partage d expériences. Construction d un business plan A quoi sert-il? Exemples de questions que se poseront les partenaires (banques ) : Existe il existe un besoin fort et non satisfait (étude de marché)? La solution innovante envisagée répond à ce besoin et elle est suffisamment attractive Pour déclencher un acte d'achat? Ce besoin concerne un nombre de clients potentiels important et croissant? Etablir les différents plans et comptes financiers nécessaire à la réalisation d un projet de création ou de reprise d entreprise : - Le plan de financement initial pour connaître vos besoins en capitaux, Vous pourrez gagner la confiance de vos partenaires financiers, banque, associés, etc - Le compte de résultat prévisionnel des 3 premières années Il reprendra l ensemble des achats et charges de fonctionnement et les recettes prévisibles chaque année - Le plan de trésorerie Il sert à évaluer la capacité de l entreprise à financer son développement : vous connaîtrez vos besoins en trésorerie et vous pourrez le suivre en permanence lors de l exploitation de votre entreprise. - Le calcul du point mort Le chiffre d affaire qui dégagera une marge minimum vous permettant de payer vos charges fixes. - Analyse des indicateurs Valeur ajoutée (VA) Excédent brut d exploitation (EBE) Le besoins en fonds de roulement Le fonds de roulement La trésorerie L ensemble de ces éléments doit être établi avec le plus de justesse possible tout en restant prudent et réaliste pour être crédible auprès des partenaires financiers et les convaincre de participer à votre projet. 179

180 Projets Professionnels Comment entreprendre? 4 jours Vous voulez créer une entreprise? Voici une formation pour vous permettre d'avancer au mieux dans votre projet de création ou de reprise d entreprise Elaborer son étude prévisionnelle Acquérir les notions de base indispensables à la création Futurs chefs d'entreprise. Le stage est basé sur des apports conceptuels et la compréhension par l exemple. Des exercices pratiques sur vos projets sont dispensés tout au long de la formation. Une large place est donnée aux discussions et au partage d expériences. Remise de supports pédagogiques Approche économique du projet Les étapes de l étude de marché La stratégie commerciale Approche financière du projet Calculer vos prix et vos marges Le bilan d ouverture Le compte de résultat prévisionnel Le plan de financement Le budget de trésorerie Les éléments de choix de la structure juridique Vous créez seul : entreprise individuelle, EURL.. Vous créez à plusieurs : SARL, SAS Le statut social du dirigeant Le régime fiscal de l entreprise Le bail Les aides à la création Les risques de l entreprise et ses assurances (personnes, biens, activité de l entreprise) L organisation comptable et administrative Entretiens d orientation et de conseils Identifier son entreprise par son nom et son logo Pour que l entreprise existe, un nom et un logo sont nécessaires pour pouvoir l identifier, la repérer dans la cité Le point de départ de la politique de communication. Rechercher un nom pour l entreprise Comprendre ce qu est un logo Définir une politique d image Créateur et repreneur d entreprise La pédagogie de la découverte en partant du vécu et des expériences professionnelles et personnelles de chaque participant. Travail interactif en sous groupe et/ou groupe général sur des sujets de réflexions et d application. Exercices, brainstorming, exposé. Apport méthodologique du consultant. Le nom La recherche du nom de l entreprise Le dépôt à l INPI Le logo Sa définition Son rôle Ses vertus Le nom, le logo, l entreprise Les valeurs de l entreprise La phrase vocation Les outils de communication de l entreprise Comment repérer la performance d une entreprise qui communique? Bâtir la communication de sa future entreprise est un des leviers indispensables pour contribuer à la réussite de sa place dans la cité. Seulement trop souvent les créateurs / repreneurs orientent leur projet sans se préoccuper de mettre en place la stratégie de l image d entreprise. Quels en sont les enjeux? Définir l importance du fond et la forme Comprendre la stratégie de communication globale Repérer les outils et supports nécessaires à la création/reprise Connaître la politique des prix Construire son plan de communication Créateur et repreneur d entreprise La pédagogie de la découverte en partant du vécu et des expériences professionnelles et personnelles de chaque participant. Travail interactif en sous groupe et/ou groupe général sur des sujets de réflexions et d application. Exercices, brainstorming, exposé. Apport méthodologique du consultant. Le fond et de la forme Le point départ de la communication d entreprise La communication globale Le plan de communication Le nom et le logo Les supports et les outils de communication La lecture d un message La politique des prix Logo, entête de lettre, plaquette, site internet Astuces Son plan de communication 180

181 Projets Professionnels Devenir wedding planner 4 jours Guider les futurs weddings planner à appréhender le métier et le secteur du mariage Personnes souhaitant créer leur activité de wedding planner. Définition du marché de l événementiel et des mariages Marché national et régional Les traditions Métier de wedding planner et son rôle et ses missions Les avantages et les inconvénients de ce métier Exposé et apports théoriques, Mises en situation Lancement de sa petite entreprise initiation Business Plan Statuts Financement et aides Formalités de création Marketing & Communication Etude de marché FIxation des objectifs Service et prix Plan de communication Plan marketing Création de son identité visuelle Book Site internet (si vous souhaitez approfondir : voir nos modules spécifiques) Commercialisation Les partenariats : identification et sélection de prestataires Tarifs moyens des différents coprs de métiers La démarche client Les documents contractuels Devis Contrats Facturation La gestion du projet «organisation de mariages» 1er RDV Client Conduite du brief client et du questionnement (simulations et jeu de rôle) Cahier des charges Devis & Budget Rétroplanning et journal de bord Fiche de suivi prestataires Le jour J Valorisation de l image Pour le créateur d entreprise Pour les futurs mariés : Analyse morphologique Test colorimétrique Look de la mariée et tendances Outils de gestion Word Excel E - Mail Format PDF 181

182 Projets Professionnels Ouvrir un gîte rural Vous souhaitez ouvrir un gîte rural ou des chambres d hôtes. Vous êtes attirés par la campagne, cette activité semble adaptée à votre projet de vie. Avant de vous lancer, il faut se poser les bonnes questions, tout d abord c est l homme ou la femme que vous êtes, votre parcours, votre expérience, c est la connaissance du métier, c est la maitrise d un environnement, c est le choix de l endroit, c est l aptitude à vous renouveler. En plus de toutes les notions essentielles à connaître pour réaliser et mener à bien un tel projet nous vous donneront anecdotes, conseils et astuces à travers un retour d expérience. Se poser les bonnes questions? la motivation de votre choix Mesurer les répercussions sur l environnement familial et évaluer la charge de travail Faire un état des lieux d un tourisme différent et appréhender la concurrence Votre projet en quelques chiffres : chiffres d affaires, les charges, le seuil de rentabilité Aménager et équiper votre habitât : la décoration et la praticité Savoir utiliser les produits régionaux et se créer un réseau Les trucs et astuces d un retour d expérience Personne souhaitant ouvrir un gite méthode créaplan. Jeux - films - QCM Applications pratiques Echanges 3 jours Etes-vous prêt à entreprendre Se poser les bonnes questions et définir votre projet : lieux, type d habitation, travaux Le tourisme vert : état des lieux d un tourisme différent ; Créations et reprises dans ce secteur Maîtriser le métier Une multitude de savoirs et de savoirs faire (gestion, organisation, etc l essentiel : l accueil) Visualiser le marché Appréhender la concurrence ; Cibler la clientèle ; Connaître les différents partenaires Connaître les différents produits La location saisonnière ; La chambre d hôtes ; La table d hôtes Savoir mettre en valeur les atouts des lieux Donner envie : la décoration et la praticité Evaluer la charge de travail Activité saisonnier, amplitude horaire Savoir gérer son temps par l anticipation La charge de travail par activité : nettoyage, maintenance, petit déjeuner, table hôtes Se faire connaitre Les différents réseaux de distribution ; Le site internet ; Les partenaires locaux Votre projet en quelques chiffres Le chiffre d affaire ; Les charges d exploitation Le seuil de rentabilité ; Les besoins en fonds de roulement Un financement adapté Les aides spécifiques de secteur ; Les aides destinées aux agriculteurs ; Les autres financements Les outils de financement et les formes juridiques Approche sur le plan de financement initial Zoom sur la SCOP (Société coopérative de production) Quelles démarches entreprendre? Les démarches liées à la création d entreprise en général Règlement en tout genre du tourisme vert ; Les instances locales Vers une entreprise pérenne Acquérir une renommée ; Rentabiliser ; Ne pas négliger la gestion Le retour d expérience Prendre en compte un exemple vécu Les trucs et astuces : Les pièges à éviter Ouvrir un restaurant Vous souhaitez ouvrir un restaurant? Avant de vous lancer, il faut se poser les bonnes questions. En plus de toutes les notions essentielles à connaître pour réaliser et mener à bien un tel projet nous vous donneront anecdotes, conseils et astuces à travers un retour d expérience. Savoir où on en est dans son projet de création Connaître les points à ne pas oublier pour ouvrir dans de bonnes conditions Créer sa check-list d ouverture de restaurant Personne souhaitant ouvrir un restaurant Théorie et astuces ; Echanges entre professionnels 3 jours Le bail commercial Les clauses : désignation des locaux donnés à bail, destination des locaux, durée du bail, répartition de l entretien et des réparation des locaux, travaux dans les locaux, conditions d exploitation, assurances et les clauses de non-recours, enseignes plaques installations en façade, cession et la sous-location, visite des lieux par le bailleur, charges locatives, loyer, dépôt de garantie, Clause résolutoire. Les aspects financiers : fixation des loyers lors de la signature, indexation annuelle du loyer, révision triennale du loyer, loyer fixé lors du renouvellement. La fin du bail (expiration ou renouvellement) : droit au renouvellement du bail, tacite prorogation du bail, congé donné par le bailleur, demande de renouvellement ou le congé émis par le locataire. Le contentieux du bail commercial : résiliation de plein droit et la résiliation judiciaire du bail, procédure de fixation du loyer renouvelé ou révisé, règles particulières en matière de prescription et de forclusion. Les équipements Neuf ou occasion? Comment disposer les équipements, Quelle maintenance prévoir, Comment rénover Quels besoins et quel budget pour un restaurant moyen? Vestiaires, réserves, légumerie, préparations froides, cuisson, plonge-laverie, office, bar, salle Quelle quantité de petit matériel? Quelle quantité pour la batterie de cuisine? Quelle quantité pour le linge? Pour quel budget? Quels équipements pour un restaurant? Schéma d un restaurant avec les zones et circuits armoires hautes, bacs gastro normes, bacs mobiles, balances, caves ou armoires à vin, cellules de refroidissement, chaises et fauteuils, chambres froides positives et négatives, chariots, cuiseurs vapeur, dessertes, échelles mobiles ou chariots à glissières, fourneaux et fours, friteuses, grillades, lave-linge / lave-vaisselle, meubles divers, autres matériels etc Votre concept Vos différents circuits, Vos zones de responsabilité, Votre organisation humaine, Votre politique produit, Votre future animation. Vos facteurs clés de succès Avez-vous identifiés vos plus-values concurrentielles? La durabilité de votre performance estelle connue? Avez-vous réussi votre recrutement? Pourrez-vous accueillir les services vétérinaires dès l ouverture? Respectez-vous la réglementation en vigueur? (par exemple, savez-vous que la formation du personnel en hygiène est obligatoire?) Bilan du projet avant ouverture 182

183 Projets Professionnels La formation de formateur 5 jours Quelque soit le public à former cela demande une implication constante. Il est donc nécessaire de répondre de façon pertinente aux soucis majeurs que rencontrent les formateurs, c'est-à-dire : Comment dynamiser d entrée une formation et comment esquiver les inévitables baisses d attention après la pause méridienne notamment! Il vous sera proposé durant cette formation d approcher les 3 compétences du formateur et de développer vos points forts. Les 5 journées permettront d aborder de façon constructive ces l ingénierie de formation l animation de séance et l accompagnement des formés. Être capable de rédiger et organiser un scénario pédagogique Faire émerger son savoir-être et l enrichir par des outils pertinents S approprier les fondamentaux d une communication Mettre en oeuvre une pédagogie adaptée Chefs d équipe, Training manager, Formateurs Active et participative Les 3 compétences du formateur Ingénierie / Animation / Accompagnement Réflexions croisées afin de définir les besoins de chacun dans ce domaine. Les différentes méthodes pédagogiques qui fonctionnent aujourd hui Découverte de l impact sur les stagiaires des méthodes actives, participatives, démonstratives, interrogatives, ludiques, théâtrales, jeux de rôle L animation de séance. Les postulats de la formation professionnelle des adultes. La dynamique d un groupe, les techniques de présentation, les différentes formes d animation de séances, le contenu d une séance vérités et faux semblants, préparer un support, valider une séance. Exercices d animation de séance. Travail sur l élaboration d une séance (1 heure) avec un découpage par étape. Retour de séance par les participants et ressenti à chaud Comment gérer les attitudes hostiles au groupe et au formateur? Echanges et exercices sur la nécessité d une régulation maîtrisée. La gestion des conflits passe par une écoute active et de l empathie! Les difficultés et leurs remèdes en formation. Recensement des cas les plus courants. Qui êtes-vous? Etude sur les effets induits par l attitude du formateur sur la dynamique du groupe. Comment optimiser alors son savoir-être ou comment se construire un style accrocheur! Accompagner des personnes et des projets. Comprendre et conduire un entretien en face à face Les fondamentaux pour les formateurs occasionnels Comment être sûr de garantir un minimum de compréhension de la part de vos stagiaires? Les méthodes, les techniques ou les outils utilisés doivent s adaptés aux besoins des participants. La conception d un scénario pédagogique ne doit en aucun cas être un copier-coller mais bien l élaboration d un outil sur lequel le formateur pourra se caller. L intérêt étant de varier les méthodes, de rythmer sa formation et de proposer des étapes cohérentes. L ensemble doit répondre aux besoins des participants. A vous de mettre en scène votre programme! Mettre en oeuvre une pédagogie adaptée Être capable d organiser un scénario pédagogique Réussir les 10 premières minutes de la formation Chefs d équipe, Formateurs occasionnels Active et participative Communication interpersonnelle : adapter sa propre attitude face aux stagiaires Les techniques de l expression orale Se présenter, se faire entendre, se faire comprendre La maîtrise du débit et du rythme de la parole. La communication non verbale : les gestes, la posture, le regard L animation de séance Les différentes façons de démarrer et de valider une séance. Découverte de l impact sur les stagiaires des méthodes actives, participatives, démonstratives, interrogatives, ludiques, théâtrales, jeux de rôle Découverte d outils pédagogiques ludiques existants Exercices de présentation dynamique pour démarrer une formation. (pour que le tour de table soit original) Travail sur l écoute. (écouter le bonheur de l autre) Oser dire les choses (s exprimer sans jugement) Le scénario pédagogique Conception d un scénario pédagogique sur mesure Décomposition d une séance de formation en mettant l accent sur les points incontournables. 183

184 Projets Professionnels Atelier découverte d outils pédagogiques ludiques et pertinents Les formateurs ou enseignants n ont pas toujours les réponses à un déficit de motivation et d implication de la part de leurs apprenants. Il faut leur offrir la possibilité de découvrir une autre approche en mettant l accent sur les effets d une animation plus ludique. C est aussi pour ces professionnels une façon de gagner du temps sur leur programme et d animer avec davantage de plaisir. Voici une nouvelle approche pour éviter le découragement, les digressions, les freins à l apprentissage et les régulations. Nous aborderons ensemble des thèmes essentiels comme l écoute active, le non jugement, la dynamique de groupe et la créativité au travers d exercices spécialement conçus. L interactivité est ici au cœur de la méthode et c est ce qui la rend si efficace. Surprendre ses apprenants, c est aussi une façon de les amener à se positionner en tant qu acteur de leur réussite. Etre capable de proposer une animation plus attractive S approprier des outils existants pour rendre son animation plus dynamique et comprendre les enjeux liés à cette méthode Concevoir de nouveaux supports ludiques et les adapter en fonction de son public Tout formateur ou enseignant désirant découvrir de nouveaux exercices pédagogiques ludiques. Découverte d outils pédagogiques ludiques existants - 4 exercices de présentation dynamique pour démarrer une formation. (pour que le t o u r d e t a b l e s o i t o r ig i n a l ) - Transmettre un message clair - Travail sur l écoute. (Ecouter le bonheur de l autre) - Oser dire les choses (s exprimer sans jugement) - Détournement d objet - J ai des capacités! (faire émerger les capacités cachées chez les apprenants)) Créer une dynamique de groupe - Exercice permettant de réguler un groupe (le set de table, la NASA, le marché, le défilé de mob ) - Exercice permettant de réguler un groupe (le jeu de l enveloppe) - Test logique (rappel sur l importance des consignes) - Je sais compter! (se rassurer pour mieux avancer) PÉDAGOGIE La Ludopédagogie permet de modifier les comportements de façon ludique. Elle intervient dans la communication, la résolution de problèmes, la motivation, la gestion du temps, l'organisation ou encore les techniques de créativité. L animateur nous guide sur le chemin de la co-construction des savoir-être en alternant mises en situation et exercices de communication. Utiliser le photolangage au service d'une action de formation ou d'animation 1 jour Cette formation d'une journée se propose de vous guider pour utiliser un support pédagogique au service de vos projets d'animation ou de formation et d'expérimenter l'un d'entre eux : le photolangage. C est un ensemble de photos ou de dessins variés mis à la disposition de stagiaires comme «objet intermédiaire» pour faciliter la parole sur un sujet donné, mettre en marche une activité de liaison et de symbolisation. Les auteurs de cette méthode en 1965 sont Alain Baptiste, Claire Belisle et Pierre Babin, psychologues et psychosociologues lyonnais. Elle fut utilisée dans un contexte qui visait à faciliter l'expression verbale. Il peut prendre sa place au début d'une formation pour cerner les attentes et les motivations de professionnels, d'une intervention en institution mais il peut aussi être utilisé dans l'animation sociale d'un groupe d'usagers au service d'un projet. Connaître les définitions et les fonctions du photolangage Connaître les différentes modalités d'utilisation de cet outil Comprendre l'impact des représentations et de stéréotypes sur la communication Animateurs, Formateurs Les méthodes sont interactives et basées sur l'utilisation de l'expérience personnelle des participants. Elles suscitent l'implication et la participation active de chaque stagiaire par le biais de divers outils pédagogiques : Exercices variés, individuels, en binôme ou en groupe ; Analyse en commun avec apports théoriques ; Exercices de réflexion personnelle et/ou en sous groupes de travail ; Expérimentation Représentations et de stéréotypes Rappels théoriques sur les processus de filtrage des informations, les préjugés et les clichés. La construction des représentations a un impact sur la communication : Ce processus est constitué de différents filtres (neurologique, socio-culturel, notre système de perception ) L'intérêt d'utiliser un outil comme le photolangage travailler sur les représentations susciter l'expression et favoriser le dialogue d'aborder en groupe un thème à l'aide d'un support concret de faciliter l'expression de chacun dans un groupe de renforcer les possibilités de prise de paroles grâce aux images de permettre l'explication des résonances personnelles et des représentations d'un thème donné sans s'enfermer dans un choix définitif de favoriser l'écoute et l'expression de chaque personne au sein d'un groupe : Le photolangage est une technique destinée à faciliter le travail en groupe. En fonction des mécanismes mis en œuvre dans la construction des représentations, il y a tout intérêt d'effectuer ce travail en introduction d'un projet afin de prévenir un risque de distorsion des informations qui seront données ultérieurement. Ces repères sur les représentations et leur processus de construction, abordés en première partie de la formation, permettront d'expérimenter l'outil photolangage dont la fonction est de faciliter la parole dans un groupe tout en faisant prendre conscience des représentations qui peuvent parfois constituer un frein à la mise en œuvre d'une action de formation ou d'animation. Créer son propre outil : s'initier à la pratique du photolangage Eclairages théoriques Méthodologie pour préparer une séquence de photolangage En sous-groupe, définir un thème et savoir choisir des photos Maîtriser l'outil photolangage La méthode Photolangage est source de plaisir : plaisir à échanger, plaisir d'être en groupe. Les tests effectués auprès de différents groupes ont montré que la porte d'entrée du savoir sur une image, ou encore l'expression de représentations collectives ouvrent parfois vers une parole plus personnelle. Echanges et analyse du déroulement d un séance de photolangage Argumentation 184

185 Projets Professionnels Intervenants : gérer la pression du face à face Ce module a pour but de permettre aux formateurs ou aux personnes travaillant avec des groupes d'acquérir des outils pour réduire le stress causé avant ou pendant le déroulement d une animation pédagogique. Il n existe pas d égalité devant la pression, alors que chez certains elle paralyse, d autres arrivent à la canaliser voire à la transformer en action positive. Repérer ses situations de stress Comprendre comment le stress se manifeste en nous Connaître des méthodes pour réduire le stress Expérimenter et pratiquer différentes techniques pour réguler son stress Se constituer une boite à outils pour gérer nos propres situations de stress. Acquérir une image positive de Soi. Formateurs, intervenants, animateurs Professionnels du champ social ou médico-social, de la relation d aide Méthode participative. Pratique de techniques de respiration et de visualisation. Enrichissement de chacun par la dynamique du groupe. Mise en commun des expériences vécues. Mise en évidence des attentes patentes et latentes Poser les mots et les émotions sur ce que je vis, sur ce que je ressens. Partage du vécu physique et émotionnel Gérer la pression au quotidien Comprendre comment on peut économiser de l énergie Acquérir les réflexes indispensables dans le quotidien Expliquer ce qu est le stress les signes à repérer chez soi et chez les autres Travailler ce qu on peut améliorer Les niveaux d action : la chose l image et soi. Exercices sur la détente, la respiration et la récupération Comment on se stresse tout seul Interprétation, questionnaire et propositions Point personnel à modifier Exercice d image mentale Préparation à une situation stressante Exercice allongé ou assis Techniques Stratégie de renforcement personnel face au stress La notion de plaisir comme anti stress Se créer un «SAS de décompression» La retraite, ça se travaille! réussir son passage travail - retraite «La retraite ne s improvise pas, elle se bâtit!». Prendre sa retraite ne va pas toujours de soi et cette nouvelle étape de la vie entraîne des ruptures et des changements d habitudes. Il est important de regarder la retraite avec optimisme, comme une période enrichissante unique où tous les aspects de la vie humaine d un être ont leur part d importance. Chaque individu aspire à une retraite heureuse et bien la préparer est un moyen privilégié d y parvenir. Ce module aborde les conséquences liées à ce changement de vie telles que le fait de quitter son emploi, la gestion du temps et des loisirs, les effets sur la vie d un couple, etc Mais aussi de mettre en place des actions pour expliquer avec pédagogie, encourager et coacher le futur remplaçant. Cette étape importante permet de revaloriser la place du senior en entreprise, de repérer et de valoriser ses compétences de salarié âgé tout en favorisant le transfert de ses acquis professionnels. Aborder la retraite avec plus de quiétude Transmettre ses acquis professionnels et ses compétences pour faire comprendre sa propre logique d organisation et de savoirs Élaborer son projet de vie à la retraite pour se préparer à ce changement important Identifier les changements liés à la retraite : statut, relations, rythmes, activités Eclaircir ses attentes et ses aspirations profondes Déterminer ses besoins et aborder les moyens nécessaires à la mise en œuvre d'une nouvelle existence riche et enthousiasmante Toutes personnes intéressées Entreprises qui souhaitent aider leurs collaborateurs à préparer leur nouveau mode de vie. Si c est une formation individuelle, le bénéficiaire va rencontrer le consultant 6 à 8 fois pour des entretiens d'une durée de 2 à 3 heures. Piloter ce changement de vie particulier Formuler et analyser la nature exacte de sa demande Bilan sur l estime de soi (Confiance en soi, image de soi) Inventorier ses atouts, mieux se connaître Prendre conscience de vos points forts en terme de compétences, aptitudes, personnalité au regard de vos souhaits à venir et vous fixer des objectifs à terme à l aide d un plan d action Observer la réalité de sa vie dans le contexte professionnel Les habitudes, Les contraintes Les espoirs et les appréhensions Dégager sa vision de l avenir et Bâtir un projet réaliste Réfléchir à des pistes d orientation et de développement, des scénarios de vie Ce que je n ai pas encore eu le temps de réaliser Ce que j aimerais accomplir dans les années à venir Le domaine dans lequel j aimerais me réaliser Ce qu est le temps libre et comment l utiliser Prendre du recul, apprendre à vous évaluer, analyser des domaines de vie, estimer ces différents domaines et identifier des besoins pour accroître votre autonomie dans ses choix personnels Préparer mon départ Témoigner sur sa propre pratique : ce que je désire transmettre avant de partir Jouer le rôle de relais auprès de l apprenant : Définir des objectifs d'apprentissage clairs et concis. Mes besoins dans ce nouveau chapitre de vie Au niveau de l environnement, du comportement, de mes capacités, des croyances et des valeurs, de mon identité. Le changement dans mes relations avec mes proches Optimiser ma communication personnelle, au sein de la famille, de mon couple Bilan des résultats et des perspectives Actions à mettre en oeuvre à court, moyen et long terme. Remise d'un document de synthèse récapitulant le travail réalisé en bilan. 185

186 Projets Professionnels Développer sa capacité à s orienter réussir une transition professionnelle 2 à 3 jours Que vous envisagiez une reconversion, un perfectionnement ou tout simplement de faire un point, cette action permet au salarié de concevoir et préparer son projet professionnel en s interrogeant sur son rôle, ses missions et en identifiant son capital de ressources. Il est important de savoir quel travail nous correspond et pour se faire, il faut effectuer un bilan complet des compétences, des motivations et des souhaits en matière de carrière. En élaborant un plan d'action, le succès est garanti. En faisant le point sur les acquis d'un collaborateur vous pourrez vous appuyer sur ses motivations et ses compétences, et parfaire son développement. Les méthodes (visualisation, détente physique ) sont conçues pour permettre à chaque personne de prendre conscience de toutes ses aptitudes et de renforcer ses potentiels, en intégrant dans le processus les dimensions émotionnelles, corporelles et intellectuelles. Il devient ainsi possible de : - canaliser son énergie et accroître son tonus - augmenter sa confiance en soi (estime personnelle) - développer sa capacité à s affirmer (autonomie) - apprécier ses propres réussites - surmonter ses blocages - renforcer son envie, son enthousiasme, sa motivation - amplifier les moteurs des changements (joie, plaisir, désir) - avancer concrètement vers ses projets - maîtriser ses émotions et son expression - écouter et utiliser ses sensations pour évoluer - trouver en soi les outils pour analyser et réussir - se libérer des tensions corporelles et psychiques Construire votre projet professionnel ou de formation. Formuler et analyser la nature exacte de sa demande Inventorier ses atouts en terme de compétences, aptitudes et personnalité. Prendre conscience des améliorations à apporter au regard de vos souhaits d évolution et vous fixer des objectifs à terme à l aide d un plan d action. Bâtir un projet réaliste et opérationnel en phase avec les besoins internes à son entreprise. Réfléchir à des pistes d orientation et de développement, des scénarios d évolution de carrière. Prendre du recul, apprendre à vous évaluer, analyser vos motivations réelles et enfin accroître votre autonomie dans ses choix professionnels et personnels. Se familiariser avec les techniques de communication pour se présenter de façon positive, efficace et valoriser ses atouts Bilan des résultats et des perspectives professionnelles Actions à mettre en oeuvre à court, moyen et long terme. Remise d'un document de synthèse récapitulant le travail réalisé en bilan. Anticiper l évolution des emplois. Déceler ses ressources et ses potentialités inexploitées. Donner au bénéficiaire un rôle d'acteur dans la découverte et la construction de son projet. Pour tout professionnel Si c est une formation individuelle, le bénéficiaire va rencontrer le consultant 6 à 8 fois pour des entretiens d'une durée de 2 à 3 heures. Accompagnement aux défis du changement Trouver sa nouvelle identité le changement. Si nous souhaitons avoir prise sur la dynamique du changement et lui donner un sens, nous devons définir nos propres objectifs. Le processus de changement va donc consister à développer et/ou générer les ressources nécessaires. Il y a des interférences installées entre ce que la personne est au présent et ce qu'elle veut devenir. Il sera donc également nécessaire de traiter ces interférences. Les outils présentés dans ce stage sont des techniques rendant possible cette évolution, des passerelles entre l'individu et ses ressources. Comprendre son système de représentation de la réalité, comportant valeurs, intérêts, croyances, pensées, représentations Percevoir ses manifestations d autoprotection et les respecter Élaborer son projet Identifier les changements liés au licenciement : statut, relations, rythmes, activités Se préparer à ce changement important Eclaircir ses attentes et ses aspirations profondes Déterminer ses besoins et aborder les moyens nécessaires à la mise en œuvre d'une nouvelle existence riche et enthousiasmante Préparation au licenciement, Demandeurs d emploi Méthodes pédagogiques actives et pratiques, Exposés théoriques, Echanges entre professionnels, Analyse de situations et éclairages théoriques. Changement et objectif Critères de validité de l'objectif Les interférences au changement Reconnaître et respecter ses valeurs Piloter ce changement de vie particulier Formuler et analyser la nature exacte de sa demande Bilan sur l estime de soi (Confiance en soi, image de soi) Inventorier ses atouts, mieux se connaître Prendre conscience de vos points forts en terme de compétences, aptitudes, personnalité au regard de vos souhaits à venir et vous fixer des objectifs à terme à l aide d un plan d action Observer la réalité de sa vie dans le contexte professionnel Les habitudes, Les contraintes Les espoirs et les appréhensions Dégager sa vision de l avenir et Bâtir un projet réaliste Réfléchir à des pistes d orientation et de développement, des scénarios de vie Ce que je n ai pas encore eu le temps de réaliser Ce que j aimerais accomplir dans les années à venir Le domaine dans lequel j aimerais me réaliser Ce qu est le temps libre et comment l utiliser Prendre du recul, apprendre à vous évaluer, identifier des besoins. Mes besoins dans ce nouveau chapitre de vie Au niveau de l environnement, du comportement, de mes capacités, des croyances et des valeurs, de mon identité. Le changement dans mes relations avec mes proches Optimiser ma communication personnelle, au sein de la famille, de mon couple Bilan des résultats et des perspectives Actions à mettre en oeuvre à court, moyen et long terme. 186

187 Projets Professionnels La lettre de motivation proposer une offre, répondre à une demande Rechercher un travail relève de plus en plus du parcours du combattant. Décisive pour passer le cap de l entretien, la lettre de motivation constitue un véritable sésame auquel il faut accorder toute son attention. De la conception du message à sa réalisation, du fond à la forme, toutes les clefs sont données là pour obtenir un entretien et passer ainsi les portes de l entreprise. En fin de session, le participant possède tous les ingrédients nécessaires et utiles pour conduire avec excellence la rédaction de sa lettre de motivation. Savoir décliner clairement et efficacement une proposition de collaboration. Répondre de manière adaptée à une offre en optimisant son message. Soigner tant le fond que la forme : Assimiler les formules consacrées Apprendre à valoriser son interlocuteur et à se valoriser. Tout public (des demandeurs d emploi à ceux qui veulent en changer) S informer sur l entreprise employeuse. Mettre en avant ses points valorisants. Créer textuellement une proposition d offre alléchante. Répondre avec à propos et attractivité à une annonce. La structuration d une réponse à une offre (vous, moi, nous ). Les formules consacrées. L orthographe. La présentation. Séquences théoriques ponctuées de travaux pratiques Préparer ses entretiens d embauche Maîtriser les techniques de l entretien d embauche pour décrocher des propositions. Si vous êtes convaincu que les candidats qui se voient offrir un poste sont, très souvent, ceux qui maîtrisent le mieux les techniques de l entretien, vous saurez quoi répondre aux 30 questions les plus posées ainsi qu aux questions pièges que redoutent tous les candidats. De plus, en préparant un entretien, vous allez vous imprégner d'un certain nombre de données, ce qui vous aidera à faire passer votre message, vous sensibiliser à l'importance de la communication non verbale, savoir comment gérer sa gestuelle et être conscient de son non verbal en entretien. Se présenter d'une manière positive et professionnelle à l'entretien d'embauche Valoriser ses compétences, connaissances et son savoir-être dans le cadre d'un échange d'information Se sensibiliser à l'importance de la communication non verbale (image de soi, gestuelle, tenue vestimentaire) Intégrer les spécificités du langage corporel Enrichir son langage corporel et le mettre au service de sa communication Comprendre comment le langage corporel transmet nos perceptions Mieux se connaître et développer la confiance en soi Apprendre les moyens de libérer les excès de stress et éviter le stress inutile Apprendre des techniques concrètes et pratiques, utilisables tous les jours, pour mobiliser son énergie Se détendre grâce à la de relaxation assise, statique ou en mouvement Préparation au licenciement, Demandeurs d emploi Les techniques et outils utilisés sont issus essentiellement de la PNL. Interaction entre théorie et pratique : travail sur la dynamique de groupe. Méthodes variées (réflexives, actives et interrogatives) et techniques dynamiques et interactives : simulation, jeux de rôle, exercices, questionnaires d'intérêts Reconnaître les différentes phases d'un entretien d'embauche Etre actif dans le cadre de l'entretien d'embauche (avant, pendant, après) Savoir se préparer pour l'entretien : - prise d'information sur l'employeur (la cible) - préparation de réponses à des questions difficiles - préparation de questions à poser en entretien Etablir un dialogue lors de l'entretien Savoir rassurer l'employeur Valoriser son image personnelle et son parcours professionnel Le décodage gestuel La posture du corps Les postures assises Les poignées de mains La gestuelle associée au discours Les gestes parasites Le visage Des regards qui en disent long Le décodage des attitudes et expression les plus courantes Les attitudes défensives Les attitudes d ennui ou d indifférence Les attitudes de Frustration Les attitudes Nervosité ou d incertitude Les attitudes de Confiance Gérer le stress et faciliter la communication. Renforcer la résistance face au stress Impulser ou renforcer la pensée positive Avoir une image de soi positive Développer son imaginaire Technique de relaxation Jeux respiratoires Acquérir des réflexes de détente 187

188 Projets Professionnels Se préparer à sa recherche d emploi et aux entretiens de recrutement 1 jour Se retrouver sans emploi sans bien savoir comment en trouver un autre Se demander, dans la foret du Marché du travail, ce qui peut vous convenir ou pas Faire le tri de tous les conseils que l on peut trouver un peu partout Ne pas savoir comment commencer sa recherche sans perdre son temps Autant de questions angoissantes, avec d autres, pour ceux qui arrivent, ou reviennent, sur le Marché du travail. Se situer par rapport au Marché du travail. Diagnostiquer ses points forts et ses points faibles. Construire un CV et une lettre de motivation efficaces. Trouver la méthode adaptée de recherche et de prise de Rendez-vous. Etre efficient dans sa prise de rendez vous, et lors de l entretien de recrutement. Se doter des bonnes pratiques Tous les demandeurs d emploi. Acquérir une méthode simple et pratico-pratique pour sa recherche d emploi. Se mettre en situation pour tester ses connaissances et se perfectionner. Exercices pratiques : Simulations de prises de RV et d entretien Jeux de rôle : critiques et commentaires. Clarifier ses enjeux Identifier son projet et ses priorités Approfondir sa personnalité et identifier son offre sur le Marché du travail Diagnostiquer ses points forts et ses faiblesses Cerner ses motivations Déterminer avec précision son «cœur de cible» S appuyer davantage sur des ressources personnelles peut-être méconnues Développer confiance en soi, initiative et autonomie. Adapter sa technique de recherche au cœur de cible Mieux cerner ses «zones d ombres», et facteurs de stress personnel Faire en sorte que ceux ci desservent le moins possible à sa recherche d emploi Préparer un CV efficace et une lettre de motivation offensive Les différentes astuces qui font la différence Savoir relancer sa candidature La Préparation a l entretien La préparation mentale, physique et vestimentaire La préparation matérielle : structurer son argumentaire La psychologie du recruteur : à quoi peut-on s attendre? L entretien de recrutement Créer les conditions relationnelles nécessaires de confiance, de communication lors d un entretien Réfléchir sur ses perceptions, comportements et attitudes dans la communication de façon à gagner en écoute et en crédibilité Technique, gestuelle, voix, astuces Développer son offre en bon ordre et savoir intéresser son interlocuteur Les questions à poser et celles à éviter S adapter aux réactions de son interlocuteur : traiter les questions classiques et les questions pièges Donner de l élan pour produire une vraie dynamique Conclure en rehaussant le niveau d intérêt Le suivi Exercices pratiques Simulations de prises de RV et d entretien Jeux de rôle : critiques et commentaires Charisme et motivation Les outils de la réussite 4 jours Les outils ainsi apportés permettront de gagner en confiance, de se repositionner dans un environnement hostile en termes économique et social et ainsi «affronter» le monde du travail avec plus d enthousiasme et de charisme. Retrouver ses repères, connaitre ses besoins et ses envies et savoir les exprimer Avoir conscience de ses limites, établir un bilan de son parcours personnel Mettre en valeur ses expériences, travailler efficacement sa «carte de visite» Savoir parler de soi, savoir écouter, comprendre ce que l autre attend Savoir se positionner, être à l aise, convaincre Demandeurs d emploi Public en reconversion professionnelle Public en difficultés d insertion Jeunes diplômés Pratiquer pour être mieux préparé! Techniques de communication Techniques de rédaction Analyser son parcours mettre en valeur ses points forts connaître ses priorités de vie Pouvoir verbaliser ses expériences savoir se mettre en valeur savoir «faire la différence!» Avoir une «carte de visite» pertinente cv, lettre de motivation argumenter un parcours Connaitre les enjeux d une communication efficace permettre une expression avec le plus de clarté possible prise de parole, expréssion gagner en confiance pour se vendre présentation personnelle attitude générale Etre conscient de ses limites prendre du recul prendre conscience de ses attentes, besoins, envies Pratique et entraînements tests, entretien d embauche affronter le monde du travail avec enthousiasme 188

189 Projets Professionnels Stratégie de retour à l emploi prendre en main sa réussite Demandeur ou chercheur d'emploi, que vous soyez étudiant, licencié ou en reconversion, vous souhaitez (re)trouver une situation qui vous correspond et répond à vos besoins? Vous désirez faire le point, la situation de demandeur d'emploi vous pèse et la motivation vous manque? Etape par étape ce stage vous livre des conseils pour aborder avec succès votre démarche de recherche d emploi, analyser les annonces, rédiger CV et lettres de motivation, préparer un entretien, faire passer votre message trouver sa nouvelle identité. Identifier son positionnement et comprendre les difficultés rencontrées Se présenter d'une manière positive et professionnelle à l'entretien d'embauche Valoriser ses compétences, connaissances et son savoir-être dans le cadre d'un échange d'information Se sensibiliser à l'importance de la communication non verbale (image de soi, gestuelle, tenue vestimentaire) Comprendre comment le langage corporel transmet nos perceptions Mieux se connaître et développer la confiance en soi Apprendre les moyens de libérer les excès de stress et éviter le stress inutile en groupe ou en accompagnement individuel personnes en recherche, préparation à un licenciement, etc Méthodes pédagogiques actives et pratiques Exposés théoriques, Echanges entre professionnels, Débats et clarifications de modèles théoriques Changer son état d'esprit Analyser les facteurs de démotivation (point de vue négatif, manque de réalisme...) Les raisons qui font que l'on reste démotivé (isolement, état de santé...). Son comportement Avez-vous confiance en vous? La confiance en soi, l'estime de soi, la projection de soi dans l'avenir... Sa relation à l'autre : l'intérêt que l'on porte aux autres et la façon dont on perçoit l'intérêt que les autres nous portent Observer la réalité de sa vie dans le contexte professionnel Les habitudes, Les contraintes Les espoirs et les appréhensions 3 jours Lettre de motivation et Curriculum vitae Rédiger des lettres de motivation opérationnelles et individualisées Elaborer un/des curriculum vitae attractif(s) Avoir connaissance de ses atouts. Bien les identifier. Savoir les présenter de façon synthétique Se créer un environnement motivant Pour quoi et pour qui se motiver? Vivre ses émotions, développer une pensée créative Mieux se connaître pour mieux se motiver Définir les raisons de sa réussite, connaître ses besoins et adapter sa personnalité Prendre en main sa réussite Exploiter son potentiel Raviver son enthousiasme, cultiver sa persévérance Etre en phase avec son environnement : être à l'écoute des autres, être positif, prendre du recul et être réaliste Reconnaître les différentes phases d'un entretien d'embauche Etre actif dans le cadre de l'entretien d'embauche (avant, pendant, après) Savoir se préparer pour l'entretien Etablir un dialogue lors de l'entretien Savoir rassurer l'employeur : valoriser son image personnelle et son parcours professionnel Le décodage gestuel La posture du corps - Les postures assises Les poignées de mains La gestuelle associée au discours - Les gestes parasites Le visage - Des regards qui en disent long Gérer le stress et faciliter la communication. Renforcer la résistance face au stress : Impulser ou renforcer la pensée positive Avoir une image de soi positive Acquérir des réflexes de détente : Jeux respiratoires Bilan des résultats et des perspectives Actions à mettre en oeuvre à court, moyen et long terme. Redynamisation du demandeur d emploi Comment réussissez-vous à vous motiver? Cette question n'est pas sans importance et l être humain, pour être efficace, a besoin d avoir du sens et des choses suffisamment significatives pour lui. Etymologiquement, motiver vient de motif (latin : motivus) : «qui met en mouvement». Il y a toutes sortes de façons de se motiver. Il n'y a pas une façon universelle de le faire. Nous sommes tous différents. Il peut être très utile d'identifier son propre style de motivation. Nous aurons alors à choisir entre l'utilisation systématique d'une stratégie qui fonctionne bien et le développement de nouvelles stratégies plus souples ou plus agréables. Il est toujours plus agréable d'avoir le choix. Il s agit à travers ce stage, de permettre à la personne en recherche d emploi de garder et de développer sa motivation afin d'optimiser sa réussite. La motivation sera abordée comme un processus, une dynamique où l on retrouve des concepts comme le choix, la direction et l objectif du comportement. Identifier son positionnement et comprendre les difficultés rencontrées Savoir identifier et gérer les attentes et les besoins de ses interlocuteurs dans un souci d'échanges efficaces et productifs Mobiliser ses propres ressources Savoir s auto ancrer des ressources positives 3 jours Changer son état d'esprit Analyser les facteurs de démotivation (point de vue négatif, manque de réalisme...) Les raisons qui font que l'on reste démotivé (isolement, état de santé...). Évaluer le niveau d insatisfaction et hiérarchiser les problèmes Son comportement Avez-vous confiance en vous? La confiance en soi, l'estime de soi, la projection de soi dans l'avenir... Sa relation à l'autre : l'intérêt que l'on porte aux autres et la façon dont on perçoit l'intérêt que les autres nous portent Se créer un environnement motivant Pour quoi et pour qui se motiver? Vivre ses émotions, développer une pensée créative Mieux se connaître pour mieux se motiver Définir les raisons de sa réussite, connaître ses besoins et adapter sa personnalité Prendre en main sa réussite Exploiter son potentiel Raviver son enthousiasme, cultiver sa persévérance Etre en phase avec son environnement : être à l'écoute des autres, être positif, prendre du recul et être réaliste Tout public Méthodes pédagogiques actives et pratiques, Exposés théoriques, Echanges entre professionnels, Débats et clarifications de modèles théoriques. 189

190 Social et Médico-social INTERVENANTS Selon le thème de la formation, CQFD sélectionne un pédagogue possédant une expérience significative, une maîtrise opérationnelle et un profil particulier : commissaire aux comptes, sophrologue, médecin, ergothérapeute, senior manager, chef de cuisine, gouvernante, journaliste, animateur, policier, etc Retrouvez les programmes sur notre site internet 190

191 Social et Médico-social Bénévoles et salariés : travailler ensemble Les associations s appuient sur différents acteurs parmi lesquels les professionnels salariés et les personnes bénévoles représentent une vitalité indispensable pour conduire les activités. S ils partagent généralement une même volonté d être au service des personnes qui sont accueillies, chacune de ces deux catégories a une approche et un type d engagement dans l institution qui lui est propre. Les salariés sont rémunérés pour leurs activités et pour mettre en oeuvre leur professionnalisme dans un cadre défini par un contrat de travail, basé sur un lien de subordination à la structure employeur. Les bénévoles, eux, sont partie prenante des actions par choix personnel et sans contrepartie financière. Leurs motivations peuvent être diverses : volonté d engagement pour des valeurs de solidarité et d entraide, besoin de se rendre utile ou de faire partager leurs compétences, avoir une vie sociale en rencontrant d autres personnes, etc Les investissements des uns et un autres quand ils sont complémentaires, sont une richesse qui démultiplie les capacités d intervention de la structure. Toutefois, un certain nombre de conditions, qui ne vont pas toujours de soi, sont nécessaires pour trouver la bonne harmonie entre les deux (bonne entente, organisation adaptée, fonctions définies, responsabilité et place de chacun, reconnaissance des compétences réciproques, ). Cette session d une journée, ouverte à tous, part de la réalité vécue dans le travail entre bénévoles et salariés. Elle vise à permettre un échange, à mieux comprendre les motivations et les freins pour les uns et pour les autres, à mesurer les difficultés rencontrées pour pouvoir les dépasser et pour amplifier la coopération et le travail en commun. Permettre aux participants d exprimer leur vécu du rapport salariés-bénévoles Comprendre les motivations et contraintes croisées des uns et des autres Identifier les freins et les atouts pour le travail en commun Maitriser les outils nécessaires à l organisation des activités Dégager des pistes d action pour mieux travailler ensemble 1 jour Les réalités du bénévolat La diversité des motivations (défendre des valeurs, se rendre utile, rencontrer d autres, ) Les différentes formes d engagement (ponctuel, de longue durée, ) Les types d activités bénévoles exercées dans les associations L enjeu de l intégration des bénévoles, acteurs de la société civile Regard croisé sur les motivations et contraintes des salariés et bénévoles Ce qui fait la différence, au-delà du statut Le choix de faire ce qu on a envie, de faire ce qu il faut, de faire par obligation La disponibilité, les contraintes de la vie sociale ou familiale Les attentes réciproques Les signes de reconnaissance, «don et contre don» Le travail en équipe salariés et bénévoles Les difficultés à surmonter Une organisation qui ne s improvise pas La motivation, un vecteur essentiel La mutualisation des compétences La définition de la place et du rôle de chacun Les temps de travail et d implication en communs Les pistes pour mieux travailler ensemble Le management des équipes de salariés et de bénévoles La communication au sein des équipes La mise en synergie des savoir-faire La vivacité des textes de références sur l engagement bénévoles La connaissance partagée des freins et atouts du travail en commun La formalisation des signes de reconnaissances Chef de services, responsables de groupe de bénévoles, tout acteur professionnel ou bénévole voulant développer le travail d équipe en commun A partir des pratiques de terrains, des situations vécues par les participants, apports théoriques, échanges et débats, ateliers pratiques, dynamique de groupe Management dans le secteur social Être cadre dans le secteur social et médico-social est une situation spécifique. Dans les secteurs du social et médicaux social, jusqu alors non soumis à une efficacité attendue, la question du management ne se posait pas dans les mêmes termes que dans les autres secteurs d activité. Pourtant, les dirigeants de ses établissements vont devoir rapidement faire face aux inéluctables conséquences humaines de la profonde mutation que vivent ses secteurs. L institution sociale et médico-sociale n est pas qu une organisation rationnelle mais un espace qui accueille, soutient, recherche le développement personnel des usagers, qui nécessite une action en référence aux valeurs fondatrices, qui a des idéaux de justice et nécessite un raisonnement en termes qualitatifs et cliniques. Tout l enjeu pour les directions dans ce contexte complexe, c est de s engager dans une démarche exigeante et de maintenir en tension des impératifs qui s articulent difficilement : c est-à-dire à la fois manager les organisations sociales et médicosociales avec une fonction de prestataires de service à la personne, sans jamais renier la spécificité sociale associative, sans que les personnes accueillies en soient réduites à un statut mercantile de clients. Dans ce contexte, la place des cadres et leur management est déterminante sur le plan stratégique et conceptuel. Se réapproprier les bases théoriques du management et l adapter aux besoins actuels (du service, de l établissement, de l association, des équipes ) Acquérir ou développer une connaissance pratique des spécificités des travailleurs sociaux pour mieux adapter sa méthode de management. Etre en capacité de repérer les inéquations entre sa pratique actuelle et les changements à mettre en place pour une meilleure efficacité de management des travailleurs sociaux. Trouver sa place et se structurer une identité professionnelle propre. Public Manager, chef d équipe, cadre. Pédagogie Alternance entre les apports théoriques et des mises en situation. Jeux de rôles. Analyse des pratiques, échanges et débats interactifs. +1 Concept, historique, analogie et spécificité Plusieurs modèles de gestion ont marqué les époques depuis la naissance du secteur social et médico-social : : les pionniers et les bâtisseurs, portés par une éthique de conviction; : les techniciens et experts, portés par une éthique de compétence; : les gestionnaires, portés par une éthique de la rationalité; : les managers portés par une éthique de l entreprise. Mieux connaître pour mieux comprendre et mieux agir voire interagir. La sémantique Repérer les mots qui heurtent (client, gestion, contrôle.) Bien souvent les réticences, les oppositions viennent d incompréhension qui génèrent de la peur. Prendre en compte le rôle de traducteur. Cette«métafonction» sert d une part, comme élément fédérateur des équipes professionnelles, d autre part, comme déclencheur et analyseur d un mode de management souhaité. Cela suppose des qualités essentielles car pour traduire il faut faire preuve d une connaissance forte du cœur de métier des équipes, et d une capacité de connaissance de chacun. Enjeux et défi Se pose pour les encadrants le défi de«donner un sens», c est-à-dire de maintenir une dimension humaine et une réflexion éthique tant dans son management que dans les finalités des interventions de terrain comme celles de l institution ; bref de promouvoir les valeurs de l action sociale et médico-sociale, afin qu elles ne soient pas contrecarrées par un management étroit, par la rationalisation et la maîtrise institutionnelle ainsi que par la logique de marchandisation du social. Tout le défi est la capacité éthique à ne pas céder à un management vide de sens et à développer des pratiques à hauteur de la mission d intérêt général, de service public et à la notion d utilité sociale. En effet, certaines activités sociales doivent échapper, en fonction de la nature des objectifs et intérêts qu elles mettent en jeu, à l application de la logique marchande et à la recherche du profit, pour être gérées selon des critères spécifiques permettant un accès de tous à certains biens et services et concourant ainsi à l équilibre et à la cohésion économiques, sociales et culturelles de la société. Option 1 journée complémentaire à J + 1 mois Elaboration d un plan d action avec retour d expérience et points sur les difficultés rencontrées. Nouveaux apports personnalisés. 191

192 Social et Médico-social Bien être et santé mentale des travailleurs sociaux Les professionnels qui travaillent dans des structures d accueil sont exposés à des stress particuliers : le contact de la souffrance humaine comme conséquence de la violence et de l injustice ; la confrontation à l impuissance ; la complexité d un travail en situation d interculturalité avec les difficultés à communiquer, les malentendus ou les incompréhensions culturels Que ce soit lors de la prise en charge ou lors du suivi social, le travailleur social est face à des personnes en souffrance psychique présentant des troubles psychosociaux, psychologiques et/ou psychiatriques. Ces troubles peuvent être minimes ou graves. Ils sont donc exposés au risque d être «victimes des victimes», c est-à-dire, en tant qu interlocuteurs de première ligne, de recevoir parfois la colère ou l agressivité des personnes qu ils ont pour mission d accueillir. Aussi, dans ce contexte, les notions de bien-être et de santé mentale sont intimement liées à la prise en charge faite par les professionnels. Accepter l existence de pressions et surtout apprendre à les identifier et à les partager permet de mieux réagir pour se protéger du stress du travail et de l épuisement professionnel. Permettre aux professionnels de la prise en charge de vivre deux journées sous forme de groupe de parole Exprimer et partager les problèmes et les perceptions quotidiens auxquels faire face Se connaître mieux et devenir capable de reconnaître et nommer ses émotions Mieux maîtriser ses comportements en situation difficile Apprendre les moyens de libérer les excès de stress et éviter le stress inutile Se détendre grâce à la de relaxation assise, statique ou en mouvement Découvrir et comprendre le stress Définition du stress Comprendre les mécanismes physiologiques Reconnaître les signaux d alerte Réfléchir à son propre vécu d adulte et de professionnel Atelier réflexion: Les difficultés liées au contexte d accueil Nos valeurs : ce qui est bien pour nous, ce que l'on aime, ce qui nous motive vraiment Comment reçoit-on la parole de l autre, comment entend-t-on ce qui nous est adressé? A quelle place le professionnel est-il «convoqué» par ses interlocuteurs : enfants, adolescents, parents Les formes et modes de communication dans la relation d'aide La communication verbale et non verbale L'écoute active : pour valoriser l'interlocuteur, pour identifier sa demande réelle De la cohérence à la congruence, empathie/sympathie Comprendre les situations stressantes (douleur, agressivité, mort, démence ) qui peuvent perturber la qualité de la relation Renforcer la résistance face au stress Apprendre à mieux se connaître dans les trois dimensions : corporelles, émotions et pensées Apprendre à gérer ses émotions en se recentrant sur les ressentis corporels Savoir changer de rythme et se mettre en phase Utiliser l espace pour changer de rythme de travail La récupération est une capitalisation : les pauses flash, refuge ou «sas». Tout professionnel confronté à la prise en charge La formation dure deux fois une journée et consiste en un mélange de théorie, de discussions de groupe et d exercices en ateliers, dans le but de mettre en pratique les connaissances acquises ou d en extraire des analyses nouvelles. Une contribution active est attendue des participants. Groupe d'analyse de la pratique des travailleurs sociaux, accompagnants Instaurer dans le quotidien une réflexion et une analyse de sa pratique 4 jours «Porter est essentiel, mais porter suppose que l on s appuie, que l on ne soit pas soi-même perdu dans le vide, faute de quoi ce serait la chute, ( ) Personne ne saurait soutenir personne s il n est pas lui-même soutenu. Pour qu un holding existe, il faut que se tienne un holding du holding. Pour que je puisse porter, il faut que l on me porte.» Claude Allione. C est toute la symbolique de la nécessité d institutionnaliser des temps de parole afin de permettre aux travailleurs sociaux, aux accompagnants de ne pas se tenir sur celui qu il est censé porter. Se confronter à l autre ne laisse pas indifférent : on est concerné par ce qu on y vit. Dans ces rencontres, les travailleurs sociaux y jouent quelque chose de leur vécu, de leur propre histoire, de leurs affects, et aussi de leur rapport à la jouissance. D où la nécessité d un lieu, d un espace de paroles spécifique, car les rencontres de plein fouet avec la souffrance minent et entravent assez rapidement la pensée. D où la nécessité d un lieu, d un espace de paroles spécifique (nommé supervision ou analyse des pratiques), car les rencontres de plein fouet avec la souffrance, la violence, l étrangeté, la folie minent et entravent assez rapidement la pensée. Il s agit d entretenir cet appareil psychique pour rester suffisamment disponible afin d être accessible à la rencontre qui permet de voir le levier, les compétences, la nouveauté qui permettra au travail éducatif de s accomplir. Cette rencontre opère sous transfert, ce qui affecte le travailleur social dans son être, à la fois physique et psychique. Un temps de supervision ou d analyse des pratiques, a pour objet le développement des capacités de chacun, à comprendre, à réguler et à traiter les situations professionnelles. L objectif étant d aider chacun aux prises avec des situations professionnelles complexes ou douloureuses à y chercher et y trouver du sens. Cet espace-temps de paroles permet : Un déplacement, qui vise un mouvement, des fluidités, des voies de communication, afin de se déplacer de la place où l on est assigné et d opérer dans sa fonction sans s y engloutir et s y réduire. De susciter la parole de chacun et de la prendre en compte dans une élaboration de ce que chacun fait de sa pratique. D apporter un éclairage prenant en compte le travailleur social, aux prises avec une situation singulière afin de mieux comprendre ce qui se vit pour lui face à cette situation mais également face aux membres de l équipe et aux enjeux institutionnels. L intervenant(e) part de cas pratiques racontés par les participants et analyse avec le groupe comment on arrive à la situation décrite, en reprenant le parcours complet des antagonistes, la situation institutionnel, tout ce qui entre en jeu Ainsi, elle met en lumière une logique et les écueils à éviter. C est donc une analyse de situations professionnelles vécues par les participants passées ou actuelles mais suffisamment présentes dans leurs esprits pour s y attarder. A travers les cas exprimés mais aussi des cas rapporter par l intervenant(e) en exemples, seront abordées par exemple des thématiques selon votre secteur d activité, telles que : - les pathologies, - les interrelations, - la naissance et résolution des conflits, - les enjeux institutionnels, - la place de chacun, la bonne distance, - les réactions aux troubles du comportement et de l agressivité, - les problèmes de communication, - etc L apport se fait surtout en fonction des besoins du groupe et du secteur d activité Cet espace/temps nécessite un cadre spécifique ; animé par une personne faisant tiers, garante de la confidentialité, du non jugement, du respect de chacun et en capacité de porter le groupe. En intra muros : la durée de l intervention est à définir en fonction de vos objectifs. Si possible, les séances durent 3 heures, avec un espacement de 2 à 3 semaines. Tout personnel accompagnant dans le secteur social Exposés théoriques. Echanges entre professionnels. Analyse de situations. 192

193 Social et Médico-social Accueil relations professionnels / usagers Quand vous le (la) recevrez, il (elle) vous dira souvent le motif de sa venue. Mais, il viendra toujours accompagné de ses attentes, de ses peurs, de son passé, de son présent, et même de son avenir ; et cela, il ne vous le dira pas toujours avec des mots! Il l émettra avec son propre code. A vous de le décoder! Mais quelle souffrance si vous ne parvenez pas à l entendre! Nous communiquons pour informer, s informer, connaître, se connaître, expliquer, s expliquer, comprendre, se comprendre La communication nous la pratiquons sans y penser, en supposant que l'autre comprend son code. En connaissant et en comprenant les processus de transmission d un message nous constatons que le langage que nous employons est incomplet. Ce module aide à mieux maîtriser le processus de transmission d'un message d'un émetteur à un récepteur et réciproquement. Obtenir une écoute de qualité - entendre les véritables messages et plaintes : entendre les «non dits» et les «non demandes» - ne pas laisser retentir nos propres problématiques et nos propres angoisses, et acquérir les plus grandes neutralité et objectivité. Que l usager (patient, famille, visiteur ) ait pu tout dire, et ait le sentiment d avoir été entendu - Développer ses compétences de communication - Repérer les obstacles à une communication fluide - Développer son empathie - Repérer les obstacles à une bonne communication : le poids des a priori, distinction entre faits et opinions - Mobiliser et utiliser des outils et techniques de communication - Mieux comprendre ses attitudes et ses comportements propres Toutes les personnes qui sont amenées à recevoir et à accueillir Standardiste, Agent d accueil, Secrétaire, etc Faire le constat de la qualité de notre écoute actuelle - que sont le retentissement et le ressenti, et leurs conséquences sur notre écoute et notre réponse? - la sensibilité personnelle (la notre et celle de l interlocuteur) : la connaissance de soi et la connaissance de l autre (ou quelle est sa «carte du monde»?). - qu est-ce que la nécessaire empathie? La technicité de l écoute : (ou de «écouter» à «entendre») - les «deux bouts» de la relation - les différents registres du langage : le réel, l imaginaire, le ressenti, le retentissement - entrer dans le registre de l autre - la reformulation - les questions ouvertes et les questions fermées ; les questions que nous ne posons pas! Les obstacles à une bonne compréhension des messages - le filtrage, l opinion, l interprétation, les interdits - la différence entre ce que nous disons et ce que l interlocuteur retient La communication non verbale - quand le corps parle pour nous et malgré nous Savoir utiliser quelques outils issus de la PNL et de l Analyse Transactionnelle Ecouter, entendre et répondre - Les erreurs d écoute - La réponse solution - La réponse jugement moral - La réponse investigatrice - La réponse qui interprète - La réponse soutien Les techniques et outils utilisés sont essentiellement issus de la PNL, et de l analyse transactionnelle. Méthodes pédagogiques actives et pratiques Exposés théoriques, échanges entre professionnels. Remise de supports pédagogiques. Débats et clarifications de modèles théoriques. Les enjeux de l'accueil en établissement social Redonner du sens à la mission des intervenants. Appréhender les enjeux du secteur social et les fonctionnements fondamentaux. Améliorer la connaissance et la compréhension des différents publics. Appréhender les modes de communication et d accueil adaptés. Apprendre à discerner les attentes et les besoins. Améliorer la qualité de l accueil en permettant aux participants d exprimer leur vécu. Agents d accueil, Travailleurs sociaux Nous privilégions l interactivité : chaque remarque et chaque situation sont illustrées de manière pratique afin d être en relation avec les réalités vécues sur le terrain. Nous favoriserons les échanges afin de pouvoir partager et débattre. Nous développons la connaissance et la prise en compte de l Humain dans les relations avec les autres. Nous abordons des méthodes et des concepts pour aider les participants à transformer leurs représentations et a priori. Des outils, en fonction des besoins : écoute active, techniques d expression (parler pour produire ) Le point de situation Etablir un état des lieux des pratiques professionnelles au quotidien, au travers d un premier échange. Ce moment est souvent un révélateur d un épuisement professionnel, caractéristique de ce genre de fonction. Connaître les aspirations de chacun pour déterminer ensemble les caractéristiques d exercice de la profession d agent d accueil. Le travail social Il est essentiel de connaître l historique du travail social pour pouvoir comprendre notre métier au quotidien. Ce moment sera également basé sur l échange et nous permettra de rappeler les missions de ce secteur. «Connaître d où on vient, pour savoir qui on est et surtout qui on doit/peut devenir». Cette partie de formation est interactive puisque chaque participant devra donner sa définition du travail social. Il est également important de connaître les structures d accueil et les règles qui régissent ce domaine et notamment la loi de 2002 et ses grands fondamentaux droits et devoirs des usagers et fonctionnement des structures d accueil. Le public Connaître le public que l on accueille est primordial. Il est nécessaire de comprendre que le public en situation de précarité n est pas dans les mêmes représentations que nous, que ses demandes, ses comportements et ses actes sont la plupart du temps en dehors du réel. Les modes de communication adaptés Les représentations de ce public étant différentes des nôtres, il est primordial d adapter sa communication et d utiliser des règles cognitives, psychosociales et idéologiques en accord avec les situations et les protagonistes de chaque situation. Les fondamentaux et les notions en travail social Les fondamentaux de l accueil en travail social (prérequis, l usager en tant que partenaire, la distance relationnelle, la sécurité de l usager, la connaissance de l usager, l adaptation de l usager, le défi cognitif, interdisciplinaire, organisationnel, humain et heuristique), la notion d accompagnement, la notion de projet, la notion de partenariat, la notion de lien social, la notion d interaction, la notion de conflit, la notion d agressivité, la notion d ouverture et la notion d inter-culturalité. La définition des postes L accueil des usagers, la veille en termes de sécurité, la transmission des informations, connaissances, respect et application du règlement intérieur, la participation active dans l accompagnement et dans la mise en œuvre du projet structurel, l incitation à retrouver des règles de vie, la gestion du quotidien de la structure, les relations interprofessionnelles, le travail partenarial et les limites de son rôle, les qualités relationnelles, le respect du secret professionnel, la prise d initiative, la prise de recul, la résistance physique et psychologique et le respect de la hiérarchie. Il est également fondamental de comprendre le rôle que chacun doit jouer à l intérieur de la structure (relation avec ses collègues, la hiérarchie, les partenaires extérieurs, etc ) Etude de cas pratiques (mise en situation professionnelle) Travail sur le fond et sur la forme. Echanges autour des pratiques professionnelles. 193

194 Social et Médico-social L'accueil des personnes en difficultés et/ou en situation de grande fragilité sociale Comprendre et appréhender les situations d accueil de ces personnes Comprendre le fonctionnement et les représentations de ces usagers Adapter un positionnement professionnel adéquat face aux demandes émanant des usagers Connaître les fondamentaux d une communication efficace Canaliser ses émotions afin d être capable de gérer celles de son interlocuteur Coordonner les actions au sein d un même service et initier un travail en réseau efficace Comprendre et appréhender avec efficacité et efficience les troubles comportementaux Agents d accueil, Travailleurs sociaux Nous privilégions l interactivité : chaque remarque et chaque situation sont illustrées de manière pratique afin d être en relation avec les réalités vécues sur le terrain. Nous favoriserons les échanges afin de pouvoir partager et débattre. Nous développons la connaissance et la prise en compte de l Humain dans les relations avec les autres. Nous abordons des méthodes et des concepts pour aider les participants à transformer leurs représentations et a priori. Des outils, en fonction des besoins : écoute active, techniques d expression (parler pour produire ). 3 jours Les caractéristiques fondamentales des populations en situation de fragilité Précarité, précarisation, pauvreté : différentes définitions pour différentes réalités La notion de problématiques distinctes / Les problématiques de santé mentale Les troubles fonctionnels et la compensation La notion de déterminants communs et de déterminants sociaux Les comportements liés aux conditions de vie (comportement protecteur, délétère, ) La notion d addiction et de troubles comportementaux Les facteurs de risques / La notion de renoncement et de déni La notion et l approche du concept d accueil Définition de l accueil (théorie de DORTIER) La notion de lien social (théorie de FISCHER) La notion d interactions sociales (théorie de SORSANA) La notion de dimension (cognitive MOSCOVICI, culturelle LAPLANTINE) L accueil et la notion de prise en charge (les prérequis et les étapes de l accueil) La notion de défi (cognitif, interdisciplinaire, organisationnel, humain et heuristique) Les actes de communication efficace Notions d émetteur/récepteur, message, codage, cadre de référence, obstacles, inférence, Les représentations cognitives, psychosociales et idéologiques La notion de communicateur puissant : image physique, autorité émotionnelle, affirmation intellectuelle, disponibilité spirituelle et force transactionnelle La notion d intention et d attention / Les caractéristiques d un communicateur créatif Les outils de reformulation et d évaluation La notion de rapport volontaire et le pouvoir de la synchronisation Les notions de sens et de valeurs au travers de la relation interculturelle La notion d objectifs de communication Le verbal, le non-verbal, le para-verbal et le métalangage La notion de réaction et de pro-action Les enjeux de l identité et la posture professionnelle Deux axes : l axe de l image et l axe des compétences L analyse des pratiques professionnelles / La notion de regard factuel et de regard évaluatif Les notions de KNOW-HOW, de KNOW-WHAT, de KNOW-WHOM, de KNOW-HOW-MUCH, de KNOW-WHY et de KNOW-WHEN (selon les pratiques de Jean-Gilles BOULA) La connaissance de soi (parasite synthétique et parasite analytique) Les notions de perceptions et de représentations L apprentissage des émotions Echelle d évaluation des émotions (Holmes-Raye) Les différentes phases de la gestion des émotions La stratégie d adaptation et le concept de performances adaptatives La théorie de l interférence Identification de ses sources d émotion (SIEGRIST) Les 16 commandements de la gestion des émotions Le travail en réseau La notion d acteur dans les relations La notion de projet (objectifs, moyens, pilotage et évaluation) La notion de valeur, de références, de résultats et d enjeux La notion d intelligence collective / Cohérence et réussite Les réseaux en intervention sociale : concertation, ressources, projets, coordination et filet La notion de connaissance et de reconnaissance Les troubles comportementaux Les comportements quantitatifs et qualitatifs Les signes révélateurs des dysfonctionnements et des carences d ordre psychiques Troubles du comportement et pathologie de l acte La classification des Troubles des Conduites et du comportement (TCC) Les comportements professionnels et les méthodes (analyse fonctionnelle, questionnement adapté et protocole d action) Action thérapeutique VS action éducative VS action pédagogique Le travail d équipe face aux TCC 194

195 Social et Médico-social La relation d accueil avec le public en situation de précarité Les professionnels de la relation d'accueil dans les secteurs de la santé, du social, de l'éducatif sont confrontés au quotidien aux difficultés économiques et sociales, à la souffrance physique et psychologique, à des relations de communication difficiles et complexes. Ces souffrances et difficultés résonnent en nous et peuvent "encombrer" la communication et même nous déstabilisés. Des modes de communications pertinents doivent en permanence être inventées pour s adapter aux réalités des personnes accueillies. Leurs parcours de vie, les difficultés rencontrées, leurs marginalités, etc les rendant d autant plus sensible à la qualité de l accueil qu ils ont besoins de se sentir considérés dans leur dignité d être humain. Ainsi, pour trouver la confiance nécessaire à des relations sereines, empruntes de respect, pour limiter le stress et réguler les conflits, l adaptation et l amélioration constante des pratiques d accueil sont essentielles. Elles sont des clés déterminantes pour que s établissent des relations de qualité, tant pour ceux qui assument la responsabilité de l accueil, que pour les personnes accueillies. Cette journée permet de faire le point sur ses pratiques professionnelles, d échanger, de se former pour mieux appréhender ce public, pour puiser des ressources permettant de se sentir «bien dans sa peau», mais «sans y laisser sa peau» et sans céder à l épuisement professionnel. 1 jour Les spécificités des publics en situation de précarité Les phénomènes liés à la précarité et l impact sur la personnalité de l individu Les problématique spécifiques (addictions, trouble du comportement ) L appréhension des personnes face à l institution Les modes d expression et de communication La communication verbale et non-verbale Ce qui se joue dans les relations interpersonnelles, les marques de considération L accueil dans le respect, la proximité, la bonne distance : «prendre du recul sans se mettre en recul» Les attitudes générant la confiance ou la méfiance La posture de l accueillant Trouver le ton juste, pratiquer l écoute active Les enjeux de la compréhension interculturels Le discernement des besoins face à l expression du mal être des personnes accueillies La réorientation vers le bon interlocuteur pouvant répondre aux besoins Analyse de situations Permettre aux participants d exprimer leur vécu sur le terrain Améliorer la connaissance et la compréhension des différents publics Appréhender les modes de communication et d accueil adaptés Faire face aux difficultés, incompréhensions, agressivité Apprendre à discerner les attentes et les besoins Améliorer la qualité de l accueil et la vie collective du centre Professionnels de la relation d'accueil dans les secteurs de la santé, du social, de l'éducatif Apports théoriques, travaux d'application, témoignages, échanges et débats. Cette action est centrée sur la dynamique d une équipe et les situations vécues au quotidien. OPTION en INTRA MUROS : possibilité d accoler 1 journée complémentaire sur la gestion de l agressivité La gestion de l agressivité et de la violence Les facteurs générateurs (peurs, frustrations, détresse, injustices, incompréhensions ) Le décodage des attitudes et agressivités potentielles Les expressions verbales, (insultes, cri, colères, ) non verbale (ennui, indifférence, nervosité, incertitude, défiance ) Les clés pour gérer un conflit (gestion du stress, confiance en soi ) Les conditions pour favoriser la sécurité, l attention et la considération Le respect et la reconnaissance du cadre par les personnes accueillies L organisation de la vie collective, le règlement du centre Les outils de régulation de l agressivité Le travail en équipe, la mutualisation des savoir-faire des uns et des autres Prévention et gestion de l agressivité des usagers Les institutions sont des lieux d'émotion et deviennent «naturellement» les espaces d expression de tous les malaises, de toutes les colères qu engendrent les sentiments de peurs, d injustices et de frustrations cumulées et donc des lieux propices aux conflits. Ainsi lorsqu un usager vit un bouillonnement intérieur trop fort, il peut lui arriver d'exploser, de décompenser, d'être agressif et violent et si le professionnel ne le sait pas ou plutôt si il ne s y attend pas, il en fera durement les frais. Confrontés à des manifestations d agressivité, à des menaces, voir à des passages à l acte violent de la part des personnes accueillies, les professionnels ont besoin de comprendre les mécanismes qui conduisent à de telles réactions pour juguler ces excès. Apprendre à gérer cette agressivité, trouver des modes de communications adaptés, mettre en place des outils de prévention et de régulation, est désormais indispensable pour ne pas être régulièrement dans le désarroi d une situation difficile à tenir, voir être victime d actes de violences. Permettre aux participants d exprimer leur vécu sur le terrain Comprendre les mécanismes qui engendrent des situations d agressivité Anticiper et déceler les prémisses de manifestations violentes Désamorcer les situations d agressivité, réguler les tensions Gérer un conflit et savoir adapter sa communication Prévenir et gérer la conflictualité Toute personne confrontée ou pouvant être confrontée à la violence et aux conflits avec des usagers Des techniques et outils utilisés sont issus de la PNL, l analyse transactionnelle, la communication non viole