Option Finance Hors-série N 41 - Décembre 2014

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1 Option Finance Hors-série N 41 - Décembre 2014 Jean-David Aurange, Associé, Responsable de la practice People & Change, KPMG Avec l aimable autorisation d'option Finance :

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3 Le digital, étape indispensable aux transformations d entreprise A l heure où les entreprises doivent, pour rester compétitives, s engager dans de véritables processus de transformation de leur organisation, force est de constater que le digital est un facteur clé de réussite de cette démarche. Mais, pour prendre le virage du renouveau digital, les entreprises doivent repenser leurs modèles économiques, leurs produits et services ou encore leurs processus et lieux de travail. De gauche à droite : Olivier Novasque, président-fondateur, Sidetrade, Catherine Pilidjian, responsable de l activité CFO Advisory de Kurt Salmon, Christophe Pascaud, directeur des services mutualisés finance au sein du groupe Safran, Jean-David Aurange responsable de la practice People & Change de KPMG, Philippe Delanghe, directeur marketing, ITESOFT, Clotilde Guizani, Managing Director au sein de la ligne de service Finance et Performance d Entreprise, Accenture Strategy France, Gaétan Bodmer, responsable de l offre «transformation digitale» et membre du comité de direction, Kurt Salmon France. En médaillon : Éric Lucas, directeur commercial, Econocom. 16 Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre 2014 Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre

4 Jean-David Aurange, responsable de la practice People & Change de KPMG : Concernant le périmètre de la transformation digitale, nous constatons de nombreuses initiatives mises en place en entreprise : nous parlons de stratégie omni-canal, centricité client, mobilité, objets connectés, cloud, réseaux sociaux d entreprise, outils SaaS pour les fonctions finance, achats, RH, big data, etc. Nous observons le déploiement de projets souvent multiples, lancés par différents départements, sans toujours une cohérence au plan stratégique. Cela peut être parfois inefficace dans la relation client, contre-productif au sein de l organisation, et parfois peu lisible voire anxiogène pour les collaborateurs. Il est donc primordial de parvenir à donner du sens à cette révolution digitale qui impacte les organisations, en priorisant et coordonnant les initiatives. Pour réussir une transformation d entreprise, l une des règles d or est également de communiquer sur une vision claire du projet porté par le top management, et de partager sur l ambition, les impacts au quotidien, afin que la transformation soit bien appréhendée par l ensemble des collaborateurs, et qu il y ait une adhésion globale au projet d entreprise. Cette démarche est centrale pour la réussite des projets de transformation digitaux car plus complexes par nature, en redéfinissant les business models et les modes de travail. L approche de KPMG sur la transformation digitale se structure à quatre niveaux, allant du plus visible au plus profond. Le premier niveau concerne la mise en place d outils technologiques : les outils de dématérialisation, de big data, le SaaS ou encore le cloud IT. Cette première étape est très visible, relativement classique et se traduit par des projets dans différents départements (IT, RH, finance, etc.), mais elle ne transforme pas en profondeur l entreprise. Le deuxième niveau est lié au changement du business model client. Le client est replacé au centre de l organisation de l entreprise, avec notamment les stratégies multi-canaux. Cette démarche de transformation des business models, décisive pour certains secteurs tels que les banques, les assurances ou encore le retail, est centrale pour développer l agilité et la compétitivité des entreprises. La troisième dimension porte sur le digital working, à savoir les nouveaux modes de travail et les comportements à développer par les collaborateurs de l entreprise. Le maître-mot est alors l innovation ancrée dans la culture d entreprise, et pour innover il faut être ouvert, collaboratif et responsabilisé. Cette transformation est donc plus profonde car elle impacte les pratiques managériales et la structure organisationnelle. On assiste à un glissement d une organisation pyramidale à un fonctionnement d entreprise davantage horizontal, laissant place à l émulation collective ; la culture en silo est remplacée par celle du partenariat et de l ouverture technologique. Le dernier niveau intègre un changement de paradigme et une nouvelle philosophie du modèle d entreprise qui voit le jour avec la 18 Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre 2014 Jean-David Aurange, responsable de la practice People & Change de KPMG révolution numérique. Ainsi, avons-nous vu apparaître des sociétés telles que Blablacar ou Leboncoin, qui remettent en cause le business model du capitalisme tel que nous le connaissons depuis longtemps, avec des modèles axés sur l économie solidaire et l économie du partage, faisant référence à des notions de RSE et de bien-être au travail. Nous constatons d ailleurs un mouvement de fond de la part des politiques, mais aussi des entreprises et des investisseurs pour qui le profit et la performance financière ne peuvent plus être le seul driver de valeur. Olivier Novasque, PDG du groupe Sidetrade : Il y a urgence. Nous sommes dans un pays où il y a un énorme paradoxe entre l utilisation du digital à titre personnel, pour laquelle nous sommes plutôt bien placés, et l utilisation du digital dans les entreprises, où en revanche nous sommes en retard. D après la dernière étude MacKinsey sur le sujet, en termes de contribution du numérique au PIB total, la France n occupe qu une position de milieu de tableau au sein d un groupe de 13 pays constitué des membres du G8 et d économies émergentes ou pionnières du numérique (Brésil, Chine, Corée du Sud, Inde et Suède). Elle se classe en 2013 en 8 e position au sein de cet échantillon, soit un rang équivalent à celui qu elle occupait en Or, si la France se hissait au même niveau que le Royaume-Uni en termes de digitalisation de ses entreprises, cela lui offrirait de réelles opportunités de croissance estimées à 100 milliards d euros supplémentaires de PIB à l horizon Nous vivons une époque d un grand bouleversement, notamment au niveau des data. Prenons l exemple du secteur automobile. La «Google Car» permettra demain de réaliser des trajets sans conducteur et pourrait ainsi bouleverser l usage des véhicules et de l industrie automobile traditionnelle dans son ensemble. Certains ont déjà connu une mutation profonde comme l industrie du voyage ou de la musique : qui aurait pu imaginer il y a 10 ans que le premier disquaire au monde serait devenu itunes? De plus en plus d entreprises prennent actuellement conscience de ces bouleversements à venir de l économie et de leur business model. En revanche, elles mesurent encore mal la vitesse à laquelle ces transformations peuvent arriver. Pourquoi en France, seules 65 % des entreprises françaises ont un site web (versus 89 % en Suède), ou encore seulement 14 % d entre elles ont reçu une commande en ligne en 2013 (versus 29 % en Allemagne)? Pourquoi en France, l équipement en logiciels de nos entreprises reste six fois inférieur à celui des entreprises américaines? Nous n avons en France qu une confiance limitée dans la capitalisation d un savoir-faire à travers un software, et nous préférons encore trop largement faire du développement spécifique. «Pour réussir une transformation d entreprise, l une des règles d or consiste entre autres à communiquer sur une vision claire du projet porté par le top management.» Tout ça exprime qu avec l abondance de données à exploiter, l avènement d une intelligence dans les processus et notamment de l intelligence artificielle, nous pouvons légitimement nous demander qui sera le premier constructeur automobile de demain, qui sera la première industrie biotechnologique, etc. Aujourd hui, Google travaille sur les algorithmes, sur l ADN et le génome humain qui font et feront énormément avancer la recherche médicale. Dassault Systèmes intervient aussi dans le milieu médical, ce qui veut dire que des pans entiers de l économie peuvent subir des transformations disruptives, non pas une lente et progressive digitalisation mais de vrais schistes qui peuvent conduire à rebattre les cartes de l économie telle que nous la connaissons actuellement. Il y a donc urgence à ce que nos entreprises françaises ne ratent pas le virage de la digitalisation sous peine de perdre leur position actuelle sur leur marché respectif, d autant que nous connaissons déjà tous les freins structurels pour retrouver le chemin de la croissance. Il faudrait une impulsion forte, publique et privée, pour mettre le digital au cœur de nos priorités nationales et pour s engager de manière volontariste sur des transformations de business model. Des grands groupes du CAC 40 ont heureusement déjà entrepris cette démarche, à l image de Schneider, dont la dernière acquisition est un éditeur de logiciel au Royaume-Uni pour transformer son métier de la gestion des infrastructures et d énergie, ou encore d EDF SUEZ qui vient également d investir dans une société dans le software aux Etats-Unis. Ces acquisitions illustrent une prise de conscience de la part des grands groupes que le digital peut être un bouleversement et une formidable opportunité pour enrichir, Jean David Aurange est responsable de la practice people & change de KPMG. Diplômé de l IEP Paris, Jean- David Aurange a débuté sa carrière dans le contrôle de gestion au sein du groupe Chargeurs. Il a rejoint KPMG en 1998 en tant qu auditeur sur les grands comptes. Il a ensuite intégré le département transaction services de KPMG où il a mené pendant sept ans de nombreuses missions de fusions/acquisitions pour le compte de fonds d investissement et de grands groupes. Depuis 2007, il s est spécialisé dans la conduite du changement et le conseil RH dans le cadre de grands projets de transformation pour les grands groupes et ETI en France et à l international : déploiement de technologies, projets d intégration/séparation, plans de transformation stratégiques, formations. voire transformer, leur offre et le business model associé. Mais en France, nous sommes encore loin du niveau du Royaume-Uni, par exemple, alors même que la démarche pourrait libérer quelques points de croissance qui aujourd hui nous font tant défaut. Certes, en France, nous avons toujours eu l habitude de rattraper notre retard par des démarches volontaristes (plan calcul ou priorité sur le tout nucléaire). Néanmoins, le problème c est qu aujourd hui le rythme de la mutation technologique s accélère, et notre capacité de réaction aura du mal à suivre. D où l urgence d agir, d autant que nous ne manquons pas d atouts ni de compétences humaines. Par ailleurs, nous sommes dans un pays où l approche collaborative d aujourd hui se heurte au fait que nos entreprises soient encore dirigées en silo. Or, ce type d organisation se prête mal à l innovation. Il faut donc repenser notre manière d aborder les interactions entre les différents services d une société, ainsi que la gouvernance d ensemble censée les régir. Il faut favoriser la transversalité des projets de transformation. Nous pouvons mettre en place tous les outils que nous voulons, mais si derrière il n y a pas de réelle volonté de changer la façon dont fonctionnent les entreprises, cela ne produira que des effets limités. Gaétan Bodmer, responsable de l offre «transformation digitale» au sein de Kurt Salmon France et membre du comité de direction : Si depuis près de deux ans, le sujet de la transformation digitale des entreprises est d actualité, c est notamment en raison de la rencontre entre un certain niveau de maturité des technologies et des nouvelles attentes du consommateur final. Cette rencontre est vertueuse : le marché existe, les consommateurs sont demandeurs et les technologies permettent aux entreprises de répondre à ces attentes et d imaginer de nouveaux services. Maintenant, c est aux entreprises de se mettre en ordre de marche pour satisfaire les consommateurs et profiter des nouvelles technologies pour combler leur retard. Lorsque nous parlons de maturité technologique, c est également lié au développement de nouveaux «devices». Plus de 7 milliards de personnes sont équipées de smartphones. Cela représente un dé- Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre

5 clencheur très fort de nouveaux services mobiles ou communautaires. De même, le développement du nombre des internautes, du m-commerce et de l e-commerce (estimé à plus de 20 % par an en termes de croissance), ou encore l explosion du volume de données échangées, sont également autant d éléments qui déclenchent cette urgence de la transformation numérique des entreprises. La transformation digitale en termes de modèle est très profonde, et nous sommes sur de vraies ruptures. Nous citions l exemple très caractéristique de la musique. Le digital a d abord permis de stocker la musique sous forme numérique sur des CD, puis sur d autres supports et aujourd hui dans le cloud, mais celui-ci a surtout transformé les modes de distribution et toute la chaîne de valeur de l industrie. Les nouvelles offres à l usage rencontrent un succès croissant et finissent de chambouler les acteurs et règles établies. Conserver un leadership sur ces marchés requiert agilité et capacité d innovation. Nous avons donc de vraies ruptures sur les modèles mais également de nouveaux métiers qui apparaissent. Il y a des industries, par exemple la communication, qui doivent fondamentalement faire évoluer leurs offres et les compétences de leurs équipes. Tous les grands acteurs de ce secteur ont ainsi engagé leur transformation vers la communication numérique et la technologie. Les compétences techniques nécessaires pour faire du marketing ne sont aujourd hui plus les mêmes. Prenons l exemple de Critéo, l une des plus belles réussites françaises dans le domaine des solutions marketing. Critéo combine technologie et données, et utilise des algorithmes de modélisation afin de comprendre les intérêts et les intentions des consommateurs, et de proposer les bons produits au bon moment. Ces nouveaux métiers, nouveaux modèles et nouveaux acteurs sont autant d opportunités de développement pour les entreprises. Mais ce sont aussi des risques pour les entreprises : si elles n évoluent pas en termes d expérience client et ne s adaptent aux nouveaux modes de consommation, cela peut mettre en danger leur pérennité. Il convient aussi de rapprocher les métiers des fonctions IT pour être plus agile. Cela veut aussi dire qu il faut transformer les compétences et faire évoluer l organisation. Amorcer ce virage digital est également nécessaire pour attirer et retenir les talents de demain. Eric Lucas, directeur commercial du groupe Econocom : Chaque jour, nous bénéficions dans nos usages privés des progrès permis par la révolution digitale. Portables, tablettes, smartphones, objets connectés : le numérique est entré dans nos vies. Mais nous constatons qu il y a un vrai décalage entre ces usages particuliers et ce qui existe au sein des organisations (entreprises, administrations, 20 Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre 2014 collectivités, hôpitaux, écoles ). Le fossé entre ces deux quotidiens est déjà très large et tend à s élargir chaque jour. Par exemple l école, qui prépare à l avenir, a besoin des outils numériques comme n importe quel autre secteur, et il y a urgence à rattraper notre retard. On compte, semble-t-il, quatre fois moins d ordinateurs au collège en France que dans la moyenne des pays d Europe. Comment imaginer que, dans un monde où la connaissance est partout disponible, nos classes ressemblent encore à celles de nos parents? Il faut équiper nos écoles, transformer nos méthodes éducatives et prendre enfin le virage numérique avant de voir émerger une nouvelle fracture. Si l on regarde au sein des entreprises, les technologies numériques disponibles offrent des opportunités de progrès. Mais là, encore le gap se fait sentir pour les individus dans l accès aux technologies entre le domicile et le travail. Ce gap ne doit pas subsister demain entre les organisations : le progrès digital, s il n est pas partagé, crée une société à deux vitesses que nous ne Catherine Pilidjian, responsable de l activité CFO Advisory de Kurt Salmon «La conjonction d une offre technologique performante et de la capacité à embarquer les opérationnels représente un véritable levier de productivité qui va surtout profiter aux activités transactionnelles de la comptabilité.» souhaitons pas. C est pourquoi il est indispensable aujourd hui que les entreprises engagent leur transformation digitale. Celles qui ont déjà passé ce cap accusent des taux de croissance trois à six fois plus importants que les autres. Cette mutation est possible pour toutes les entreprises. Le numérique est un vecteur de compétitivité et de différenciation indéniable. La transformation digitale pourrait d ailleurs leur permettre d améliorer leurs résultats opérationnels de 20 % à 50 %*. * Source : rapport Roland Berger septembre Evolution des business models Philippe Delanghe, directeur du marketing d ITESOFT : L économie complète est transformée par l informatique, qui désormais ne se limite plus à un outil de productivité qui permet d accélérer les processus. Elle devient aussi la matière à partir de laquelle les entreprises fabriquent leurs nouveaux business. Les exemples d Apple et de Google sont d ailleurs particulièrement éloquents en la matière. Il s agit de plateformes d agglomération de données et de services qui génèrent de nouvelles opportunités de business, et qui ont la capacité à transformer, voire détruire, les business models qui existent aujourd hui. Si nous regardons comment nous travaillions et vivions il y a 20 ans, il n y avait pas d internet, pas de téléphone portable Ces changements se sont faits de manière incrémentale et finalement, nous ne nous en sommes pas vraiment rendu compte. Pour les 20 prochaines années, les transformations seront encore plus rapides et nous avons du mal à percevoir le rythme de cette accélération. Si nous nous en référons aux réflexions de Ray Kurzweil, désormais dirigeant la R&D de Google, les innovations techniques ne s additionnent pas mais se multiplient, c est la «LOAR» (law of accelerating returns). La courbe d innovation depuis les débuts de l espèce humaine a été très plate pendant des centaines de milliers d années. Mais aujourd hui, nous sommes sur des innovations massives et qui arrivent à une vitesse phénoménale. Revenons sur les plateformes telles qu Apple, Google, Amazon ou Facebook. Nous constatons que le premier qui réussit sur un marché laisse très peu de place aux concurrents «suiveurs». Ces sociétés sont capables d accumuler un capital considérable en très peu de temps et sont de fait dans une position quasi monopolistique. Elles se retrouvent en position de force terrible face à des entreprises qui voudraient les concurrencer ou pour attaquer de nouveaux marchés. Cela renforce la nécessité d aller vite et de s attendre à une concurrence «venue d ailleurs». Qui aurait pensé il y a 10 ans qu Apple deviendrait concurrent des banques et Google des labos pharmaceutiques? Parallèlement, en tant que consommateurs, nous assistons à une invasion dans nos vies privées de services, qui vont aller en croissance exponentielle, basés sur des données que nous fournissons nous-même. Les entreprises vont développer ces offres de services, mais cela pourrait néanmoins être intrusif pour le consommateur et va poser de sérieuses questions éthiques. Gaétan Bodmer : Pour les assureurs, les objets connectés ouvrent un champ d expérimentation important. La tarification peut être modulée à la hausse ou à la baisse en fonction par exemple d une conduite responsable dans le cas d une assurance auto. Sur la base du volontariat, les nouvelles assurances santé connectées proposent des tarifs préférentiels aux assurés qui acceptent de suivre des programmes de coaching individualisés. Catherine Pilidjian est en charge de l activité CFO Advisory de Kurt Salmon. Dans le cadre de son parcours professionnel chez KPMG, Deloitte puis Ineum devenu Kurt Salmon, elle a accompagné les directions financières dans la réalisation de transformations majeures, dans des contextes imposant souvent des sauts de performance significatifs. Diplômée de l Essec, elle débute sa carrière dans l édition de progiciels financiers. En 1989, elle rejoint KPMG Peat Marwick, où elle sera nommée partner en Elle passe ensuite trois années au sein du cabinet Deloitte, et fait partie, en 2003, des associés fondateurs d Ineum, devenu Kurt Salmon. Dans le cadre de son parcours professionnel, Catherine Pilidjian a accompagné les directions financières dans la réalisation de transformations majeures, dans des contextes imposant souvent des sauts de performance significatifs : internationalisation, dérégulation, exposition renforcée à la concurrence, ouverture du capital ou fortes contraintes de génération de cash. Accor, Air Liquide, Casino, EDF, Michelin, Société Générale, Saint-Gobain, Schneider Electric, SNCF, Thales, Veolia, Vivarte comptent parmi les entreprises auprès desquelles elle est intervenue. Catherine Pilidjian est aujourd hui en charge de l activité CFO Advisory qui se compose de 60 consultants. Philippe Delanghe : Cela pose donc la question du rôle du politique et de ce qu il peut amener comme garde-fou et comme protection pour que les entreprises puissent arbitrer entre leur nécessité de faire du profit avec des règles de cohésion sociale. Mais vu les promesses associées au fait de donner accès à ses données, les consommateurs vont avoir du mal à résister. Clotilde Guizani, managing director chez Accenture Strategy France au sein de la ligne de service finance et performance d entreprise : Il existe beaucoup de sociétés qui ont toute capacité à tirer bénéfice de ce qui est en train de se passer. Prenons un exemple comme La Poste, qui est une entreprise traditionnelle et bien établie en France. Dès lors qu elle commence à réfléchir à ses actifs représentés par ses facteurs, qui sont de l ordre de en France, et qu elle les équipe de tablettes ou d outils connectés, elle peut alors prendre de nouvelles positions sur des marchés comme, par exemple, l assurance, la téléphonie ou le service à la personne. L idée est ainsi en train de voir le jour dans certaines entreprises telles que La Poste, qui se réinvente autour du facteur connecté. Il existe en France certains secteurs sur lesquels nous avons de vrais atouts et en les numérisant, nous passerons à une ère différente et aurons ainsi de vrais atouts compétitifs. Prenons un autre exemple qui est celui de Michelin, société connue sur le marché de la commercialisation de pneumatiques. Aujourd hui, cette société évolue vers des business models nouveaux, qui audelà du pneumatique, sont de plus en plus articulés autour des usages qui en sont faits. Elle a ainsi la capacité à proposer à des flottes de voitures, de camions ou d autobus des services associés à l utilisation du pneu. Elle peut, par exemple, vendre des pneus en Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre

6 fonction des kilomètres roulés, mais également des services associés liés aux assurances ou à des formations à l écoconduite. Cela est aujourd hui rendu possible par les technologies qui permettent une connexion entre les fournisseurs et les comportements de conduite des conducteurs. Peut-être que la France n est pas dans les premiers pays en termes de transformation numérique néanmoins, elle peut tirer parti de son retard et capitaliser sur les meilleures pratiques en place ailleurs. Christophe Pascaud, directeur des services mutualisés finance au sein de Safran : Safran est un équipementier aéronautique. Nous sommes donc sur un marché où les programmes de développement s inscrivent dans la durée. Par ailleurs, nous avons une forte culture d innovation technologique liée à des produits de pointe tels que les réacteurs ou les 22 Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre 2014 Christophe Pascaud, directeur des services mutualisés finance, groupe Safran trains d atterrissage. Nous passons progressivement d un groupe qui était plutôt une holding avec des sociétés prestigieuses telles que Turbomeca, Snecma, Messier, Bugatti, etc. très attachées à des savoir-faire spécifiques avec des métiers, qui, bien qu issus du secteur aéronautique, sont très différents. Aujourd hui, deux tendances, émanant de la demande de nos clients font évoluer notre business model. Nos clients tels qu Airbus, Embraer, Boeing, nous demandent de plus en plus d offres intégrées. L exemple le plus abouti est celui du Boeing 787, dont le développement fut très complexe à mettre en œuvre, et pour lequel 70 % est sous-traité à un réseau mondial de sociétés. Il a fallu faire travailler des équipes implantées dans différents pays du monde. Ce premier aspect porte sur l intégration de l offre et notre capacité, en qualité de groupe à fournir des services en termes de câblages, de trains d atterrissage, etc. La deuxième révolution de Safran porte sur la façon dont nous délivrons nos produits et services. Auparavant, nous vendions un équipement neuf à un certain tarif avec derrière un service de maintenance. Aujourd hui, le marché a évolué et nos clients veulent un paiement à l usage. Nous proposons donc désormais à nos clients (les compagnies aériennes) de payer à l heure d utilisation par exemple du moteur ou au nombre de fois où les trains d atterrissage se sont dépliés ou repliés. Nous avons dû «mettre» du digital sur tous nos équipements pour suivre les déclarations d utilisation de nos clients. Les incidences sur notre organisation ont été importantes. Dans le cas de la réparation «heures» et «pièces» des équipements, le risque était capé. Aujourd hui, le client veut un droit d usage et donc le risque est reporté sur le fournisseur d équipement. Il faut donc que nous soyons très performants dans les services que nous fournissons. Nous devons donc nous engager sur un taux horaire sur des produits qui, pour un moteur par exemple, peuvent vivre jusqu à 30 ans. Nous effectuons des calculs sophistiqués pour proposer des taux horaires nous permettant de rester profitable, ce qui a impliqué que nous fassions évoluer notre gestion financière. Nous nous retrouvons en effet avec de nombreuses données et la nécessité d évaluer le risque, le tout associé avec des problématiques de reconnaissance du revenu. Cela a conduit Safran à faire évoluer sa gestion comptable. C est la raison pour laquelle nous nous orientons vers des centres de services partagés comptables pour assurer le transactionnel, tandis que nos business unit développent des pôles d expertises comptables beaucoup plus pointus sur l interprétation du contrat commercial, l analyse du risque, la reconnaissance du revenu, la gestion des différentes normes (fiscales, IFRS, comptables pays, etc.). Jean-David Aurange : S agit-il d une demande des clients ou d une volonté d évolution de Safran? «Le marché a évolué et nos clients veulent un paiement à l usage. A cet effet nous avons dû nous adapter et mettre du digital sur tous nos équipements pour suivre les déclarations d utilisation de nos clients.» Christophe Pascaud : Il s agit bien d une demande des clients. Olivier Novasque : Ce qui est extraordinaire, c est que vous allez accumuler une connaissance approfondie de la façon dont vos produits sont utilisés par vos clients, ne serait-ce que par votre système de facturation. Vous allez ainsi accumuler une richesse dans les années futures qui vous permettra de développer de nouveaux produits et services. C est également ce qui s est passé dans le monde du logiciel. Aujourd hui, presque plus personne ne veut acheter de logiciels traditionnels, ils ont bien compris que seul la valeur créée par l usage importe. Les éditeurs en mode SaaS savent précisément comment leurs logiciels sont réellement utilisés en entreprise, les modules et fonctionnalités préférées ou non, par quels utilisateurs et à quel rythme, ce qui n est pas le cas pour les éditeurs de logiciels en mode licence qui n ont quasiment aucune visibilité sur la réalité objective de l usage de leurs solutions. Cela leur permet d approfondir leur connaissance client, d améliorer en continu leurs produits, de coller à la valeur attendue des usages et de générer par voie de conséquence de nouveaux revenus. Il s agit d une réelle opportunité de développement pour des entreprises telles que les éditeurs de logiciels mais également les sociétés du monde industriel à l instar du groupe Safran. Vers une transformation de l expérience client Christophe Pascaud : Il s agit en effet d une véritable évolution. Nous sommes chez Safran toujours très attachés aux produits que nous délivrons. Mais aujourd hui, la tendance chez nos clients est d acheter un droit d utilisation ou de mise à disposition, plutôt qu un équipement. Eric Lucas : Il est clair qu aujourd hui la demande de nos clients a évolué en même temps que le marché se transforme. Le digital n est pas seulement une évolution technologique, c est aussi un changement des usages. Même si toutes les entreprises n ont pas encore pleinement «engagé leur transformation», elles progressent rapidement dans leur réflexion, nous le constatons tous les jours dans notre business. Chez Econocom, nous accompagnons les entreprises durant cette phase de réflexion, puis dans la mise en œuvre de leurs projets. Nous pouvons déjà en constater les bénéfices sur leur organisation. Par exemple, nous avons équipé une enseigne majeure de la grande distribution d équipements interconnectés (bornes, PDA avec bague scanner, etc.), dans le cadre d un nouveau service proposé à ses clients*. L objectif du client était de proposer un service de qualité toujours plus rapide. Les gains ont rapidement et concrètement été mesurables : optimisation de la préparation des commandes et de la gestion des stocks, gain de temps significatif, augmentation de la satisfaction client et donc amélioration du chiffre d affaires. Notre client recherchait un partenaire capable de répondre précisément à ce besoin business en lui garantissant à la fois la disponibilité des équipements et la continuité des niveaux de services délivrés. * Service qui permet au client de faire ses courses sur Internet et de venir les récupérer sur un site physique. Philippe Delanghe : Dans les outils informatiques que nous utilisons au quotidien l objet en lui-même n a plus d importance. Ce qui compte désormais c est de bénéficier d un service qui garantit, par exemple, l accessibilité à nos données sauvegardées dans le Cloud lorsque nous perdons ou que nous nous faisons voler notre Christophe Pascaud est directeur des services mutualisés finance au sein du groupe Safran. A ce titre, il est en charge des projets de transformation de la fonction finance et de l harmonisation des processus financiers. Il est également responsable des CSP déployés et business process owner du processus «procure-to-pay». Auparavant, Christophe Pascaud a occupé la fonction de directeur financier de Turbomeca (division moteurs d hélicoptères du groupe Safran). Il a débuté sa carrière chez Pechiney où il a occupé différentes fonctions aussi bien au siège qu en opérationnel (notamment sur la fonction finance) à l international. mobile ou notre ordinateur. C est un peu surprenant de voir que dans des métiers très techniques tels que l aéronautique, les clients attendent la même chose, à savoir un service lié à l usage des produits mais logique. Olivier Novasque : L attente est la même en termes de logiciel. Détenir une licence d utilisation d un logiciel ne sert à rien. Ce qui intéressant, c est la façon dont l entreprise crée de la valeur à partir de l usage de ce logiciel. Christophe Pascaud : L important pour nous aujourd hui c est le traitement de l information et la mesure du risque, ce qui transforme véritablement notre métier. Gaétan Bodmer : Nous avons parlé de nouvelles offres et de nouveaux services, mais l expérience client représente également un enjeu fort de la transformation digitale. L expérience client peut se définir comme le ressenti cumulé par le consommateur à la suite de toutes ses interactions avec une entreprise, représentée par ses employés, ses produits, ses magasins et sites Internet, ses campagnes, son service client, etc. La multiplication des canaux d interactions complexifie la relation et nécessite des transformations internes importantes pour assurer cohérence et qualité. Le niveau d exigence du consommateur s est également élevé notamment en lien avec l expérience Internet : ils y sont reconnus et ont désormais une relation personnalisée. Le web a ainsi imposé de nouveaux standards. Il faut être capable d offrir cette cohérence et cette personnalisation également dans les points de vente physiques. C est le «phygital». L entreprise doit donc être en mesure de mettre le client au cœur de son organisation dans une vision «bout en bout» de la relation. Il s agit d une transformation assez forte car aujourd hui nous constatons que dans l entreprise, les différents canaux ou services sont souvent encore traités comme des silos. Philippe Delanghe : Les systèmes informatiques d entreprises ne sont pas prévus pour gérer des interactions avec les clients commençant par un formulaire sur le site Internet, puis des échanges de mails puis des SMS, etc. Cela met une forte pression sur les infrastructures. Il faut donc mettre en place des outils qui vont permettre de générer la fluidité indispensable dans les interactions multi-ca- Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre

7 naux, en toute transparence pour le client final. Nous pouvons aussi faire le parallèle avec la relation client fournisseur. Itesoft propose un portail clients/fournisseurs sur lequel les fournisseurs d une entreprise peuvent savoir en temps réel où en est le traitement de leur facture sans qu ils aient besoin d appeler le service comptabilité de leur client. Cette transparence et fluidité dans la relation client/fournisseur est aussi un élément de transformation numérique. En plus, il est également possible d utiliser ces plateformes pour offrir des services nouveaux pour, par exemple, faire varier les taux d escompte sur une facture car le fournisseur est prêt à lâcher 3 % pour être payé rapidement. Il faut donc donner de la visibilité à ces éléments-là qui se traitent de gré à gré. La transformation d entreprise, vecteur de performance Clotilde Guizani : Les entreprises ont ou vont avoir très prochainement à disposition des mines à ciel ouvert de ce qui se passe sur leur marché et chez leurs clients. Il y a un véritable enjeu de vitesse. Nous sommes, comme le disait Werner Vogels CTO d Amazon, sur une courbe en forme de bâton de hockey. Chez Amazon, ils ont mis environ six ans pour être capables de stocker un trillion d objets : c était de 2006 à En 2013, sur une seule année, ils ont fait la même chose multipliée par deux. Nous sommes donc au niveau de l inflexion et ce rythme devrait se poursuivre. Par ailleurs, nous voyons que sur les derniers mois, si nous comparons novembre 2014, versus la même époque l année dernière, les coûts de stockage ont diminué d environ 80 % à 90 %. Pour les entreprises c est de la nouvelle matière qui arrive sur ce qui se passe chez les clients. Maintenant il va y avoir des connexions de tout type, avec multiplication des devices et des «wearables», comme le coût de stockage est relativement faible, il faut que les entreprises s engagent véritablement dans ces démarches. Tout l enjeu consiste à être capable d aller chercher l information et de l utiliser à bon escient. Philippe Delanghe : Mais nous pouvons utiliser des outils statistiques qui peuvent faire émerger du sens aux données sans que nous ayons une idée des corrélations a priori. Clotilde Guizani : Derrière, cela va permettre notamment de détecter de nouvelles tendances, d analyser des comportements, etc. Il s agit de véritables opportunités pour les entreprises d améliorer leur performance grâce à un coût d accès à l information qui sera de moins en moins cher. Philippe Delanghe : Le coût marginal du stockage tend vers Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre 2014 D après la loi de Moore, qui date de 1965 la puissance de calcul double tous les 18 mois à iso-coût. Nous sommes donc dans une courbe de progrès exponentiel qui continue à accélérer de plus en plus vite. Un ipad de 2012 est aussi puissant qu un super-ordinateur Cray de C est une opportunité fantastique mais qui est difficile à appréhender dans toute son étendue, parce qu elle n est pas intuitive. Le prédictif n a rien de magique, c est simplement une capacité de calcul phénoménale sur d énormes quantités de données. La fonction finance au cœur des processus de transformation Christophe Pascaud : Chez Safran, nous bénéficions d un carnet de commandes profond (plusieurs années). Nous sommes donc face à une forte montée en puissance de notre production ; deux tiers de notre coût de production est acheté. Nous devons donc certes nous occuper de nos clients mais nous portons une responsabilité vis-à-vis de nos fournisseurs. La structure historique du groupe repose sur un ensemble de sociétés plutôt autonomes. Chaque société avait une direction financière complète, sa propre gestion des fournisseurs, sa comptabilité indépendante. Nous avions ainsi 35 sites comptables en France et en Belgique, ce qui rendait compliquée la montée en compétences du personnel. L essentiel des factures était encore traité manuellement. La gestion des flux transactionnels comptables devait être repensée. Nous nous sommes rendu compte que nous devions regrouper ces sites en un seul lieu. C était un prérequis pour assurer la formation de notre personnel à l automatisation de certains processus, tels que le rapprochement des factures ; c était aussi nécessaire pour réaliser des investissements dans, par exemple, des solutions de dématérialisation des factures. Il était en effet impossible de réaliser de tels investissements tant que nos services comptables étaient répartis sur une multiplicité de sites. Ce sont donc ces deux éléments qui nous ont conduits à mutualiser nos équipes comptables et à faire face à la forte progression des flux comptables liés à la croissance du groupe. Parallèlement, nos fournisseurs, parties prenantes essentielles de notre croissance sont eux soumis aussi à des problématiques de fonds de roulement. Nous nous devons donc de respecter au mieux nos conditions contractuelles de paiement. Une des spécificités du groupe est l existence de différentes plateformes SAP. Les comptables du CSP travaillent sur chacune des plateformes SAP. Toutefois, un système unique de dématérialisation des factures (Readsoft) ainsi qu une plateforme e-achat (Ariba) sont progressivement déployés sur chaque SAP. La dématérialisation du flux factures nous aide dans la relation avec nos fournisseurs car désormais ils connaissent en temps réel Olivier Novasque, présidentfondateur, groupe Sidetrade «Nous sommes dans un pays où il y a un énorme paradoxe entre l utilisation du digital à titre personnel, pour laquelle nous sommes plutôt bien placés, et l utilisation du digital dans les entreprises où en revanche nous sommes en retard.» la position de leurs factures dans la chaîne de traitement «procureto-pay». Catherine Pilidjian, en charge de l activité CFO Advisory de Kurt Salmon : Avec le processus procure-to-pay, Safran vient de nous donner un bon exemple de ce qu apportent les technologies de type digital. D une part, les flux avec les fournisseurs (commande, facture, paiement) continuent de se dématérialiser rapidement et d autre part, les contributeurs internes sont enfin prêts à utiliser les solutions ergonomiques mises à leur disposition pour passer des commandes, valider les réceptions, etc. comme ils en ont pris l habitude dans leurs usages personnels et domestiques. Ainsi la conjonction d une offre technologique performante et de la capacité à embarquer les opérationnels représente un véritable levier de productivité qui va surtout profiter aux activités transactionnelles de la comptabilité. Les transformations digitales pour la fonction contrôle de gestion seront encore plus profondes. Son modèle historique consiste à homogénéiser et agréger des données financières et opérationnelles, essentiellement quantitatives et internes, dans une vision relativement simplifiée avec des référentiels transverses, quelques niveaux d analyse, des volumes de données maîtrisés et en faire des présentations, des analyses voire des projections relativement basiques. Aujourd hui, cela a beaucoup de valeur pour l entreprise mais cette approche pourrait être bouleversée, dépassée par le digital : les volumes et la nature des informations traitées via le big data, le type d analyses réalisées par les data scientists, leur fréquence, l ergonomie de présentation des résultats sur des solutions mobiles, etc. ouvrent un champ nouveau à la fonction contrôle de gestion. Les fondements mêmes de la fonction pourraient être remis en cause à très court terme, avec une interrogation sur la façon Olivier Novasque est président-fondateur du groupe Sidetrade, premier éditeur européen dédié à la gestion financière de la relation client. La vision d Olivier a conduit à la création d une offre innovante centrée sur le logiciel collaboratif Sidetrade Network, assimilé à un CRM financier et accessible dans le cloud, enrichie d un bouquet de services (conseil, gestion externalisée, formation en cash et credit management). dont le management va ou non saisir cette opportunité de refondre le pilotage de sa performance économique. En effet, la transformation implique certes les contrôleurs de gestion, leurs pratiques, leur formation, leurs habitudes, leurs capacités à manipuler des données, etc. mais également les managers qu ils accompagnent dans les processus de reporting de la performance ou de construction budgétaire. Ce volet de transformation managériale que nous évoquions précédemment est le deuxième levier qui fera qu à côté des technologies, le métier de contrôleur de gestion va ou non exploser. Clotilde Guizani : Le sujet des compétences est intéressant car nous voyons des contrôleurs de gestion qui continuent de travailler selon des méthodes traditionnelles. Puis nous avons ce dont les entreprises auront besoin demain, à savoir des profils qui captent et perçoivent des tendances, s approchant du scientist dont nous parlons. Les entreprises ont besoin de ces profils et pour les attirer, il faudra qu elles aient pris le virage du digital. Nous le constatons dans la fonction financière et plus particulièrement dans la fonction de contrôle de gestion. Christophe Pascaud : Le traitement des flux transactionnels se fera de plus en plus via des centres de services partagés, afin de traiter des masses de données qu il faudra digitaliser et automatiser, et assurer un niveau élevé de contrôle interne. En effet, le sujet de la fraude est une forte préoccupation. En ce qui concerne le traitement des données du contrôle de gestion, il convient de s assurer de la pertinence et de la cohérence de ces données. Le contrôleur de gestion est un métier en pleine évolution. Au-delà des compétences classiques en contrôle de gestion, il faut aussi maîtriser les notions de reconnaissance du revenu, la gestion multinorme et bien sûr de soutenir le management dans le pilotage économique de l activité. Je vois bien une évolution du contrôle financier qui s appuie sur des CSP gérant le flux transactionnel d une part, des acteurs spécialisés garants de la fiabilité des données d autre part et, enfin, des personnes beaucoup plus proches du business au cœur du pilotage économique des entités et de la prise de décision. Catherine Pilidjian : Dans l exemple que Safran citait sur l évolution de son propre business model, pour construire un budget, des compétences statistiques développées, utilisant des données fines du marché du transport aérien, sauront probablement mieux que les managers ou leurs contrôleurs de gestion actuels, établir une prévision d activité. Cela peut aller très loin et remettre en cause une approche aujourd hui encore très managériale du budget. Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre

8 Gaëtan Bodmer est responsable de l offre «transformation digitale» au sein de Kurt Salmon France et membre du comité de direction. Issu de Paris- Dauphine, il démarre son parcours professionnel en 1993 en créant un cabinet de conseil spécialisé dans les activités d aide à la décision. En 1999, il rejoint Deloitte Consulting, puis Ineum Consulting où il intervient sur le pilotage de grands programmes de transformation dont les enjeux sont à la fois métiers, organisationnels et techniques. Gaétan Bodmer : Le thème de la fraude est très important. Le big data peut être une réponse pertinente car il permet de poser des contrôles plus en amont ou en temps réel là où jusqu à présent nous n étions pas capables de le faire en raison de contraintes techniques liées aux temps de traitement. Le big data permet également d analyser davantage d informations descriptives d une situation. Dès lors que nous mettons plus d informations dans un algorithme de traitement de la fraude, nous obtenons de meilleurs résultats. Catherine Pilidjian : Le risque de fraude se développe mais peut-être aussi les moyens de les détecter. Olivier Novasque : Sur l approche financière, nous traitons chez Sidetrade l un des processus les plus transverses de l entreprise qui est la gestion du client, sous l angle de son expérience financière. Ce processus dit «order-to-cash» traverse tous les départements de l entreprise depuis les commerciaux, l administration des ventes, le delivery (la logistique), la finance (ou le centre de services partagé) qui va traiter de l émission de la facture jusqu au cash. Entre-temps, il y a pas mal d interactions possibles notamment en cas de litige, avec les incidences que cela peut avoir sur le business, puis le cash ou la perte de cash dans le pire des cas. Nous nous apercevons donc que ce processus order-to-cash est très transverse et par conséquent très difficile à appréhender. C est d ailleurs la raison pour laquelle ces processus restent encore aujourd hui particulièrement mal gérés dans les entreprises et ce, pas seulement en France. Il s agit d une problématique à laquelle nous sommes confrontés quotidiennement depuis près de 15 ans en accompagnant des organisations complexes dans la digitalisation de leurs processus, via des centres de services partagés ou comme nous le faisons d ailleurs dans l une des filiales du groupe Safran chez Turbomeca. Toute la difficulté de ce processus consiste à diffuser, dans l ensemble des services, une vraie culture du cash. Or, gérer une relation financière client de manière efficiente est autre chose que de gérer une comptabilité. Il s agit vraiment d une relation complexe sous ses aspects gestion du risque, gestion des litiges, gestion des priorités dans ses stratégies de relance et au final gestion de son cash. Nous voyons bien dans nos projets de «génération de cash» que la technologie est clé dans la réussite car elle favorise une approche collaborative et donc transverse car le cash dans l entreprise n est pas uniquement l affaire de la finance (ou d un CSP), même si elle reste généralement le sponsor ou l architecte du projet. Pour 26 Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre 2014 Gaétan Bodmer, responsable de l offre «transformation digitale» et membre du comité de direction, Kurt Salmon France «C est aux entreprises de se mettre en ordre de marche pour satisfaire les consommateurs et profiter des nouvelles technologies pour combler leur retard.» autant, il faut une volonté, une impulsion au plus haut niveau de la direction générale pour que cette diffusion de la culture du cash soit une réalité pour tout le monde y compris auprès des commerciaux. Christophe Pascaud : C est d ailleurs la raison pour laquelle l outil Sidetrade a été déployé chez Turbomeca, une de nos sociétés. Nous ne l avons jamais envisagé comme un outil uniquement financier mais également comme une solution de diffusion de la culture cash au sein de l organisation commerciale. Olivier Novasque : C est aussi pour cela que nous proposons désormais une application smartphone qui permet aux commerciaux sur le terrain de regarder l état de leurs comptes clients, de vérifier quels sont ceux qui sont en retard, de communiquer avec leur CSP ou leur équipe de recouvrement sur un engagement en termes de risque. Nous savons bien que la clé, c est l usage et la diffusion de la culture du cash dans une organisation. La relation financière client cristallise cette problématique de la transversalité dans une entreprise. C est en cela que le directeur financier est un véritable business partner de l entreprise. Lorsque nous sommes un opérateur SaaS, nous avons aussi une responsabilité en matière de data et devons délivrer de l information qui va bien au-delà de l optimisation des processus métiers. Nous avons initié un projet big data afin que nos clients puissent bénéficier dans les années à venir des plus de 100 millions d expériences de paiement traitées dans notre cloud sur les trois dernières années. Philippe Delanghe est le directeur du marketing d Itesoft. A ce titre, il est responsable de l évolution des solutions logicielles développées par Itesoft et de leur adéquation aux besoins des clients, présents et à venir. Philippe Delanghe a passé sa carrière dans le secteur du logiciel et des services, sur des fonctions commerciales, marketing et de direction, et toujours dans des métiers liés à la transformation numérique et la dématérialisation. D abord chez Computervision (logiciels de modélisation 3D), puis Bull (outils de business intelligence), Oracle (formation en ligne), Sumtotal (premiers logiciels d e-learning) et enfin U&I Learning (services de mise en œuvre de solutions de dématérialisation de la formation). Philippe Delanghe, directeur marketing, ITESOFT «Si vous doutez de la nécessité d une transformation numérique rapide et profonde dans votre entreprise, quelle qu elle soit, analysez l évolution de votre comportement personnel vis-àvis de la technologie depuis 10 ans.» Jean-David Aurange : Par leur convivialité et leur accessibilité sur smartphone ou tablette, les outils SaaS ont un impact positif sur la qualité des données transactionnelles. Ils permettent d obtenir en interne des données qualitatives induisant notamment une capacité d analyse renforcée, plus fiable et permettant des analyses prédictives. En cela, le SaaS est un levier clé de la performance de l entreprise. Par ailleurs, les outils SaaS décloisonnent les données, mêlant par exemple des informations RH ou finance avec de la performance client (CRM) ou de la performance financière. Auparavant, le fonctionnement en silos de certains ERP rendait ce type de rapprochement de données impossible sauf à passer par des outils BI (Business Intelligence). Les nouvelles technologies SaaS offrent nativement une plus grande transversalité. Par exemple, l analyse des leviers d efficacité d une chaîne de restauration rapide a permis de réaliser que l expérience du manager était l un des principaux facteurs clés de la performance d un restaurant. Il a ainsi été conclu que celui-ci atteignait sa plus haute performance au bout de 8,4 mois d expérience... Les analyses de contrôle de gestion peuvent croiser des données et établir des corrélations et trouver des leviers de performance d entreprise qui n avaient jusqu alors pas été identifiés. Olivier Novasque : Les technologies aujourd hui évoluent tellement vite qu il est quand même difficile d avoir les ressources et l expertise en interne pour en tirer le maximum de profit. Nous avons certes des visionnaires, mais il faut rester pragmatique. Nous n allons pas pouvoir en interne changer l intégralité de nos compétences. Nous ne pourrons pas faire de nos contrôleurs de gestion des data scientists du jour au lendemain. Notre rôle, en qualité de fournisseur de technologie et de conseil, sera d accompagner cette transformation, notamment en fournissant des outils très simples et à la portée de leurs collaborateurs. Si nous ne veillons pas à ça, nous risquons une rupture entre ce que nous sommes capables d offrir d un point de vue technologique et ce que les entreprises et leurs ressources sont en mesure d assimiler. Eric Lucas : La transformation d une entreprise varie en complexité selon divers critères : sa taille, son historique, son activité Toutes ne peuvent pas appliquer les mêmes changements à la même vitesse. Mais chaque entreprise devra rapidement engager sa transformation digitale, et ce pour deux raisons essentielles : s aligner au plus près aux enjeux de ses propres clients et rester compétitive face à la concurrence de son marché. Prenons deux exemples d entre- Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre

9 prises qui ont retenu Econocom pour mettre en place son projet de transformation numérique. La première, un groupe pharmaceutique qui souhaite équiper sa force commerciale de tablettes intégrant des applis métiers, des outils de communication et des supports de vente. Nous répondions ici à la problématique de mobilité en donnant accès en permanence à l information et en facilitant l acte de vente. Les bénéfices pour notre client sont une image moderne de l entreprise, une amélioration de la productivité, une valeur ajoutée à la relation client et une meilleure satisfaction du collaborateur. La seconde, une grande enseigne qui souhaite digitaliser son point de vente qui se compose d affichages dynamiques, de tablettes, de bornes interactives et de terminaux de paiement. Nous adressions là le besoin d adaptation aux nouveaux modes de vente en intégrant des outils de communication modernes conformes aux nouveaux profils et comportements d achat. Les critères d évaluation de la mise en place de ce projet sont l amélioration de la fréquentation en magasin, la réduction de l attente en caisse et l augmentation du panier moyen du client. L indispensable accompagnement au changement Philippe Delanghe : La prise de conscience de l enjeu de la transformation de la fonction finance en entreprise et de ses process a aussi lieu au niveau politique puisque la Commission européenne pousse pour que la facture électronique non signée puisse être utilisée par les entreprises, à partir du moment où elles mettent en œuvre une piste d audit fiable. Les décrets d application ont été publiés fin 2013 et nous voyons de plus en plus de clients qui veulent mettre en place ce type de processus, mais sont inquiets vis-à-vis des contrôles potentiels, mais cette crainte va vite être balayée par les bénéfices potentiels. Je pense que la facture papier va bientôt disparaître, comme les cabines téléphoniques! Et nous allons voir un développement massif de portails client/fournisseurs, avec des fonctionnalités avancées comme l assistance à la détection de fraude, des calculs automatiques de remise et des bouquets de services qui permettront à la fonction finance de se consacrer aux domaines où elle a une réelle valeur ajoutée. D ailleurs dans nos applications il y a une fonction «touchless» où la facture est validée et payée sans aucune intervention humaine à partir du moment où elle est conforme aux règles prévues dans le process. Jean-David Aurange : Les changements sont majeurs, il faut donc anticiper les ressources dont l entreprise aura besoin, en compétences comme en effectif. Utilisés généralement par le département RH pour accompagner à la planification stratégique, les outils de strategic workforce planning permettent de modéliser les compétences dont l entreprise dispose et celles dont elle aura besoin, en 28 Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre 2014 Clotilde Guizani, Managing Director au sein de la ligne de service Finance et Performance d Entreprise, Accenture Strategy France lien avec son business model à 5-10 ans et avec l apparition de ses nouveaux métiers. Il devient possible d identifier les compétences qu il faudra recruter ou bien les ressources existantes qu il faudra former ou faire évoluer au plan international. Gaétan Bodmer : Le digital va effectivement modifier en profondeur le fonctionnement des métiers de l entreprise en impactant leurs activités d aujourd hui, leurs organisations, leurs compétences, la posture des équipes et in fine leurs effectifs. Par exemple, dans une équipe marketing, les collaborateurs en charge du pricing verront demain leur métier évoluer vers un pricing automatique et dynamique alimenté par les données concurrentes et les achats internes. Il faut donc aussi être capable d anticiper ces ruptures. Ces outils de strategic workforce planning peuvent donc aider à suivre les besoins à venir en termes de compétences mais il convient de les alimenter avec une vision stratégique de la transformation des métiers à cinq ans. «Pour que les transformations soient réussies, il faut véritablement qu elles soient envisagées comme des projets d entreprises.» Jean-David Aurange : Les services RH doivent donc travailler en étroite collaboration avec les métiers sur les besoins en compétences et en effectif à court et long termes. Les nouvelles technologies offrent des outils de modélisation qui permettent de projeter et réconcilier, grâce au business plan stratégique, les effectifs et compétences d aujourd hui avec ceux de demain. Cela permet surtout d enrichir le dialogue de gestion entre le service RH, la fonction finance et la direction générale sur l alignement des ressources avec l ambition stratégique et les coûts. Christophe Pascaud : Chez Safran, le point de départ était une culture décentralisée où chaque business unit avait ses propres services. Dans ce contexte, le déploiement de services mutualisés a représenté un vrai défi humain. Nous avions une population administrative répartie sur 35 sites comptables en France et en Belgique, que nous souhaitions centraliser sur un CSP. Nous avons donc géré cette transformation dans le temps avec une forte mobilisation de la DRH. Les personnes touchées par la transformation dans les sites décentralisés avaient un «ticket d entrée» au CSP. Les personnels ne souhaitant pas rejoindre la nouvelle organisation ont été reclassés sur les sites. Cette démarche a été facilitée par le fait que Safran est dans une dynamique de croissance de ses activités. Un autre sujet à traiter avec la DRH a été de faire face à l évolution de la fonction de comptable en CSP. Le comptable doit en effet travailler sur de nouveaux outils, que nous lui demandons de maîtriser. Avec les processus de dématérialisation des factures que nous avons mis en place, le comptable reçoit moins de documents papier et de nombreux flux ont par ailleurs disparu. Il se retrouve dans une relation client/fournisseur à l intérieur de la société. Humainement, il s agissait d un véritable défi. Pour mener à bien ce projet, nous avons commencé classiquement avec du benchmark pour analyser ce qui se faisait ailleurs et identifier les bonnes pratiques. Ensuite, les sociétés de conseil nous ont aidés à structurer un CSP. Enfin, nous avons eu un troisième volet plus informatique : le choix des outils de centralisation et de dématérialisation des factures. Jean-David Aurange : Les entreprises sont différemment touchées dans leur besoin d évolution en compétences en fonction de leur secteur d activité, département (commercial et marketing, IT, RH, etc.) et l apparition de nouveaux métiers. Néanmoins, il existe un besoin commun sur la montée en compétences au plan comportemental et relationnel et sur des aspects conduite du changement, communication avec les métiers, fournisseurs de services et partenariats externes. L implication du dirigeant Clotilde Guizani : Pour que ces transformations soient réussies, il faut véritablement qu elles soient envisagées comme des projets d entreprises. Si elles ne sont vues que comme un projet IT, ou un projet marketing, ou un projet de business intelligence, il sera difficile d en démontrer l intérêt pour toute l entreprise. Le dirigeant doit donc incarner l ambition de l entreprise et lui donner une autre dimension. Il faut que le projet soit porté au niveau du Comex. En effet, si l enjeu consiste à transformer les pratiques, il doit y avoir des impacts sur la façon dont l entreprise fonctionne. Le dirigeant devient donc le sponsor numéro 1 du projet. Il incarne l ambition de l entreprise qui cherche de nouveaux leviers de croissance et transforme aussi ses processus internes. Clotilde Guizani est managing director chez Accenture Strategy France au sein de la ligne de service finance et performance d entreprise. Elle dispose de plus de vingt années d expérience professionnelle acquise en position opérationnelle au sein de directions financières de grands groupes industriels français puis en tant que conseil auprès de directeurs financiers des secteurs privé et public. Ses domaines d intervention privilégiés sont la transformation des organisations financières et le développement de la culture de performance. Elle est diplômée d HEC (1992), majeure contrôle de gestion et conseil en organisation et a par ailleurs enseigné pendant sept ans le cours de «Mesure et management de la performance» à HEC. Philippe Delanghe : Il faut également donner du sens au projet pour que les collaborateurs aient une vision positive de ce qui se passe et ne fassent pas que subir la transformation. Gaétan Bodmer : Dans ces projets de transformation, nous allons devoir casser des silos. Une responsabilité qui doit être prise par le top management. Il y a également un enjeu fort de rapprocher les métiers et l IT. Or, cela touche directement à la culture de l entreprise. L implication du dirigeant est donc aussi très importante sur ce sujet. Par ailleurs, il faut impulser une logique de transformation, et accepter de travailler avec des rythmes différents plus agiles et plus rapides tout en s appuyant sur un socle solide et pérenne. Enfin, il convient de mettre en place une véritable stratégie de l innovation, ce qui implique des investissements financiers mais également un changement de culture. Il faut tester de nouveaux produits ou services et accepter que cela puisse être un échec. Philippe Delanghe : La notion de test est très importante. D ailleurs, nous nous engageons dans cette démarche avec nos clients en réalisant des projets pilotes, à savoir des «proofs of concept» (POC). A partir d une partie du vrai problème, nous travaillons dessus avec les métiers voire l IT et allons jusqu à la preuve de la pertinence de la solution par rapport à la problématique client en la construisant avec le client. Cela devient de plus en plus un prérequis indispensable pour la suite. Il faut d ailleurs, pour pouvoir proposer ce type de démarches, disposer d outils de plus en plus simples et rapides à mettre en œuvre. Le rôle du DAF dans les transformations d entreprise Eric Lucas : Le rôle du DAF a beaucoup évolué ces dernières années. Il est encore plus aujourd hui au centre des processus de transformation des organisations. Les projets de transformation sont de véritables projets d entreprise soutenus par des directions générales et portés par des directions métiers et opérationnelles. Son rôle est d être le partenaire de ces différentes directions pour les accompagner dans l analyse du fonctionnement et de la rentabilité de leur département, qu il connaît bien. Il met aussi en place des indica- Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre

10 Eric Lucas, diplômé de l European Business School (spécialisation finances), occupe aujourd hui la fonction de directeur commercial du groupe Econocom. Avant de rejoindre Econocom, il a successivement occupé, au sein du groupe ECS (Société Générale), les postes de : directeur commercial Allemagne, puis Belgique, puis Europe du Nord, et enfin France. Il devient en 2006, directeur délégué pour la France et deux ans plus tard directeur général adjoint (membre du ComEx) France. Depuis 2010 et le rachat d ECS par le groupe Econocom, il a été directeur général des entités location France et enterprise Solutions. Son parcours lui a permis d acquérir une expérience internationale et multi-environnement (métiers, technologies, etc.), qu il a su appliquer au travers de situations business complexes. Il définit et dirige aujourd hui la nouvelle organisation commerciale du groupe en adéquation avec le plan stratégique d Econocom «Mutation 2017». teurs de performances permettant notamment d identifier les différents dysfonctionnements dans l entreprise. La DAF est aujourd hui impliquée dans tous les projets de transformation du groupe où elle a la responsabilité de prioriser les investissements selon les projets, de choisir le modèle le plus flexible et simple à gérer, et de mettre en place les bonnes métriques pour évaluer l impact et le meilleur retour sur investissement pour l entreprise. Clotilde Guizani : Il faut valoriser l importance de ce qui va se passer. Les modèles et la donne économique sont en train de changer. Les projets qui fonctionnent bien sont ceux qui ont été vendus en interne. Or, le DAF a un rôle évident pour expliquer aux métiers, d un point de vue économique et financier, tout ce qui est en train de se passer. Une transformation fonctionne si chacun y trouve son intérêt. Le DAF a donc aussi pour vocation de montrer en quoi cette transformation va apporter quelque chose de manière économique. Cela peut être par exemple en termes de réduction des coûts, en termes de perspectives de développement du chiffre d affaires, etc. Il valorise en termes d acquis ce que chacune des parties prenantes trouvera dans le projet. Catherine Pilidjian : Le DAF a aussi une capacité à être un modèle sur le périmètre des processus sous sa responsabilité. Il dispose en effet d un terrain de jeu sur lequel les évolutions peuvent être assez rapides et multiformes. Il peut donc démontrer sur sa propre fonction comment transformer les modes de travail avec le digital. Christophe Pascaud : La fonction finance a un rôle moteur. Par le déploiement de services partagés, le CSP comptable devient le réceptacle final de tous les flux ; le CSP devient aussi un outil de mesure de la qualité du processus «order-to-cash» ou «procure-to-pay». La fonction finance connaît donc une évolution où elle devient de plus en plus porteuse de la transformation du procure-to-pay. Eric Lucas, directeur commercial, Econocom «Il est indispensable aujourd hui que les entreprises engagent leur transformation digitale. Celles qui ont déjà passé ce cap affichent des taux de croissance de trois à six fois plus importants que les autres. Cette mutation est possible pour toutes les entreprises.» De par la culture financière, notre fonction est habituée à l audit et aux contrôles. Nous sommes également actuellement moteurs sur l harmonisation des processus informatiques. A Safran, nous avons eu une approche que nous avons nommée «socle finance commun». Nous avons organisé des ateliers de travail, afin d identifier les meilleures pratiques comptables applicables dans SAP. Les meilleures pratiques deviennent des normes groupe, qui s imposent lors du déploiement de nouvelles plateformes SAP dans le groupe. Il s agit donc d entrer dans une logique d harmonisation progressive des pratiques et des processus. A terme, le travail des personnels comptables du CSP sera facilité. n Propos recueillis par Anne del Pozo 30 Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre 2014

11 Transformation d entreprise/expertise Transformation d entreprise/expertise EXPERTISE KPMG accompagne les directions générales et les DRH pour réussir leur transformation digitale Les entreprises sont encore peu nombreuses à avoir totalement opéré leur transformation digitale. La complexité, l ampleur et les coûts associés à une telle transformation ainsi que la difficulté à en mesurer le retour sur investissement constituent encore une pierre d achoppement pour les entreprises. L a digitalisation redéfinit les business models, bouleverse les organisations et les systèmes avec l apparition de nouveaux métiers et de nouvelles responsabilités, et nécessite la diffusion d une véritable culture digitale fondée sur l intelligence collaborative, l open innovation et la fin du paradigme des organisations pyramidales. Ces impacts rendent ce projet de transformation d entreprise d autant plus complexe à mener. Sa réussite reste conditionnée par la capacité des entreprises à coordonner leurs initiatives digitales, décloisonner leurs organisations, en alliant vision stratégique, déclinaison opérationnelle et adhésion des collaborateurs. Transformation digitale : une évolution des pratiques et de la culture d entreprise à réussir La transformation digitale est avant tout une transformation humaine et culturelle de l entreprise. «L usage accéléré des technologies conduit à remettre l humain au cœur de la transformation, à donner du sens au Jean-David Aurange, associé, KPMG projet d entreprise et à faire de chaque collaborateur un acteur du changement», explique Jean-David Aurange, associé KPMG. L enjeu consiste à agir sur le capital humain pour en faire un puissant levier de transformation. L objectif majeur de «l entreprise digitale» est d attirer, de retenir et de faire grandir les talents, avec comme prérequis l identification des compétences clés en ligne avec son business model et ses métiers de demain. Un réel accompagnement des équipes au travers d actions de sensibilisation et de formation est également incontournable pour réussir cette révolution numérique et faire évoluer les comportements. Enfin, cela impose aux organisations de promouvoir une culture d entreprise cohérente avec les pratiques digitales, propice plus largement à l innovation collaborative et en phase avec la marque employeur. L approche de la transformation digitale par KPMG Face aux difficultés rencontrées par les entreprises qui se digitalisent, KPMG les assiste à chaque étape de leur transformation. «Si nous analysons les problématiques de nos clients, nous constatons un besoin d assistance tout au long de leur projet, précise Jean- David Aurange. En premier lieu, un accompagnement pour piloter la transformation digitale : quels chantiers engager pour conduire le changement et ancrer une culture digitale? Quelle gouvernance instaurer pour aligner les parties prenantes et coordonner les projets digitaux au sein de l entreprise? Ensuite, une assistance de déploiement de nouvelles technologies qui sont de véritables leviers de performance et de culture collaborative. Enfin, un accompagnement pour planifier les ressources liées au projet digital, pour mesurer les impacts en termes d évolution des métiers et pour ajuster les processus de recrutement, de mobilité et de formation.» Il peut s agir aussi d assister un client pour mettre en place une digital academy et embarquer ses collaborateurs dans son projet d entreprise ou encore déterminer un système de rémunération adapté à l entreprise digitale. A cette fin, KPMG a développé des outils et méthodes dédiés à la conduite de programmes digitaux : méthodes différenciées de mobilisation et de créativité, relais/outils digitaux, supports de communication pragmatiques et innovants, intégration des enjeux de dialogue social, etc. Les équipes KPMG assistent également leurs clients dans la mise en place de technologies au service de leur stratégie de transformation digitale, depuis le déploiement de solutions de gestion du capital humain en cloud au HR analytics en passant par la mise en place d outils de communication et de collaboration innovants (serious games, réseaux sociaux d entreprise, etc.). «Notre apport en expertise est conforté par nos partenariats et nos centres d excellence internationaux KPMG sur les thèmes du HR transformation, du HR technologies & analytics et du workforce planning», ajoute Jean-David Aurange. Le rôle pour la fonction RH dans la transformation digitale Acteur clé de la transformation digitale aux côtés de la direction générale et des directions opérationnelles, la DRH a pour vocation de se mettre au service des métiers dans une logique d accompagnement au changement en déployant les leviers qu elle maîtrise, à savoir la communication, la formation, le dialogue social. Il lui faut également lancer des projets digitaux concernant le développement RH en s inscrivant dans une recherche d efficacité opérationnelle et d amélioration de service pour les salariés : solutions cloud/digitales en termes de recrutement, de mobilité, de gestion de carrière, et outils e-learning/seriousgames/réseaux sociaux d entreprise en termes de formation et de transfert de savoir notamment. Enfin, elle est en première ligne pour impulser et mettre en œuvre la transformation culturelle et managériale de l entreprise avec des dossiers clés à porter. n Jean-David Aurange, Associé, KPMG QUESTIONS À JEAN-DAVID AURANGE est responsable de la practice People & Change de KPMG. Il a débuté sa carrière dans le contrôle de gestion au sein du groupe chargeurs et rejoint KPMG en 1998 en tant qu auditeur sur les grands comptes. Il a ensuite intégré le département transaction services de KPMG où il a mené pendant sept ans de nombreuses missions de fusions-acquisitions pour le compte de fonds d investissement et de grands groupes. Depuis 2007, il s est spécialisé dans la conduite du changement et le conseil RH dans le cadre de grands projets de transformation pour les grands groupes et ETI en France et à l international. La transformation digitale, de quoi parle-t-on? La digitalisation résulte de l usage par les entreprises des technologies telles que le big data, les solutions cloud, le mobile, les réseaux sociaux. Les produits et les services recherchés par les clients se virtualisent, les clients sont connectés en permanence et obligent les entreprises à repenser leur business model et accélérer leur transformation. Une autre notion apparaît : le digital working, car les entreprises voient aussi dans le digital l opportunité de modifier leurs modes de fonctionnement grâce aux nouvelles technologies qui les rendent plus mobiles, agiles et collaboratives. Quels sont les principaux freins à la digitalisation de l entreprise? Les coûts induits apparaissent parfois comme un obstacle à la transformation digitale. Au-delà de l investissement nécessaire en nouveaux équipements, en temps et moyens en R&D, s ajoute la difficulté à mesurer le ROI direct généré. Mais le principal facteur reste la difficulté à faire évoluer la culture d entreprise. En effet, la mutation des entreprises vers le digital révolutionne les métiers et les modes de collaboration. Dans ce contexte, la résistance au changement est souvent forte, l engagement des organisations pour se digitaliser complexe et les intentions pas souvent alignées avec les actions menées. Quels sont les défis à relever pour réussir la transformation digitale de l entreprise? Le principal défi consiste à embarquer l ensemble de ses collaborateurs dans cette révolution digitale. Réussir la digitalisation de l entreprise se mesure donc au niveau de la gestion des talents : attirer et maintenir les hommes compétents, développer les compétences numériques des équipes, repenser les méthodes d apprentissage. Il faut également une communication appropriée ainsi que des relais et des outils digitaux dans l entreprise pour favoriser l appropriation du projet digital. Autres conditions de réussite : l alignement des parties prenantes et la mise en place d une gouvernance spécifique pour gérer un programme digital en obtenant un engagement fort du top management. 36 Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre 2014 Hors série Option Finance n Lundi 8 décembre