Pour une croissance efficace et continue Comment réussir le déploiement de stratégie dans votre entreprise

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1 livre blanc Déploiement de stratégie Pour une croissance efficace et continue Comment réussir le déploiement de stratégie dans votre entreprise Par TBM Strategy Practice C réer un plan stratégique pour votre entreprise revient à collaborer avec un architecte pour établir les plans de la maison de vos rêves. Le déploiement de stratégie est souvent comparé à une entreprise générale qui œuvre pour concrétiser votre vision en définissant des objectifs et en prenant des mesures correctives lorsque le plombier ne se présente pas. Cette analogie présente toutefois un défaut : à chaque maison en construction correspond un ensemble de plans et une entreprise plus ou moins générale, alors que chaque entreprise ne dispose pas forcément d un bon plan stratégique, et encore moins d une procédure structurée de mise en œuvre. «Un grand nombre de sociétés sont soumises à un plan d exploitation annuel prévoyant des niveaux progressifs d amélioration des performances, auquel sont rattachés des systèmes d incitations et de primes. Elles s en tirent bien pendant quelques années. Mais quand les difficultés surviennent, elles vont mettre en cause l économie, ou une modification des variables du marché, et non l incapacité de ce plan à répondre aux perturbations sur le marché.» Kohler ajoute : «les dirigeants visualisent où ils veulent aller, mais ils ne savent pas comment concrétiser cette vision, et ne comprennent pas les changements physiques nécessaires pour que l entreprise y parvienne.» «Vos résultats reflètent parfaitement l organisation de votre entreprise», affirme Mark Kohler, qui travaille sur des initiatives de lean manufacturing et de déploiement de stratégie depuis le début des années Jusque début 2008, Kohler était vice-président de la production chez Snap-on Inc. (Kenosha, Wisconsin). «Si les dirigeants souhaitent obtenir des résultats différents ou les améliorer, ils doivent avoir la volonté de changer l organisation de l entreprise pour y parvenir. Le déploiement de stratégie détermine quels processus doivent être modifiés et lesquels doivent être développés et améliorés pour vous permettre d atteindre vos objectifs.» Kohler divise les activités de gestion en deux catégories, «le travail dans l entreprise» et le «travail sur l entreprise». Le travail dans l entreprise désigne tout ce qui doit être accompli pour atteindre les objectifs hebdomadaires, mensuels et trimestriels. Il s agit d apporter des améliorations progressives et d accomplir toutes les tâches fondamentales dont les managers compétents savent qu elles amélioreront les performances de l entreprise. À l inverse, le travail sur l entreprise consiste à modifier le mode d exploitation de l entreprise et à transférer les compétences clés afin d apporter des améliorations décisives. Le déploiement de stratégie aide les dirigeants à élaborer un plan d action pour travailler sur l entreprise, afin d atteindre leurs objectifs stratégiques, et établit une procédure structurée pour concrétiser ce plan. «Vos résultats reflètent parfaitement l organisation de votre entreprise. Si les dirigeants souhaitent obtenir des résultats différents ou les améliorer, ils doivent avoir la volonté de changer l organisation de l entreprise pour y parvenir.» Définir des objectifs de percée concrets En tant que procédure structurée d exécution d un plan stratégique, le déploiement de stratégie suit le cycle Shewhart plan (planifier), do (faire), check (vérifier), act (agir) (PDCA) nommé d après Walter A. Shewhart et popularisé par W. Edwards Deming. La phase «plan» prévoit le développement d un plan stratégique et des indicateurs clés reflétant les objectifs de percée. La phase «do» correspond à la mise en œuvre du plan, lorsque les dirigeants affectent les ressources et les responsabilités, et mettent sur pied des équipes transversales afin de réaliser des percées opérationnelles ou commerciales. La phase «check» prévoit le suivi des progrès effectués, ainsi que des réunions de bilan mensuelles. Enfin, la phase «act» correspond aux mesures correctives nécessaires pour ne pas s éloigner des objectifs. «Lorsqu une entreprise est hors de contrôle, le premier objectif est de la remettre sur les rails,» explique Mike Heath. Heath a passé 14 ans chez Danaher Corp. Il fut président de Danaher Tool Group Asia et vice-président exécutif de Danaher Tool Group avant de lancer sa propre société de conseil en Spécialisée dans l amélioration des performances des entreprises publiques et privées, cette société a été rachetée par TBM Consulting Group en «Une fois l entreprise sur les rails, vous pouvez vous concentrer sur les différentes étapes d amélioration,» indique Heath.

2 pg.2 Les priorités varient, mais ont tendance à s articuler autour de la croissance bénéficiaire et du flux de trésorerie. Dans une économie en ralentissement, lorsque la plupart des entreprises sont très endettées, le flux de trésorerie devient souvent la première des priorités. Pour de nombreuses équipes dirigeantes, l un des plus grands défis n est pas l objectif en luimême, mais ce que l étape ou l objectif de percée implique concrètement. «Le processus de déploiement de stratégie permet de se rendre compte que la croissance du chiffre d affaires est un sujet trop important pour le confier uniquement à l équipe marketing et commerciale. Il faut également faire appel aux comptables, aux ingénieurs et aux responsables de la planification de la production qui ont des points de vue différents et moins d idées préconçues» «Il n est pas exceptionnel que les sociétés définissent leurs objectifs de vente en fonction de la croissance du marché. C est inacceptable. Il ne s agit en aucun cas d une étape d amélioration, s indigne Heath. Vous voulez doubler le taux du marché ou améliorer le flux de trésorerie en le faisant passer de 80% du résultat d exploitation à 120%. De véritables «stretch goals» néces-sitent que l équipe réévalue et visualise l entreprise sous un autre angle que celui des objectifs budgétaires.» Les objectifs de percée nécessitent que les managers arrêtent d agir comme ils l ont toujours fait, et innovent. Il faut qu ils osent prendre des risques, et c est bien là tout le problème. Reste que les objectifs de percée doivent être réalistes. Un exemple typique est l objectif de percée visionnaire mais réalisable du président américain John F. Kennedy, qui projetait d envoyer un homme sur la lune et de le ramener sain et sauf sur Terre, ce qui a été fait à la fin des années 60. «Une percée n est pas une activité comme les autres, elle nécessite une réaffectation des ressources, confirme Anand Sharma, PDG et co-fondateur de TBM.. Si vous êtes capable d élaborer immédiatement un plan pour atteindre un objectif, il ne s agit certainement pas d un objectif de percée.» Voici un cas example d une entreprise en activité depuis 60 ans. Chaque année, le montant des produits défectueux et des réclamations de garantie s établissait entre 1 et 2 millions de dollars. Les managers avaient fait quelques tentatives isolées pour remédier au problème, mais tout le monde estimait que cela faisait partie du cours normal des affaires. L un des projets de déploiement stratégique de l entreprise visait une réduction de ces coûts à zéro. En se concentrant sur cet objectif et en consacrant certaines ressources à ce problème, l équipe transversale a découvert que la plupart des réclamations étaient liées à des défaillances internes. En l espace de quelques mois, elle a élaboré un plan d attaque et a réalisé des progrès significatifs en éliminant ce type de coûts. «Lorsqu elles se concentrent sur leurs objectifs stratégiques, la plupart des entreprises tentent de travailler sur un trop grand nombre d initiatives à la fois,» souligne Sharma. Cela entraîne une dilution des ressources et détourne l attention de la direction. Le processus de «désélection» est un élément critique de la phase de planification initiale du déploiement de stratégie. Durant cette phase, l équipe dirigeante élimine rigoureusement tous les objectifs secondaires et tous les projets susceptibles de détourner l attention des quelques objectifs vitaux. Chaque projet doit être passé au peigne fin pour déterminer s il est compatible avec les objectifs de déploiement de stratégie. S il n est pas compatible et qu il n est pas impératif, ou qu il n est pas imposé par le Conseil d administration, il doit être éliminé pour libérer des ressources. Le succès est rarement au rendez-vous pour les entreprises qui accumulent les projets de déploiement de stratégie alors que d autres sont déjà en cours. La libération des ressources est critique car la réalisation de deux ou trois objectifs de percée nécessite généralement que les équipes passent outre le cloisonnement existant entre les différents départements. La plupart des entreprises ne savent pas travailler de manière transversale. Pour lutter contre cette tendance, les plans d action issus du processus de déploiement de stratégie devraient être entièrement passés en revue par les responsables des finances, de l ingénierie, des ressources humaines et de l informatique. En exprimant à voix haute leurs préoccupations et leurs problèmes, ils vont mettre en lumière l impact éventuel sur chaque département ainsi que sur l entreprise elle-même. Plus l équipe va passer du temps à débattre, plus elle va entrer dans les détails, et plus les chances de succès seront grandes. «Le processus de déploiement de stratégie permet de se rendre compte que la croissance du chiffre d affaires est un sujet trop important pour le confier uniquement à l équipe marketing et commerciale. Il faut également faire appel aux comptables, aux ingénieurs et aux responsables de la planifica-

3 DÉPLOIEMENT DE STRATÉGIE PHASE III DÉPLOIEMENT DE STRATÉGIE PHASE II DÉPLOIEMENT DE STRATÉGIE PHASE I STRATÉGIE, VISION et ENGAGEMENT (s ils ne sont pas déjà clairement définis.) pg.3 tion de la production. Pour pouvoir entrevoir toutes les possibilités, vous devez impliquer des personnes ayant des points de vue différents et moins d idées préconçues,» ajoute Sharma. Zoom sur les problèmes cruciaux : instaurer le déploiement de stratégie La stratégie de l entreprise constitue le point de départ du processus de déploiement. Voici le calendrier typique d une entreprise qui lance tout juste son déploiement : 1. Créer un cadre commun Passer en revue la qualité, la livraison, le service et la valeur tels qu ils sont perçus par le client. L équipe de direction doit analyser les performances actuelles de l entreprise en se concentrant sur les indicateurs opérationnels et financiers clés. Ces débats permettent de comprendre les points forts et les faiblesses des concurrents, les défis en termes de ressources humaines, les capacités de la chaîne d approvisionnement, et l impact potentiel de l évolution du marché. 2. Facteurs clés : forces, faiblesses, opportunités et menaces («Focused SWOT») commencer à identifier les quelques problèmes cruciaux que l entreprise doit maintenant traiter. Une méthode consiste à demander aux membres de l équipe de direction de se mettre dans la peau du président de l entreprise et de dresser la liste de leurs trois premières priorités. 3. Mettre en œuvre l alignement directionnel Aligner la vision de l entreprise sur les conclusions de l analyse SWOT. Déterminer la direction optimale à prendre en fonction des technologies et produits actuels, des marchés et des circuits de vente. La création d une matrice directionnelle peut révéler les produits et technologies que l entreprise pourrait mettre au point, les marchés sur lesquels elle pourrait s introduire et les circuits qu elle pourrait explorer. 4. Esquisser le plan stratégique L équipe de planification élabore un plan stratégique sur trois ans sur la base de l analyse SWOT et de la matrice directionnelle afin de fixer des objectifs concrets en termes de qualité/satisfaction client, productivité/réduction des coûts, livraison/réactivité, et morale/sécurité. Pour chaque entité commerciale, l équipe identifie des objectifs mesurables qui contribueront à atteindre les objectifs globaux. 5. Créer la matrice de déploiement de stratégie Les objectifs définis dans le plan stratégique doivent être transformés en objectifs spécifiques de croissance et d amélioration opérationnelle. La matrice X présente ces objectifs, les projets associés, l impact financier potentiel, et les personnes responsables, le tout sur une seule page. 6. Choisir les quelques points essentiels et désélectionner sans pitié Sélectionner les quelques initiatives de percée qui auront un impact majeur sur la réussite de l entreprise. Les initiatives de percée, qui vont bien au-delà des améliorations progressives, ont la capacité de générer une évolution progressive en termes de ventes, de part de marché ou de revenus. Les projets qui ne sont pas alignés sur les objectifs de l entreprise doivent être éliminés. 7. Suivi des performances Comme son nom l indique, le déploiement de stratégie vise à s assurer que chaque initiative est sur les rails et que des mesures soient prises pour atteindre les objectifs de l entreprise. Des réunions mensuelles de l équipe et des rapports mensuels de progression passent en revue les principaux objectifs et élaborent des contre-mesures pour parer à tout échec. Des contrôles visuels et des tableaux de performances permettent à chacun de suivre les progrès de l entreprise et de chaque équipe. Source : The Antidote: How to Transform Your Business for the Extreme Challenges of the 21 st Century, Anand Sharma et Gary Hourselt (Managing Times Press, 2006).

4 pg.4 Sortir la stratégie des sentiers battus La plupart des dirigeants d entreprise ont déjà été impliqués d une façon ou d une autre dans un processus de planification stratégique. Il en résulte souvent un document ou un rapport qui trône sur les étagères de chaque bureau jusqu à l arrivée du cycle de planification suivant, où les managers le ressortent alors pour voir ce qui a été accompli. «La gestion quotidienne prend toujours le pas sur la stratégie», explique Sheri Nemeth. En tant que directrice de Danaher Business System, Nemeth a dirigé une équipe de consultants internes dédiée à l intégration rapide des nouvelles acquisitions de Danaher (Washington D.C.). Elle a également travaillé dans l unité Controls, Medical Systems and Motors de General Electric, où elle a mis en œuvre les outils lean et Six Sigma pour améliorer le respect des délais de livraison, réduire les délais de fabrication et augmenter le taux de rotation des stocks. «Dans n importe quelle entreprise disposant de ressources limitées, ce qui est presque systématiquement le cas, les collaborateurs sont monopolisés par leurs activités quotidiennes,» ajoute-t-elle. Le déploiement de stratégie tente de remédier à ce problème en associant les chiffres mensuels à des mesures à plus long terme liées aux objectifs stratégiques. Les PDG apprécient cette démarche car elle permet à chacun de comprendre de quelle manière les ressources doivent être utilisées, et définit les responsabilités par le biais de plans d action. Les managers apprécient le déploiement de stratégie car c est une méthode moins gourmande en temps et plus économique pour déterminer l action de l entreprise et la justifier. Le déploiement de stratégie peut débuter par une réunion de planification ou une série de réunions. (Voir encadré, «Zoom sur les problèmes cruciaux : instaurer le déploiement de stratégie»). Mais il entre rapidement dans les mœurs lorsque les managers commencent à se réunir tous les mois pour passer en revue leurs progrès (ou l absence de progrès) par rapport à leurs plans d actions et leurs objectifs de performance. «Réunir toute l équipe de direction dans une seule pièce au même moment, parvenir à un consensus sur les thèmes qui vont être abordés et ceux qui vont être laissés de côté est une composante importante du processus de déploiement de stratégie, indique Nemeth. Chacun a sa propre perception de ce qu il est censé faire pour mettre en œuvre le plan stratégique.» Au cours d une session typique de déploiement de stratégie, on remplit la matrice X pour l exercice à venir. La matrice est un récapitulatif du plan de déploiement de stratégie, qui intègre notamment les objectifs de percée, les priorités d amélioration annuelles (AIP= Annual Improvement Priorities), les unités de mesures qui seront utilisées pour évaluer les AIP, et l équipe affectée à chaque AIP, le tout sur une seule page. L intérêt de la matrice X réside dans se simplicité et son élégance. Après avoir établi les objectifs de percée et les étapes d amélioration, les dirigeants de l entreprise commencent à comprendre de quelle manière ils peuvent contribuer directement à la croissance du chiffre d affaires, outre la gestion des aspects opérationnels et financiers de l entreprise. «Même les dirigeants des grandes entreprises dotées d un service marketing élaboré n ont généralement pas l impression de pouvoir agir sur le chiffre d affaires,» indique Sharma. Matrice X de déploiement de stratégie La matrice X de déploiement de stratégie constitue le point de jonction des quatre secteurs et établit une connexion visuelle entre les objectifs de percée de 3 à 5 ans, les objectifs annuels, les priorités d amélioration et les mesures de la performance. «L aspect le plus intéressant du déploiement de stratégie est qu après deux ou trois ans, les dirigeants prennent de plus en plus conscience qu ils exercent un certain contrôle sur la croissance, et on commence à voir surgir des idées très créatives pour atteindre les objectifs et coiffer les concurrents au poteau,» ajoute-t-il. Pour commencer, il faut qu un dirigeant trace les grandes lignes et clame haut et fort que les affaires telles qu elles étaient menées auparavant, c est de l histoire ancienne. Il faut

5 pg.5 que ce dirigeant soit convaincu que lorsque les managers commenceront à travailler sur les objectifs de percée et à s y consacrer vraiment, ils commenceront à entrevoir toute une palette de possibilités. «Dans toute entreprise ayant réussi son déploiement de stratégie, on trouve une équipe dirigeante enthousiaste à l idée de mener une véritable révolution à l opposé de tout ce qui a été fait auparavant,» explique Sharma. Cela exige plus qu un engagement financier pour le processus de déploiement de stratégie. Les cadres dirigeants doivent s impliquer et avoir une connaissance suffisante du processus de manière à pouvoir l enseigner, selon Heath. «Dans l esprit du déploiement de stratégie, soit on gagne en équipe, soit on perd en équipe. Quand la direction s investit, lorsque nous passons en revue les données, que nous répercutons les objectifs jusqu au point d impact et que nous élaborons les plans d actions, les idées fusent. C est vraiment stimulant.» Les cadres dirigeants doivent s impliquer directement dans le processus de désélection, affecter les ressources lorsque cela s avère nécessaire et participer aux réunions mensuelles. Outre le fait d avoir des attentes ambitieuses, les dirigeants doivent entretenir une culture non punitive, où l échec est admis tant qu un véritable effort a été fait. Sur la base de l expérience de Kohler, il peut se passer plusieurs années avant qu une entreprise développe une telle culture et arrête de distribuer les sanctions lorsque les objectifs ne sont pas atteints. N importe quel changement culturel prend du temps. La capacité à répondre aux changements et à prendre des contre-mesures, l un des facteurs de réussite clé du processus de déploiement de stratégie, implique souvent un changement culturel. Peu d entreprises sont suffisamment disciplinées pour s en tenir à leurs priorités stratégiques, trouver ce qui ne va pas lorsque les événements ne se déroulent pas conformément au plan, et changer de cap. «Chez Snap-on, une fois que nous avons intégré les plans d action, les équipes ont tenté d aborder les contre-mesures en revoyant le plan à la baisse, ou en essayant d accroître leurs activités, se rappelle Kohler. Mais si les activités que vous entreprenez aujourd hui ne sont pas efficaces, en quoi le fait de les accroître améliorera-t-il leur efficacité?» Dans la continuité d un processus structuré de résolution des problèmes, les managers ont commencé à établir des comptes rendus formels décrivant les problèmes et les mesures qu ils allaient prendre pour améliorer les performances. «C est l un des aspects les plus puissants du déploiement de stratégie, car c est là qu on apprend vraiment, indique Kohler. L équipe examine ce qui n a pas fonctionné, si c est le plan qui était mauvais, les hypothèses, ou si un paramètre qu elle n avait pas envisagé ou pris en compte est venu tout bouleverser. En identifiant et en lançant des contre-mesures, vous améliorez à la fois les compétences des individus et les performances de l entreprise.» La communication est un autre aspect important sur lequel repose la réussite ou l échec d une initiative de déploiement de stratégie. Les dirigeants doivent être capables de donner des arguments irréfutables en faveur des objectifs de percée. Chacun, jusqu aux ouvriers de l usine, doit comprendre ce que ces objectifs impliquent. En présentant à l ensemble de la maind œuvre ainsi qu au Conseil d administration les actions qu ils vont entreprendre, les cadres dirigeants engagent leur responsabilité. «On ne peut pas se contenter de dire, nous allons augmenter le chiffre d affaires de 50 pour cent cette année! Rah, rah, rah! précise Sharma. Mais plutôt, nous allons augmenter le chiffre d affaires de 50 pour cent cette année et nous avons mis sur pied une équipe transversale pour tenter des expériences jamais tentées auparavant. Si nous parvenons à atteindre cet objectif, nous allons créer beaucoup d opportunités pour notre entreprise et nos collaborateurs. Nous allons améliorer la participation.» Une discipline de fer À terme, les objectifs stratégiques vont être répercutés jusqu au niveau de l usine, le déploiement de stratégie fournissant un cadre strict pour se rapprocher des objectifs annuels et des objectifs de percée. Au jour le jour, cela prend la forme de matrices X, de plans d action et de tableaux de bord de suivi des performances. Les managers mettent du temps à comprendre ces documents et le fonctionnement du processus. Certains nouveaux logiciels de gestion du déploiement de stratégie peuvent accélérer l apprentissage et éliminer une grande partie des délais administratifs sans valeur ajoutée souvent associés aux premières initiatives de déploiement. Les équipes de projet n ont plus vraiment à se soucier de la mécanique du processus et peuvent se concentrer sur les contre-mesures. «Vous devez maintenir une cohésion autour du processus de déploiement de stratégie et organiser des réunions au moins une fois par mois sans faute pour passer en revue les plans d action individuels et les progrès accomplis en direction des objectifs de percée, indique Nemeth. Les entreprises doivent

6 pg.6 utiliser des outils technologiques et de communication pour surmonter la distance géographique et inciter les collaborateurs qui ont d autres priorités à participer aux sessions.» Cette discipline doit s accompagner d une volonté commune de réussir. «S il y a trop de conflits dans les emplois du temps, ce qui a tendance à être davantage le cas dans les grandes structures le déploiement de stratégie ne fonctionne pas,» précise Sharma. En outre, étant donné que les objectifs stratégiques prennent plus de temps, l entreprise ne peut pas perdre de vue ses principes fondamentaux, maintenant un équilibre entre travail dans l entreprise et travail sur l entreprise. Si les délais de livraison, la qualité ou les coûts sont disproportionnés, les meilleurs objectifs de percée stratégique du monde ne vous mèneront à rien. «Alors que vous construisez des bases solides autour des principes fondamentaux, votre culture commence à produire un effet légèrement différent. Elle commence à privilégier l action. Personne ne veut perdre. Personne ne veut manquer ses objectifs, conclut Kohler. Je crois qu il existe un grand potentiel inexploité. Se contenter d un processus de planification à long terme ou d un processus de planification stratégique, de débats et d un consensus autour de la direction de l entreprise ne vous mènera nulle part. La plupart des entreprises ne savent pas déployer leur stratégie et aligner leurs ressources. Lorsqu elles savent le faire, les résultats se reflètent immédiatement dans le cours des actions et les chiffres de la croissance.» TBM Consulting Group a lancé D ploy Strategy, une solution en ligne qui aide les entreprises à mettre en œuvre efficacement, accélérer et pérenniser le déploiement de stratégie. Pour en savoir plus, visitez Tableau de bord déploiement de stratégie Le logiciel peut alléger la charge administrative souvent associée au déploiement de stratégie et donner aux dirigeants de l entreprise un aperçu des responsables de projet, des plans d actions et de l état des contre-mesures.

7 pg.7 Les bonnes pratiques du déploiement de stratégie Il n y a pas de secret : pour que le déploiement de stratégie fonctionne, il faut se montrer suffisamment motivé et discipliné pour le mettre en œuvre. Cela nécessite un processus structuré et la volonté de responsabiliser les collaborateurs. Le déploiement de stratégie peut s appliquer à n importe quelle organisation, qu il s agisse d un fabricant, d une société d assurance ou d un hôpital. Vous ne pouvez pas travailler sur une stratégie avant de maîtriser les principes fondamentaux. Si l entreprise utilise des tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards), des indicateurs clés de performance (KPI) ou des tableaux de bord de performances (performance dashboards), les dirigeants doivent avoir une bonne compréhension du rythme quotidien, hebdomadaire et mensuel de l entreprise. Les objectifs de percée doivent aller au-delà des prévisions budgétaires, et ne pas être communiqués à l extérieur de la société. Les équipes doivent être capables de prendre des risques et pouvoir échouer sans être sanctionnées par les investisseurs si elles n atteignent pas les objectifs. Ne vous fixez pas trop d objectifs de percée à la fois. Les entreprises qui rencontrent le plus de succès avec le déploiement de stratégie se montrent raisonnables. Elles limitent à deux ou trois le nombre d initiatives de percée stratégiques à gérer sur une année donnée. Les projets qui vont à l encontre de ces objectifs doivent être abandonnés. La direction doit comprendre les «objectifs supérieurs» (stretch goals) et promouvoir la discipline. Certaines équipes de direction sont plus aptes à définir et articuler des objectifs de percée qui ne sont pas complètement irréalistes. De même, certaines autres sont plus aptes à instaurer une discipline et à rallier les collaborateurs autour du processus et des objectifs. La mécanique du déploiement de stratégie est simple. Il est beaucoup plus difficile de le mettre en œuvre efficacement. Le travail «dans l entreprise» inclut toutes les activités et mesures en cours au sein de l entreprise. Il existe une somme considérable de connaissances et d expertise. En mettant en place des mesures fondamentales de suivi de ce qui se passe dans l entreprise, l équipe de direction peut commencer à travailler «sur l entreprise». Cela implique de changer le mode de fonctionnement de l entreprise, ses processus et ses systèmes. Il s agit d une approche qui apporte un regard extérieur afin de déterminer ce qui doit être fait pour changer l orientation de l entreprise. Classer les initiatives d amélioration par ordre de priorité en fonction de l impact qu elles auront sur les rapports financiers de l entreprise. La réduction des temps de changement de série ou l amélioration de la qualité auront beau être spectaculaires, des initiatives lean trop nombreuses entraînent des améliorations progressives du processus sans rapport avec les objectifs stratégiques de l entreprise. Le déploiement tactique de la stratégie joue un rôle, mais il ne s agit pas de l application la plus puissante de cette méthodologie. Le processus de déploiement de stratégie est un cadre structuré qui permet aux entreprises d accomplir ce qu elles n ont pas été capables de faire. Certaines le trouvent utile pour classer par ordre de priorité les projets relatifs à la diminution des taux de rebuts, l amélioration de la qualité, l augmentation du taux de rotation des stocks et la diminution des coûts. De nombreuses entreprises commencent à utiliser le déploiement de stratégie pour des projets tactiques, puis passent à des objectifs plus stratégiques. Ne répercutez pas les objectifs trop bas dans la hiérarchie la première année. Maintenez les objectifs et projets initiaux aux deux premiers niveaux. Il est déjà suffisamment difficile de mettre en œuvre la discipline et les procédures nécessaires à un déploiement efficace de la politique à ces niveaux. Veillez à maîtriser la mécanique du déploiement de stratégie avant de le répercuter au niveau de l usine. Les contre-mesures constituent l une des principales «révolutions» liées au déploiement de stratégie. Standardisez les mécanismes de reporting par le biais d outils d automatisation ou de modèles, de manière que les réunions de bilan mettent davantage l accent sur ce qui peut être fait pour se remettre sur les rails et atteindre les objectifs plus rapidement et non sur ce qui s est passé. L activité transversale contribue à atteindre les objectifs de percée. Les entreprises ont beau savoir communiquer au sein des départements, elles ne savent pas fonctionner de manière transversale. La direction doit fournir les outils et établir des incitations financières qui encourageront une coopération transversale. Promouvoir une technologie facilitant le travail collectif. Un logiciel de déploiement de stratégie peut alléger la charge administrative et permettre aux managers de se concentrer sur les problèmes et les solutions. La vidéo conférence peut garantir la présence de tous les membres de l équipe aux réunions mensuelles lorsqu ils sont en déplacement ou qu ils travaillent sur des sites différents. Sources : Mike Heath, Directeur, Sheri Nemeth, Directrice, Mark Kohler, Global Client Manager et Anand Sharma, PDG de TBM Consulting Group.

8 pg.8 Pour plus d information sur le déploiement de stratégie Plan for Success through Policy Deployment, Managing Times, juillet/août 07 (www.tbmcg.com/news/newsletter.php). The Antidote: How to Transform Your Business for the Extreme Challenges of the 21st Century, Anand Sharma and Gary Hourselt, Managing Times Press (2006) Strategic Deployment: How To Think Like Toyota, IndustryWeek, novembre A Philosophical Approach to High Performance, interview de Larry Culp, PDG de Danaher Corp., Outlook Journal, janvier Strategic Planning with the Hoshin Process, Quality Digest, mai Mike Heath, Directeur au sein de TBM Consulting Group, a passé 11 ans chez Square D avant de rejoindre la société Danaher Corporation. Pendant cette période, il a beaucoup travaillé au Japon dans des entreprises mettant en œuvre le système de production de Toyota, avant d appliquer les outils et les processus à de nombreuses filiales de Danaher. Heath est finalement devenu président de Danaher Tool Group Asia et vice-président exécutif de Danaher Tool Group. Au bout de 14 ans il a quitté Danaher pour lancer Catalyst Business Systems, une société de conseil axée sur l amélioration rapide des performances au sein des entreprises publiques et privées. TBM Consulting Group a racheté la société en Mark H. Kohler, Global Client Manager, a plus de 28 ans d expérience dans la gestion des opérations et du lean manufacturing Il a passé sa carrière à transformer les opérations de fabrication, et notamment à développer et mettre en œuvre le déploiement de stratégie chez TRW Automotive, Rexnord Industries et plus récemment chez Snap-On Tools. Kohler est «six sigma black belt», leader certifié, et technicien Lean certifié. Lorsqu elle était directrice de Danher Business System, Sheri Nemeth, directrice au sein de TBM Consulting Group, a dirigé une équipe de consultants externes chargée de mettre en œuvre le Danaher Business System afin d intégrer rapidement les nouvelles acquisitions et générer un retour rapide sur investissement. Avant cela, Nemeth a occupé plusieurs postes opérationnels chez GE Controls, Medical Systems and Motors, appliquant à la fois les principes lean et Six Sigma pour améliorer la livraison, réduire les délais de fabrication et accélérer la rotation des stocks. En 2001, elle a fondé Catalyst Business Systems avec Mike Heath. Anand Sharma, PDG et cofondateur de TBM Consulting Group est un expert de renomée mondiale et spécialiste des techniques de Lean ainsi bien que du déploiement de stratégie depuis plus de 20 ans. Anand est l auteur de l ouvrage intitulé «The Perfect Engine: How to Win in the New Demand Economy by Building to Order With Fewer Resources» (Free Press, 2001) et de l ouvrage The Antidote How to transform Your Business for the Extreme Challenges fo the 21 st Century. Il tient également une rubrique mensuelle dans le magazine Manufacturing Today Europe, où il commente les tendances économiques et industrielles du moment. Il a été qualifié de héros de l'industrie manufacturière américaine en 2001 par le magazine Fortune.

9 pg.9 À propos de TBM Consulting Group Établi à Durham, en Caroline du Nord, TBM Consulting Group, Inc. est le premier fournisseur de services de conseil et de formation LeanSigma en Amérique du Nord et du Sud, en Europe, en Asie et en Australie. La société a pour mission d aider les industriels et les entreprises de services à acquérir un avantage concurrentiel afin de générer une croissance rapide du chiffre d affaires et des revenus. TBM assure la direction stratégique et guide la transformation culturelle et organisationnelle. L institut TBM LeanSigma propose un large éventail d ateliers interactifs, de formations en ligne, de conférences utilisateurs et de solution de formation sur mesure afin de donner aux entreprises les outils nécessaires pour lancer leurs propres initiatives lean. L approche LeanSigma de TBM Consulting Group intègre les principes lean de responsabilité et l objectif qualité de Six Sigma. Plus d informations sur TBM Consulting Group et l Institut TBM LeanSigma sur le site TBM Strategy Practice aide les équipes de direction à mettre rapidement au point des solutions stratégiques concrètes et à atteindre pleinement leur potentiel lean. Nous éliminons tous les éléments inutiles des processus de planification stratégique habituels pour aider les clients à créer une stratégie proactive qui génère des idées solides, la structure nécessaire à leur réalisation et un véritable impact, en moitié moins de temps LeanSigma, TBM et le logo de TBM sont des marques déposées de TBM Consulting Group, Inc. TBM Consulting Group France 21, Avenue Georges Pompidou F Lyon Cedex

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