FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET SOCIALES

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1 FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET SOCIALES HAUTES ETUDES COMMERCIALES Management des Connaissances et Processus d'innovation S. BOUTELITANE

2 Management des connaissances et processus d innovation Salima Boutelitane UNI MAIL Dépt. HEC Bd du Pont-d Arve Genève 4 SUISSE Tél. : salima.boutelitane@hec.unige.ch André Boder 10A, chemin Pasteur SUISSE andre.boder@bluewin.ch (Pour toute correspondance s adresser à Salima BOUTELITANE) Ce document a été soumis à l ATSG 1

3 Management des connaissances et processus d innovation Malgré une littérature abondante sur les déterminants de l'innovation, il n existe pas encore de consensus concernant les facteurs qui expliquent l'innovation liée à la gestion des connaissances. Les études pionnières sur l'innovation ont implicitement supposé que l'innovation est provoquée par les événements internes ou externes aux organisations. Pour ce travail nous avons décidé de nous focaliser uniquement sur l influence des éléments internes à l organisation. En effet, notre objectif est d améliorer le processus d innovation grâce à des compétences intra-organisationnelles. Cet article se base sur la littérature de gestion, et plus précisément sur l innovation et la gestion des connaissances avec pour ambition d explorer la question de l amélioration du processus d innovation grâce au domaine de la gestion des connaissances. Nous analysons d abord le rôle de la connaissance explicite et de la connaissance tacite dans le processus d innovation. Ensuite, nous verrons comment la connaissance tacite pourrait être vue comme source d innovation et enfin quel serait l impact de la création de la connaissance dans le processus d innovation. Mots clés : Processus d innovation, gestion de connaissances, connaissance tacite, création de connaissances. 2

4 1. INTRODUCTION L'apparition d une économie basée sur la connaissance et la vitesse croissante des progrès technologiques ont eu comme conséquence la réduction de la durée de vie de la connaissance. Ces changements ont impliqué des modifications profondes pour la croissance, l'adaptabilité, le soutien et la survie des organisations. Ainsi, les organisations qui cherchaient jusqu alors le succès à travers la productivité et la flexibilité, c est aujourd'hui par le biais de l'innovation qu'elles veulent se différencier de la concurrence. La capacité à mener des projets innovants est devenue un critère majeur de compétitivité (Bienaymé, 1994). Selon Sveiby (1997), "la nouvelle richesse de l'organisation" deviendra davantage matérialisée par des immobilisations incorporelles plutôt que des valeurs matérielles, traditionnellement évaluées par le bilan. Ces modifications de comportements organisationnels ont pour effet d inciter ces dernières à être plus créatrices et ainsi plus puissantes. Celles-ci se doivent de mettre en œuvre les conditions nécessaires pour améliorer leurs processus d innovation afin de rester compétitives sur leurs marchés en proposant rapidement des produits novateurs. Ainsi, Hatchuel et Le Masson (2003, P.5) affirment-ils que «chaque produit nouveau peut être temporairement en monopole mais il est rapidement attaqué». Dans une même perspective, Cormican et O Sullivan (2003, P.1), expliquent que «la concurrence globale, les technologies émergentes, et le besoin toujours croissant de créer des produit plus performants dans des délais plus courts sont autant de forces de contribution conduisant les organisations à adopter de nouvelles approches innovatrices pour l'innovation de produits». L'innovation est donc un enjeu de taille pour les organisations, une arme concurrentielle. D après une information presse du 7/09/2004 sur le site d Osram, «pas moins de 40% du chiffre d affaires est réalisé avec des produits innovants» 1. Ceci nous permet d affirmer que l importance de l innovation pour la compétitivité des organisations n est plus à expliquer ou à démontrer (Chen Guan et al., 2004 ; Solleiro et Castaňon, 2004). L organisation se doit alors d optimiser l utilisation de ses ressources au profit de l innovation. Certains auteurs soulignent l importance de la gestion des connaissances pour la performances des organisations et notamment en terme d innovation (Nonaka, 1994 ; Leonard and Sensiper, 1998 ; Mc Adam, 2000 ; Probst et al., 2002 ; Cavulsgil et al., 2003 ; Chanal, 2004). D autres auteurs (Senge, 1990 ; 1 3

5 Leonard-Barton 1992) suggèrent que la connaissance, l'expertise et la capacité de l'individu à apprendre sont aujourd hui au cœur des compétences nécessaires pour la survie des organisations. Selon Little et Ruggles (1997 P.6), «la recombinaison de la connaissance est l essence de la création d idées, et l interaction interpersonnelle est une composante clé dans la recombinaison de la connaissance». Ainsi, depuis quelques années certaines études sur l innovation tendent plus ou moins vers la même conclusion, à savoir, l innovation commence par la construction d un nouveau genre de connaissances (Demerest, 1997). Partant de ce constat, nous émettons l hypothèse que les organisations qui veulent se démarquer de la concurrence doivent avoir un flux permanent d idées nouvelles menant à de nouveaux procédés ou encore à de nouveaux produits ou services. Selon Guédon, Ott, Lagarigue, (2001 P.19), «les dirigeants considèrent que les réponses aux questions se trouvent un peu partout dans les entreprises et qu il suffit d en organiser l accès». Nous soulevons alors les questions suivantes : - Quelle est le lien entre la gestion des connaissances et le processus d innovation? - Quel est l impact de la gestion des connaissances sur le processus d innovation? Cet article se base sur la littérature existante, celle de la gestion des connaissances d une part et de l innovation d autre part, avec pour objectif de combler les lacunes quant à la compréhension des liens existant entre la gestion des connaissances et le processus d innovation. Nous supposons que si les acteurs qui opèrent dans les tâches d innovation organisationnelle maîtrisent mieux l impact des facteurs influençant le processus d innovation, alors ces derniers seront en mesure d améliorer leurs processus d innovations organisationnelles. Dans une première partie nous définissons le concept de gestion des connaissances avec ses différentes dimensions. Nous verrons que la gestion des connaissances ne se contente plus seulement d archiver les historiques et les données afin que ces derniers ne se perdent lors du départ des collaborateurs de l organisation. En effet, la «nouvelle gestion des connaissances» vise à combiner les connaissances détenues par les individus afin de créer et d appliquer de nouvelles connaissances avec pour objectif d améliorer le 4

6 processus d innovation (Harkema et Browaeys, 2003). Ensuite nous verrons quels sont les liens existant entre connaissances tacites, création de connaissances et les impacts de celles-ci sur le processus d innovation. 2. LA GESTION DES CONNAISSANCES La recherche fait état d une quantité importante de documents sur le domaine de la gestion des connaissances pour les organisations. Cependant une négligence persiste sur l étude du processus complexe dans lequel la création de connaissance est réalisée. Ainsi, cet article cherche à clarifier le lien qui existe entre la gestion des connaissances et le processus d innovation. 2.1 Quelques définitions Avant d aborder la partie proprement liée à la gestion des connaissances, il convient de donner une brève explication des termes employés. En effet, dans la littérature nous rencontrons une quantité de définitions sur le sujet et la cognition a multiplié les termes employés pour exprimer le mot «connaissance». Ainsi, tenons-nous à expliquer pourquoi nous employons le terme «connaissance» plutôt que «savoir», qui sont les deux termes les plus rencontrés dans la littérature. Connaissance : «la connaissance est un savoir incarné dans une personne physique. Autrement dit quelque chose qui est su par quelqu un est une connaissance pour ce quelqu un. La connaissance renvoie toujours à un possesseur humain à même de mettre en œuvre, elle est à la base des compétences de tout individu». (Tanguy, 2000 p. 22). Savoir : «Le savoir est quelque chose qui est su par un individu, une structure ou un collectif, voire une machine. Le savoir peut s oublier, il peut aussi se stocker dans une mémoire humaine ou non humaine» (Tanguy, 2000 P. 22) La connaissance constitue la base de tout individu, aussi pour cette recherche nous emploierons le terme «connaissance» car il est à notre sens plus approprié à notre 5

7 contexte de travail. En effet, alors que le terme «savoir» peut renvoyer à des outils informatiques tels que les ordinateurs, le terme «connaissance» renvoi quant à lui à l être humain. Dans cette perspective et en conséquence, l une des hypothèses que nous cherchons à expliquer est que l individu, qui est à la base de toute innovation, se réfère à ses expériences passées, à ses connaissances acquises (qui constituent son référentiel). En échangeant avec d autres individus de son organisation, l individu va créer de nouvelles connaissances qui pourront alors aboutir à une innovation par la concrétisation de cette dernière. 2.2 Les dimensions de la gestion des connaissances Dans cette section, nous cherchons à expliquer le rôle de la gestion des connaissances et l influence de ses dimensions sur le processus d innovation. Ainsi, les différents auteurs (Mc Adam, 2000 ; Scarbrough, 2002 ; Hall et Andriani, 2003) affirment-ils qu en concentrant les investissements et les efforts sur la gestion des connaissances nous pourrons ainsi améliorer le processus d innovation. Dans la nouvelle conception de la gestion des connaissances, cette dernière et les tâches d'innovation convergent dans un même corps de pratique. C'est le cas de 3M qui est considérée comme l organisation la plus innovatrice au monde grâce à son système efficace de gestion des connaissances (Brand, 1998). En effet, cette organisation a mis en œuvre un système de gestion des connaissances permettant à ses employés de travailler collaborativement afin de proposer des solutions pratiques et innovatrices. Dans le point suivant, nous définissons les dimensions de la gestion des connaissances, à savoir la connaissance explicite et la connaissance tacite ainsi que leur rôle dans le processus d innovation La connaissance explicite Selon la définition de Hall et Andriani (2003), la connaissance explicite est la connaissance ayant été capturée dans un code ou une langue qui facilite la 6

8 communication. La connaissance explicite implique le savoir-faire transmissible en langue formelle et systématique, elle exige une expérience directe de la connaissance. Elle peut être formellement articulée ou codée, plus facilement transférée ou partagée, objective et accessible. Cependant, d après Scarbrough et al. (2000, P.14), «la gestion des connaissances qui se concentre sur la création de structures de réseaux pour transférer la connaissance sera sévèrement limité en termes de contribution à l'innovation» 2. Ce qui suppose que, si une organisation veut améliorer sa performance en terme d innovation, celle-ci se doit de privilégier les connaissances tacites qui sont difficilement transférables à travers les réseaux. C'est pourquoi, nous nous intéresserons à la connaissance tacite, avec pour objectif de montrer en quoi la connaissance tacite peut être vue comme source d'innovation La connaissance tacite Selon la définition de Polanyi (1962) les connaissances tacites sont des connaissances non-verbalisables, intuitives et non-articulables. Conformément aux auteurs ci-après Nonaka et Takeuchi (1994) Polanyi (1962, 1966), la connaissance tacite est acquise par une expérience de collaboration et reste difficile à articuler, à formaliser et à communiquer. Elle ne peut être communiquée directement d une manière codifiée. Cette dernière concerne une expérience directe qui n'est pas codifiable par l'intermédiaire d objets façonnés. Ainsi Leonard et Sensiper (1998) expliquent les connaissances tacites comme étant cachées, intangibles, subjectives et spontanées. Elles découlent en effet, de nos propres expériences et proviennent tout droit de notre inconscient ou de notre subconscient. Ayant défini les dimensions de la gestion des connaissances, nous allons montrer en quoi la connaissance tacite peut être perçue comme source d innovation et en quoi la création de connaissances peut améliorer le processus d innovation. 2 Traduction: «Knowledge management that focuses on creating network structures to transfer knowledge will be severely limited in terms of the contribution to innovation». 7

9 3. CONNAISSANCE TACITE, CREATION DE CONNAISSANCE ET PROCESSUS D INNOVATION Dans cette partie, nous soulignons la relation qui existe entre le processus d innovation et la connaissance tacite en expliquant en quoi la connaissance tacite peut être vue comme source à l innovation dans un premier point. Ensuite, dans un deuxième point nous montrons quoi la création de connaissances peut améliorer le processus d innovation. 3.1 La connaissance tacite comme source d'innovation Campbell (1960) montre qu il existe une corrélation entre les connaissances tacites / explicites et le processus d innovation. «Créer de nouvelles conceptions dominantes avec succès dépend significativement de la découverte de nouvelle connaissance tacite, et puis de la transformer en forme explicite de sorte que l équipe d innovation puisse la discuter, la définir et l appliquer dans son travail» 3 Miller et Morris, (1999 P.330). Cependant, Leonard et Sensiper (1998 P.125) notent qu «il est plus facile de stimuler, combiner et communiquer la dimension explicite de la connaissance que tacite, il existe de nombreuses situations dans lesquelles la connaissance tacite peut ou ne sera pas complètement convertible en connaissance explicite» 4. En effet, d après ces auteurs la connaissance tacite joue un rôle plus important dans le processus d innovation que la connaissance explicite (Grant and Spender, 1996 ; Hall, 1993). Or, le plus difficile réside dans les tâches de repérage, de préservation, de valorisation ou encore d actualisation de ces connaissances tacites. Nous retiendrons de ces définitions que la connaissance tacite peut jouer un rôle d effet de levier pour les organisations donnant une priorité particulière à l innovation. De part le caractère difficile à imiter, copier ou redessiner cette connaissance tacite, il est certain que cette dernière procure un avantage concurrentiel. Nous soulignons ici l importance de 3 Traduction: Success at creating new dominant designs depends to a significant degree on discovering new tacit knowledge and then transforming it into an explicit form so that an innovation team can discuss it, define it and apply it in their work. 4 Traduction: It is much easier to stimulate, combine, and communicate the explicit dimensions of knowledge than tacit, there are numerous situations in which tacit knowledge cannot or will not be wholly converted into explicit. 8

10 l implication des individus. Ces derniers restent au cœur de la connaissance tacite. En effet, l interaction va permettre l échange et la création de connaissances nouvelles. Ce qui peut mener à l amélioration du processus d'innovation, produit La création de connaissances pour l amélioration du processus d innovation Peter Drucker (1996) note que la gestion des connaissances est au cœur de la manière dont la connaissance existante peut être mieux appliquée pour produire de nouvelles connaissances. En d'autres mots, la production de nouvelles connaissances dépend de la connaissance détenue par l individu, le groupe ou l'organisation. Ceci nous mène à supposer que la clé d un processus d'innovation réussit se situe dans la mobilisation et la conversion de la connaissance tacite. Aussi, Villavicencio (2000 P.72) affirme t-il que «l innovation résulte de l action créatrice des acteurs en milieu organisé, c'est-à-dire qu il s agit de la mise en œuvre collective des connaissances et compétences des acteurs permettant d améliorer ou de créer des nouveaux produits et procédés de fabrication». Selon Hemlin (1999), il existe deux dimensions de création de la connaissance. Premièrement, l'approche ontologique qui suppose qu'une organisation ne peut pas créer de connaissances sans individus. Cela suppose que l'organisation soutient les individus créateurs ou fournit des contextes favorisant la création et l application de nouvelles connaissances afin d'améliorer le processus d innovation. Deuxièmement, l'approche épistémologique qui inclue la connaissance tacite et explicite. Selon la théorie de la conversion de la connaissance de Nonaka (1995), la connaissance tacite et explicite interactive entre les individus et l'échange de l'un et de l'autre améliorent les activités créatrices des êtres humains. Ainsi, selon le processus dit de la marguerite d Ermine (2001), le processus de création de connaissances est un processus endogène et collectif qui est à la base de l évolution des connaissances. Ce qui revient à dire que la notion de création de connaissances passe par le partage, l interaction sociale et le travail de groupe entre les différents collaborateurs au sein de l organisation. 9

11 Selon Martinet (2003 P. 44), «les stratégies d innovation sont assimilables à des processus de création de connaissances organisationnelles. La réussite de ces processus dépend du niveau d échange entre les connaissances explicites et tacites que détiennent les individus, et du développement des spirales d amplification, comme le suggère le modèle SECI (Socialisation, Externalisation, Combinaison, Intériorisation) proposé par Nonaka et Takeuchi (1995, 2000)». Modèle qui est illustré par le schéma suivant : 10

12 Socialisation : du tacite vers le tacite Il s agit du processus de transmission des connaissances tacites (modèles techniques ou compétences techniques). Cette transmission se fait par des échanges verbaux mais également par la pratique. Ainsi, Nonaka et Takeuchi soulignent que la clé de la réussite pour acquérir une connaissance tacite n est autre que l expérience. Externalisation : du tacite vers l explicite Il s agit du processus qui permet le passage des connaissances tacites vers les connaissances explicites, sous diverses formes (hypothèses, modèles ou encore concepts). L externalisation est très souvent liée au concept de dialogue, d échange et d interaction avec d autres individus. Internalisation : de l explicite vers le tacite Il s agit du processus de conversion de connaissances explicites en connaissances tacites. Cette conversion est un processus d apprentissage par la pratique et utilisant divers supports tels les documents, les manuels, les procédures Combinaison : de l explicite à l explicite Il s agit du processus de création de connaissances explicites à partir de la réorganisation de connaissances explicites grâce aux différentes formes (de connaissances explicites) existantes. Ainsi, dans cette perspective et toujours d après Martinet (2003 P. 44), «c est dans l action et plus spécifiquement dans la conception de nouveautés, que se combinent nécessairement les savoirs possédés par les individus et l invention de nouvelles façons de les utiliser». En d autres termes les individus se basent sur les connaissances possédées pour proposer des solutions, cette notion est également valable pour la résolution de problèmes. Ainsi, si nous regardons le processus d innovation comme un système de résolution de problème organisationnel (essais / erreurs), nous supposons que plus les individus possèdent de connaissances et plus ces derniers seront à même de les résoudre. Le schéma ci-après reprend les articulations entre les connaissances explicites et tacites, la création de connaissances et le processus d innovation pour donner une vision plus claire de ce que nous venons d exprimer dans la section précédente. 11

13 3 2 Processus d innovation Création de connaissances Connaissances explicites 1 Connaissances tacites Figure 1 : Processus d innovation et management des connaissances Ainsi, nous identifions trois articulations entre les connaissances tacites / explicites, la création de connaissances et le processus d innovation : 1. Les connaissances nouvelles sont créées par la conversion des connaissances tacites à explicites et vis versa dans le processus de partage de connaissances. 2. les connaissances tacites sont cruciales dans le processus d innovation en ce sens qu il s agit de connaissances difficilement imitables. La transmission de ces connaissances prend généralement du temps, requiert une proximité physique et le développement de relations de confiance entre les individus (Hall et Andriani, 2003). 3. La création de connaissances est l essence même de l amélioration du processus d innovation en ce sens que l amélioration du processus d innovation repose sur l interaction et la création d idées basées sur des connaissances organisationnelles. En effet, nous supposons que l interaction entre les individus et la conversion entre les connaissances tacites et explicites crée des connaissances nouvelles. Cette création de connaissances est décrite par Nonaka (1994, 1995, 2000) comme un inpout responsable de l amélioration du processus d innovation au sein de l organisation. 12

14 4. DISCUSSION ET CONCLUSION Le rôle de l'individu est primordial dans le concept de la création de la connaissance et de la diffusion de nouvelles connaissances que nous supposons être à la base de l amélioration du processus d'innovation. L'être humain se doit d exploiter ses expériences passées afin de trouver des solutions aux problèmes actuels. Ainsi, nous partons du constat que la résolution de problèmes ou le concept de création d idées est avant toute chose une combinaison de connaissances qui se base sur les expériences et les connaissances acquises. Cette combinaison de connaissances vise à améliorer le processus d innovation par la création et l application de nouvelles connaissances qui aboutiront par leurs concrétisations à la création d un nouveau produit, un nouveau concept etc. Compte tenu de l environnement dans lequel les organisations agissent, l innovation est devenue un critère clé de pérennité, un enjeu stratégique. L innovation joue un rôle indéniable sur la compétitivité, parfois même sur la survie de l entreprise. Au-delà de l innovation, c est le rythme de l innovation qui se révèle stratégique. En effet, les organisations se doivent d innover de façon constante et régulière afin de maintenir cet esprit d initiative et de création d idées. Aussi, nous constatons que pour innover les membres de l organisation se doivent de s affranchir entre autres des conditions suivantes : En premier lieu, ils doivent être en harmonie avec leur environnement de travail. Ensuite, il faut instaurer une culture qui cherche à promouvoir l innovation organisationnelle. Cette dernière passe également par une culture basée sur la reconnaissance de chaque et entre chaque employé de l organisation. En effet, ces individus qui sont au cœur du processus d innovation doivent se sentir en harmonie dans leur environnement de travail avant de donner le meilleur d eux-mêmes. L'examen de la littérature nous a montré qu'il existe un lien clair entre la gestion de connaissances et le processus d'innovation. Dans cette même perspective Villavicencio (2000, P.80) explique que «les savoirs tacites intéressent de plus en plus de chercheurs dans la mesure où ils soutiennent une partie de l activité créatrice et novatrices des firmes». Mais ces chercheurs n expliquent pas les variables à mettrent en œuvre qui pourraient améliorer le processus d innovation organisationnel. Aussi il serait intéressant de ne pas se limiter au domaine de la gestion des connaissances et ses dimensions mais 13

15 aussi aux variables en relation avec la gestion des connaissances pouvant influencer le processus d innovation, à savoir, le rôle de la communication ou encore l interaction sociale organisationnelle. Ces domaines peuvent venir en aide aux organisations dans l amélioration de leur processus d innovation à ainsi être plus performantes. Il faut se rendre à l évidence que la connaissance doit être considérée comme un «actif du bilan», qu il ne s agit plus tellement de détenir et de protéger mais qu il faut engager dans des processus de collaboration collectifs et organisationnels. Pour optimiser le processus collaboratif idéalement il faudrait instaurer et promouvoir une culture basée sur le partage et la collaboration organisationnelle. Les individus devraient comprendre qu ils ne sont pas en rivalité avec leurs collègues de travail mais en compétition avec les concurrents qui agissent sur le même secteur d activité. La rivalité ne devrait pas se situer au sein mais à l extérieur de l organisation. Les individus qui composent l organisation oeuvrent pour une même cause la survie et l accroissement de cette dernière. Ainsi, Favier et al., (1998), donnent l exemple du brainstorming pour illustrer les tâches de créativité et de génération d idées qui passent par un travail de groupe. En effet, le cas du brainstorming montre la force des individus lorsque ces derniers sont réunis pour œuvrer sur un thème. Dans les perspectives de recherche de ce document, il est important de pouvoir identifier les facteurs en relation avec la gestion des connaissances ayant une influence sur le processus d innovation. Une fois les facteurs identifiés, il sera intéressant de quantifier le degré d influence de chaque facteur afin de mesurer la contribution de chacun d entre eux. En effet, bien qu il existe une vaste bibliographie sur les domaines qui influencent le processus d innovation, aucun texte à ce jour ne permet de mesurer le degré d influence des facteurs identifiés sur le processus d innovation. De plus, bien que le lien entre la gestion des connaissances et le processus d innovation commence à se faire connaître par les chercheurs en science de gestion, il n existe pas non plus de catégorisation des facteurs qui influencent le processus d innovation. De ce fait, nous trouvons une littérature aussi vaste que variée sur ce sujet. Certains auteurs traitent de l influence des technologies de l information et la communication (Quintas 1997 ; 2000, Swan et al.,; 2000), de la culture (Martin et Terblanche ; 2003) ou encore de la créativité (Carrier ; 1996) sur le processus d innovation. Aussi, dans la continuité de ce texte, il semblerait important d établir un cadre conceptuel des facteurs autour de la gestion des connaissances et influençant le processus d innovation. 14

16 BIBLIOGRAPHIE Bienaymé, H. (1984), L économie des innovations technologiques, Que sais je. Presses Universitaires de France, 128 pages. Brand, A. (1998), Knowledge management and innovation at 3M, Journal of Knowledge Management, Vol. 2 n 1, pp Campbell, D.T. (1960), Blind variation and selective retention in creative thought as in other knowledge processes, Psychological Review, Vol. 67, page Carrier, C. et Garand, D.J. (1996), Le concept d innovation : débat et ambiguïtés, 5 ème conférence Internationale de Management Stratégique, Lille. Cavusgil, S.T., Calantone, R.J., Zhao, Y. (2003), Tacit knowledge transfer and firm innovation capability, The Journal of Business and Industrial Marketing, Vol.18 n 1, pp Chanal, V. (2004), Les enjeux de l innovation gestion des connaissances et management de l innovation, Croissance et innovation Cahiers français n 323, pp Chen Guan, J., Richard C.M., Chiu Kam, M. Ning Ma.(2004), A study of the relationship between competitiveness and technological innovation capability based on the DEA models, School of Management of Beijing. Cormican, K. et O Sullivan, D. (2003), A collaborative knowledge Management tool for product innovation, Computer Integrated Manufacturing Research Unit, Ireland. Demerest, M. (1997), Understanding Knowledge Management, Long range planning, Vol. 30 n 3, pp

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